管理學(xué)原理（初級）（自考）課件 白璦崢 第5章 組織

管理學(xué)原理（初級）-05-組織01掌握組織的含義、分類、特征及目標(biāo)；學(xué)習(xí)目標(biāo)02掌握組織設(shè)計的任務(wù)、原則，以及部門設(shè)計、層級設(shè)計及職權(quán)設(shè)計的內(nèi)容，熟悉組織結(jié)構(gòu)的類型及其優(yōu)缺點；03掌握人員配備的概念、特點、過程及原則，了解招聘、甄選、培訓(xùn)和績效考核的主要內(nèi)容；04掌握組織變革的動因、方式、內(nèi)容及過程，了解克服組織變革阻力的方法。名人名言變革不僅無所不在，而且還持續(xù)不斷，這已成了常態(tài)?！湾X皮建立組織結(jié)構(gòu)的目的就是要建立起一種能使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標(biāo)而在一起最佳地工作、履行職責(zé)的正式體制?！_德·孔茨第五章組織組織概述132組織設(shè)計人員配備4組織變革第五章

組織組織概述第一節(jié)作為靜態(tài)的組織是指為實現(xiàn)一定目的而建立起來的人與單位的有序結(jié)構(gòu)，使人能在這種結(jié)構(gòu)里進(jìn)行有效的協(xié)同工作。管理者在組織中開展組織工作的結(jié)果就形成了一種體現(xiàn)分工和協(xié)作關(guān)系、權(quán)力和責(zé)任的框架，這種框架通常稱作組織結(jié)構(gòu)，有時也簡稱組織。作為動態(tài)的組織是指把分散的人或事物進(jìn)行安排，使之具有整體性、連續(xù)性和比例性，形成一個協(xié)調(diào)系統(tǒng)。這是管理者所開展的組織行為、組織活動過程，即組織工作。組織工作是一個組合和配置的過程。一、組織的含義組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同的目標(biāo)而組成的有機(jī)整體。從管理學(xué)的角度看，組織有以下兩種含義：二、組織分類組織規(guī)模組織性質(zhì)組織目標(biāo)組織的特性有意建立or自發(fā)形成組織的形態(tài)小型組織中型組織大型組織政治組織經(jīng)濟(jì)組織文化組織群眾組織宗教組織營利性組織非營利性組織公共組織機(jī)械組織有機(jī)組織正式組織非正式組織實體組織虛擬組織三、組織的特征具有明確的目標(biāo)沒有目標(biāo)就不是組織，而僅是一個人群。目標(biāo)是組織的愿望，只有確立了目標(biāo)后組織才能確定方向，才能有號召力和吸引力去組建一支隊伍。擁有資源這種資源主要包括人、財、物、信息和時間等。其中人是組織最大的資源，是組織創(chuàng)造力的源泉。擁有資源是組織運行和發(fā)展所必需的，同時，組織通過管理活動的配置整合，能夠促進(jìn)資源增值，為組織及其成員帶來利益。具有一定的權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)人們在職、責(zé)、權(quán)等方面的劃分與互相聯(lián)系，從而形成一定的結(jié)構(gòu)體系，這個結(jié)構(gòu)體系可簡稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)四、組織的目標(biāo)組織的存在是為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)。綜合而言，組織的目標(biāo)主要有1

實現(xiàn)組織的效率與效益

組織活動把個體力量集合在一起，完成個體力量簡單相加所不能完成的任務(wù)，形成組織的放大力量，從而取得“產(chǎn)出”大于“投入”的“正確地做事”的效率，及“做正確事”的效益。3

使組織持續(xù)發(fā)展

組織工作不是一勞永逸的，需要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的發(fā)展變化不斷進(jìn)行調(diào)整、變革和重組，以實現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。某一時期合適的組織結(jié)構(gòu)，也可能經(jīng)過一段時期后將不再適應(yīng)組織的發(fā)展，必須用一種新的、適合的組織結(jié)構(gòu)來取代舊的組織結(jié)構(gòu)。組織工作的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)面向未來，關(guān)注組織的持續(xù)發(fā)展。2

積聚組織成員的士氣

合理的組織過程和組織結(jié)構(gòu)，可以使人們各司其職，人盡其才，上下級關(guān)系融洽，平級之間相互配合，員工士氣高昂，身心愉悅，積極性高漲，形成良好的工作氛圍。第五章

