連鎖藥店全面預(yù)算管理

連鎖藥店全面預(yù)算管理主講：張延波教授精選ppt一、連鎖藥店盈利模式及評(píng)述第一種：高毛利低流量低本錢模式目前不少連鎖藥店就是靠這一模式盈利的。但隨著壟斷被打破，特別是屢次降價(jià)潮的涌動(dòng)，平價(jià)藥品超市的殺入，市場(chǎng)競爭的選擇，使這種盈利模式越來越難，不少連鎖藥店已經(jīng)到了微利邊緣甚至虧損。精選ppt第二種：低價(jià)低毛利高流量模式流量高，銷售額就高從而通過快速周轉(zhuǎn)提高資產(chǎn)回報(bào)率。目前在國內(nèi)鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的平價(jià)藥房，就是靠這種盈利模式來贏利的，并且迅速勝出。藥品對(duì)大局部消費(fèi)者來說，并不是每日生活必需品，因此降價(jià)并不能產(chǎn)生持久性的高周轉(zhuǎn)。大局部藥品沒有價(jià)格需求彈性或彈性很小，因此降價(jià)不能百分之百地使需求量擴(kuò)大。換句話講，低價(jià)高流量的模式對(duì)藥店來說也非最正確選擇。精選ppt二、連鎖藥店當(dāng)前的總體績效狀況藥品平價(jià)大賣場(chǎng)巨大沖擊，導(dǎo)致終端藥店：2003年：1/3虧損，1/3保本，1/3盈利2004年：1/2虧損，1/3保本，1/6盈利2005年：形勢(shì)更加嚴(yán)峻盈利企業(yè)平均凈利潤率：3%左右精選ppt問題的現(xiàn)象與本質(zhì)有人說發(fā)生這樣的問題的原因是這些商業(yè)企業(yè)的網(wǎng)點(diǎn)布局不合理，低水平重復(fù)建設(shè)所致；有人說這是目前連鎖藥店尚未形成規(guī)?；慕?jīng)營所致；有人說這是藥價(jià)不斷下滑、招標(biāo)購藥等因素造成獲利能力下降所致；有人說是各種經(jīng)營本錢：倉儲(chǔ)、配送、管理、場(chǎng)租、人工等費(fèi)用過高；有人說是平價(jià)藥品超市的超低價(jià)位競爭；還有人認(rèn)為是國家政策：藥品連續(xù)八次降價(jià)、藥店及連鎖藥店的準(zhǔn)入堡壘解除與條件放松。原因究竟何在？精選ppt三、連鎖藥店績效增長的出路根本路徑：降低本錢，擴(kuò)大銷售，提高利潤率競爭理念：比較優(yōu)勢(shì)盈利模式：高產(chǎn)品利潤盈利模式管理平臺(tái)：全面預(yù)算管理精選ppt高產(chǎn)品利潤模式要點(diǎn)簡介利潤點(diǎn)：比較優(yōu)勢(shì)及盈利產(chǎn)品組合利潤杠桿打造：運(yùn)作執(zhí)行是關(guān)鍵目標(biāo)市場(chǎng)定位與培育核心競爭力風(fēng)險(xiǎn)控制+資源整合+管理協(xié)同+信息共享精選ppt四、連鎖藥店管理的境況及問題根源1.被動(dòng)/滯后/為難的管理境況及表現(xiàn)2.問題的八大根源所在

缺乏明確的可持續(xù)增長的戰(zhàn)略規(guī)劃及其保障性實(shí)施路徑

缺乏明確的年度績效目標(biāo)及嚴(yán)格的考核與獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)機(jī)制

缺乏可操作性的數(shù)量化與時(shí)間化的控制標(biāo)桿尺度

缺乏適時(shí)監(jiān)控性的信息報(bào)告、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與危機(jī)預(yù)警機(jī)制

缺乏協(xié)同而高效率的行權(quán)規(guī)那么與制度標(biāo)準(zhǔn)

缺乏一支高素質(zhì)的財(cái)務(wù)組織隊(duì)伍與前置化的財(cái)務(wù)管理模式

缺乏對(duì)人性本質(zhì)的深刻認(rèn)知、認(rèn)同、充分尊重與順勢(shì)利導(dǎo)

缺乏資源配置、管理協(xié)同、信息共享等的一體化整合平臺(tái)精選ppt五、全面預(yù)算管理的涵義◆全面預(yù)算管理，索本溯源，就是依循戰(zhàn)略規(guī)劃與管理目標(biāo)導(dǎo)向，而將連鎖藥店各層次、各環(huán)節(jié)、各責(zé)任中心乃至個(gè)人的經(jīng)營管理活動(dòng)與資源的整合配置秩序，通過“量化〞的方式協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來，并本著“人本〞理念，借助嚴(yán)格而明確的獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)機(jī)制，推動(dòng)連鎖藥店高效、有序化運(yùn)行的制度裝置。◆基于全面預(yù)算特有的財(cái)務(wù)歸屬性及其與現(xiàn)金的密不可分性，決定了全面預(yù)算管理的主線條也就是以現(xiàn)金存量與流量為主線條的決策、規(guī)劃、整合、配置、協(xié)調(diào)、控制、督導(dǎo)、監(jiān)察與考核的過程。精選ppt六、連鎖藥店全面預(yù)算體系及其設(shè)計(jì)1.連鎖藥店預(yù)算管理組織及其權(quán)責(zé)①預(yù)算管理組織設(shè)計(jì)原那么〔六必須〕②預(yù)算管理組織模式與適用條件③預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)④預(yù)算管理組織職能與權(quán)責(zé)⑤預(yù)算管理組織效率與績效標(biāo)準(zhǔn)⑥財(cái)務(wù)組織及其預(yù)算管理職能與權(quán)責(zé)〔六大根本職能〕精選ppt2.連鎖藥店預(yù)算責(zé)任中心及其權(quán)責(zé)①預(yù)算責(zé)任中心設(shè)計(jì)原那么②預(yù)算責(zé)任中心模式③各層級(jí)預(yù)算責(zé)任中心職能與權(quán)責(zé)④各層級(jí)預(yù)算責(zé)任中心效率與績效標(biāo)準(zhǔn)精選ppt3.連鎖藥店戰(zhàn)略導(dǎo)向與預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃①戰(zhàn)略導(dǎo)向與預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃邏輯②市場(chǎng)競爭強(qiáng)制與預(yù)算績效標(biāo)準(zhǔn)〔標(biāo)桿〕③利益均衡與預(yù)算目標(biāo)調(diào)整④資源支持能力與預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)程精選ppt4.連鎖藥店預(yù)算責(zé)任目標(biāo)及其分解落實(shí)①投資中心關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及其目標(biāo)值的厘定②利潤中心關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及其目標(biāo)值的厘定〔區(qū)分自然利潤中心與人為利潤中心〕③本錢中心關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及其目標(biāo)值的厘定④費(fèi)用中心關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及其目標(biāo)值的厘定精選ppt5.連鎖藥店?預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書?及報(bào)表體系①?預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書?及權(quán)責(zé)利約定

?投資中心預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書?及權(quán)責(zé)利關(guān)系規(guī)那么約定

?利潤中心預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書?及權(quán)責(zé)利關(guān)系規(guī)那么約定

?本錢中心預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書?及權(quán)責(zé)利關(guān)系規(guī)那么約定

?費(fèi)用中心預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書?及權(quán)責(zé)利關(guān)系規(guī)那么約定精選ppt②責(zé)任預(yù)算報(bào)表體系

投資中心關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及其目標(biāo)值的厘定

利潤中心關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及其目標(biāo)值的厘定

工程工程責(zé)任預(yù)算報(bào)表體系及邏輯結(jié)構(gòu)

