華為管理知識(shí)哲學(xué)

北國(guó)之春華為公司總裁任正非2000年是科技股暴跌、互聯(lián)網(wǎng)泡沫淹沒(méi)的一年，2001年上半年隨著北電、愛立信數(shù)以萬(wàn)計(jì)的裁員、思科26億美元的巨額虧損、朗訊差點(diǎn)被并購(gòu)，網(wǎng)絡(luò)和電信設(shè)備供應(yīng)商的的冬天終于到來(lái)了。華為總裁任正非早就預(yù)料這一天終將來(lái)臨，他在2000年年底寫下了在業(yè)界廣為流傳的?華為的冬天?〔據(jù)說(shuō)聯(lián)想總裁楊元慶將這篇文章轉(zhuǎn)發(fā)給了他所有的副總裁們〕。2001年3月，任正非又踏上了日本的國(guó)土。日本從20世紀(jì)90年代初起，連續(xù)十年低增長(zhǎng)、零增長(zhǎng)、負(fù)增長(zhǎng)……這個(gè)冬天太長(zhǎng)了。日本企業(yè)尤其是電信設(shè)備供應(yīng)商是如何度過(guò)來(lái)的，他們遇到了什么困難，有些什么經(jīng)驗(yàn)，能給華為什么啟示？回國(guó)后，任正非就有了下面的?北國(guó)之春?。從?華為的冬天?到?北國(guó)之春?我曾數(shù)百次聽過(guò)?北國(guó)之春?，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實(shí)無(wú)華的歌詞所震撼。?北國(guó)之春?原作者的創(chuàng)作之意是歌頌創(chuàng)業(yè)者和奮斗者的，而不是當(dāng)今青年人誤認(rèn)為的一首情歌。在櫻花盛開春光明媚的時(shí)節(jié)，我們踏上了日本的國(guó)土。此次東瀛之行，我們不是來(lái)感受異國(guó)春天的氣息，欣賞漫山遍野的櫻花，而是為了來(lái)學(xué)習(xí)度過(guò)冬天的經(jīng)驗(yàn)。北國(guó)之春總會(huì)來(lái)臨一踏上日本國(guó)土，給我的第一印象還是與十年前一樣寧?kù)o、祥和、清潔、富裕與舒適。從偏遠(yuǎn)的農(nóng)村，到繁華的大城市，街道還是那樣整潔，所到之處還是那樣井然有序；人還是那樣慈祥、和藹、彬彬有禮，腳步還是那樣匆匆；從拉面店的效勞員，到鄉(xiāng)村小旅館的老太太，從大公司的上班族，到……所有人都這么平和、樂(lè)觀和敬業(yè)，他們是如此地珍惜自己的工作，如此地珍惜為他人效勞的時(shí)機(jī)，工作似乎是他們最高的享受，沒(méi)有任何躁動(dòng)、不滿與怨氣。在我看來(lái)，日本仍然是十年前的日本，日本人還是十年前的日本人。但誰(shuí)能想到，這十年間日本經(jīng)受了戰(zhàn)后最嚴(yán)寒和最漫長(zhǎng)的冬天。正因?yàn)楝F(xiàn)在的所見所聞，是建立在這么長(zhǎng)時(shí)間的低增長(zhǎng)時(shí)期的根底上，這使我感受尤深。日本絕大多數(shù)企業(yè)，近八年沒(méi)有增加過(guò)工資，但社會(huì)治安仍然比北歐還好，真是讓人贊嘆。日本一旦重新起飛，這樣的根底一定讓它一飛沖天。華為假設(shè)連續(xù)遭遇兩個(gè)冬天，就不知道華為人是否還會(huì)平靜，沉著應(yīng)對(duì)，克服困難，期盼春天。日本從20世紀(jì)90年代初起，連續(xù)十年低增長(zhǎng)、零增長(zhǎng)、負(fù)增長(zhǎng)……這個(gè)冬天太長(zhǎng)了。日本企業(yè)是如何度過(guò)來(lái)的，他們遇到了什么困難，有些什么經(jīng)驗(yàn)，能給我們什么啟示？這是我們赴日訪問(wèn)的目的所在。華為經(jīng)歷了十年高速開展，能不能長(zhǎng)期持續(xù)開展，會(huì)不會(huì)遭遇低增長(zhǎng)，甚至是長(zhǎng)時(shí)間的低增長(zhǎng)；企業(yè)的結(jié)構(gòu)與管理上存在什么問(wèn)題;員工在和平時(shí)期快速晉升，能否經(jīng)受得起冬天的嚴(yán)寒;快速開展中的現(xiàn)金流會(huì)不會(huì)中斷，如在江河凝固時(shí)，有涓涓細(xì)流，不致使企業(yè)處于完全停滯……這些都是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)預(yù)先研究的。華為總會(huì)有冬天，準(zhǔn)備好棉衣，比不準(zhǔn)備好。我們?cè)撊绾螒?yīng)對(duì)華為的冬天？這是我們?cè)谌毡緯r(shí)時(shí)思索和討論的話題。奮斗是一個(gè)民族崛起的動(dòng)力源泉在一個(gè)偏僻鄉(xiāng)村的小居酒屋，巧遇一群旅游的日本退休老人，他們?yōu)槲覀儫崆榈匮莩?拉網(wǎng)小調(diào)?，我們也情不自禁地與他們同唱北海道民歌?北國(guó)之春?。他們那樣樂(lè)觀、熱情、無(wú)憂無(wú)慮，感染了我。相比之下，我感到中國(guó)老人有操不完的心，心事重重，活得很累。我們父輩們沉重的心情，他們至死也沒(méi)有輕松過(guò)。>我曾數(shù)百次聽過(guò)?北國(guó)之春?，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實(shí)無(wú)華的歌詞所震撼。?北國(guó)之春?原作者的創(chuàng)作之意是歌頌創(chuàng)業(yè)者和奮斗者的，而不是當(dāng)今青年人誤認(rèn)為的一首情歌。當(dāng)一個(gè)青年背井離鄉(xiāng)，遠(yuǎn)離親人，去為事業(yè)奮斗，惟有媽媽無(wú)時(shí)無(wú)刻不在關(guān)心他，以至城里不知季節(jié)已變換，在春天已經(jīng)來(lái)臨時(shí)，還給他郵來(lái)棉衣御嚴(yán)冬。而我再?zèng)]有媽媽會(huì)給我寄來(lái)折耳根〔魚腥草〕、山野菜、辣腸……了，這一切只能長(zhǎng)存于永恒的記憶。兒行千里母擔(dān)擾，天下父母都一樣，擔(dān)憂著兒女。我寫的我的父親母親?一文，日本朋友也譯成了日文、英文讓員工傳閱，他們誤認(rèn)為我是孝子。我是因?yàn)闆](méi)有盡到照顧父母的責(zé)任，精神才如此內(nèi)疚與痛苦。我把全部精力獻(xiàn)給了工作，忘了父母的安危，實(shí)際上是一個(gè)不稱職的兒子。一個(gè)人離開家奮斗是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的局部，但愛情就像獨(dú)木橋一樣，人家過(guò)了，你就不能過(guò)。離家已經(jīng)五年，在殘雪消融、溪流淙淙的時(shí)候，面對(duì)自橫的獨(dú)木橋，真不知?jiǎng)e人是否已經(jīng)過(guò)去，心愛的姑娘可安在。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎么樣？棣棠叢叢，朝霧蒙蒙，靜靜的水車，小屋，與陣陣無(wú)憂無(wú)慮的兒歌聲相伴的是父兄的沉默寡言。我們多數(shù)人能去讀大學(xué)，都是父兄默默獻(xiàn)出自己的結(jié)果。他們含辛茹苦的，一點(diǎn)一點(diǎn)的勞動(dòng)積攢，來(lái)供應(yīng)遠(yuǎn)在他鄉(xiāng)孤立無(wú)助的游子，他們自身反而沒(méi)有文化。他們用自己堅(jiān)硬的脊梁，為我們搭起了人生和事業(yè)的第一個(gè)臺(tái)階。但愿他們別太苦了自己了，愁時(shí)相對(duì)無(wú)言也沽兩杯薄酒。我們千萬(wàn)不要忘記他們，千萬(wàn)不要嫌棄他們，千萬(wàn)不要忘記報(bào)答他們。由此我想到，我們每一個(gè)人的成功，都來(lái)自親人的無(wú)私奉獻(xiàn)，我們生活、工作和事業(yè)的原動(dòng)力，首先來(lái)自媽媽御冬的寒衣，來(lái)自沉默寡言的父兄，故土的水車、小屋、獨(dú)木橋，還有曾經(jīng)愛過(guò)你但已分別的姑娘……?北國(guó)之春?是日本人民奮斗的一個(gè)縮寫。我親自領(lǐng)悟過(guò)日本人民的勤奮，沒(méi)有他們這種精神，就很難用二三十年時(shí)間，就從二戰(zhàn)的廢墟中崛起。日本民族善于精工，在產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)時(shí)代大放過(guò)光芒，讓全世界人民對(duì)日本人民刮目相看。我也領(lǐng)教了他們?cè)诶щy時(shí)期戰(zhàn)勝蕭條的忍耐與樂(lè)觀精神。日本是一個(gè)島國(guó)，國(guó)土面積狹小，而且大多數(shù)是高山，日本民族因而養(yǎng)成了善于把“長(zhǎng)大厚重〞的東西，作成“短小薄輕〞，長(zhǎng)期養(yǎng)成了精工的習(xí)慣。小小的花園，是那樣的美輪美奐;小小的街道是那樣的整齊、精美，以至任何一個(gè)角落都讓人舒適愜意。小小的功能強(qiáng)大的相機(jī);曾經(jīng)風(fēng)馳電掣般席卷世界市場(chǎng)的家用電器；一個(gè)無(wú)煤炭、鐵礦、石油……的國(guó)家，生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)汽車遍布全球。日本人民的勤勞，與德國(guó)民族的執(zhí)著，在機(jī)電產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)時(shí)代，震撼了世界。他們無(wú)怨無(wú)悔，勤奮努力，不斷奉獻(xiàn)的精神，創(chuàng)立了日本的繁榮。日本目前雖然遇到了困難，但其國(guó)民的忍耐、樂(lè)觀、勤奮和奮斗的精神未變，信念未變，對(duì)生活和工作的熱愛未變。天道酬勤，相信日本能夠度過(guò)這寒冷的冬天。日本企業(yè)遇到了什么困難？我們?cè)L問(wèn)的是實(shí)業(yè)型公司，這樣的公司相比其他類型的公司好一些。產(chǎn)品還在市場(chǎng)上有銷售，現(xiàn)金流還能轉(zhuǎn)得動(dòng)。只是八年的經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)曲線是一條平線，幾乎沒(méi)有增長(zhǎng)，工資總額也幾乎沒(méi)有增長(zhǎng)，甚至還略有下降。日本企業(yè)面臨的三種過(guò)剩，沉重地壓在企業(yè)的頭上，使之調(diào)整困難。