組織組織設(shè)計第二節(jié)一、組織設(shè)計的任務(wù)及原則組織設(shè)計的含義根據(jù)組織目標(biāo)對組織的結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行的籌劃和考慮。組織設(shè)計是組織工作的重要內(nèi)容。組織設(shè)計的任務(wù)組織結(jié)構(gòu)圖它一般以樹形圖的形式展示組織內(nèi)的機(jī)構(gòu)構(gòu)成及主要職權(quán)關(guān)系。繪圖時常以“方框”來表示職位或部門。而上下方框間相連的“直線”則體現(xiàn)這兩個職位或部門之間的隸屬和權(quán)力關(guān)系職務(wù)說明書它一般是以文字形式規(guī)定某一職位的工作內(nèi)容、職責(zé)與職權(quán)，該職務(wù)在組織中與其他職務(wù)之間的關(guān)系，該職務(wù)擔(dān)任者所必須具備的任職條件等。組織設(shè)計的任務(wù)是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，橫向設(shè)計部門，縱向設(shè)計層次，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。1目標(biāo)統(tǒng)一原則目標(biāo)統(tǒng)一是指一方面層次的設(shè)置和組織結(jié)構(gòu)的建立要以實現(xiàn)組織目標(biāo)為導(dǎo)航；另一方面是指各層次都要以組織總目標(biāo)為目標(biāo)，把各自的目標(biāo)置于總目標(biāo)的統(tǒng)一之下。2專業(yè)化分工的原則專業(yè)化分工就是要把組織活動的特點和參與組織活動的員工的特點結(jié)合起來，把每個員工安排在適當(dāng)?shù)念I(lǐng)域中積累知識、發(fā)展技能，從而不斷提高工作效率。3統(tǒng)一指揮原則它是指組織的各級機(jī)構(gòu)及個人必須服從唯一上級的命令和指揮,只有這樣才能保證政令統(tǒng)一，行動一致。4責(zé)權(quán)對等原則責(zé)權(quán)對等原則要求組織中的各層次、各崗位的責(zé)任和權(quán)力相一致，在權(quán)力范圍內(nèi)對所承擔(dān)的任務(wù)負(fù)完全責(zé)任。5有效管理幅度原則由于一個人的知識、經(jīng)驗、時間、能力、精力等是有限的，一個管理者直接有效領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)也是有限的，既不能太小，也不能太大。6集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則組織要根據(jù)實際需要決定集權(quán)與分權(quán)的程度。集權(quán)與分權(quán)是一個連續(xù)統(tǒng)一體的兩極，沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。7穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則組織結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定性與適應(yīng)性之間取得平衡，從而保證組織的正常運行。8精簡高效原則即所設(shè)機(jī)構(gòu)及整個組織結(jié)構(gòu)都必須與其所承擔(dān)的任務(wù)和規(guī)模相適應(yīng)，使組織確實發(fā)揮它的效能，既不人浮于事，又不無人管事。要做到機(jī)構(gòu)簡單，人員精干，有利于提高組織效率。組織設(shè)計的原則專欄5-1今天一上班，A公司楊總經(jīng)理就平息了一起“火情”。張平是一車間熱處理組組長，也是公司的技術(shù)骨干，一向工作積極性挺高，但今天一上班就氣呼呼地來到總經(jīng)理辦公室遞上了一份辭呈。經(jīng)過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是由于頭一天車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設(shè)備展銷會，而未能完成公司張副總交辦的一批活，因而受到了張副總的批評。經(jīng)過楊總說服后，張平解開了疙瘩，收回了辭呈。一個人必須服從唯一上級的命令和指揮,只有這樣才能保證行動一致。否則，下級面對多個上級，就會造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，令出多門，導(dǎo)致下級無所適從。啟

示二、部門設(shè)計部門設(shè)計是根據(jù)專業(yè)化原則把性質(zhì)類似或有密切關(guān)系的活動劃分在同一部門內(nèi)，以提高工作效率?！安块T”在不同的組織中有不同的稱呼。企業(yè)組織稱分公司、部門、車間、班組等；軍隊稱軍、

師、團(tuán)、營、連、排、班等；政府單位稱部、廳、局、處、科等。部門劃分的方法有很多，一般主要依據(jù)以下標(biāo)準(zhǔn)形成部門。職

能

產(chǎn)