非責(zé)任事項(xiàng)特別處置預(yù)算③責(zé)任預(yù)算報(bào)表編制的中難點(diǎn)說明

滾動(dòng)預(yù)算如何“滾〞

資本支出預(yù)算如何編制

預(yù)算編制需要格式化嗎

如何在不同部門進(jìn)行費(fèi)用分配

預(yù)算績效標(biāo)桿如何厘定精選ppt6.連鎖藥店預(yù)算編報(bào)組織程序7.連鎖藥店預(yù)算啟動(dòng)〔執(zhí)行〕審批規(guī)那么①實(shí)踐中預(yù)算執(zhí)行存在的幾個(gè)突出問題②建立預(yù)算啟動(dòng)審批制度的重大意義③預(yù)算啟動(dòng)審批須遵循的根本原那么④預(yù)算啟動(dòng)審批權(quán)限劃分⑤預(yù)算啟動(dòng)審批程序⑥預(yù)算啟動(dòng)審批書及其內(nèi)容格式

精選ppt8.連鎖藥店預(yù)算調(diào)整審批規(guī)那么①預(yù)算的剛性與彈性②實(shí)踐中預(yù)算調(diào)整存在的突出問題③建立預(yù)算調(diào)整審批制度的重大意義④預(yù)算調(diào)整審批的根本原那么⑤預(yù)算調(diào)整方法⑥預(yù)算調(diào)整審批權(quán)限⑦預(yù)算調(diào)整審批程序⑧預(yù)算調(diào)整審批書及其內(nèi)容格式精選ppt9.連鎖藥店預(yù)算糾紛仲裁規(guī)那么①預(yù)算執(zhí)行中的矛盾與利益糾紛②預(yù)算糾紛協(xié)調(diào)的根本對(duì)策③預(yù)算糾紛仲裁規(guī)那么精選ppt10.連鎖藥店預(yù)算信息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)①預(yù)算信息報(bào)告主體②預(yù)算信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)③預(yù)算信息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)④預(yù)算信息報(bào)告格式⑤預(yù)算信息報(bào)告頻率及內(nèi)容⑥預(yù)算信息反響方式⑦預(yù)算信息報(bào)告牽制機(jī)制⑧預(yù)算信息報(bào)告責(zé)任問咎制精選ppt附注：預(yù)算信息報(bào)告頻率及內(nèi)容設(shè)計(jì)a適時(shí)監(jiān)控報(bào)告—日?qǐng)?bào)/旬報(bào)

關(guān)鍵財(cái)務(wù)業(yè)績?nèi)铡惭硤?bào)

現(xiàn)金流量日〔旬〕報(bào)

重點(diǎn)責(zé)任事項(xiàng)日〔旬〕報(bào)b階段執(zhí)行進(jìn)度報(bào)告—月報(bào)/季報(bào)/中報(bào)

利潤預(yù)算月〔季/中〕報(bào)

現(xiàn)金流量月〔季/中〕報(bào)

資產(chǎn)負(fù)債月〔季/中〕報(bào)

資本支出月〔季/中〕報(bào)

關(guān)鍵財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)隆布?中〕報(bào)

重點(diǎn)責(zé)任事項(xiàng)月〔季/中〕精選pptc周期總結(jié)評(píng)價(jià)報(bào)告—年報(bào)/竣工報(bào)告

利潤預(yù)算年報(bào)

現(xiàn)金流量年報(bào)

資本支出年報(bào)

非責(zé)任事項(xiàng)特別處置預(yù)算年報(bào)

重點(diǎn)責(zé)任事項(xiàng)年報(bào)

資產(chǎn)負(fù)債年報(bào)

關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績年報(bào)精選ppt11.連鎖藥店預(yù)算關(guān)鍵業(yè)績(KPI)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警①關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警頻率與組織程序②各層級(jí)責(zé)任中心關(guān)鍵業(yè)績預(yù)警指標(biāo)體系及種類〔財(cái)務(wù)業(yè)績/管理責(zé)任〕③關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績指標(biāo)取數(shù)④關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績指標(biāo)預(yù)警標(biāo)桿⑤關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績指標(biāo)預(yù)警分值計(jì)算⑥關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)表⑦關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警臺(tái)歷⑧關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與考核掛鉤方式精選ppt12.預(yù)算管理績效考核①預(yù)算績效考核體系—依據(jù)?預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書?②預(yù)算績效考核指標(biāo)取數(shù)③預(yù)算績效考核指標(biāo)分值〔權(quán)重〕--依據(jù)戰(zhàn)略/管理側(cè)重點(diǎn)變化，按年實(shí)行動(dòng)態(tài)調(diào)整④預(yù)算績效考核標(biāo)桿⑤預(yù)算績效考核分值計(jì)算⑥預(yù)算績效考核與薪酬掛鉤方式⑦管理性責(zé)任中心預(yù)算績效考核規(guī)那么⑧管理性責(zé)任中心對(duì)業(yè)務(wù)性責(zé)任中心績效考核與獎(jiǎng)罰掛鉤方式精選ppt七、連鎖藥店預(yù)算實(shí)施的關(guān)鍵配套保障制度

?薪酬方案?〔管理層/員工〕

?財(cái)務(wù)戰(zhàn)略綱要與管理體制?

?現(xiàn)金流量集中統(tǒng)一管理制度?

?藥品采購/配送/儲(chǔ)存/退還管理制度?

?非經(jīng)營性資產(chǎn)采購管理制度?

?本錢費(fèi)用管理制度?

?業(yè)務(wù)開發(fā)與市場(chǎng)進(jìn)入決策規(guī)程?

?審計(jì)監(jiān)察管理制度?

?收入與商業(yè)信用管理制度?

?工程工程及資本支出決策控制制度?精選ppt

?經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會(huì)議制度?

?財(cái)務(wù)組織與團(tuán)隊(duì)建設(shè)制度?

?融資與抵押擔(dān)保管理制度?

?創(chuàng)新建議提案獎(jiǎng)勵(lì)制度?

?關(guān)鍵及突出奉獻(xiàn)人員“無憂慮方案〞?

?崗位任務(wù)細(xì)化指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)?

?重大投融資/研發(fā)工程及實(shí)施方案論證規(guī)程?

?稅收籌劃指導(dǎo)綱要?精選ppt

?融資與抵押擔(dān)保管理制度?

?供給商資金往來結(jié)算管理制度?

?合同簽訂與審核管理制度?

?品類〔供給商〕經(jīng)濟(jì)奉獻(xiàn)與競爭力評(píng)價(jià)體系?

?財(cái)務(wù)及預(yù)算信息報(bào)告制度?

?財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)?

?消防與平安管理制度?

?緊急危機(jī)處理規(guī)程?

?人力資源管理制度?精選ppt八、當(dāng)前預(yù)算管理過程存在的主要問題1.預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃缺乏市場(chǎng)開拓意識(shí)，靠天吃飯現(xiàn)象嚴(yán)重2.風(fēng)險(xiǎn)抗御能力低下，財(cái)務(wù)危機(jī)隱患堪憂3.財(cái)務(wù)組織功能乏力，資金“多頭散狀〞管理矛盾突出4.預(yù)算督導(dǎo)、監(jiān)控、協(xié)調(diào)工作不能適時(shí)跟進(jìn)5.預(yù)算隨意性較大，剛性約束力缺乏6.責(zé)任落實(shí)不深入，考核制度鼓勵(lì)與約束功能乏力7.總部與下屬連鎖藥店權(quán)責(zé)利關(guān)系紊亂，資源一體化整合、管理協(xié)同及信息共享功能匱乏，風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與危機(jī)預(yù)警機(jī)制不健全精選ppt九、預(yù)算:從編制到最終成功,路漫漫其修遠(yuǎn)兮

預(yù)算的成敗關(guān)乎著公司的未來；然預(yù)算或成或敗，最為關(guān)鍵的卻非在于預(yù)算本身

100家企業(yè)預(yù)算=缺乏10家成功+70家流于形式+約20家加速滅亡

預(yù)算管理必須穩(wěn)步推進(jìn)，欲速那么不達(dá)精選ppt十、連鎖藥店預(yù)算管理根底工作建設(shè)1.基于ERP的電子商務(wù)平臺(tái),實(shí)現(xiàn)管理“七統(tǒng)一〞

