房地產企業(yè)成本控制精細化管理的研究

隨著國內經濟的不斷發(fā)展以及城鎮(zhèn)化建設步伐的加快，我國房地產行業(yè)也迎來了極大的發(fā)展機遇，但是最近幾年國家政府有關部門出臺了一系列宏觀調控政策，使得房地產行業(yè)的發(fā)展面臨著諸多新問題，尤其是當前土地成本費用不斷增加、人工成本費用持續(xù)上漲、潛在客戶群體觀望心態(tài)越來越嚴重等等因素，都使得原本銷售價格不增反降的情況下，企業(yè)所得到的利潤越來越少。對于房地產企業(yè)來講，如何在保障產品質量、品質的同時獲得更多利潤，就要從成本方面進行考量，加強成本精細化管控，從內部各階段加強管控，提高企業(yè)競爭實力，促進房地產企業(yè)更好地經營發(fā)展。一、房地產企業(yè)在實現成本精細化管理過程中存在的問題（一）前期決策階段第一前期決策階段精細化成本管理的時效性問題一方面體現在前置管理不夠量化，并沒有提前對前置成本進行管控，對于邊界風險也缺乏控制，對各部門工作任務和職責劃分并不精細，導致實際決策過程中經常會出現信息不對稱、拖拉、成果錯位等問題，這些都會使房地產企業(yè)拿到地后增加投資建設成本，從而影響項目凈利潤，也間接影響了決策時效性。另一方面體現在標準成本建設不夠精細化、量化。拿到地后理論上應該制定合理的成本建設方案，在制定方案時需要考慮當地實際經濟情況、區(qū)位收費標準等各種因素，但是整個過程涉及時間較長，決策階段的時效性根本無法保障[1]。第二成本管理的透明化問題，因為很多企業(yè)并沒有實現全面的信息化共享，所以很多環(huán)節(jié)透明度較差、管理機制不夠健全、各部門分析數據結果的共享性、關聯性較差，會增加部分環(huán)節(jié)經營管理風險。（二）方案設計階段第一成本管理的多方案選擇問題，可能會存在著方案路徑選擇不合理、方案必選缺乏引導、缺乏追蹤管控、缺乏方案選擇工具等問題。第二成本管理的限額建設問題，房地產企業(yè)如何進行成本限額和有效評估對企業(yè)整體的成本精細化管理都有著重要影響。該環(huán)節(jié)問題主要體現在全成本管理理念較缺乏、限額管理要素缺乏等方面。（三）招投標階段第一資源引入不匹配。在進行項目建設過程中，從理論角度講，需要通過公平公正的招投標方式選擇合適的設計、監(jiān)管、建設、采購等單位，但是實際上招標過程中會存在著很多“人情世故”，并沒有真正做到公平，至此也會在招投標環(huán)節(jié)給房地產企業(yè)成本管理工作留下一定的隱患，導致引入資源與現狀并不匹配。第二科學合理清標工作一般任務緊急、時間少，傳統(tǒng)處理方式是采用線下表格匯總方式，新型處理方式是借助信息化系統(tǒng)實現線上清標。無論是線上線下存在的問題有實際工程量統(tǒng)計、報價、計算等都可能存在錯誤，可能是人為計算誤差，可能是系統(tǒng)誤差，這些問題會使得企業(yè)無法獲得真實的投標單位報價，也無法做出合適選擇。第三報價不平衡，在招投標階段的工作量匯總是理論值嗎，實際上經常會因為各種因素發(fā)生變化，而建設方也會迫于建設周期壓力，無奈接受施工方的項目變更、調整等要求，使得最終報價不平衡。建設方需要通過追加投資預算進行成本管理，但是其管理力度嚴重被削弱。（四）建造階段第一三邊工程問題，三邊是指變審圖、變設計、變建設，理論講是要設計后審圖再建設，但是實際上因為項目開發(fā)的節(jié)奏較快，很多項目都會運用三邊方式，該模式下雖然會提高建設周期、加快進度，但是同樣會給項目建設帶來成本管理風險隱患。第二經濟資料問題，一方面資料信息不對稱現象嚴重，測算誤差嚴重，進而會存在項目成本目標嚴重超支的情況。