這三種困難是雇傭過(guò)剩、設(shè)備過(guò)剩和債務(wù)過(guò)剩。這三種過(guò)剩的調(diào)整，涉及機(jī)構(gòu)改革、結(jié)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)重組，向開展知識(shí)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)過(guò)渡，以及培養(yǎng)核心經(jīng)營(yíng)能力和向速度經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變。過(guò)去的日本企業(yè)體制，束縛了這種轉(zhuǎn)變，使之困難重重。日本企業(yè)真正感到了，不是做什么事好，做什么事不好，關(guān)鍵在于有無(wú)核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果，華為的增長(zhǎng)速度大幅減慢，日本企業(yè)的三種過(guò)剩都會(huì)在華為出現(xiàn)。沒(méi)有及早的認(rèn)識(shí)和充分的思想準(zhǔn)備，就會(huì)陷于被動(dòng)。隨著日本企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間不吸收新員工，員工平均年齡逐步增大，人才結(jié)構(gòu)由寶塔形轉(zhuǎn)向紡錘形，優(yōu)秀的人才少，新生力量少，年齡大的一般員工多，使企業(yè)缺少活力，而且工資本錢較高。由于人才的流動(dòng)減弱，職位相對(duì)凝固，使創(chuàng)新明顯缺乏。日本企業(yè)的內(nèi)部改革滯后，國(guó)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不劇烈，企業(yè)內(nèi)部員工也缺少必要的競(jìng)爭(zhēng)。促使企業(yè)改革的內(nèi)因、外因，并沒(méi)有因?yàn)榻?jīng)濟(jì)不景氣凸顯。日本企業(yè)完全靠自身力量實(shí)行較大的改革，十分困難。如前所講，日本是一個(gè)治安很好、生活很舒適、穩(wěn)定的國(guó)家，盡管八年未漲工資，并未足以威脅消費(fèi)，人們比較安于現(xiàn)狀的生活，日本人連留學(xué)都很少出去。這種安定，也不利于迫使企業(yè)痛下決心進(jìn)行改革。盡管他們已廢除了年功序列制、終身雇傭制，加強(qiáng)了績(jī)效考核，日本企業(yè)現(xiàn)在內(nèi)部也開始進(jìn)行改組，重新劃分結(jié)構(gòu)，從一個(gè)大公司什么都干，逐步收縮到幾大領(lǐng)域，然后這幾大領(lǐng)域財(cái)務(wù)獨(dú)立，共同品牌，使核算目標(biāo)清晰化等等，但觀念和文化的慣性使這種變革的努力見效不大。日本企業(yè)也開始推行員工持股制度，激活和推發(fā)開工之間和企業(yè)之間的相互競(jìng)爭(zhēng)。日本的法律原先是不允許員工持股的。但日本企業(yè)在根本的競(jìng)爭(zhēng)力提升上并沒(méi)有有力度的行動(dòng)。治標(biāo)不治本，深層次的問(wèn)題依然存在，苦熬是熬不出頭的。因?yàn)槿毡疽回灡容^求穩(wěn)，致使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者年齡偏大，決策過(guò)程過(guò)于謹(jǐn)慎。許多重要決策必須一致通過(guò)，少數(shù)人通不過(guò)，要做工作，甚至有時(shí)做不通就拖著，這種決策的平安性拖累決策的及時(shí)性。過(guò)于民主的決策體系并不一定是好的。日本的企業(yè)相比亞洲其他國(guó)家已經(jīng)比較國(guó)際化，但他們總結(jié)他們的失敗之因時(shí)，還是說(shuō)他們不國(guó)際化。想想華為比松下、ＮＥＣ的國(guó)際化還差多少，有什么可以值得盲目自豪的。亞洲企業(yè)的國(guó)際化本來(lái)就難，我國(guó)在封閉幾十年后，短短廿年的開展，還缺乏以支撐國(guó)際化。華為的國(guó)際化步伐更難，僅僅因?yàn)榇罅康耐饧畣T工，讀不懂中文的文檔，大量的國(guó)內(nèi)員工英文也沒(méi)過(guò)關(guān)，就足以看到華為的國(guó)際化是多么的困難。如果不克服這些困難，華為也可能是曇花一現(xiàn)。日本政府也決定在2024年之前，處理完不良債務(wù)，把33兆億日元的債務(wù)從銀行買過(guò)來(lái)。實(shí)行小政府，確立地方分權(quán)。進(jìn)行稅制改革，降低所得稅，提高消費(fèi)稅。實(shí)行教育改革，改變過(guò)去的平均教育法，采取因材施教的分類教育政策，開發(fā)人的潛能，提高年輕人的創(chuàng)造力。改革社會(huì)保障制度，引進(jìn)美國(guó)的社會(huì)保障制度。加強(qiáng)IT建設(shè)，以信息化帶開工業(yè)化。為企業(yè)的進(jìn)一步改革打下根底。華為怎么辦？ 有人將企業(yè)比做一條船，松下電工就把自己的企業(yè)比做是冰海里的一條船。在松下電工，我們看到不管是辦公室，還是會(huì)議室，或是通道的墻上，隨處都能看到一幅張貼畫，畫上是一條即將撞上冰山的巨輪，下面寫著：“能挽救這條船的，惟有你。〞其危機(jī)意識(shí)可見一斑。在華為公司，我們的冬天意識(shí)是否那么強(qiáng)烈？是否傳遞到基層？是否人人行動(dòng)起來(lái)了。華為還未處在冬天的位置，在秋末冬初，能認(rèn)真向別人學(xué)習(xí)，加快工作效率的整體提高，改良流程的合理性與有效性，裁并不必要的機(jī)構(gòu)，精簡(jiǎn)充裕的員工，加強(qiáng)員工的自我培訓(xùn)和素質(zhì)提高。居安思危，也許冬天來(lái)臨之前，我們已做好了棉襖。華為成長(zhǎng)在全球信息產(chǎn)業(yè)開展最快的時(shí)期，特別是中國(guó)從一個(gè)落后網(wǎng)改造成為世界級(jí)先進(jìn)網(wǎng)，迅速開展的大潮流中，華為像一片樹葉，有幸掉到了這個(gè)潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天，本身并沒(méi)有經(jīng)歷驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機(jī)的考驗(yàn)。因此，華為的成功應(yīng)該是機(jī)遇大于其素質(zhì)與本領(lǐng)。什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒(méi)有成功，只是在成長(zhǎng)。華為經(jīng)過(guò)的太平時(shí)間太長(zhǎng)了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許會(huì)構(gòu)成我們的災(zāi)難。泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼聲中出的海。我們有許多員工盲目地在自豪，他們就像井底之蛙一樣，看到我們?cè)诰植慨a(chǎn)品上偶然領(lǐng)先西方公司，就認(rèn)為我們公司已是世界水平了。他們并不知道世界著名公司的內(nèi)涵，也不知道世界的開展走勢(shì)，以及別人不愿公布的潛在成就。華為在這方面很年輕，幼稚，很不成熟。華為組織結(jié)構(gòu)的不均衡，是低效率的運(yùn)作結(jié)構(gòu)。就像一個(gè)桶裝水多少取決于最短的一塊木板一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸。例如:我公司初創(chuàng)時(shí)期處于饑寒交迫，等米下鍋。初期十分重視研發(fā)、營(yíng)銷以快速適應(yīng)市場(chǎng)的做法是正確的。活不下去，哪來(lái)的科學(xué)管理。但是，隨著創(chuàng)業(yè)初期的過(guò)去，這種偏向并沒(méi)有向科學(xué)合理轉(zhuǎn)變，因?yàn)闀x升到高層的干部多來(lái)自研發(fā)、營(yíng)銷的干部，他們?cè)谔幚韱?wèn)題、價(jià)值評(píng)價(jià)時(shí)，有不自覺的習(xí)慣傾向，以使強(qiáng)的部門更強(qiáng)，弱的部門更弱，形成瓶頸。有時(shí)一些高層干部指責(zé)方案與預(yù)算不準(zhǔn)確，本錢核算與控制沒(méi)有進(jìn)入工程，會(huì)計(jì)賬目的分產(chǎn)品、分層、分區(qū)域、分工程的核算做得不好，現(xiàn)金流還達(dá)不到先進(jìn)水平……但如果我們的價(jià)值評(píng)價(jià)體系不能使公司的組織均衡的話，這些部門缺乏優(yōu)秀干部，就更不能實(shí)現(xiàn)同時(shí)的進(jìn)步。它不進(jìn)步，你自己進(jìn)步，整個(gè)報(bào)表會(huì)好？天知道。這種偏廢不改變，華為的進(jìn)步就是空話。華為由于短暫的成功，員工暫時(shí)的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請(qǐng)示，僵化教條地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的講話，生怕丟了自己的烏紗帽，成為對(duì)事負(fù)責(zé)制的障礙。對(duì)人負(fù)責(zé)制與對(duì)事負(fù)責(zé)制是兩種根本(不同)的制度，對(duì)人負(fù)責(zé)制是一種收斂的系統(tǒng)。對(duì)事負(fù)責(zé)制是依據(jù)流程及授權(quán)，以及有效的監(jiān)控，使最明白的人具有處理問(wèn)題的權(quán)力，是一種擴(kuò)張的管理體系。而現(xiàn)在華為的高中級(jí)干部都自覺不自覺地習(xí)慣于對(duì)人負(fù)責(zé)制，使流程化IT管理推行困難。職業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳里出來(lái)的土八路，還習(xí)慣于埋個(gè)地雷、端個(gè)炮樓的工作方法。