統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算，實(shí)施付款“五單匹配〞控制

統(tǒng)一供給管理

統(tǒng)一配送管理

統(tǒng)一庫存管理

統(tǒng)一連鎖管理

統(tǒng)一質(zhì)量管理

統(tǒng)一物價(jià)管理精選ppt2.明確可持續(xù)增長的戰(zhàn)略規(guī)劃及其保障性實(shí)施路徑，徹底拋棄既往“重經(jīng)營，輕管理〞的思維理念與行為偏好，確立“風(fēng)險(xiǎn)控制、銷售增長、獲取利潤〞三者并駕齊驅(qū)、協(xié)調(diào)平衡為依托的決策管理與經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的總體思路精選ppt3.本著“五權(quán)集中、五項(xiàng)管理、五事授權(quán)〞原那么，建立健全科學(xué)而高效率的以強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制與謀求資源一體化整合協(xié)同為宗旨的中央集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制，以及以適應(yīng)區(qū)域市場(chǎng)環(huán)境和強(qiáng)化競爭應(yīng)變能力為出發(fā)點(diǎn)的、基于總部統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃與責(zé)任績效目標(biāo)約束下的動(dòng)態(tài)授權(quán)型經(jīng)營管理體制精選ppt4.本著“把控兩頭，梳理中間〞的原那么，在首先堵住本錢費(fèi)用浪費(fèi)與低效甚至負(fù)效的開支漏洞的根底上，經(jīng)濟(jì)作業(yè)流程，優(yōu)化管理根底。做到該花的錢一分不必少花，不該花的錢一分不得多花5.基于“管理責(zé)任下壓，強(qiáng)化節(jié)約意識(shí)〞的宗旨，建立健全非經(jīng)營性資產(chǎn)的管理制度與控制措施：

本著“誰使用、誰負(fù)責(zé)、對(duì)誰考核〞的原那么，對(duì)總部及各連鎖藥店實(shí)施“非經(jīng)營性資產(chǎn)責(zé)任登記制度〞，并參照相當(dāng)于銀行貸款利率的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各部門、各連鎖藥店占用的非經(jīng)營性資產(chǎn)計(jì)算資產(chǎn)占用費(fèi)，并納入年度績效考核。精選ppt

建立健全常用非經(jīng)營性資產(chǎn)〔含內(nèi)部工程用材料，尤其是主料〕的市場(chǎng)價(jià)格信息庫〔按月或季更新一次〕，在便于預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)制定，強(qiáng)化對(duì)采購環(huán)節(jié)控制的同時(shí)，杜絕或減少“不當(dāng)〞與“不利〞行為的發(fā)生。

統(tǒng)一非經(jīng)營性資產(chǎn)〔材料〕采購的決策與控制權(quán)，必須將非經(jīng)營性資產(chǎn)〔材料〕采購的渠道掌握于企業(yè)而非采購員個(gè)人手中。凡非經(jīng)營性資產(chǎn)〔材料〕采購與領(lǐng)用，必須有嚴(yán)格的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)及審批控制程序；凡內(nèi)部工程性材料采購與領(lǐng)用，無論是企業(yè)自行采購、施工單位自行攜帶抑或協(xié)作單位直接送料，均須由總部財(cái)務(wù)人員會(huì)同采購人員、物業(yè)人員、領(lǐng)用人員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收，辦理視同入庫與視同領(lǐng)用手續(xù)，在有效防范浪費(fèi)、質(zhì)次價(jià)高及其他“不當(dāng)〞行為等的同時(shí)，能夠?qū)⒄麄€(gè)材料采購與領(lǐng)用納入企業(yè)財(cái)務(wù)部門的統(tǒng)一控制之下。精選ppt

對(duì)非經(jīng)營性資產(chǎn)〔材料〕采購、庫存、領(lǐng)用等實(shí)行按月滾動(dòng)報(bào)賬制度，并跟進(jìn)“隨機(jī)性〞的審計(jì)督察工作。

建立健全非經(jīng)營性資產(chǎn)(材料)本錢節(jié)約與超支獎(jiǎng)罰規(guī)那么

對(duì)非經(jīng)營資產(chǎn)實(shí)施責(zé)任登記與采購、庫存、領(lǐng)用、滾動(dòng)報(bào)賬等的目的在于：a摸清家底，并為實(shí)施預(yù)算管理及考核提供準(zhǔn)確的根底；b通過將管理責(zé)任下壓，增強(qiáng)責(zé)任心，保障財(cái)產(chǎn)平安；c強(qiáng)化節(jié)約意識(shí)，減少非經(jīng)營性資產(chǎn)占用;精選pptd明確“究竟進(jìn)了多少,用了多少,余了多少〞，從而對(duì)整個(gè)的非經(jīng)營性資產(chǎn)〔材料〕采購與使用情況做到心中有數(shù)；e比照預(yù)算及價(jià)格信息庫水平，檢查分析非經(jīng)營性資產(chǎn)〔材料〕采購與使用是否符合預(yù)算，是否存在“不當(dāng)〞或不利的情形；f減少因經(jīng)常性盤點(diǎn)而在人力與時(shí)間等方面造成的浪費(fèi);g為審計(jì)監(jiān)察提供依據(jù)，在有利于財(cái)務(wù)督控工作的同時(shí)，發(fā)現(xiàn)其中的問題所在。精選ppt6.標(biāo)準(zhǔn)與嚴(yán)格合同審批程序，統(tǒng)一簽約權(quán)限，建立健全藥品及供給商“聚客奉獻(xiàn)度〞、“利潤奉獻(xiàn)度〞等經(jīng)濟(jì)奉獻(xiàn)與競爭力評(píng)價(jià)體系。目的：

謹(jǐn)防“并從口入〞，強(qiáng)化“風(fēng)險(xiǎn)控制〞，實(shí)現(xiàn)“風(fēng)險(xiǎn)控制、銷售增長、獲取利潤〞三重目標(biāo)協(xié)調(diào)平衡

調(diào)整與不斷優(yōu)化藥品品牌〔類〕與供給商結(jié)構(gòu)以及貨源渠道，淘汰低效甚至負(fù)效藥品及供給商；

防止或減少某些藥品品牌〔類〕或供給商銷售增長越快，藥店損失越大等情形的發(fā)生；

針對(duì)不同排名類別，在簽約標(biāo)準(zhǔn)以及貨款結(jié)算等方面分別采取不同的優(yōu)惠或限制政策；

便于從根本上查找影響藥店績效增長的原因所在。精選ppt十一、連鎖藥店預(yù)算成敗的“十九大〞關(guān)鍵關(guān)鍵之一深刻領(lǐng)悟“9-72字訣〞，確立預(yù)算成功的管理法那么

市場(chǎng)開拓，目標(biāo)導(dǎo)向

快異制勝，績效至上

人本依歸，利益驅(qū)誘

行權(quán)配責(zé)，獎(jiǎng)懲聯(lián)動(dòng)