另一方面及時性不足，實際施工過程中，工程項目負責人、成本管理人員、方案設計人員并不能實現高效的配合，因此會導致項目建設過程中經濟資料無法按照預期完成，后續(xù)工程結算效率也會受到影響[2]。第三無效成本問題，在建設項目過程中花費成本在一些環(huán)節(jié)，但是并沒有得到客戶更多的認可，造成了資源的浪費和無效成本的增加。（五）銷售階段第一精細化管理的過度承諾問題，在房地產項目銷售階段，部分業(yè)務員會過分夸大項目優(yōu)點遠超實際，最終項目交付后，會產生一系列售后風險，對項目品牌效應也會造成負面影響。第二提高工程價值方面的問題，房地產項目在實際預售過程中可能會受到市場局勢波動、宏觀調控政策、競爭對手變化等各種因素干預，所以為了刺激銷售，效應在原有項目配置上增加額外的工程來提高產品整體價值。這種方式是銷售溢價模式，如果存在成本追加或被動改變情況，那么該模式實質上是減少了項目空間利潤值。（六）竣工階段第一成本索賠是竣工階段經常存在的問題，可能會因為建設方、施工方之間溝通交流不暢，部分環(huán)節(jié)沒有達成一致協議，就會出現施工方拒交的情況，然后向建設方進行索賠。主要有三種類別，被動（市場價格變動、政府管控、過程爭議等）、半被動（消除內因、加強內控等）、履約索賠（材料供應、運營計劃變更、方案調整等）。第二反索賠問題，一般情況下房地產企業(yè)作為建設方處于劣勢地位，反索賠水平比較弱，其本質原因是房地產企業(yè)人員并沒有形成良好的反索賠意識，對待問題的視角存在主觀性錯誤[3]。（七）后評價階段第一成本清算、結算問題，工程項目結束需要經過一審和二審結算后才能定案。對于只需要進行一次評審的合同有檢測類、監(jiān)管類、地勘類、咨詢類、人防類、測繪類；需要進行兩次評審的合同有包工包料、工程類。實際上工程項目結束施工方并沒有按照預期提供完善的資料，后續(xù)審核階段也會因為施工方不配合出現各種清算阻礙。第二精細化成本管理經驗數據總結問題，很多企業(yè)并沒有對已經結束的工程項目結果數據信息進行匯總，也沒有意識到總結經驗、改善現有管理模式等的優(yōu)點。二、房地產企業(yè)實現成本管理精細化對策（一）前期決策階段第一時效性對策。房地產企業(yè)要深入了解并制定合理的前置管理制度體系、標準流程；還要制定標準的成本管理建設方案，深入挖掘數據信息背后的關聯，拿地后進行準確測算，提高測算速率和準確率，為前期決策階段實現高效的成本管理提供一定的保障。第二透明化對策，制定完善的成本管理制度體系，加強成本管理信息化軟件系統(tǒng)建設，實現數字化、透明化的決策。（二）方案設計階段第一多方案選擇可以把營銷作為準確定位，以此為起點進行多方案比較，經過市場調研、決策層等共同商議后決定最佳的方案。還要開發(fā)方案選擇工具，必要情況下需要其他工具進行輔助，如節(jié)能減排工具、基礎設施組合工具、業(yè)態(tài)方案組合工具等。第二建設精細化成本管理限額對策，一方面要強化全成本限額，重視量和價的組合；另一方面要設置可行的全成本限額要素，比如總平、建筑規(guī)劃、地下室、地質勘探、建筑面積、門窗、結構方案、裝飾工程、電氣工程、園林設計等。（三）招投標階段第一針對引入不匹配資源的問題可以設置嚴謹的招投標管理制度，讓更多優(yōu)質資源能夠被光明正大發(fā)現應用。新時代背景下可以通過微博、微信、廣告代言、期刊等多種途徑公開招標需求，吸引更多優(yōu)質資源參與。第二合理清標問題需要從三方面加強管控。核對工程量清單，避免遺漏；避免計算過程中存在人為差錯；制定固定的、標準的報價流程。