品地

區(qū)顧

客流

程（一）按職能劃分部門缺點（1）協(xié)調(diào)困難（2）各部門易產(chǎn)生本位主義（3）適應(yīng)性差（4）不利于培養(yǎng)綜合管理者優(yōu)點（1）可以有效地利用資源（2）符合專業(yè)化原則（3）有利于員工職業(yè)生涯發(fā)展按職能劃分部門是最普遍采用的一種部門劃分方法。它是根據(jù)管理的不同作用或功能進(jìn)行的部門劃分，在一個職能部門里執(zhí)行一個特定的工作。按照職能劃分部門，在穩(wěn)定的技術(shù)和環(huán)境下比較有效。（二）按產(chǎn)品劃分部門缺點（1）可能造成機(jī)構(gòu)重疊（2）部門的本位主義（3）需更多具有全面管理能力的人。優(yōu)點（1）有利于深入研究各業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的特點（2）有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)（3）便于對績效的測評（4）有利于綜合管理者的培養(yǎng)按產(chǎn)品劃分部門是根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的不同產(chǎn)品或產(chǎn)品系列進(jìn)行的部門劃分，適合于多元化經(jīng)營的大型企業(yè)。按產(chǎn)品劃分部門適合于環(huán)境多變的情況。（三）按地區(qū)劃分部門缺點（1）可能造成某些活動的重復(fù)、機(jī)構(gòu)重疊（2）本位主義（3）總部協(xié)調(diào)困難（4）需要更多具有全面管理能力的人優(yōu)點（1）針對性強(qiáng)，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)（2）地區(qū)內(nèi)有很好的協(xié)作，各種活動易于協(xié)調(diào)（3）便于對績效的測評（4）有利于綜合管理者的培養(yǎng)按地區(qū)劃分部門是根據(jù)地理因素設(shè)立管理部門，把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門全權(quán)負(fù)責(zé)。對于一個地域分布較廣或業(yè)務(wù)區(qū)域涉及較廣的組織來說，按地區(qū)劃分部門是必要和有效的。按地區(qū)劃分部門適合于地區(qū)差異明顯、環(huán)境多變的情況。（四）按顧客劃分部門缺點（1）忙閑不均（2）有時對顧客明確分類有難度（3）隨著顧客類型和需求的變化往往要求部門進(jìn)行變化，而有些變化是難以適應(yīng)的。優(yōu)點（1）有利于深入研究特定顧客的需求（2）對顧客更了解，針對性強(qiáng)，服務(wù)更到位按顧客劃分部門是根據(jù)不同顧客群而進(jìn)行的部門劃分。當(dāng)某一顧客群的需求與其他顧客群大相徑庭時，常常會采用按顧客劃分部門。（五）按流程劃分部門缺點（1）不適合培養(yǎng)全面的綜合管理人才（2）本位主義（3）連鎖反應(yīng)（4）需要部門間的緊密協(xié)調(diào)和高層的嚴(yán)格控制優(yōu)點（1）符合專業(yè)化原則（2）部門間的關(guān)系清晰，責(zé)任明確（3）工作效率高按流程劃分部門是根據(jù)組織活動在時間上的先后次序進(jìn)行的部門劃分。三、層級設(shè)計層級設(shè)計是組織的縱向設(shè)計。要建立良好的組織結(jié)構(gòu)，從縱向看必須科學(xué)設(shè)置管理層次與管理幅度，這是相互聯(lián)系、具有因果關(guān)系的兩個問題。管理層次管理幅度管理層次是指從最高管理人員到最低工作人員中間所擁有的級數(shù)。層次是縱向的組織環(huán)節(jié)。管理層次過多和過少都是不行的。管理幅度也稱管理寬度、管理跨度，是指一個管理者直接有效領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)。管理幅度是有限的，管理者所管理的下屬超過了一定的限度，就會降低管理的效率。1管理人員的素質(zhì)及其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在其他條件相同的情況下，管理人員素質(zhì)高，它就可以管理更多的人，其管理幅度就大；反之則小。不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對管理幅度的影響很大。2下屬人員素質(zhì)下屬人員若素質(zhì)高，其工作的主動性、積極性、責(zé)任心和能力強(qiáng)，則上級管理者的管理幅度就可以大；反之則小。3管理工作的復(fù)雜程度如果管理工作都是一些簡單的問題，重復(fù)性大，則管理幅度就大；相反，如果存在較多的專業(yè)性問題，工作又多具有創(chuàng)新的性質(zhì)，則管理幅度就要小。4管理的規(guī)范性如果管理是規(guī)范的，授權(quán)明確、責(zé)任清楚、考核具體，則管理幅度大；相反，如果目標(biāo)不明，責(zé)權(quán)不清而又無從考核，則幅度要小。5溝通和聯(lián)絡(luò)技術(shù)如果溝通方便或?qū)嵭辛讼冗M(jìn)的溝通技術(shù)和聯(lián)絡(luò)手段，信息傳遞效率高，上下左右溝通快捷，各種關(guān)系可以很好地協(xié)調(diào)，則管理幅度可大；相反，如果信息傳遞傳遞渠道不暢，傳遞方式不當(dāng)，溝通技術(shù)和聯(lián)絡(luò)手段落后，上下左右溝通困難，則管理幅度就小。6授權(quán)的程度如果管理者善于把管理權(quán)限充分地授予下屬，讓下級有充分的自主權(quán)，則管理者本人需要親自處理的問題相對減少，管理幅度就可擴(kuò)大；如果不能授權(quán)或不愿意授權(quán)，則管理幅度就小。7空間距離的遠(yuǎn)近如果管理者與下屬在空間上距離較近，直接溝通很方便，管理的幅度就可以大一些；反之，如果管理者與下屬在空間上距離較遠(yuǎn)，或者處于不同的城市，甚至處于不同的國家，上下級的溝通就有一定的難度，管理幅度就必須小一點。8外部環(huán)境當(dāng)外部環(huán)境變化很快、變化程度很大時，組織遇到的新情況、新問題就很多，管理人員需要花費較多的時間去關(guān)注環(huán)境的變化，考慮應(yīng)變的措施，能夠給予下屬的指導(dǎo)就少，管理幅度就小；反之，當(dāng)外部環(huán)境比較穩(wěn)定時，各方面工作簡單有序，管理幅度就大。影響管理幅度的因素專欄5-2劉先生是南方某家制藥公司天津辦事處的主任，辦事處主要進(jìn)行藥品銷售。劉先生招聘了40位員工，他們是清一色的銷售員。如何管理這40個人，讓劉先生著實費了些心思。剛開始，考慮到員工的工作性質(zhì)相同，精力充沛的劉先生決定不設(shè)中間層次，由他直接領(lǐng)導(dǎo)，每個員工直接向劉先生匯報。但由于劉先生的工作量太大，應(yīng)接不暇，這樣的狀況持續(xù)了不長時間就做出了調(diào)整。劉先生把員工平均分成兩個組，每個組選出一名優(yōu)秀的員工作組長，并直接向他匯報工作。運行一段時間后，劉先生有兩種明顯的感受：一是覺得無事可干，有時甚至情不自禁地幫助組長做事情；二是經(jīng)常提心吊膽，擔(dān)心一旦有一個組出錯，就可能產(chǎn)生較大的影響，因為畢竟是20人的大組呀。在充分調(diào)查考慮之后，劉先生對辦事處的組織結(jié)構(gòu)又做了調(diào)整，他把員工平均分成了5個組，還是采用直接管理5個組長的方式。調(diào)整后，劉先生感覺這種做法非常適合他的辦事處。管理幅度的確定沒有固定的模式，管理者要根據(jù)具體情況，確定合適的幅度，既要保證下屬有一定的工作自主性，又要達(dá)到有效管理的目的。啟