先算后干，督導(dǎo)勿懈

收支兩線，看著花錢

主次有序，嚴(yán)而不廢

營業(yè)未動(dòng)，財(cái)務(wù)先行

美美與共，文化歸宗精選ppt關(guān)鍵之二企業(yè)沒有理想與信念，如同人沒有靈魂，絕不可能成就一番真正的事業(yè)1.對(duì)于諸多中國企業(yè)來講，管理上所面臨的最大的障礙，并非源于既有的這樣或那樣的客觀問題或背景劣勢(shì)，而在于人們長期所養(yǎng)成的“慣性〞的思維理念與行為模式。常常的，任憑你有多么正確的思想或合理的主張，在人們的“慣性〞面前常常顯得那么的蒼白乏力、為難無奈與難以作為。精選ppt2.自利性是人的本質(zhì)。企業(yè)治理的最高境界其實(shí)并非在于引入這樣或那樣的所謂先進(jìn)的管理模式或方法，而在于對(duì)人性本質(zhì)的深刻認(rèn)知、認(rèn)同與充分尊重，在于能否通過具有鼓勵(lì)與約束的制度形式，將每個(gè)人源于追求“自我利益最大化〞所誘發(fā)的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感，導(dǎo)入企業(yè)整體的開展軌道上來，從而整合凝聚成企業(yè)團(tuán)隊(duì)形式的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感。精選ppt3.意欲充分開發(fā)、調(diào)動(dòng)與凝聚總部及連鎖藥店各部門、各層次、各環(huán)節(jié)及其責(zé)任人與員工員工的積極性、創(chuàng)造性、責(zé)任感與團(tuán)隊(duì)歸屬意識(shí)，要求企業(yè)所有的制度建設(shè)或改革舉措必須能夠直接而強(qiáng)力地觸及到個(gè)人的切身利益，并在尊重“人本〞的根底上，使企業(yè)整體的決策管理模式由“行政命令役使型〞轉(zhuǎn)為“績效目標(biāo)誘導(dǎo)型〞，即由“要我好好干〞轉(zhuǎn)為“我得好好干〞。為此，必須通過富有鼓勵(lì)與約束的制度的形式，在個(gè)人或局部利益目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)整體利益目標(biāo)之間打造一種高度的聯(lián)動(dòng)依存機(jī)制，同時(shí)建立健全“第一責(zé)任人制度〞、累進(jìn)累退式的“團(tuán)隊(duì)聯(lián)動(dòng)獎(jiǎng)罰機(jī)制〞。精選ppt4.危機(jī)意識(shí)與創(chuàng)新精神，是大至一個(gè)民族、一個(gè)國家，小至一個(gè)集團(tuán)、一個(gè)企業(yè)、一個(gè)人永恒不息的靈魂。過去的業(yè)績，無論多么輝煌，所意味著的只是永遠(yuǎn)了的過去，而失敗的風(fēng)險(xiǎn)隨時(shí)危及著企業(yè)的未來。因此，能否以不斷學(xué)習(xí)的態(tài)度，持續(xù)地致力于觀念創(chuàng)新、文化創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新，成為連鎖藥店預(yù)算管理及其未來成敗與興衰的關(guān)鍵。倘假設(shè)達(dá)不到這一目的，面臨的結(jié)局將只有一個(gè)：失敗與恥辱。而決定著一切的關(guān)鍵之一，在于“不拘一格降人才〞，并使優(yōu)秀的人才能夠在最高決策者信、智、仁、勇、嚴(yán)、毅“六德〞的感召下“竭誠輔佐，鞠躬盡瘁〞。精選ppt關(guān)鍵之三最高決策者的遠(yuǎn)見卓識(shí)+堅(jiān)決意志+無畏信念+強(qiáng)力的直接推動(dòng)企業(yè)家六大素能：信+智+仁+勇+嚴(yán)+毅1.實(shí)施預(yù)算管理，涉及到企業(yè)管理理念、管理體制、管理方式、組織結(jié)構(gòu)及作業(yè)流程的變革與再造重組，涉及到企業(yè)新的文化與價(jià)值觀確立，涉及到人們對(duì)全面預(yù)算管理方式的認(rèn)同與嚴(yán)格遵循，涉及到方方面面權(quán)責(zé)利結(jié)構(gòu)關(guān)系的調(diào)整，并不可不防止地將會(huì)觸及到相當(dāng)一部人的既得利益，從而引發(fā)各種大小復(fù)雜的矛盾沖突與阻力。精選ppt2.面對(duì)帶有全局性的權(quán)與利矛盾的焦點(diǎn)，離開了企業(yè)最高決策者的遠(yuǎn)見卓識(shí)、堅(jiān)決信念、無畏精神與直接的強(qiáng)力推動(dòng)，預(yù)算管理是斷然難以取得實(shí)質(zhì)性成效的。尤其是在初始階段，當(dāng)預(yù)算的效應(yīng)尚未展現(xiàn)出來，諸多舊有問題尚未消除，面對(duì)新的困難暫無良策解決，絕大多數(shù)人尚未從實(shí)施預(yù)算中獲得看得見的實(shí)惠時(shí)，就越加離不開“一把手〞及其班子的直接的實(shí)質(zhì)性的強(qiáng)力的動(dòng)作，而不僅僅是“堅(jiān)決的態(tài)度上的支持〞。因此，將全面預(yù)算稱為“一把手工程〞半點(diǎn)都不過分。精選ppt關(guān)鍵之四強(qiáng)力高效財(cái)務(wù)組織+“前置化〞財(cái)務(wù)管理模式1.作為一個(gè)營利性經(jīng)濟(jì)組成，從總部到各職能部門、各連鎖藥店，無論是管人、管錢、管物，也無論是采購、運(yùn)輸、施工〔生產(chǎn)〕、銷售、回款，包括領(lǐng)導(dǎo)決策等等，所有一切的宗旨最終無不歸結(jié)為一點(diǎn)，這就是如何使企業(yè)的資金運(yùn)動(dòng)更有效率和效益，從而謀求更大的核心競爭優(yōu)勢(shì)。也就是說，但凡關(guān)涉資金運(yùn)動(dòng)效率與效益，或者凡對(duì)資金運(yùn)動(dòng)的效率與效益產(chǎn)生影響的一切工作或活動(dòng)，都屬于財(cái)務(wù)活動(dòng)，凡相關(guān)的一切管理，均具有財(cái)務(wù)管理的屬性。精選ppt就預(yù)算管理而言，無論是責(zé)任目標(biāo)厘定、分解與落實(shí)，責(zé)任預(yù)算的編制與批準(zhǔn)后的具體組織實(shí)施，還是執(zhí)行效果的優(yōu)劣考核與獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，直接的作用對(duì)象無不針對(duì)著各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位〔投資中心、利潤中心、本錢中心、費(fèi)用中心〕。包括責(zé)任目標(biāo)確實(shí)定，責(zé)任預(yù)算的編制，以及基于完成責(zé)任目標(biāo)所需的資源的充分利用、具體保障措施的制定，以及績效考核與獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)方法的制定與實(shí)施過程，就必須徹底拋棄“預(yù)算完全是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與財(cái)務(wù)部門的工作〞的思維理念。精選ppt2.建立以財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下的直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)的財(cái)務(wù)中心〔內(nèi)設(shè)會(huì)計(jì)核算部、資金結(jié)算部、審計(jì)督察部、非經(jīng)營性資產(chǎn)采購部、預(yù)算管理部、工程工程核議小組〕，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的前置化，是實(shí)現(xiàn)績效持續(xù)增長，推動(dòng)決策與管理徹底走出被動(dòng)與滯后局面的前提條件與保障根底。

財(cái)務(wù)中心的職責(zé)定位：以確?！皯?zhàn)略規(guī)劃〞落實(shí)與“績效目標(biāo)達(dá)成〞為宗旨，以強(qiáng)化“風(fēng)險(xiǎn)控制〞并實(shí)現(xiàn)“現(xiàn)金/資金運(yùn)轉(zhuǎn)的協(xié)調(diào)與高效率〞為本位與核心，以“業(yè)務(wù)未動(dòng)，財(cái)務(wù)先行〞為理念，以全面預(yù)算為平臺(tái)，以“數(shù)量化與時(shí)間化〞的“績效目標(biāo)與標(biāo)桿尺度〞以及跟進(jìn)審計(jì)監(jiān)察為手段，以厘定經(jīng)濟(jì)運(yùn)行制度與規(guī)那么為己任，以為總部高管層及業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店提供決策支持、效勞保障、督導(dǎo)監(jiān)控、診斷預(yù)警、保駕護(hù)航為著眼點(diǎn)。精選ppt