還不習(xí)慣于職業(yè)化、表格化、模板化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理。重復(fù)勞動(dòng)、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。我看過(guò)香港秘書的工作，有條有序地一會(huì)兒就把事做完了，而我們還要摸摸索索，做完了還不知合格否，又開一個(gè)小會(huì)審查，你看看這就是高本錢。要迅速實(shí)現(xiàn)IT管理，我們的干部素質(zhì)，還必須極大地提高。推行IT的障礙，主要來(lái)自公司內(nèi)部，來(lái)自高中級(jí)干部因電子流管理導(dǎo)致權(quán)力喪失的失落。我們是否正確認(rèn)識(shí)了公司的生死存亡必須來(lái)自管理體系的進(jìn)步？這種進(jìn)步就是快速、正確，端對(duì)端，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)，去除了許多中間環(huán)節(jié)。面臨大批的高中級(jí)干部隨IT(管理)的推行而下崗，我們是否作好了準(zhǔn)備。為了保住帽子與權(quán)杖，是否可以不推行電子商務(wù)？這關(guān)鍵是，我們得說(shuō)服我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也不要上，大家都手工勞動(dòng)？我看是做不到的。沉舟側(cè)畔千帆過(guò)，我們不前進(jìn)必定死路一條。華為存在的問(wèn)題不知要多少日日夜夜才數(shù)得清楚……但只要我們不斷地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，不斷地探索，不斷地自我批判，不斷地建設(shè)與改良，總會(huì)有出路的。就如松下電工昭示的救冰海沉船的惟有本企業(yè)員工一樣，能救華為的，也只有華為自己的員工。從來(lái)就沒(méi)有什么救世主，也沒(méi)有神仙皇帝，要?jiǎng)?chuàng)造美好的明天，全靠我們自己。冬天總會(huì)過(guò)去，春天一定來(lái)到。我們乘著冬天，養(yǎng)精蓄銳，加強(qiáng)內(nèi)部的改造，我們和日本企業(yè)一道，度過(guò)這嚴(yán)冬。我們定會(huì)迎來(lái)殘雪消融，溪流淙淙，華為的春天也一定會(huì)來(lái)臨。創(chuàng)業(yè)難，守成難，知難不難。高科技企業(yè)以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬(wàn)變的信息社會(huì)，惟有惶者才能生存。華為的冬天——任正非談華為十大管理要點(diǎn)?中國(guó)企業(yè)家?任正非公司所有員工是否考慮過(guò)，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤(rùn)下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們?cè)趺崔k？居安思危，不是危言聳聽。十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，只有危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來(lái)，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。目前情況下，我認(rèn)為我們公司從上到下，還沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到危機(jī)，那么當(dāng)危機(jī)來(lái)臨的時(shí)刻，我們可能是措手不及的。我們是不是已經(jīng)麻木，是不是頭腦里已經(jīng)沒(méi)有危機(jī)這根弦了，是不是已經(jīng)沒(méi)有自我批判能力或者已經(jīng)很少了。那么，如果四面出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，我們可能是真沒(méi)有方法了。如果我們現(xiàn)在不能研究出現(xiàn)危機(jī)時(shí)的應(yīng)對(duì)方法和措施來(lái)，我們就不可能持續(xù)活下去。大家知道，有一家世界一流的公司，確實(shí)了不起，但去年說(shuō)下來(lái)就下來(lái)了，眨眼之間這個(gè)公司就幾乎崩潰了。當(dāng)然，他們有很好的根底研究，有良好的技術(shù)儲(chǔ)藏，他們還能東山再起。最多這兩年衰退一下，過(guò)兩年又會(huì)世界領(lǐng)先。而華為有什么呢？我們沒(méi)有人家雄厚的根底，如果華為再?zèng)]有良好的管理，那么真正崩潰后，將來(lái)就會(huì)一無(wú)所有，再也不能復(fù)活。華為公司老喊狼來(lái)了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會(huì)來(lái)的。今年我們要廣泛展開對(duì)危機(jī)的討論，討論華為有什么危機(jī)，你的部門有什么危機(jī)，你的科室有什么危機(jī)，你的流程的哪一點(diǎn)有什么危機(jī)。還能改良嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續(xù)了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點(diǎn)，這些要點(diǎn)能不能對(duì)你的工作有些改良，如果改良一點(diǎn)，我們就前進(jìn)了。一、均衡開展，就是抓短的一塊木板在管理改良中，一定要強(qiáng)調(diào)改良我們木板最短的那一塊。為什么要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發(fā)、營(yíng)銷，但不重視理貨系統(tǒng)、中央收發(fā)系統(tǒng)、出納系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)……等很多系統(tǒng)，這些不被重視的系統(tǒng)就是短木板，前面干得再好，后面發(fā)不出貨，還是等于沒(méi)干。因此全公司一定要建立起統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，統(tǒng)一的考評(píng)體系，才能使人員在內(nèi)部流動(dòng)和平衡成為可能。比方有人說(shuō)我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害，但創(chuàng)新的價(jià)值如何表達(dá)，創(chuàng)新必須通過(guò)轉(zhuǎn)化變成商品，才能產(chǎn)生價(jià)值。我們重視技術(shù)、重視營(yíng)銷，這一點(diǎn)我并不反對(duì)，但每一個(gè)鏈條都是很重要的。研發(fā)相對(duì)用〔戶〕服〔務(wù)〕來(lái)說(shuō)，同等級(jí)別的一個(gè)用〔戶〕服〔務(wù)〕工程師可能要比研發(fā)人員綜合處理能力還強(qiáng)一些。所以如果我們對(duì)售后效勞體系不給認(rèn)同，那么這體系就永遠(yuǎn)不是由優(yōu)秀的人來(lái)組成的。不是由優(yōu)秀的人來(lái)組織，就是高本錢的組織。因?yàn)樗w過(guò)去修機(jī)器，去一趟修不好，又飛過(guò)去修不好，又飛過(guò)去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過(guò)去，用遠(yuǎn)程指導(dǎo)就能修好，我們將節(jié)省多少本錢啊！我們這幾年來(lái)研究了很多產(chǎn)品，但I(xiàn)BM等西方公司到我們公司來(lái)參觀時(shí)就笑話我們浪費(fèi)很大，因?yàn)槲覀冄芯苛撕芏嗪脰|西就是賣不出去，這實(shí)際上就是浪費(fèi)。我們不重視體系的建設(shè)，就會(huì)造成資源上的浪費(fèi)。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價(jià)值體系，要強(qiáng)調(diào)公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。二、對(duì)事負(fù)責(zé)制與對(duì)人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個(gè)是擴(kuò)張?bào)w系，一個(gè)是收斂體系為什么我們要強(qiáng)調(diào)以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運(yùn)作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請(qǐng)示上級(jí)。這是錯(cuò)的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請(qǐng)示，應(yīng)快速讓它通過(guò)去。執(zhí)行流程的人，是對(duì)事情負(fù)責(zé)，這就是對(duì)事負(fù)責(zé)制。事事請(qǐng)示，就是對(duì)人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。我們要簡(jiǎn)化不必要確認(rèn)的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否那么公司怎么能高效運(yùn)行呢？秘書有權(quán)對(duì)例行的管理工作進(jìn)行處理，經(jīng)理主要對(duì)例外事件，以及判別不清的重要例行事件作出處理。例行越多，經(jīng)理就越少，本錢就越低。三、自我批判是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具為什么要強(qiáng)調(diào)自我批判？