示管理幅度與管理層次在組織規(guī)模一定的條件下，管理層次與管理幅度成反比關(guān)系。在其他條件相同的情況下，管理幅度越大，管理層次越?。幌喾?，管理幅度越小，管理層次就越多。這樣就形成了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：垂直結(jié)構(gòu)和扁平結(jié)構(gòu)。垂直結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)垂直結(jié)構(gòu)妨礙下屬主動性發(fā)揮增加管理費用信息傳遞渠道長管理效率低可以嚴(yán)密監(jiān)督控制能體現(xiàn)上級意圖組織的穩(wěn)定性高提供了較多的晉升機(jī)會優(yōu)

點缺點垂直結(jié)構(gòu)垂直結(jié)構(gòu)即多層次結(jié)構(gòu)，最高層與作業(yè)層之間存在較多的管理層次，而每個管理層次的管理幅度小。屬于集權(quán)型組織。在相對穩(wěn)定的市場環(huán)境中，垂直結(jié)構(gòu)是效率較高的一種組織結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)不能嚴(yán)密地監(jiān)督下級溝通的困難協(xié)調(diào)工作量增加難以進(jìn)行有效的控制晉升機(jī)會不多有利于下屬主動性的發(fā)揮管理費用低信息縱向流通快密切上下級關(guān)系優(yōu)

點缺點扁平結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)是指管理層次少而管理幅度大的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。屬于分權(quán)型組織。在變化的市場環(huán)境中，扁平結(jié)構(gòu)是效率較高的一種組織結(jié)構(gòu)。目前組織結(jié)構(gòu)有扁平化的趨勢。專欄5-3在1999年以前，海爾和大多數(shù)企業(yè)一樣，實行的是垂直的“金字塔”組織結(jié)構(gòu)。后來，海爾壓扁金字塔，對內(nèi)部的管理和結(jié)構(gòu)進(jìn)行了全新的調(diào)整和改造。例如，海爾的冰箱二廠原來一共有6級管理層次，廠長下面還有生產(chǎn)廠長、生產(chǎn)調(diào)度、車間主任、組長和工人?，F(xiàn)在的層次減為2個，廠長直接對操作工負(fù)責(zé)。原來的23個管理人員縮減成9個，結(jié)構(gòu)一下子扁平化了。結(jié)構(gòu)的改變使工人和市場需求的距離一下子被拉近了，每個部門、每個員工直接對市場負(fù)責(zé)，海爾可以最快的速度適應(yīng)市場的要求。面對市場環(huán)境的瞬息萬變，企業(yè)組織必須做出快速反應(yīng)和迅速決策以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。組織結(jié)構(gòu)的扁平化無疑增強(qiáng)了組織快速反應(yīng)的能力。啟

示四、職權(quán)設(shè)計

職權(quán)是組織設(shè)計中賦予某一管理職位的權(quán)力。這種權(quán)力是組織授予的，擁有職權(quán)的人在職責(zé)范圍內(nèi)對相應(yīng)的事情發(fā)布命令并希望命令得到執(zhí)行。

職權(quán)的分類直線職權(quán)是按照等級原則和指揮鏈由上級對下級逐級發(fā)布命令和進(jìn)行指揮的權(quán)力。直線職權(quán)給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力，也就是通常所說的指揮權(quán)。直線權(quán)力關(guān)系是組織中的主要關(guān)系。直線職權(quán)參謀職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系。參謀職權(quán)是承擔(dān)參謀職能的人所擁有的職權(quán)。參謀人員所擁有的是建議權(quán)。職能職權(quán)是根據(jù)高層管理者的授權(quán)，參謀人員擁有的對其他部門或人員的直接指揮權(quán)。集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)的集中程度和分散程度。集權(quán)與分權(quán)都是相對的，沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。集權(quán)即職權(quán)的集中化，也就是指決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和組織過程。優(yōu)點（1）有利于集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮（2）有利于部門與整體的協(xié)調(diào)一致（3）有利于加強(qiáng)控制，形成統(tǒng)一意志

弊端（1）限制了下屬人員積極性、主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮（2）使領(lǐng)導(dǎo)過多的關(guān)注具體事物而不是重大問題（3）使組織缺乏必要的靈活性和適應(yīng)性，易于死板僵化專欄5-4杜邦公司在19世紀(jì)的亨利時代,公司決策無論大小都是亨利拍板,所有支票都得由他親自開,所有契約也得由他簽訂,利潤分配他一人決定,公司在全國的幾百家經(jīng)銷商,也是靠他一家一家去監(jiān)督。亨利任職期間親自寫了25萬封信,72歲時仍不要秘書的幫助。亨利死后他的侄子尤金全盤繼承他伯父的管理風(fēng)格,親自處理細(xì)微末節(jié),親自折信復(fù)函,但終于心力交瘁,陷入公司錯綜復(fù)雜的矛盾之中。管理者過分集權(quán)，事無巨細(xì)，親力親為，將使企業(yè)陷于困境。啟