財(cái)務(wù)管理前置化：就是基于“目標(biāo)反向驅(qū)動(dòng)〞邏輯，以確保戰(zhàn)略規(guī)劃與績效目標(biāo)充分達(dá)成為宗旨，以對(duì)總部高管層決策與職能部門及連鎖藥店經(jīng)營管理提供支持效勞、督導(dǎo)監(jiān)控、診斷預(yù)警、保駕護(hù)航等為著眼點(diǎn)，依據(jù)“數(shù)量化與時(shí)間化的標(biāo)桿尺度〞以及“權(quán)責(zé)利行為標(biāo)準(zhǔn)〞，以“經(jīng)營未動(dòng)，財(cái)務(wù)先行〞的理念，通過對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)“源頭或閥門〞以及資金流向、流量、流速的管理主動(dòng)權(quán)的掌控，而將企業(yè)的各項(xiàng)資源配置以及整個(gè)的經(jīng)營管理活動(dòng)完全置于公司決策當(dāng)局及財(cái)務(wù)組織視野之下的一種積極能動(dòng)型的財(cái)務(wù)管理模式。精選pptA實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理前置化，是基于“以績效增長為導(dǎo)向〞的企業(yè)經(jīng)營管理模式轉(zhuǎn)換的客觀必須。從高度方案經(jīng)濟(jì)時(shí)代到改革開放二十年又到進(jìn)入二十一世紀(jì)，人們對(duì)于財(cái)務(wù)組織的地位及其職責(zé)功能經(jīng)歷了三個(gè)階段不同的認(rèn)識(shí)：a在高度的方案經(jīng)濟(jì)年代，整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)完全是一種以強(qiáng)制性的政府行政指令性方案為導(dǎo)向的運(yùn)行模式。在這種模式下，要保障政府行政指令方案落實(shí)，在企業(yè)內(nèi)部，莫過于建立起一套以行政管理部門為核心的絕對(duì)服從型的管理組織體系，此時(shí)的財(cái)務(wù)部門的角色，充其量不過是一個(gè)微缺乏道的“賬房先生〞而已。精選pptb隨著改革開發(fā)以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷開展，人們逐漸開始認(rèn)識(shí)到實(shí)現(xiàn)利潤的重要性，于是追求收入增長成為企業(yè)經(jīng)營管理的根本導(dǎo)向。然而由于認(rèn)識(shí)的局限性以及受傳統(tǒng)理論的影響，人們往往片面地認(rèn)為，企業(yè)收入的增長最主要地是由業(yè)務(wù)經(jīng)營部門所創(chuàng)造的，而對(duì)“管理出效益〞的觀念尚缺乏深刻地領(lǐng)會(huì)。于是“重經(jīng)營，輕管理〞的思想在企業(yè)，尤其是國有企業(yè)中依然普遍存在，再加上在經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌過程中所特有的半市場(chǎng)半方案經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)顯失背景，于是在整個(gè)企業(yè)的管理組織體系中，占據(jù)主導(dǎo)地位的自然是業(yè)務(wù)部門〔通常也包括行政部門〕，此時(shí)人們對(duì)財(cái)務(wù)部門的重要性盡管有所認(rèn)識(shí)，但依然不過是附屬于業(yè)務(wù)與行政主導(dǎo)的組織體系中的“二線后勤保障部門〞而已。精選pptc當(dāng)中國參加“WTO〞后，特別是進(jìn)入到二十一世紀(jì)，單純追求收入增長的管理思想越來越受到市場(chǎng)競爭的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)開展，必須確立起“業(yè)務(wù)增長、獲取利潤、風(fēng)險(xiǎn)控制〞三重目標(biāo)并駕齊驅(qū)、協(xié)調(diào)平衡，即以“績效增長為導(dǎo)向〞經(jīng)營管理模式。順應(yīng)企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向與管理模式的根本性轉(zhuǎn)變，客觀上要求必須建立起以財(cái)務(wù)組織為主導(dǎo)的，能夠?qū)Ω吖軐記Q策及業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店經(jīng)營發(fā)揮全方位的支持效勞、督導(dǎo)監(jiān)控、保駕護(hù)航的管理組織系統(tǒng)。精選ppt因此，更新觀念認(rèn)識(shí)，重新定位財(cái)務(wù)組織的職能及其在企業(yè)中的權(quán)利地位，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)組織對(duì)高管層決策及業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店經(jīng)營所特有的支持效勞、督導(dǎo)監(jiān)控、保駕護(hù)航等的功能效應(yīng)，對(duì)于“以績效增長為導(dǎo)向〞的企業(yè)經(jīng)營管理模式的順利運(yùn)行具有決定性的作用，是企業(yè)改革與開展必須亟待解決的一個(gè)重大的戰(zhàn)略性問題。精選ppt當(dāng)然，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)組織的主導(dǎo)地位，并非簡單地等同于以財(cái)務(wù)部門及財(cái)務(wù)人員為核心，其真正的涵義至少包括兩點(diǎn)：⑴企業(yè)的一切的經(jīng)營管理活動(dòng)，必須以實(shí)現(xiàn)績效增長為目標(biāo)，必須以運(yùn)用財(cái)務(wù)的眼光兒對(duì)立項(xiàng)分析、方案論證、預(yù)算編制、啟動(dòng)審批、資金供給、增減調(diào)整、督導(dǎo)監(jiān)控、信息報(bào)告、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、危機(jī)預(yù)警、績效考核、獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)等等實(shí)施全方位的財(cái)務(wù)管理與控制，從而使企業(yè)各項(xiàng)資源配置以及整個(gè)的經(jīng)營理財(cái)活動(dòng)能夠完全掌控于最高決策當(dāng)局〔通過財(cái)務(wù)組織〕的意志與視野之下；⑵新型的財(cái)務(wù)組織并非只是囿于財(cái)務(wù)部門的范疇，而是一個(gè)以總部總經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)核心，以財(cái)務(wù)總監(jiān)為首要財(cái)務(wù)決策助手，會(huì)同各方面首要負(fù)責(zé)人以及一支高素質(zhì)的財(cái)務(wù)專業(yè)隊(duì)伍所組成的財(cái)務(wù)決策與管理組織系統(tǒng)。精選pptB實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理前置化的一個(gè)首要的前提條件是，財(cái)務(wù)組織必須擁有或者能夠參與對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)源頭，或曰對(duì)資金運(yùn)動(dòng)及其流向、流量、流速等“開關(guān)或閥門〞的掌控權(quán)。倘如財(cái)務(wù)組織不能將資金運(yùn)動(dòng)“閥門〞的啟落權(quán)以及資金流向、流量、流速的調(diào)控權(quán)等置于自身的掌控之下，而是旁落于各業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店，那么財(cái)務(wù)管理工作便永遠(yuǎn)無法擺脫“被動(dòng)〞與“滯后〞的局面。精選pptC必須通過預(yù)算等方式，明確厘定各業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店經(jīng)營管理活動(dòng)必須到達(dá)的績效標(biāo)準(zhǔn)〔包括收入規(guī)模、本錢費(fèi)用水平、利潤目標(biāo)、現(xiàn)金流量等〕，以及為到達(dá)上述績效標(biāo)準(zhǔn)所容許的資源消耗的最高限度〔包括作業(yè)流程的經(jīng)濟(jì)性以及資源消耗的總量規(guī)模、單位標(biāo)準(zhǔn)、期限結(jié)構(gòu)、時(shí)間進(jìn)度安排等〕，從而使得財(cái)務(wù)組織對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)的管理、控制與評(píng)價(jià)工作有了可資依循的行為準(zhǔn)繩與標(biāo)桿尺度。由此財(cái)務(wù)工作也就擺脫了既往一味地順應(yīng)與滿足業(yè)務(wù)經(jīng)營隨機(jī)性需要的被動(dòng)局面，財(cái)務(wù)部門便可以基于各業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店的“責(zé)任績效目標(biāo)〞，依據(jù)數(shù)量化的“標(biāo)桿尺度〞以及具體的時(shí)間進(jìn)度安排等，而對(duì)整個(gè)資金運(yùn)動(dòng)及各業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店的經(jīng)營管理活動(dòng)等實(shí)施能動(dòng)的控制，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)支持、效勞與督導(dǎo)控制的“前置化〞。精選pptD當(dāng)有了可資依據(jù)的“績效標(biāo)準(zhǔn)〞、“標(biāo)桿尺度〞以及“時(shí)間進(jìn)度安排〞等之后，不僅使得財(cái)務(wù)的支持與效勞、督導(dǎo)與監(jiān)控等功能的“前置化〞有了前提條件，而更為重要的還在于：有助于真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營彼此間的溝通與協(xié)調(diào)，并伴隨著溝通與協(xié)調(diào)的日加密切，使得財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營彼此間成為了不可或缺的利益共同體。