我們倡導(dǎo)自我批判，但不提倡相互批評(píng)，因?yàn)榕u(píng)不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊(duì)伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會(huì)自己下猛力，對(duì)自己都會(huì)手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會(huì)百煉成鋼了。自我批判不光是個(gè)人進(jìn)行自我批判，組織也要對(duì)自己進(jìn)行自我批判。通過(guò)自我批判，各級(jí)骨干要努力塑造自己，逐步走向職業(yè)化，走向國(guó)際化。公司認(rèn)為自我批判是個(gè)人進(jìn)步的好方法，還不能掌握這個(gè)武器的員工，希望各級(jí)部門不要對(duì)他們?cè)偬岚瘟?。自我批判從高?jí)干部開始，高級(jí)干部每年都有民主生活會(huì)，民主生活會(huì)上提的問(wèn)題是非常鋒利的。有人聽了以后認(rèn)為公司內(nèi)部斗爭(zhēng)真劇烈，你看他們說(shuō)起問(wèn)題來(lái)很鋒利，但是說(shuō)完他們不又握著手打仗去了嗎？四、任職資格及虛擬利潤(rùn)法是推進(jìn)公司合理評(píng)價(jià)干部的有序、有效的制度什么叫領(lǐng)導(dǎo)？什么叫做政客？這次以色列的選舉，讓我們看到了猶太人的短視。拉賓意識(shí)到以色列是一個(gè)小國(guó)，處在幾億阿拉伯人的包圍中。盡管幾次中東戰(zhàn)爭(zhēng)以色列都戰(zhàn)勝了，但不能說(shuō)50年、100年以后，阿拉伯人不會(huì)開展起來(lái)，今天不以土地?fù)Q和平、劃定邊界，與周邊和平相處，那么一旦阿拉伯人強(qiáng)大起來(lái)，他們又會(huì)重新流離失所。要是這樣，猶太人再過(guò)2000年還回不回得來(lái)，就不一定了。而大多數(shù)人，只看重眼前的利益，會(huì)爭(zhēng)得近期利益，人們就擁護(hù)他。我們的領(lǐng)導(dǎo)都不要迎合群眾，但推進(jìn)組織目的，要注意工作方法。一時(shí)犧牲的是眼前的利益，換來(lái)的是長(zhǎng)遠(yuǎn)的開展。我曾經(jīng)在與一個(gè)世界著名公司，也是我們?nèi)轿坏母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的合作時(shí)講過(guò)，我是拉賓的學(xué)生，我們一定要互補(bǔ)、互助，共同生存。我只是就崇敬拉賓，來(lái)比喻與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)期戰(zhàn)略關(guān)系。我們公司在推行鼓勵(lì)機(jī)制時(shí)，不要有短期行為，我們要強(qiáng)調(diào)可持續(xù)開展。既要看到他的短期奉獻(xiàn)，也要看到組織的長(zhǎng)期需求。不要對(duì)立起來(lái)，不要完全短期化，也不要完全長(zhǎng)期化。五、不盲目創(chuàng)新我們不要把創(chuàng)新炒得太熱。我們希望不要隨便創(chuàng)新，要保持穩(wěn)定的流程。要處理好管理創(chuàng)新與穩(wěn)定流程的關(guān)系。盡管我們要管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，但對(duì)一個(gè)正常的公司來(lái)說(shuō)，頻繁地變革，內(nèi)外秩序就很難安定地保障和延續(xù)。不變革不能提升我們的整體核心競(jìng)爭(zhēng)力與崗位工作效率；變革，究竟變什么？這是嚴(yán)肅的問(wèn)題，各級(jí)部門切忌草率。一個(gè)有效的流程應(yīng)長(zhǎng)期穩(wěn)定運(yùn)行，不因有一點(diǎn)問(wèn)題就常去改動(dòng)它，改動(dòng)的本錢會(huì)抵消改良的效益。已經(jīng)證明是穩(wěn)定的流程，盡管發(fā)現(xiàn)它的效率不是很高，除非我們整體設(shè)計(jì)或大流程設(shè)計(jì)時(shí)發(fā)現(xiàn)缺陷，而且這個(gè)缺陷非改不可，其它時(shí)候就不要改了。今年所有的改革必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的審批、證實(shí)，不能隨意去創(chuàng)新和改革，這樣創(chuàng)新和改革的本錢太高。六、標(biāo)準(zhǔn)化管理本身已含監(jiān)控，它的目的是有效、快速的效勞業(yè)務(wù)需要〔略〕七、面對(duì)變革要有一顆平常心我在美國(guó)時(shí)，在和IBM、Cisco、Lucent等幾個(gè)大公司領(lǐng)導(dǎo)討論問(wèn)題時(shí)談到，IT是什么？他們說(shuō)，IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來(lái)替代人工的操作，以降低運(yùn)作本錢，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。我們也將面臨這個(gè)問(wèn)題。伴隨著IPD、ISC、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一、支撐IT的網(wǎng)絡(luò)等逐步鋪開和建立，中間層消失。我們預(yù)計(jì)我們大量裁掉干部的時(shí)間大約在2024年或2024年。今天要看到這個(gè)局面，我們現(xiàn)在正在擴(kuò)張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領(lǐng)這些新崗位，以免被裁掉。不管是對(duì)干部還是普通員工，裁員都是不可防止的。我們從來(lái)沒(méi)有承諾過(guò)，像日本一樣執(zhí)行終身雇傭制。我們公司從創(chuàng)立開始就是強(qiáng)調(diào)來(lái)去自由。同時(shí)，公司與社會(huì)間的勞動(dòng)力交流是必要的，公司不用的、充裕的勞動(dòng)力在社會(huì)上其它地方可能是需要的，社會(huì)上也許有一些我們短缺的。公司內(nèi)長(zhǎng)木板和短木板的交換也是需要崗位與人員的流動(dòng)。我們要及時(shí)地疏導(dǎo)員工到新崗位上去，才會(huì)防止以后過(guò)度裁員。內(nèi)部流動(dòng)是很重要的。當(dāng)然這個(gè)流動(dòng)有升有降，只要公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力提升了，個(gè)人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲〞。八、模板化是所有員工快速管理進(jìn)步的法寶我們認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)化管理的要領(lǐng)是工作模板化，什么叫做標(biāo)準(zhǔn)化？就是我們把所有的標(biāo)準(zhǔn)工作做成標(biāo)準(zhǔn)的模板，就按模板來(lái)做。一個(gè)新員工，看懂模板，會(huì)按模板來(lái)做，就已經(jīng)國(guó)際化、職業(yè)化，現(xiàn)在的文化程度，三個(gè)月就掌握了。而這個(gè)模板是前人摸索幾十年才摸索出來(lái)的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導(dǎo)各類已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實(shí)行之有效的工作模板化。九、華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來(lái)的現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了，我們?cè)诖禾炫c夏天要念著冬天的問(wèn)題。我們可否抽一些時(shí)間，研討一下如何迎接危機(jī)。IT業(yè)的冬天對(duì)別的公司來(lái)說(shuō)不一定是冬天，而對(duì)華為可能是冬天。華為的冬天可能來(lái)得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過(guò)十年的順利開展沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)挫折，不經(jīng)過(guò)挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財(cái)富，而我們沒(méi)有經(jīng)過(guò)磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。我們完全沒(méi)有適應(yīng)不開展的心理準(zhǔn)備與技能準(zhǔn)備。我們?cè)谟懻撐C(jī)的過(guò)程中，最重要的是要結(jié)合自身來(lái)想一想。我們所有員工的職業(yè)化程度都是不夠的。我們提拔干部時(shí)，首先不能講技能，要先講品德，品德是我講的敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感。危機(jī)并不遙遠(yuǎn)，死亡卻是永恒的，這一天一定會(huì)到來(lái)，你一定要相信。從哲學(xué)上，從任何自然規(guī)律上來(lái)說(shuō)，我們都不能抗拒，只是如果我們能夠清醒認(rèn)識(shí)到我們存在的問(wèn)題，我們就能延緩這個(gè)時(shí)候的到來(lái)。危機(jī)的到來(lái)是不知不覺地，我認(rèn)為所有的員工都不能站在自己的角度立場(chǎng)想問(wèn)題。如果說(shuō)你們沒(méi)有寬廣的胸懷，就不可能正確對(duì)待變革。十、安安靜靜地應(yīng)對(duì)外界議論希望全體員工都要低調(diào)，因?yàn)槲覀儾皇巧鲜泄?，所以我們不需要公示社?huì)。我們主要是對(duì)政府負(fù)責(zé)任，對(duì)企業(yè)的有效運(yùn)行負(fù)責(zé)任。對(duì)政府的責(zé)任就是遵紀(jì)守法，我們?nèi)ツ杲唤o國(guó)家的增值稅、所得稅是18個(gè)億，關(guān)稅是9個(gè)億，加起來(lái)一共是27個(gè)億。