示分權(quán)分權(quán)即職權(quán)的分散化，也就是決策權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。優(yōu)點分權(quán)有利于發(fā)揮下級的主動性和創(chuàng)造性，能夠使下級自主工作，便于領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注組織的重大問題，使組織有較強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性。弊端不利于實行集中統(tǒng)一的指揮，容易導(dǎo)致各部門的本位主義傾向，影響整體利益，增加了協(xié)調(diào)和控制的難度，造成分散和各自為政。集權(quán)、分權(quán)各有利弊，過分的集權(quán)和過分的分權(quán)都有礙于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。在組織中職權(quán)應(yīng)當(dāng)在多大程度上集中或分散，要根據(jù)具體情況而定。1決策的代價如果某一項決策失誤的時候影響很大，它可能是由高層做出，而若影響較小，則可能由低層做出。2政策一致性的愿望如果認(rèn)為政策的一致非常重要，要求一致性的愿望強(qiáng)，則管理更多的趨于集權(quán)，即權(quán)力的集中程度較高。相反，如果認(rèn)為要保持政策的靈活性和適應(yīng)性，則更趨向于分權(quán)。3組織的規(guī)模和經(jīng)營特點如果組織規(guī)模較大，則問題相對較多，為了提高效率，需要多人負(fù)責(zé)，就需要分權(quán)；相反，則傾向于集權(quán)。如果經(jīng)營有不同特點，如技術(shù)不復(fù)雜、連續(xù)性不強(qiáng)，則可以分權(quán)；相反，就需要集權(quán)。4管理人員的個性素質(zhì)如果管理人員是專制型的或不放心別人決策，則更多的傾向于集權(quán)；相反，只能分權(quán)。5控制技術(shù)如果管理人員有較好的控制技術(shù)和工具，能夠及時地了解職權(quán)的使用情況，避免重大失誤，則分權(quán)程度就會高；相反，則趨向于集權(quán)。6組織的歷史和文化如果組織是從小到大逐步發(fā)展起來，則更多傾向于集權(quán)；相反，如果組織是幾家合并的，那么多少會保持一定的“獨立性”，則傾向于分權(quán)。如果組織在最初時就習(xí)慣于分權(quán)，則趨向于分權(quán)性質(zhì)；相反，則傾向于集權(quán)。7組織變革的速度變革速度快的組織，其問題更多、更新、更復(fù)雜，因此，它不得不進(jìn)行分權(quán)；相反，變革速度慢的組織，則可能集權(quán)的程度高一些。8環(huán)境的變化如在經(jīng)濟(jì)高速增長的環(huán)境中，市場活躍，機(jī)會增多，為了抓住時機(jī)，可能分權(quán)多一些；相反，在宏觀緊縮的環(huán)境中，為了集中力量擺脫困境則可能集權(quán)多一些。影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素專欄5-5T公司是一家大型聯(lián)合公司，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9干多種產(chǎn)品，公司每年的銷售額達(dá)90多億元。多年來，T公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門，但是這個財務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財務(wù)活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況。分權(quán)過度，會造成組織對下屬部門的失控。啟

示授權(quán)授權(quán)的含義授權(quán)是指上層管理人員將適當(dāng)?shù)臋?quán)力授予下屬，讓下屬在指定的職責(zé)范圍內(nèi)做出決定和支配資源。授權(quán)是實行分權(quán)的主要手段。授權(quán)者對被授權(quán)者有指揮權(quán)、監(jiān)督權(quán)，職權(quán)委派給了下屬之后，下屬可以在其職權(quán)范圍內(nèi)自由決斷、靈活處理問題，同時被授權(quán)者對授權(quán)者有報告和完成任務(wù)的責(zé)任。授權(quán)一方面是向下屬分派任務(wù)，并授予其權(quán)力；另一方面也要明確責(zé)任。授權(quán)的要求（1）明確職責(zé)。授予下屬權(quán)力，要把所承擔(dān)的職責(zé)及要求達(dá)到的結(jié)果講清楚。（2）根據(jù)預(yù)期成果授權(quán)。授權(quán)要根據(jù)所承擔(dān)的任務(wù)，所負(fù)的責(zé)任和要實現(xiàn)的預(yù)期成果進(jìn)行。權(quán)力要和任務(wù)相適應(yīng)，以使接受權(quán)力的人能使用權(quán)力去完成任務(wù)，實現(xiàn)預(yù)期目的。（3）授權(quán)對象適合。權(quán)力要授予那些真正愿意接受該權(quán)力的人，被授予權(quán)力的人要有運用權(quán)力完成任務(wù)的能力。（4）有順暢的溝通渠道。必須建立順暢的信息溝通渠道，上下級能有效溝通。（5）有適當(dāng)?shù)目刂?。管理者的?zé)任不會因為授權(quán)而消失，所以必須確保所授出的職權(quán)確實是在為實現(xiàn)組織目標(biāo)而使用。要有通過控制，及時地發(fā)現(xiàn)和糾正被授權(quán)者在使用職權(quán)時出現(xiàn)的問題，以免發(fā)生大的錯誤。專欄5-6孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進(jìn)行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務(wù)?！币粋€聰明的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該正確地利用下屬的力量，發(fā)揮下屬的積極性，不僅能使下屬很快成熟起來，同時，也能減輕管理者的負(fù)擔(dān)。啟