精選ppt這樣通過對(duì)企業(yè)各業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店、各作業(yè)環(huán)節(jié)等運(yùn)行過程與運(yùn)行效果的督導(dǎo)與觀察，包括業(yè)績信息報(bào)告及其分析，便能夠更加清晰地“把號(hào)〞各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)以及資源消耗與回報(bào)等的脈搏在適時(shí)診斷問題、偏差等征候，并向決策當(dāng)局及相關(guān)環(huán)節(jié)或業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店報(bào)告反響并發(fā)出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警訊息的同時(shí)，采取迅捷的針對(duì)性調(diào)控措施或提出切實(shí)的建議性對(duì)策，以將問題與偏差或危機(jī)因素消滅于萌芽狀態(tài)與過程之中。精選ppt

目的—實(shí)現(xiàn)六個(gè)“確保〞：其一，確保有一個(gè)“能夠指揮得動(dòng)手腳的大腦—總部及其高度的決策智慧與決策權(quán)威〞其二，確保有一個(gè)“能夠保障血液與脈絡(luò)通暢的心臟—高效率的財(cái)務(wù)組織〞。其三，確保有一套“能夠適時(shí)警報(bào)身心健康狀況的免疫系統(tǒng)—嚴(yán)格而經(jīng)?；膶徲?jì)監(jiān)察〞。其四，確保在風(fēng)險(xiǎn)防范與財(cái)務(wù)平安的根底上，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金/資金運(yùn)轉(zhuǎn)的協(xié)調(diào)與高效率性，并使之持久。其五，確保為經(jīng)營理財(cái)、權(quán)責(zé)利關(guān)系處理厘定科學(xué)而高效率的規(guī)那么標(biāo)準(zhǔn)，并為業(yè)務(wù)拓展與績效增長提供充分的資源保障與夯實(shí)的管理支持。其六，確保一切資源配置與經(jīng)營管理活動(dòng)全部納入總部的決策意志與控制督導(dǎo)的視野之下。精選ppt關(guān)鍵之五以全面預(yù)算為平臺(tái)，遵循“目標(biāo)反向驅(qū)動(dòng)邏輯〞，實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略規(guī)劃—績效目標(biāo)—作業(yè)流程—資源配置—管理標(biāo)桿—制度標(biāo)準(zhǔn)〞等的一體化協(xié)同整合，并通過與各部門、各連鎖藥店簽訂?預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書?的方式，將企業(yè)的一切經(jīng)營與管理活動(dòng)悉數(shù)納入全面預(yù)算控制體系之下1.實(shí)施預(yù)算管理的目的，不單純是為了控制，而是為了確立各職能部門、各連鎖藥店、各崗位、各人員，即上下各層次間運(yùn)行的秩序及相互協(xié)調(diào)溝通的規(guī)那么，即依據(jù)目標(biāo)反向驅(qū)動(dòng)邏輯，通過預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃、厘定與控制“目標(biāo)—作業(yè)流程—資源消耗〞間的依存互動(dòng)關(guān)系。精選ppt這就要求各職能部門、各連鎖藥店必須依據(jù)各自在企業(yè)整體系統(tǒng)中所處的位置，在總部統(tǒng)籌規(guī)劃下，緊緊圍繞促進(jìn)企業(yè)整體產(chǎn)業(yè)競爭力與效益的不斷增長以及謀求戰(zhàn)略擴(kuò)張的宗旨，遵循如下根本思路組織各自的經(jīng)營與管理工作：依據(jù)任務(wù)/目標(biāo)選擇最正確作業(yè)流程，依據(jù)作業(yè)流程確定最經(jīng)濟(jì)的資源消耗。

各職能部門、各連鎖藥店必須消除無效作業(yè)、低效作業(yè)與負(fù)效作業(yè)。作業(yè)流程的合理性、經(jīng)濟(jì)性與效率性是實(shí)現(xiàn)增收節(jié)支的前提所在。精選ppt

各職能部門〔費(fèi)用中心〕必須將企業(yè)的文化理念從墻上、文字上、形式上落實(shí)到工作的具體實(shí)處，以樹立效勞意識(shí)，梳理管理流程，創(chuàng)造良好效勞環(huán)境，塑造團(tuán)隊(duì)溝通協(xié)作精神，提高效勞與管理效率為切入點(diǎn)，設(shè)計(jì)各自的工作任務(wù)目標(biāo)，必須將時(shí)間觀念納入提高工作效率之中。

各業(yè)務(wù)部門及連鎖藥店〔投資中心、利潤中心、本錢中心〕必須確立“顧客至尊〞、“效益至上〞的根本理念，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長、獲取利潤、節(jié)約本錢、風(fēng)險(xiǎn)控制的協(xié)調(diào)平衡為切入點(diǎn)，設(shè)計(jì)各自的經(jīng)營管理目標(biāo)。

各業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店必須樹立“優(yōu)勝劣汰〞的競爭觀念，在對(duì)各自任務(wù)、目標(biāo)的要求上，必須以同行業(yè)先進(jìn)甚至最好水平為標(biāo)桿。精選ppt2.簽訂?預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書?旨在解決如下根本問題：①?預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書?一旦簽訂，在企業(yè)內(nèi)部具有了強(qiáng)制性的“法律約束效力〞，成為了企業(yè)及各職能部門、各連鎖藥店一切經(jīng)管理活動(dòng)與資源配置的行為準(zhǔn)繩、指南針于路線圖，企業(yè)與各職能部門、各連鎖藥店及其責(zé)任人之間的權(quán)責(zé)利關(guān)系由此明確。②通過?預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書?的強(qiáng)制性約束以及嚴(yán)格的績效考核與獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)機(jī)制，從根本上轉(zhuǎn)變以往那種“花錢不算計(jì)，花光伸手要，開支與效益不掛鉤，視預(yù)算為兒戲〞的觀念與作風(fēng)。③為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的前置化確立了可資依循的具體標(biāo)準(zhǔn)與具體作用對(duì)象。精選ppt關(guān)鍵之六遵循收支兩條線原那么，強(qiáng)化現(xiàn)金集中統(tǒng)一控制，并納入全面預(yù)算控制體系，是實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理“嚴(yán)而不僵，活而有序〞的關(guān)鍵C:\MyDocuments\現(xiàn)金管理的六大根本理念.doc精選ppt關(guān)鍵之七確立并維護(hù)預(yù)算高度的“內(nèi)部經(jīng)濟(jì)法〞權(quán)威預(yù)算是企業(yè)一切經(jīng)營管理活動(dòng)與資源配置的標(biāo)桿與準(zhǔn)繩，是總部各部門、各連鎖藥店經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的“指南針〞與“路線圖〞。預(yù)算一經(jīng)預(yù)委會(huì)批準(zhǔn)，在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部便具有了強(qiáng)制性的“法律〞效力，各部門、各連鎖藥店其責(zé)任人必須嚴(yán)格遵循，協(xié)同配合，竭力達(dá)成，不得隨意增減變更。包括預(yù)算在內(nèi)的各項(xiàng)管理制度，可能存在這樣或那樣的一些缺陷，但只要嚴(yán)格執(zhí)行，總會(huì)取得效果的。問題和缺陷可以在運(yùn)行過程中逐步加以修正與完善。從某種意義上將，嚴(yán)格按預(yù)算要求去做，旨在奠定制度的高度權(quán)威性以及各責(zé)任中心對(duì)制度的充分尊重，培養(yǎng)嚴(yán)謹(jǐn)而高效率的執(zhí)行力。