估計(jì)我們今年在稅收方面可能再增加百分之七、八十，可能要給國(guó)家交到四十多個(gè)億。我們已經(jīng)對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)了。前幾年國(guó)外媒體說(shuō)我們資不抵債，虧損嚴(yán)重，快要垮了，不是它說(shuō)垮就垮的。也許它還麻痹了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，幫我們的忙。半年前，也還有人在說(shuō)公司資不抵債，突然去年年底美國(guó)媒體又說(shuō)我們富得流油，還說(shuō)我有多少錢。我看公司并不富，我個(gè)人也沒(méi)多少錢。你們看我像有錢人嗎？你們最了解，我常常被人誤認(rèn)為老工人。財(cái)務(wù)對(duì)我最了解，去年年底，我才真真實(shí)實(shí)還清了我欠公司的所有賬，這世紀(jì)才成為無(wú)債的人。當(dāng)然我買了房子、買了車。我原來(lái)是10萬(wàn)元買了一臺(tái)廣州廠處理的標(biāo)志車，后來(lái)許多領(lǐng)導(dǎo)與我談，還是買一個(gè)好一些的車，萬(wàn)一車禍能抗一下。所以媒體說(shuō)我們富，就富了？我看未必。我肯定地說(shuō)，我同你們?cè)谧娜艘粯?，一旦華為破產(chǎn)，我們都一無(wú)所有。所有的增值都必須在持續(xù)生存中才能產(chǎn)生。要持續(xù)開展，沒(méi)有新陳代謝是不可能的。包括我被代謝掉，都是永恒不變的自然規(guī)律，不可抗拒的，我也以平常心對(duì)待。沉舟側(cè)畔千帆過(guò)，病樹前頭萬(wàn)木春。網(wǎng)絡(luò)股的暴跌，必將對(duì)二、三年后的建設(shè)預(yù)期產(chǎn)生影響，那時(shí)制造業(yè)就慣性進(jìn)入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)大漲的慣性結(jié)果。記住一句話：“物極必反〞，這一場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備供應(yīng)的冬天，也會(huì)像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒(méi)有預(yù)見，沒(méi)有預(yù)防，就會(huì)凍死。那時(shí)，誰(shuí)有棉衣，誰(shuí)就活下來(lái)了。(2001.04.05)從任正非?華為的冬天?看企業(yè)人文管理〔摘自：?南方都市報(bào)?作者：藍(lán)維維〕去年春天，深圳華為的總裁任正非在華為科級(jí)以上干部大會(huì)上所做的?2001十大管理工作要點(diǎn)?講話內(nèi)容，被加題?華為的冬天?在各大企業(yè)管理者中間廣泛傳播，許多企業(yè)的領(lǐng)軍人物如創(chuàng)維的黃宏生、聯(lián)想的楊元慶以及東軟的劉積仁在讀到此文后紛紛認(rèn)為“這篇文章說(shuō)出了所有干企業(yè)的人的感受〞。任正非在此文中指出，繁榮的背后是蕭條，我們?cè)诖禾炫c夏天要念著冬天的問(wèn)題。居安思危，不是危言聳聽。這是總裁與員工共同準(zhǔn)備冬天的經(jīng)典范例。干企業(yè)的感受最近流行的是任正非的?北國(guó)之春?。這是他作為一個(gè)總裁，在櫻花爛漫時(shí)節(jié)的東瀛感受。他以優(yōu)美的文字介紹：“我們不是來(lái)感受異國(guó)春天的氣息，欣賞漫山遍野的櫻花，而是為了來(lái)學(xué)習(xí)度過(guò)冬天的經(jīng)驗(yàn)。〞作為?華為的冬天?的姊妹篇，都浸透著任正非對(duì)企業(yè)開展的深度憂患。?北國(guó)之春?有這樣的話：“這十年間日本經(jīng)受了戰(zhàn)后最嚴(yán)寒和最漫長(zhǎng)的冬天。正因?yàn)楝F(xiàn)在的所見所聞，是建立在這么長(zhǎng)時(shí)間的低增長(zhǎng)時(shí)期的根底上，這使我感受尤深。日本絕大多數(shù)企業(yè)，近八年沒(méi)有增加過(guò)工資，但社會(huì)治安仍然比北歐還好，真是讓人贊嘆。日本一旦重新起飛，這樣的根底一定讓它一飛沖天。華為假設(shè)連續(xù)遭遇兩個(gè)冬天，就不知道華為人是否還會(huì)平靜，沉著應(yīng)對(duì)，克服困難，期盼春天。〞人文化管理來(lái)過(guò)冬任正非的這兩篇文章，都是給企業(yè)內(nèi)部干部職工的講話，這不僅是一個(gè)企業(yè)老總坦然指出企業(yè)面臨的危機(jī)，呼喚員工與自己共同準(zhǔn)備“冬天〞的苦心，從管理學(xué)的角度看，那么更是“人文管理〞創(chuàng)新的經(jīng)典案例。所謂“人文管理〞，其核心是旨在塑造協(xié)調(diào)人際關(guān)系，從而創(chuàng)造出極大的群體合力。一般情況下，企業(yè)的總裁在超越了具體事務(wù)管理之后，往往整天只考慮企業(yè)的開展戰(zhàn)略，也往往很難再與手下的干部和員工形成共鳴?，F(xiàn)代企業(yè)“創(chuàng)新型管理〞理論提出總裁在不管理具體事務(wù)之后，要把管理的重點(diǎn)回歸到直接與每一個(gè)員工溝通的“人文管理〞。現(xiàn)代社會(huì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈。世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)中，能堅(jiān)持坐上十年的企業(yè)為數(shù)不多。張瑞敏說(shuō)：“我每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵。〞柳傳志說(shuō)：“我們一直在設(shè)立一個(gè)機(jī)制，好讓我們的經(jīng)營(yíng)者不打盹，你一打盹，對(duì)手的時(shí)機(jī)就來(lái)了。〞比爾·蓋茨說(shuō)：“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月。〞……這些企業(yè)總裁的想法，正是通過(guò)有效的“人文管理〞的方式與企業(yè)的每一個(gè)員工交流，用真誠(chéng)與激情感發(fā)開工，用危機(jī)和藹言警示員工，從而到達(dá)消除員工與總裁等高層管理者的隔膜。在一個(gè)企業(yè)，任何一個(gè)成員，他只需要面臨自己有限的職位權(quán)利和責(zé)任，總裁卻要為所有員工負(fù)責(zé)。要讓每一個(gè)員工意識(shí)到，他們并不是孤立割裂的，相互之間是一個(gè)利益整體。華為在2000財(cái)年銷售額達(dá)220億元，利潤(rùn)以29億元人民幣位居全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)首位的時(shí)候，總裁任正非卻大談危機(jī)和失敗。任正非在管理這家在中國(guó)“電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)〞排行榜上利潤(rùn)指標(biāo)連續(xù)高居第一，其利潤(rùn)率是海爾、聯(lián)想的四到五倍的企業(yè)時(shí)，正是苦心地運(yùn)用和創(chuàng)造性地運(yùn)用了“人文管理〞的精髓。通過(guò)這種極富感染力的總裁講話，協(xié)調(diào)著華為企業(yè)中人與人的關(guān)系，增強(qiáng)著所有華為人之間的親和力，也提高了華為企業(yè)精神的凝聚力，從而有效的消除企業(yè)內(nèi)耗。創(chuàng)新管理求團(tuán)結(jié)無(wú)論是治國(guó)還是治企業(yè)，所謂的管理，其核心都是對(duì)人的管理。企業(yè)的總裁需要及時(shí)調(diào)度員工的情緒和心態(tài)，把所有員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造力凝聚在總裁對(duì)企業(yè)的決策和判斷之中，從而使企業(yè)的各項(xiàng)微觀管理健康實(shí)施。傳統(tǒng)的管理總是根據(jù)不同的管理對(duì)象來(lái)選擇不同的管理手段。創(chuàng)新型的“人文管理〞那么強(qiáng)調(diào)集體的整合的放大功能，強(qiáng)調(diào)各種管理手段之間的相互協(xié)調(diào)、相互兼容，以便使管理對(duì)象有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，到達(dá)優(yōu)化效應(yīng)。任正非是一個(gè)很少與媒體打交道的“神秘〞總裁，但他的員工卻能與其有著高度一致的企業(yè)意識(shí)，正是得益于其“人文管理〞。?華為的冬天?和?北國(guó)之春?有著大量文采飛揚(yáng)的優(yōu)美語(yǔ)句，完全沒(méi)有總裁的高高在上和盛氣凌人。任正非的講話中浸透著他對(duì)自己企業(yè)和員工的擔(dān)憂，卻化為“一起尋找度過(guò)冬天〞的動(dòng)力。人文管理所閃耀著的人文關(guān)心及其傳遞的感情動(dòng)力是任何高壓管理所不能及的。即使華為的其他管理過(guò)于嚴(yán)厲，員工也能從這種高超人文關(guān)心中體味到它的必要性。任正非說(shuō)：“華為總會(huì)有冬天，準(zhǔn)備好棉衣，比不準(zhǔn)備好。我們?cè)撊绾螒?yīng)對(duì)華為的冬天？這是我們?cè)谌毡緯r(shí)時(shí)思索和討論的話題。〞正是有準(zhǔn)備冬天的棉衣，華為的員工才心甘情愿地賣力工作，和總裁一起迎接溫暖的春天。::迎接挑戰(zhàn)，苦練內(nèi)功，迎接春天的到來(lái)華為任正非的講話首先感謝大家，近一年比較辛苦。因?yàn)榻荒晔袌?chǎng)比較難做，一是電信投資規(guī)模還沒(méi)有完全定下來(lái)，二是移動(dòng)與聯(lián)通受國(guó)外股東的影響，可能建設(shè)投資會(huì)有所縮減。在這種情況下，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)出現(xiàn)一些暫時(shí)的困難，我們?cè)撛趺纯创@個(gè)問(wèn)題？我們認(rèn)為：