示五、組織結(jié)構(gòu)的基本類型組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所做的制度性安排。矩陣制委員會制團(tuán)隊結(jié)構(gòu)直線制直線職能制事業(yè)部制（一）直線制優(yōu)點是，領(lǐng)導(dǎo)隸屬關(guān)系簡單、明確，機(jī)構(gòu)簡單，指揮統(tǒng)一，上下信息傳遞迅速。缺點是組織最高領(lǐng)導(dǎo)人必須通曉各種知識和業(yè)務(wù)，必須親自處理各種具體工作，負(fù)擔(dān)過重，無暇顧及組織長遠(yuǎn)的重大問題，在組織規(guī)模擴(kuò)大時便無力應(yīng)付，管理方式簡單粗放。這一組織形式只適用于比較簡單的小型組織。直線制組織結(jié)構(gòu)是指高層領(lǐng)導(dǎo)不通過或只通過一個或少數(shù)的中間層次直接指揮下屬，不設(shè)職能機(jī)構(gòu)，實行上下垂直領(lǐng)導(dǎo)的一種組織結(jié)構(gòu)形式。（二）直線職能制直線職能制的優(yōu)點（1）分工細(xì)密，任務(wù)明確；（2）有較高的效率；（3）穩(wěn)定性較高；（4）保證集中統(tǒng)一的指揮；（5）可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用。直線職能制的缺點（1）各部門缺乏全局觀點；（2）不易于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；（3）分工很細(xì)，手續(xù)繁雜，反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)新情況。直線職能制結(jié)構(gòu)適合于環(huán)境比較穩(wěn)定的中小型組織。直線職能制是以直線領(lǐng)導(dǎo)為主，同時輔之以職能部門的參謀作用的一種組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)既能實現(xiàn)統(tǒng)一命令和集中指揮，又發(fā)揮職能管理和職能參謀的作用，形成有機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)隸屬、分工協(xié)作和指導(dǎo)監(jiān)督關(guān)系，是一種良好的組織結(jié)構(gòu)。專欄5-7勝利電子公司是一家擁有200多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。除了三個生產(chǎn)車間之外，企業(yè)還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購銷科、財務(wù)科和辦公室四個部門?？偨?jīng)理楊興華任現(xiàn)職已有四年，他直接領(lǐng)導(dǎo)三個車間主任、三個科長及一個主任。幾年來，公司的經(jīng)營呈穩(wěn)定增長的勢頭，職工收入在當(dāng)?shù)靥幱谶b遙領(lǐng)先的水平。直線職能制組織結(jié)構(gòu)適宜中小型企業(yè)，有較高的效率。啟

示（三）事業(yè)部制事業(yè)部制的優(yōu)點（1）專業(yè)化管理和集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的有機(jī)結(jié)合。（2）有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層集中精力考慮戰(zhàn)略性決策。。（3）有利于調(diào)動各個事業(yè)部積極性。（4）有利于培養(yǎng)綜合型高級管理人才。事業(yè)部制的缺點（1）集權(quán)與分權(quán)敏感。（2）機(jī)構(gòu)相對重疊。（3）對事業(yè)部經(jīng)理的素質(zhì)要求較高。（4）總公司對各事業(yè)部協(xié)調(diào)任務(wù)較重。事業(yè)部制適合環(huán)境比較復(fù)雜、從事多元化經(jīng)營的、規(guī)模較大的組織。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責(zé)任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。四、矩陣制矩陣制的優(yōu)點（1）將集權(quán)與分權(quán)、縱向和橫向管理結(jié)合起來，提高管理效率。（2）靈活機(jī)動，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用，適應(yīng)性強(qiáng)。（3）促進(jìn)各種專業(yè)人員互相溝通、互相幫助，培養(yǎng)合作精神和全局觀念。矩陣制的缺點（1）穩(wěn)定性差。（2）違背統(tǒng)一指揮原則。矩陣制結(jié)構(gòu)適合于需要多部門相互配合或工作具有臨時性的組織。在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的指揮系統(tǒng)，就形成具有雙重職權(quán)關(guān)系的矩陣制組織結(jié)構(gòu)五、委員會制委員會制的優(yōu)點（1）可以充分發(fā)揮集體的智慧。（2）少數(shù)服從多數(shù)，防止個人濫用權(quán)力。（3）委員會成員地位平等，有利于溝通和協(xié)調(diào)。（4）更多的參與，可激發(fā)組織成員的積極性和主動性。委員會制的缺點（1）耗費時間，有時議而不決。（2）受某人或少數(shù)人主導(dǎo)。（3）從眾現(xiàn)象或折中調(diào)和。（4）責(zé)任模糊。委員會制也是一種常見的組織形式，是集體工作的一種形式。委員會是由若干人組成的群體，委員會中各個委員的權(quán)力是平等的，依據(jù)少數(shù)服從多數(shù)的原則處理問題。它與一般會議的區(qū)別在于，委員會以處理組織業(yè)務(wù)以外的特別事項為主，而一般會議主要處理組織的業(yè)務(wù)問題。另外，參加委員會制會議的必須是委員會成員。委員會的特點是集體決策、集體行動。六、團(tuán)隊結(jié)構(gòu)團(tuán)隊結(jié)構(gòu)的優(yōu)點（1）每個成員都明確團(tuán)隊的工作并為之負(fù)責(zé)。（2）團(tuán)隊具有較大的適應(yīng)性。（3）團(tuán)隊能夠給顧客提供更卓越的服務(wù)。團(tuán)隊結(jié)構(gòu)的缺點（1）小組的領(lǐng)導(dǎo)人如果不提出明確要求，團(tuán)隊就缺乏明確性。（2）穩(wěn)定性差。（3）團(tuán)隊必須持續(xù)不斷地注意管理。（4）團(tuán)隊成員雖然了解共同任務(wù)，但不一定對自己的具體任務(wù)非常了解，甚至可能因為對別人的工作過于感興趣，而忽略了自己的工作。團(tuán)隊是指完成相互依存的任務(wù)，實現(xiàn)共同使命的一群人。團(tuán)隊結(jié)構(gòu)是指整個組織由執(zhí)行組織各項任務(wù)的團(tuán)隊組成的組織結(jié)構(gòu)。組織由各種各樣的團(tuán)隊組成。第五章