精選ppt關(guān)鍵之八對(duì)預(yù)算立項(xiàng)及其實(shí)施保障方案可行論證，是不可或缺的首要環(huán)節(jié)1.當(dāng)前諸多企業(yè)預(yù)算開支之所以存在經(jīng)常性的“追加〞情形，其中一個(gè)關(guān)鍵的因素，就是事先缺乏一套系統(tǒng)而經(jīng)濟(jì)立項(xiàng)論證程序。預(yù)算不僅是對(duì)結(jié)果的限定，同樣還必須建立在系統(tǒng)而翔實(shí)、經(jīng)濟(jì)而可行的實(shí)施方案根底之上。離開了后者，就無法確保預(yù)算目標(biāo)或效果的達(dá)成，預(yù)算管理成效自然遭受到了嚴(yán)重的削弱。精選ppt2.某工程納入了預(yù)算僅說明該工程可以或者值得去做，而更重要的還必須知道具體怎樣去做，依靠什么樣的方案、路徑和步驟去確保預(yù)期目標(biāo)或效果的實(shí)現(xiàn)。這就要求各部門、各連鎖藥店及其責(zé)任人領(lǐng)受了預(yù)算任務(wù)或目標(biāo)后，在實(shí)際啟動(dòng)前，必須制定出系統(tǒng)而翔實(shí)、經(jīng)濟(jì)而可行的實(shí)施方案。精選ppt

關(guān)鍵之九

預(yù)算控制不住，錢早晚是別人的

精選ppt關(guān)鍵之十切忌不分主次輕重緩急，而視目同等重要、齊頭并進(jìn)1.實(shí)施預(yù)算管理誘發(fā)的新問題—管理目標(biāo)逆向選擇2.納入預(yù)算的工程盡管都具有實(shí)施的價(jià)值，但部戰(zhàn)略與整體利益以及經(jīng)濟(jì)資源的有效支持能力角度，并非所有的預(yù)算工程有著同等重要的地位。對(duì)預(yù)算工程，必須依托各自的戰(zhàn)略地位、對(duì)企業(yè)影響程度等因素分清主次與輕重緩急，統(tǒng)籌資源配置與協(xié)調(diào)時(shí)間進(jìn)度安排。否那么，不分主次與輕重緩急，將各部門、各連鎖藥店責(zé)任中心所有的預(yù)算工程視為同等重要，齊頭并進(jìn)，勢(shì)必造成資源配置分散與支持能力匱乏，各責(zé)任中心缺乏協(xié)同配合，管理目標(biāo)逆向選擇傾向嚴(yán)重等局面。這也是當(dāng)前諸多企業(yè)預(yù)算工作中存在的一個(gè)相當(dāng)突出的問題，甚至成為諸多企業(yè)預(yù)算失敗的根源之一。精選ppt關(guān)鍵之十一嚴(yán)格預(yù)算啟動(dòng)審批規(guī)程，是預(yù)算管理走出被動(dòng)局面的成功經(jīng)驗(yàn)1.預(yù)算方案確定并通過決策批準(zhǔn)后，并非意味著各部門、各連鎖藥店可以隨意執(zhí)行，除一般的、日常性業(yè)務(wù)經(jīng)營支出外，對(duì)于工程工程、資本支出工程、固定資產(chǎn)購置工程、廣告宣傳工程、重要活開工程以及其他較大金額的本錢費(fèi)用開支工程等，正式啟動(dòng)實(shí)施前〔如一個(gè)月〕，必須先行履行“啟動(dòng)〞審批程序，填寫“啟動(dòng)申請(qǐng)表〞，列明預(yù)算開支額度、績效標(biāo)準(zhǔn)、起止時(shí)限等等，經(jīng)財(cái)務(wù)部門審核匯總并報(bào)決策當(dāng)局批準(zhǔn)后，方可啟動(dòng)實(shí)施。主要目的在于：精選ppt其一，保障財(cái)務(wù)部門及決策當(dāng)局對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營以及資金運(yùn)動(dòng)“源頭〞控制的主動(dòng)權(quán)，從而便于對(duì)財(cái)務(wù)資源等的統(tǒng)籌規(guī)劃與秩序化安排，同時(shí)也使得為財(cái)務(wù)組織及決策當(dāng)局對(duì)各業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店資金流向、流量、流速實(shí)施能動(dòng)的前置化控制與督導(dǎo)成為可能。其二，防止因環(huán)境變遷以及決策失誤等所造成的一方面不當(dāng)工程占用與消耗大量資源，而新增的更為有利的工程因得不到資源的充分支持的被動(dòng)局面。通過增加預(yù)算啟動(dòng)審批程序，可以給決策當(dāng)局一個(gè)重新審核與事先調(diào)整預(yù)算的時(shí)機(jī)，從而將問題消滅于啟動(dòng)實(shí)施之前，防止了事后補(bǔ)救的被動(dòng)局面。精選ppt關(guān)鍵之十二建立健全“第一責(zé)任人制度，確立嚴(yán)責(zé)/重獎(jiǎng)/重罰與“團(tuán)隊(duì)聯(lián)動(dòng)獎(jiǎng)罰〞機(jī)制，是預(yù)算能效應(yīng)充分發(fā)揮的重要保障培育與強(qiáng)化各業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店、職能部門的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，使各級(jí)責(zé)任人崗位員工明確：要實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益，必須首先維護(hù)團(tuán)隊(duì)利益。其中最為根本的措施在于：