一、當(dāng)前市場(chǎng)困難的狀況是最能鍛煉人與提高人的技能的歷史時(shí)刻。

那種在大規(guī)模收割莊稼的時(shí)候，我們的思想里面，不管是在工作方法上、營(yíng)銷手段上還是對(duì)客戶需求的細(xì)分上，都沒(méi)有創(chuàng)造性思維，就是簡(jiǎn)單地把收割機(jī)嘩嘩嘩開過(guò)去，一大堆割下來(lái)。過(guò)去，形勢(shì)好，莊稼割了一茬，又長(zhǎng)一茬。沒(méi)有割上的也不急，反正還會(huì)長(zhǎng)出來(lái)?，F(xiàn)在，形勢(shì)不同了，莊稼一年只長(zhǎng)一茬，割了就沒(méi)有了。你說(shuō)大家會(huì)怎樣？國(guó)內(nèi)市場(chǎng)現(xiàn)在短暫的困難期最能夠鍛煉人的思維，不能再用原來(lái)的老思想、老方法去看待問(wèn)題。這樣的時(shí)候，我們認(rèn)為各個(gè)口各個(gè)地方各個(gè)系統(tǒng)部，都應(yīng)該發(fā)揮自己創(chuàng)造性思維，想想在你這個(gè)區(qū)里怎么實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的勝利。比方說(shuō)北京提出120萬(wàn)線的交換機(jī)可以撤掉，問(wèn)我有什么政策，那市場(chǎng)部就得趕快拿出自己的策略與分析來(lái)。

二、公司規(guī)模是未來(lái)運(yùn)營(yíng)商合作的根底

我認(rèn)為很多東西已進(jìn)入到一種理性狀態(tài)，這種理性狀態(tài)對(duì)我們有利還是有害？我認(rèn)為市場(chǎng)走進(jìn)理性狀態(tài)后對(duì)我們是有利而不是有害。原因是什么？運(yùn)營(yíng)商目前經(jīng)營(yíng)狀況不是太好，利潤(rùn)不是太多了，會(huì)買什么呢？大家說(shuō)：“那就買最廉價(jià)的東西！〞我想如果你們家里裝修，至少不會(huì)這么做吧，否那么你老婆就把你開除了。如果你們家裝修時(shí)說(shuō)買最廉價(jià)的東西，你們家老婆是董事長(zhǎng)，她是管投資的，她絕不認(rèn)為你這種投資是有效的。反過(guò)來(lái)，她會(huì)認(rèn)為必須發(fā)揮綜合投資效益，那么她選擇供應(yīng)商時(shí)，就會(huì)更加趨于理智。我在拉美走了一圈，拉美市場(chǎng)應(yīng)該說(shuō)泡沫化比中國(guó)嚴(yán)重。主要是寬帶泡沫對(duì)他們拖累很大。現(xiàn)在所有這些大電信運(yùn)營(yíng)商找我談話，告訴我兩點(diǎn)：第一點(diǎn)，你不能放棄對(duì)窄帶系統(tǒng)的開發(fā)；第二點(diǎn)，他們不會(huì)去再找小公司合作。為什么呢？美國(guó)IT泡沫時(shí)候，許多小公司開發(fā)了新產(chǎn)品現(xiàn)在裝在網(wǎng)上，可現(xiàn)在倒閉了，沒(méi)有維護(hù)了，不可防止地被撤下來(lái)，給了我們空間。這時(shí)候，運(yùn)營(yíng)商選什么，是選公司。大家知道我們這次在巴西電信拿了一個(gè)從ATM交換系統(tǒng)一直到接入效勞器的合同，他們的副總裁親自把合同送到中國(guó)交給我，我感到很榮耀。華為公司十幾年來(lái)，我沒(méi)有看到合同什么樣子，我終于看到了合同是什么樣子。因?yàn)樗麄兿旅娴娜藖?lái)訪問(wèn)中國(guó)以后，都對(duì)華為公司的評(píng)價(jià)很高，說(shuō)華為公司可以持久生存。但是他們主管這個(gè)事情的副總裁，很不放心。他說(shuō)他頭頂上的帽子是與這個(gè)合同連在一起的，所以要親自過(guò)來(lái)看一下?？赐旰?，說(shuō)要把合同給我，做為禮品給我。為什么運(yùn)營(yíng)商如此之謹(jǐn)慎，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)在越來(lái)越走向困難的情況下之后，用戶不再選擇產(chǎn)品，用戶選擇公司。

大家知道下個(gè)星期孫總就要到美國(guó)去，與AT&T進(jìn)行結(jié)構(gòu)性談判。當(dāng)然AT&T財(cái)務(wù)狀況不是很好，銀行不大愿意借錢給他。這次，AT&T的美國(guó)銀行要到中國(guó)來(lái)，跟我們談?wù)剬?duì)它的方案和分析。

美國(guó)是最少保守的國(guó)家。以前我們進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，思想上老是擔(dān)憂，我們小公司進(jìn)入美國(guó)是否會(huì)受排擠。AT&T來(lái)了一個(gè)班子在公司進(jìn)行測(cè)試，這個(gè)班子就告訴華為公司：“美國(guó)是最少保守的，誰(shuí)的東西好就用誰(shuí)的。〞但是美國(guó)現(xiàn)在也變了，他不知一些小公司能生存多久，就不敢使用這些公司的設(shè)備。因此CISCO就占了很多廉價(jià)，這些小公司的出路就只有把自己賣給CISCO。美國(guó)小公司的出路，不是尋找自己建立市場(chǎng)的出路，因?yàn)檫@個(gè)本錢實(shí)在是太高了，他們尋找的出路是怎么讓CISCO收購(gòu)，然后打著CISCO的旗子賺個(gè)廉價(jià)。所以他們是以CISCO做互補(bǔ)性的開發(fā)和研究。所以美國(guó)也在變化，一個(gè)世界上最少保守的國(guó)家都發(fā)生了這么大的變化，說(shuō)明這次IT泡沫對(duì)世界大局的影響和人們思維模式的影響還是很深刻的。

有些員工老是埋怨華為公司修了二個(gè)漂亮樓，浪費(fèi)。我們?cè)诮o生產(chǎn)總部做核算時(shí)候，把玻璃幕墻拿下來(lái)，給市場(chǎng)部，算在市場(chǎng)的核算里，做為他們的經(jīng)營(yíng)本錢進(jìn)行核算。

為什么，因?yàn)檫@個(gè)玻璃幕墻是為市場(chǎng)部建的。因?yàn)?，客戶?lái)一看，說(shuō)這個(gè)公司很漂亮，不象垮的樣子，把合同給他吧！所以說(shuō)這個(gè)房子也是客戶掏錢建的，不是我們掏錢建的，這一點(diǎn)一定要明白。我們是為客戶效勞嘛，客戶看了舒服，我們就為他建。因此，在這個(gè)階段，我們的思路就是使客戶對(duì)我們寄予一種平安感。這次我們?cè)陂_展過(guò)程中，在上海要建立一個(gè)房子，市場(chǎng)部是少數(shù)派，據(jù)理力爭(zhēng)，最后把我們多數(shù)派說(shuō)服了。修了一個(gè)美國(guó)AMBOY公司設(shè)計(jì)的上海研究所的基地，當(dāng)然也包括市場(chǎng)部的辦公機(jī)構(gòu)和展廳。這里面有一條走廊，有22米寬，35米高，650米長(zhǎng)，我看里面可以起降五臺(tái)直升飛機(jī)了，可以在房子里面可以進(jìn)行飛行表演了。市場(chǎng)部說(shuō)五年以后要把客戶嚇一跳，把他們震撼住，把合同給我們。

三、普遍客戶關(guān)系是我們差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

創(chuàng)造一種合同來(lái)源的思維方式是多方面的，不要單純的就那一個(gè)棋眼。去年，我和一個(gè)部門接觸，我對(duì)他們很不快樂(lè)，我發(fā)現(xiàn)他們工作有問(wèn)題。他們把工作面縮小到針尖那么大，搞來(lái)搞去似乎決策的就那么一個(gè)人，處級(jí)干部，副總裁級(jí)干部什么的都不考慮了。這是戰(zhàn)略性、結(jié)構(gòu)性的錯(cuò)誤，所以那時(shí)我就提出要搞好普遍客戶關(guān)系。