組織人員配備第三節(jié)一、人員配備的概念人員配備是指為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)對人員進(jìn)行恰當(dāng)而有效的招聘、甄選、培訓(xùn)、績效考核等，從而確定合適的人員去充實組織機(jī)構(gòu)中所規(guī)定的各項職務(wù)，保證組織活動的正常進(jìn)行。人員配備的主要任務(wù)是通過分析人與事的特點，謀求人與事的最佳組合，將合適的人放在合適的崗位上，實現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。二、人員配備的特點人員配備以組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略為指導(dǎo)，與組織的長期發(fā)展規(guī)劃相適應(yīng)人員配備是以人為中心的管理人員配備是管理最復(fù)雜的環(huán)節(jié)三、人員配備的原則動態(tài)平衡因事?lián)袢艘虿胚m用以發(fā)展的眼光看待人與事的配合關(guān)系，不斷根據(jù)變化了的情況進(jìn)行適時調(diào)整，最終實現(xiàn)人與工作的動態(tài)平衡就是要根據(jù)人的不同特點來安排工作，使人的潛能得到最充分發(fā)揮。是指根據(jù)崗位要求來選拔具備相應(yīng)知識與能力的人員。專欄5-8某作家著作頗豐，知名度很高，上級領(lǐng)導(dǎo)任命他去報社辦報。上任以后，由于作家對報社工作不熟悉，做起來不僅顯得吃力，也顯得被動。他不懂怎樣把報紙辦得令讀者叫好，自己也感覺辦報比寫小說還累。報紙沒辦好，既浪費了自己的時間，也為報紙帶來了不必要的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。于是，作家辭職，繼續(xù)拿起他的筆寫小說。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該清楚地了解其下屬的所長，讓他們各就各位，各司其能。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)最理智的辦法就是讓這個人回到他該去的地方，做他做得好的事情。啟

示五、人員配備管理——招聘招聘是指組織尋找、吸引符合條件的求職者來填補職位空缺的過程。招聘的方式是內(nèi)部招聘和外部招聘。員工招聘的外部來源是多方面的，如學(xué)校、人才市場等。一般來講，組織可以通過以下渠道來獲得所需要的員工：廣告應(yīng)聘者、員工或關(guān)聯(lián)人員推薦、職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)推薦、大專院校就業(yè)機(jī)構(gòu)推薦等。五、人員配備管理——甄選甄選是指從應(yīng)聘者的資格審查開始，經(jīng)過初選、筆試、面試、測試、體檢、個人資料核實到人員錄用的過程。甄選的主要方法為：（1）申請表分析；（2）資格審查；（3）測試、面試及情景模擬。五、人員配備管理——培訓(xùn)培訓(xùn)是組織為改善內(nèi)部員工的價值觀、工作能力、工作行為和工作績效而進(jìn)行的有計劃的、有針對性的學(xué)習(xí)活動和過程。培訓(xùn)是提高員工的素質(zhì)，培養(yǎng)員工適應(yīng)變化環(huán)境的能力，從而有效實現(xiàn)組織目標(biāo)的重要措施。人員培訓(xùn)的目標(biāo)：掌握新的知識和技能發(fā)展各方面的能力形成統(tǒng)一的價值觀增強(qiáng)員工之間的信息交流專欄5-9東京迪斯尼掃地的有些員工，他們是暑假工作的學(xué)生，雖然他們只掃兩個月時間，但是培訓(xùn)他們掃地要花3天時間。1.學(xué)掃地第一天上午要培訓(xùn)如何掃地。怎樣掃樹葉，才不會讓樹葉飛起來?怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮得很好?怎樣撣灰，才不會讓灰塵飄起來?這些看似簡單的動作卻都應(yīng)嚴(yán)格培訓(xùn)。而且掃地時還另有規(guī)定：開門時、關(guān)門時、中午吃飯時、距離客人15米以內(nèi)等情況下都不能掃。這些規(guī)范都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格遵守。2.學(xué)照相第一天下午學(xué)照相。十幾臺世界最先進(jìn)的數(shù)碼相機(jī)擺在一起，各種不同的品牌，每臺都要學(xué)，因為客人會叫員工幫忙照相，可能會帶世界上最新的照相機(jī)。如果員工不會照相，不知道這是什么東西，就不能照顧好顧客，所以學(xué)照相要學(xué)一個下午。3.學(xué)抱小孩、包尿布第二天上午，學(xué)怎么抱小孩、包尿布。孩子的媽媽可能會叫員工幫忙抱一下小孩，但如果員工不會抱小孩，動作不規(guī)范，不但不能給顧客幫忙，反而增添顧客的麻煩。不但要會抱小孩，還要會替小孩換尿布。給小孩換尿布時要注意方向和姿勢，應(yīng)該把手?jǐn)[在床下，尿布折成十字形，最后在尿布上面別上別針，這些地方都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格規(guī)范。4.學(xué)辨識方向第二天下午學(xué)辨識方向。有人要上洗手間，“右前方，約50米，第三號景點東，那個紅色的房子”；有人要喝可樂，“左前方，約150米，第七號景點東，那個灰色的房子”；有人要買郵票，“前面約20米，第十一號景點，那個藍(lán)白相間的房子”……顧客會問各種各樣的問題，所以每一名員工要把整個迪斯尼的地圖都熟記在腦子里，對迪斯尼的每一個方向和位置都要非常地明確。訓(xùn)練3天后，員工開始掃地。即使是一個簡單的工作，也需要對從事這一工作的員工進(jìn)行系統(tǒng)的、深入的培訓(xùn)，這樣他才能把工作做到位。啟