明確責(zé)任的絕對(duì)性與不可推卸性，建立健全“第一責(zé)任人制度〞；

遵循“累進(jìn)累退〞、“嚴(yán)責(zé)/重獎(jiǎng)/重罰〞以及“團(tuán)隊(duì)聯(lián)動(dòng)考核與獎(jiǎng)罰〞的規(guī)那么，建立健全團(tuán)隊(duì)協(xié)作根底上的、奉獻(xiàn)與報(bào)酬對(duì)稱的、能夠直接而強(qiáng)力觸動(dòng)團(tuán)隊(duì)與個(gè)人利益的、嚴(yán)格而明確的考核與獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)機(jī)制。精選ppt關(guān)鍵之十三對(duì)于競爭力相對(duì)乏弱的中國連鎖藥店而言，利潤與其說是靠銷售增長賺取的(當(dāng)然很重要),莫如說主要是靠點(diǎn)滴節(jié)省下來的1.市場(chǎng)的開拓與營業(yè)額的增長，主要來自于決策者的智慧與諸位同仁的辛苦奮斗；然而，對(duì)于競爭力與管理水平相對(duì)乏弱的中國企業(yè)而言，利潤與其說是靠業(yè)務(wù)增長賺取的〔這確實(shí)很重要〕，倒不如說是靠點(diǎn)滴節(jié)省出來的。因此，樹立本錢觀念與節(jié)約意識(shí)，強(qiáng)化本錢費(fèi)用控制，不僅是企業(yè)管理永恒的主題，而且是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容。精選ppt2.單純依靠自上而下的強(qiáng)制性的本錢費(fèi)用控制，而不能與開支者個(gè)人的切身利益直接而具有強(qiáng)力觸動(dòng)性地掛鉤，本錢費(fèi)用管理是斷難取得持久的、實(shí)質(zhì)性成效的。在這一方面，最為關(guān)鍵的是必須建立健全“第一責(zé)任人〞下的“嚴(yán)責(zé)、重獎(jiǎng)、重罰〞的本錢費(fèi)用超支與節(jié)約的“團(tuán)隊(duì)聯(lián)動(dòng)獎(jiǎng)罰機(jī)制〞，以及配套的、富有鼓勵(lì)與約束效應(yīng)的本錢費(fèi)用控制制度。3.一旦因?yàn)楸惧X費(fèi)用直接觸及倒開支者個(gè)人與所在團(tuán)隊(duì)的利益，伴隨著人本的自利性，本錢費(fèi)用開支便會(huì)成為每個(gè)單位、每個(gè)人自覺而自律的行動(dòng)，本錢費(fèi)用節(jié)約意識(shí)便會(huì)融會(huì)于企業(yè)的文化理念與價(jià)值觀之中。精選ppt4.須進(jìn)一步明確的是，本錢費(fèi)用的節(jié)約并非僅是就會(huì)計(jì)概念下的“本錢費(fèi)用〞而言的，更進(jìn)一步包括決策失誤而造成的損失，包括因“過度經(jīng)營〞而帶來的負(fù)面財(cái)務(wù)后果，等等。5.需要牢記的是，沒有收益的業(yè)務(wù)增長是對(duì)資源的極大浪費(fèi)；沒有質(zhì)量保障的收益增長或外表文章的效果是禍而非福。沒有充分?jǐn)?shù)量與質(zhì)量的績效目標(biāo)保障的“效率〞，是導(dǎo)致資源更大浪費(fèi)的加速器。精選ppt關(guān)鍵之十四防范陷入繁雜而忙碌低效的具體事務(wù)性工作之中要防止這一問題，必須注意一點(diǎn)：決不能以純粹而狹隘的的“專家型〞的“技術(shù)性標(biāo)準(zhǔn)〞領(lǐng)悟預(yù)算管理的精髓。原因在于：其一，如果將預(yù)算理解為一個(gè)“技術(shù)層面〞的、甚至主要是一個(gè)“編制〞問題，那末預(yù)算管理就一定會(huì)使各層面陷入“繁雜〞的“事務(wù)性〞的信息處理工作之中。因?yàn)椋阂徽撸凹夹g(shù)〞層面的預(yù)算勢(shì)必會(huì)一味地追求內(nèi)容與格式上的完美，過分地關(guān)注一些枝末細(xì)節(jié)，因此勢(shì)必導(dǎo)致執(zhí)行者整日忙碌于繁雜的事務(wù)性工作之中，特別是信息的提報(bào)、反響之中。二者由于“技術(shù)〞層面的預(yù)算未能深刻體察企業(yè)全局的“大思路與大格局〞，難以統(tǒng)籌靠量企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不確定性，因此，這種技術(shù)層面的預(yù)算不得不隨時(shí)發(fā)生被動(dòng)的調(diào)整變更，最終使預(yù)算演變成一種繁雜與無效的表格與數(shù)字游戲。精選ppt其二，對(duì)于企業(yè)而言，專家的意見確實(shí)發(fā)揮著有益的參謀作用。然而，“專家只能是專家，絕不可作為決策者〞。之所以這樣講，是因?yàn)閷＜覍?duì)于問題，包括“預(yù)算〞的審視，總會(huì)以是否符合“專業(yè)〞的、“技術(shù)性標(biāo)準(zhǔn)〞為前提的，特別注重形式與內(nèi)容上是否完美。然而，預(yù)算管理絕非只是一個(gè)單純的方法問題或技術(shù)問題，而是一個(gè)極其復(fù)雜的系統(tǒng)工程與深刻的管理革命。面對(duì)如此復(fù)雜的系統(tǒng)工程，更加上兵工企業(yè)特殊的環(huán)境因素，豈能一個(gè)“技術(shù)〞所能應(yīng)對(duì)得了？無論是所謂的學(xué)者抑或自稱的專家，不深臨企業(yè)，絕不可能真正體味其中的諸般滋味與艱難。就預(yù)算而言，如果不能親自主理過企業(yè)全局、沒有切身實(shí)踐的經(jīng)歷，未能深臨其境地感受推行過程中的種種非議、困惑與艱辛，是絕對(duì)不可能真正感悟出“究竟何為預(yù)算〞？精選ppt關(guān)鍵之十五越是授權(quán)與鼓勵(lì)，監(jiān)控與督導(dǎo)的力度越是必須更加跟進(jìn)〔授權(quán)決不等于放馬〕

⒈越是面對(duì)劇烈紛繁的競爭格局，企業(yè)內(nèi)部越是必須確立起更嚴(yán)格的高度的秩序化。此所謂的秩序，所指的并非是狹隘的規(guī)章守那么，而是在總部統(tǒng)馭下的一體化的、符合企業(yè)整體利益最大化的統(tǒng)一使命與文化價(jià)值觀、統(tǒng)一的管理章程、統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃、統(tǒng)一的管理政策、統(tǒng)一的根本管理制度、統(tǒng)一的權(quán)責(zé)利行為標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的資源整合與管理協(xié)同秩序，以及在此根底上融會(huì)凝聚起來的一體化的、強(qiáng)大的核心競爭力與核心控制力。精選ppt2.除了完善與標(biāo)準(zhǔn)制度建設(shè)外，至關(guān)重要的一條就是必須在企業(yè)內(nèi)部建立起高效與一體化的財(cái)務(wù)信息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)，從財(cái)務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)信息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)信息報(bào)告格式與內(nèi)容結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)信息報(bào)告頻率〔包括適時(shí)監(jiān)控報(bào)告、階段執(zhí)行進(jìn)度報(bào)告、周期總結(jié)評(píng)價(jià)報(bào)告〕、財(cái)務(wù)信息報(bào)告組織程序、財(cái)務(wù)信息報(bào)告反響與牽制機(jī)制、財(cái)務(wù)信息報(bào)告失真責(zé)任問咎機(jī)制、財(cái)務(wù)診斷與危機(jī)預(yù)警等方面，對(duì)各職能部門、各連鎖藥店等進(jìn)行強(qiáng)有力的決策、監(jiān)控、督導(dǎo)、協(xié)調(diào)與考核，從而使整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行過程能夠完全置于總部視野之中與把控之下。3.建立健全?經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會(huì)議制度?精選ppt關(guān)鍵之十六花掉預(yù)算的錢，絕不等于完成預(yù)算目標(biāo)〔該花的一分不必少花，不該花的一分也不得多花〕

1.判斷各部門、各連鎖藥店預(yù)算是否完成的標(biāo)準(zhǔn)，首要的也是最為關(guān)鍵的是看是否實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的目標(biāo)，或是否到達(dá)了預(yù)期的效果。離開了目標(biāo)或效果充達(dá)成這一根本的、一票否決前提，得出的結(jié)論只一個(gè)：預(yù)算執(zhí)行不力，較之預(yù)算支出標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)支無論是增加了還是減少了，全數(shù)當(dāng)屬浪費(fèi)之列。各部門、各連鎖藥店及其責(zé)任人必須牢固地樹本節(jié)約意識(shí)。必須轉(zhuǎn)變花錢與目標(biāo)脫離、支出與益不掛鉤、花錢不算計(jì)、花光伸手要、視預(yù)算為兒戲的觀念與作風(fēng)。精選ppt

2.不僅如此，即便達(dá)成了預(yù)期的目標(biāo)或效果，也不直接等于預(yù)算完成優(yōu)良。還必須進(jìn)一步對(duì)支出進(jìn)行分析：預(yù)期目標(biāo)或效果實(shí)現(xiàn)了，如果開支超額了，在考核中應(yīng)予以扣減分值；3.退一步講，即便是預(yù)期目標(biāo)或效果實(shí)現(xiàn)了，開支總額也節(jié)約了，如果業(yè)已發(fā)生的開支存在結(jié)構(gòu)性浪費(fèi)，一方面應(yīng)根據(jù)開支總額節(jié)約程度增加考核分值，另一方面也要根據(jù)開支所存在的結(jié)構(gòu)性浪費(fèi)緘扣考核分值。此即所謂的不能僅以成績論優(yōu)劣，不能以成績拒絕對(duì)缺陷的修正。

精選ppt關(guān)鍵之十七不審時(shí)度勢(shì)，那么寬嚴(yán)皆廢〔誤〕〔切實(shí)把握預(yù)算的剛性與彈性〕

追加申請(qǐng)

批準(zhǔn)或否決