我認(rèn)為普遍客戶關(guān)系，華為公司在近一、二年進(jìn)展情況是很好的。小公司只搞一個(gè)二個(gè)關(guān)系，最關(guān)鍵的關(guān)系，本錢最低。但是現(xiàn)在決定事情的時(shí)候，也是要大家討論的，大家的意見也不可能逆水行舟。中國(guó)現(xiàn)在的政治環(huán)境下，誰(shuí)敢逆水行舟？即使本來(lái)自己是問(wèn)心無(wú)愧的事情，也不敢逆水行舟，就包括我。我在華為公司這么長(zhǎng)時(shí)間，問(wèn)題討論不出來(lái)就下次再討論。我心里怎么想的，嘴上也不說(shuō)。最后大家說(shuō)的和我想的一樣，我就說(shuō)也贊成這個(gè)方案，最后是大家的?，F(xiàn)在的決策體系，個(gè)人霸道的決策已經(jīng)不存在了，這個(gè)環(huán)境不存在了。想不想都得開個(gè)會(huì)，開會(huì)后，周邊環(huán)境都會(huì)有很大的影響。我們有二百多個(gè)地區(qū)經(jīng)營(yíng)部。有人說(shuō)撤消了可以降低很多本錢，反正他們手里也沒(méi)合同，我們還要不斷的讓他們和客戶搞好關(guān)系。我相信這就是我們與西方公司的差異。我們每層每級(jí)都貼近客戶，分擔(dān)客戶的憂愁，客戶就給了我們一票。這一票，那一票，加起來(lái)就好多票，最后，即使最關(guān)鍵的一票沒(méi)投也沒(méi)有多大影響。當(dāng)然，我們最關(guān)鍵的一票同樣也要搞好關(guān)系。這就是我們與小公司的區(qū)別、做法是不一樣的。小公司就是很勢(shì)利。我在拉美時(shí)，與胡厚昆談話，胡厚昆講到了拉美市場(chǎng)拒絕時(shí)機(jī)主義。有合同，呼啦啦就來(lái)了，沒(méi)合同，呼呼呼就走了。我認(rèn)為他們的關(guān)系是不穩(wěn)固的，至少普遍客戶關(guān)系不穩(wěn)固。

四、活下來(lái)是我們真正的出路

當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)困難時(shí)，我們?cè)趺丛谑袌?chǎng)上產(chǎn)生一種能保持我們非常好的形象，給人增強(qiáng)信心，是很重要的。好多人打電話跟我說(shuō)合同少了，去年一做就二個(gè)億，今年一做二千萬(wàn)的合同都沒(méi)有了，難做了。其實(shí)，難做以后才方顯英雄本色呀。好做，人人都好做。難做的時(shí)候，你多做一個(gè)合同，別人就少一個(gè)。就象下圍棋，我們多了一個(gè)氣眼，別人就少了一個(gè)氣眼。就是多一口氣嘛。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，我們講多留點(diǎn)給別人，首先我們得自己先活下來(lái)，如果我們自己也活不下來(lái)，按市場(chǎng)法那么本身就是優(yōu)勝劣汰。國(guó)際上的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)法那么不是方案法那么，是優(yōu)勝劣汰，客戶也是賺貧愛富的，銀行也是嫌貧愛富的。富人誰(shuí)想到貸款，銀行抓住你，窮人見死都不救。因?yàn)榫人婪鰝敲裾块T的事，不應(yīng)該由銀行來(lái)承擔(dān)對(duì)社會(huì)的救死扶傷問(wèn)題，也不能依靠我們這樣的先進(jìn)企業(yè)。我們交納稅收，由國(guó)家拿這些稅收來(lái)解決這些救死扶傷的問(wèn)題。兄弟公司之間競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，我們要爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額和合同金額，這才是我們真實(shí)的出路。

五、海外市場(chǎng)已呈現(xiàn)勝利的曙光

我們現(xiàn)在要有精神準(zhǔn)備，要振奮起精神來(lái)。海外情況非常得好。今年獨(dú)聯(lián)體地區(qū)部、亞太地區(qū)部會(huì)在上半年開始有規(guī)模性的突破。大家知道今年一季度我們出口大于內(nèi)銷，國(guó)內(nèi)銷售低于出口。當(dāng)然國(guó)內(nèi)是因?yàn)槲s了一點(diǎn)，但是出口也漲得太猛了一點(diǎn)，與去年同期增長(zhǎng)了357%。今年下半年后，我們認(rèn)為中東、北非地區(qū)部要起來(lái)。昨天走在馬路上，聽了東太平洋地區(qū)部的的匯報(bào)，今年也要銷售7000多萬(wàn)美金，在興旺地區(qū)，興旺國(guó)家。興旺地區(qū)歐洲地區(qū)部我還沒(méi)聽匯報(bào)。去年匯報(bào)比較保守的今年也起來(lái)了，我想明年南美地區(qū)部也要起來(lái)，南美地區(qū)現(xiàn)在在做什么呢？到處在測(cè)試，到處在開實(shí)驗(yàn)局，這就是市場(chǎng)開始走向新的培育的跡象。中東北非地區(qū)今年夏天可能起來(lái)。9.11后，常征坐不住了，本在公司還能工作半年，坐不住了，要回北美去。我對(duì)他說(shuō)，9.11后大家不想做飛機(jī)，開起會(huì)來(lái)，會(huì)議電視肯定就有市場(chǎng)，美國(guó)我想幾十億美金左右的市場(chǎng)可能還是存在的。我們的產(chǎn)品還是有一定競(jìng)爭(zhēng)性。最近孫總?cè)ピL問(wèn)了中東北非地區(qū)，中東北非地區(qū)在9.11后，伊斯蘭與基督教鬧了點(diǎn)矛盾，佛教撈了廉價(jià)。因?yàn)榉鸾虥](méi)去摻和，所以撈點(diǎn)廉價(jià)。以前中東是向西看，現(xiàn)在是向東看，東一看，就看到我們的交換機(jī)，看到我們的傳輸。所以說(shuō)，我們?cè)趪?guó)內(nèi)，為了搶一個(gè)二千萬(wàn)的工程投入的力量是七八十人，而我們?cè)趪?guó)外，一個(gè)2000萬(wàn)的工程還分配不了一個(gè)人，一個(gè)人同時(shí)得管好幾個(gè)工程。我認(rèn)為今年中東北非地區(qū)會(huì)起來(lái)，去年銷到幾千萬(wàn)，今年應(yīng)該有相當(dāng)大規(guī)模的起來(lái)。出口的利潤(rùn)還是很好的。智能網(wǎng)國(guó)內(nèi)6塊一線，國(guó)外15美金到40美金一線。還是要出口。我認(rèn)為有必要發(fā)動(dòng)大家，至少發(fā)動(dòng)在座的部下，要輸出一些到海外去，海外的進(jìn)步是很大的。當(dāng)時(shí)出來(lái)時(shí)，一些人認(rèn)為公司不要我們了，把我扔出來(lái)了，出來(lái)幾年一看，感覺在海外的鍛煉很大的，進(jìn)步很快，成長(zhǎng)很快。這是客觀事實(shí)。新的一年里，我們還會(huì)繼續(xù)遇到困難，其實(shí)越困難時(shí)我們?cè)接邢Ｍ?，也有光明的時(shí)候。因?yàn)槲覀冏约簝?nèi)部的管理比較好，各種規(guī)章制度的建立也比較好。發(fā)生市場(chǎng)曲折時(shí)，我們是最可能成存活下來(lái)的公司，只要我們最有可能存活下來(lái)，別人就最有可能從這上面消亡。在人家走向消亡時(shí)，我們有二個(gè)原那么，我們應(yīng)該吸納別的公司的好的員工，給他們以成長(zhǎng)、出路的時(shí)機(jī)。所以市場(chǎng)部的員工心胸要開闊，能包納很多優(yōu)秀員工進(jìn)來(lái)；同時(shí)，在座的及你們的部下，要選派一些好的到海外去。加強(qiáng)對(duì)中東及好多國(guó)家的增兵，增加能量。大家要有新思維、新方法和創(chuàng)造性的工作及思維方法去改善這種市場(chǎng)的狀況。