第三報價不平衡的成本管理對策。企業(yè)要與招標方保持密切聯系，對每個細節(jié)準確理解簽訂合同；約定的報價都要反復確定并記錄在合同中；適當提高投標保證金的擔保力度；對工程量進行準確清算；設置合適的競標底價[4]。（四）建造階段第一建造階段三邊工程對策，在確定三邊無法避免的情況下，還要在可控范圍內進行適當改進，加大對過程的管理審核力度，減少各環(huán)節(jié)風險。對于重要環(huán)節(jié)的風險點，可以采用樣板先行的方式，也可以減少后期反復拆除、重建等的情況發(fā)生。第二經濟資料成本管理對策主要針對施工方不愿意主動上報相關資料進行處理，可以采用一月一清的措施，加強施工方上報資料的主觀積極性，也保證了短時間內資料上報的正確性、時效性。第三無效成本的對策需要規(guī)范實際項目建設環(huán)節(jié)，避免各環(huán)節(jié)產生不必要的成本費用，涉及的部門眾多，有投資部、項目研發(fā)部、項目設計部、成本管理部、工程管理部、營銷部、招投標部、預算管理部等。（五）銷售階段第一過度承諾問題對策。首先選擇合適的營銷人員，要秉承著“選好、任用、培訓、留任”的基本原則選擇合適的營銷人員，盡可能減少品牌溢價造成的損失。其次營銷項目過程中，需要建立一套固定的、標準的營銷說辭，以此為標準進行項目產品推銷，避免出現過度營銷，客戶投訴率增加的問題出現。第二實現工程價值精細化成本管理對策。首先對項目核心競爭力要進行精準分析，從多層次調研客戶需求，鎖定目標客戶。其次把“工程價值”轉變?yōu)椤吧罨涞毓ぞ摺保侠斫鉀Q溢價評估方面的問題，確保項目收益不會受影響[5]。（六）竣工階段第一索賠對策可從五個角度應對。一是遵循合同內容履約；二是加強授權管理，實現分級授權處理審核制度；三是秉承時效性，避免在規(guī)定時間內無法完成協議內容造成更大損失；四是以事實為依據，實現精準測算；五是加強風險管控，減少顯性風險的發(fā)生，有效進行風險規(guī)避。第二反索賠對策，房地產企業(yè)成本管理人員可以化被動為主動。首先，提高主動性，相關人員需要具備一定的前置管控、協作、運營、發(fā)現問題、解決問題等能力，定期進行風險性環(huán)節(jié)排查，減少主動性履約的發(fā)生次數。其次，要重視人員的培養(yǎng)，對現有人員進行培訓，同時從外部高薪引入優(yōu)秀行業(yè)人才，做好企業(yè)成本管理相關工作。（七）后評價階段第一對于精細化成本管理的清算、結算對策。一是實行項目事前、事中、事后總價包干管理模式，從理論角度講，項目總價包干詳細內容要納入簽署合同內容中，如果實際項目建設過程中并沒有嚴格依據合同內容履約，則可以采取停止付款的方式應對，有效避免了建設方單方面著急、施工方拖延的局面。二是加強對一審和二審的管控，擴大其覆蓋模式，避免在施工過程中，三方事務所和施工方相互勾結謀取利益，保障審核的公開透明、準確。三是可以適當延長清算考核周期，設置項目激勵措施。第二對于精細化成本管理經驗數據總結的對策。首先要貫徹全過程成本管理思想，讓相關人員樹立正確的成本管理意識。其次提高數據利用率方面的對策有：加強線上、線下的成本管理，實現數據信息的共享，讓各環(huán)節(jié)、各職能部門人員能夠及時地獲取相應數據信息，并對表面數據進行深入總結、分析，做出正確決策，提升其數據的有效使用率[6]。三、結束語綜上所述，在當前時代背景下，房地產企業(yè)實際經營發(fā)展過程中，會受到各種內部、外部等因素的影響，而成本方面的問題最為重要。企業(yè)加強成本精細化管理能夠把各環(huán)節(jié)成本