示員工培訓(xùn)的方式脫產(chǎn)培訓(xùn)崗前培訓(xùn)在職培訓(xùn)也稱離職培訓(xùn)、脫崗培訓(xùn)，即讓員工離開工作崗位，集中時間和精力參加培訓(xùn)活動。即在工作崗位上的工作與學(xué)習(xí)同步進(jìn)行的培訓(xùn)。也稱職前引導(dǎo)，是對新員工進(jìn)行的導(dǎo)向性的培訓(xùn)。其目的是減少新員工在新的工作開始之前的擔(dān)憂和焦慮，幫助員工了解和掌握組織的基本信息。五、人員配備管理——績效考核績效考核是指組織定期測量、評估和檢驗個人或群體小組的工作及業(yè)績的一種正式制度?？冃Э己擞绊憜T工的工作意愿和態(tài)度，因此，客觀、公正的績效考核制度對一個組織來說至關(guān)重要。五、人員配備管理——績效考核績效考核的方法傳統(tǒng)的績效考核方法主要有：個人自我評價法、小組評議法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、業(yè)績表評估法、排列評估法等?，F(xiàn)代的績效考核更多采用目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法、360度考評法、平衡記分卡等。專欄5-10領(lǐng)導(dǎo)安排三個工人種樹，搞綠化工程：其中第一個工人負(fù)責(zé)挖坑，第二個工人負(fù)責(zé)往坑里放樹苗，第三個工人負(fù)責(zé)填土。有一天，第二個工人老婆生孩子請假沒來上班，第一個工人照樣挖坑，第三個工人照樣往沒有樹苗的坑里填土。員工不會在意企業(yè)的目標(biāo)是什么，只會關(guān)注考核的指標(biāo)。考核什么，員工就關(guān)注什么。啟

示第五章

組織組織變革第四節(jié)組織變革是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化而進(jìn)行的調(diào)整、改革和適應(yīng)的過程。任何組織，無論過去多么成功，都必須隨著環(huán)境的變化而不斷調(diào)整自己，以求與環(huán)境相適應(yīng)。不變革，組織終將被環(huán)境所淘汰。組織變革的根本目的是提高組織的效能。一、組織變革的含義宏觀社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化科技進(jìn)步的影響環(huán)境資源的影響競爭觀念的改變?nèi)蚧?、組織變革的動因（外部動因）組織規(guī)模和范圍擴(kuò)大員工受教育程度的提高設(shè)備引進(jìn)與技術(shù)的變化組織變革的動因（內(nèi)部動因）戰(zhàn)略的調(diào)整使員工更具環(huán)境適應(yīng)性使組織更具環(huán)境適應(yīng)性使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性三、組織變革的目標(biāo)0102漸進(jìn)式變革激進(jìn)式變革四、組織變革的方式（按照變革的程度與速度不同）

漸進(jìn)式變革是管理者逐步地修正和改正一些事情，以漸進(jìn)的方式對變化作出反應(yīng)。這種方式強(qiáng)調(diào)循序漸進(jìn)，逐步深入，一步一個腳印，不急于求成。每解決一個問題，就向變革目標(biāo)邁進(jìn)了一步。這種變革步子邁的較慢，每一次的改變幅度都不是很大，變革的阻力較小，變革較穩(wěn)妥。激進(jìn)式變革是管理者快速地拋棄傳統(tǒng)的習(xí)慣做法，以激進(jìn)的方式對變化作出反應(yīng)。這種方式強(qiáng)調(diào)速戰(zhàn)速決，快刀斬亂麻，以迅雷不及掩耳之勢進(jìn)行變革。在較短的時間全面出擊，以求達(dá)到變革的目標(biāo)。這種變革由于速度快，能夠抓住機(jī)會徹底改變局面，但變革的幅度較大，阻力較大，變革承擔(dān)較大風(fēng)險。1.人員變革人員變革是指組織成員在工作態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為上的改變。人員變革一般可以通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、改變組織中的人員構(gòu)成和組織發(fā)展等途徑實現(xiàn)。人員變革的重點在于組織成員之間在權(quán)力與利益等資源的重新分配。2.結(jié)構(gòu)變革一定的組織結(jié)構(gòu)總是與相應(yīng)的組織規(guī)模、市場環(huán)境相聯(lián)系并隨之而改變。結(jié)構(gòu)變