六、對(duì)全年工作的期望

1.要努力應(yīng)用新思維、新方法，和創(chuàng)造性的工作改善市場(chǎng)情況。

市場(chǎng)的好與壞，是不以人們意志為轉(zhuǎn)移的。有人說(shuō)我們以前賣交換機(jī)很好賣，今年應(yīng)該比去年還好賣，明年還要更好賣。賣到什么程度？賣到你們家客廳得把交換機(jī)裝進(jìn)去。不然往哪里裝啊，市場(chǎng)總是有限的嘛。好好好，好到一定時(shí)候就會(huì)下滑，這是客觀性規(guī)律。不可能一直好，有下滑是正常的，我們不能指望以前好做，今年明年還好做。好做到最后，你們家客廳里就裝滿機(jī)器。如果家里不裝機(jī)器，電信局的交換機(jī)往哪里裝呢？市場(chǎng)是一定會(huì)有尺度和限度的，這時(shí)候我們一定要有很好的生存之道。今年和去年相比，我們減少了一些困難，去年在CDMA和PHS受到一些困難，今年我們的CDMA也會(huì)出來(lái)，我們的1X在中國(guó)市場(chǎng)還是很有前途的。PHS技術(shù)不是什么先進(jìn)的技術(shù)，但沒(méi)有想到連續(xù)5年會(huì)持續(xù)建設(shè)，這是政策造成的，但是不是懊悔還是什么東西，得過(guò)幾年再來(lái)總結(jié)。今年我們的市場(chǎng)環(huán)境比去年還是有一定程度的改善。這是我個(gè)人的觀點(diǎn)。下半年開始南北分拆，進(jìn)入實(shí)際階段。分拆后緊接著就會(huì)開始建設(shè)，這對(duì)我們?cè)龃罅松婵臻g。中國(guó)電信今年投資額與去年一樣，不下降。這是我在上海與俄羅斯郵電部長(zhǎng)坐在一起時(shí)，吳部長(zhǎng)說(shuō)的。投資總額沒(méi)有下降，華為就會(huì)有更多時(shí)機(jī)。因此我認(rèn)為我們要關(guān)注問(wèn)題的產(chǎn)生，而且南北分拆后我不認(rèn)為他們會(huì)轉(zhuǎn)向非常新的NGN之類的技術(shù)。估計(jì)建網(wǎng)的思路還是現(xiàn)在的電路交換。盡快把市場(chǎng)穩(wěn)固住，占領(lǐng)住。這使我們有很大的希望。

2.重視現(xiàn)金流對(duì)公司未來(lái)開展的意義

我們要加強(qiáng)隊(duì)伍的建設(shè)，現(xiàn)在要總結(jié)西方公司存在的缺點(diǎn)和問(wèn)題。我們看一下西方公司的現(xiàn)狀。LUCENT大概裁了將近一半以上的員工，北電裁了三分之二的員工。財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，LUCENT銷售額原來(lái)是375億，賣掉了85億的，應(yīng)該是270億，去年實(shí)際完成銷售是189億美元，人員裁掉5萬(wàn)5千人，在裁員過(guò)程中LUCENT繼續(xù)喪失的市場(chǎng)是將近80億美元；北電裁掉了三分之二的人員，市場(chǎng)份額下降了一半以上。當(dāng)然，市場(chǎng)下降不完全是因?yàn)椴脝T引起的，也是由于市場(chǎng)空間引起的。但裁員也對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生了極大的影響。馬可尼是世界五百?gòu)?qiáng)之一，大家不要看低馬可尼，他是無(wú)線電的創(chuàng)始人。馬可尼在很多無(wú)線領(lǐng)域都是世界領(lǐng)先的，現(xiàn)在股票降到了6個(gè)先令。弟兄們趕快去買，6個(gè)先令象垃圾一樣很廉價(jià)啊。象我們公司如果想買的話，出手就可以把他買過(guò)來(lái)，不過(guò)買過(guò)來(lái)后他還有42億美元的負(fù)債，咱們沒(méi)有那么大的能量。所以看看這些西方大公司受到的極大打擊。大家問(wèn)小公司是否會(huì)比大公司更好一些？看看美國(guó)的現(xiàn)狀：美國(guó)IT風(fēng)暴損失了9萬(wàn)億美金。但這9萬(wàn)億美金不全在信息制造業(yè)，也不全在信息網(wǎng)絡(luò)業(yè)，很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也在其中受到影響。我們假定三分之一資金在信息制造業(yè)，總投資就是三萬(wàn)億美元。平均三億美金一個(gè)公司，那么美國(guó)的信息公司有一萬(wàn)家左右?，F(xiàn)在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)投資極度過(guò)剩，就是沒(méi)有空間去銷售，不是說(shuō)大公司沒(méi)有地方銷售，小公司也沒(méi)有地方銷售。大家知道，三億美金的公司，每一年的消耗至少在三千萬(wàn)美元到四千萬(wàn)美元，這是最低消耗。這種市場(chǎng)情況下如何生存，沒(méi)有可能。大公司都沒(méi)有生存空間了，小公司更加困難。但也不時(shí)絕對(duì)的，如果說(shuō)有百分之一左右的公司是可能活下來(lái)的，那美國(guó)現(xiàn)在的剩下三億美金投資的公司大概還有一百家，現(xiàn)在有沒(méi)有100家呢？天知道，可能沒(méi)有。昨天我們排個(gè)表，我們準(zhǔn)備收購(gòu)這樣的公司，都是投資二、三百億美元的公司，現(xiàn)在二三百萬(wàn)美金就可把他們買下來(lái)。要自己開發(fā)，再走直路，也得投10億美金。最近我們收購(gòu)了一些公司，主要在國(guó)外新聞里報(bào)道，國(guó)內(nèi)沒(méi)有做這些事情，口頭對(duì)大家說(shuō)一下。收購(gòu)對(duì)進(jìn)一步提高我們公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是有非常大的好處的。因此這種情況下，不是大公司困難，而是小公司死亡。大公司為什么死不了？大公司是銀行不讓他死，不是他自己不想死。馬可尼之所以宣布他破產(chǎn)，其實(shí)就是和銀行談判失敗。再借我三十億英鎊，2024年后把毛利提高到24%〔這個(gè)數(shù)值是很低的〕，不借我三十億美金，我就宣布破產(chǎn)，宣布破產(chǎn)后就可以賴帳。最后銀行談判失敗，宣布破產(chǎn)。破產(chǎn)就賴帳。大公司因此也欠了銀行的巨額債務(wù)。小公司的風(fēng)險(xiǎn)投資失敗，導(dǎo)致美國(guó)的基金破產(chǎn)，接著還會(huì)有連環(huán)性的破產(chǎn)。比方說(shuō)環(huán)球經(jīng)濟(jì)破產(chǎn)了，又會(huì)帶動(dòng)設(shè)備制造商的破產(chǎn)，使經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步惡化。環(huán)球電信從前250億美金，現(xiàn)在賣7.5億美金，至少還不了帳。沒(méi)有收回投資的錢，銀行就被套住了。這種連環(huán)性的社會(huì)影響還會(huì)在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)才能完成。所以希望在這個(gè)時(shí)間里能產(chǎn)生奇跡，在現(xiàn)實(shí)是不可能的。在這種情況下，我們公司要以守為功。大家總說(shuō)華為的冬天是什么？棉襖是什么？就是現(xiàn)金流，我們準(zhǔn)備的棉襖就是現(xiàn)金流。存在銀行、倉(cāng)庫(kù)的錢算不算現(xiàn)金流呢？算，但錢總是會(huì)坐吃山空的。所以必須要有銷售額。大家有時(shí)對(duì)銷售額的看法也有問(wèn)題。我賣的設(shè)備原來(lái)是100塊錢，我90元賣掉了就虧10元，這種合同堅(jiān)決不做。堅(jiān)決不做呢，公司就虧損了23元，因?yàn)樗械馁M(fèi)用都分?jǐn)偭?，在座的開會(huì)的桌子，屁股坐的椅子費(fèi)用都分?jǐn)傔M(jìn)去了，還要多拿23元貼進(jìn)去才能解決這個(gè)問(wèn)題，甚至可能還不止這個(gè)數(shù)。如果虧了10塊錢賣，能維持多長(zhǎng)時(shí)間呢？就是消耗庫(kù)存的錢。消耗消耗消耗，看誰(shuí)能消到最后。就是誰(shuí)消耗得最慢，誰(shuí)就能活到最后。市場(chǎng)是這種規(guī)律，網(wǎng)站也是如此。我們假設(shè)國(guó)內(nèi)有一個(gè)網(wǎng)站手里還有5000億美元的現(xiàn)金在燒，它就可能會(huì)把中國(guó)電信燒死。反正我不要錢，我就與電信拼燒錢。不要錢，花光用光，現(xiàn)金流都沒(méi)有了，沒(méi)有現(xiàn)金流就死了。死了就成功了?？上麤](méi)有現(xiàn)金。我沒(méi)有5千億。我算了一算，中國(guó)電信的最后一口氣是多少，是500億美金，那我只要有501億美金，這個(gè)商業(yè)模式就成功了。所以說(shuō)，現(xiàn)在對(duì)現(xiàn)金的把握是非常重要的。幾年前，我組織市場(chǎng)財(cái)經(jīng)部，大家死都不愿意去，現(xiàn)在一看，市場(chǎng)財(cái)經(jīng)部的人，嘩拉拉老升官、升高官到國(guó)外升官。沒(méi)方法，不升他升誰(shuí)呀，升你你不會(huì)呀。不升他，在國(guó)外那么大的合同，錢拿不回來(lái)如辦？那是棉衣啊。大家看市場(chǎng)財(cái)經(jīng)的人升得很快，心里不舒服，不舒服也得舒服。大家要轉(zhuǎn)變啊，一定要轉(zhuǎn)變??！現(xiàn)在有市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的人也可以轉(zhuǎn)到市場(chǎng)財(cái)經(jīng)部。用你的思維方法做這個(gè)事的話，你會(huì)更有前途。純粹的財(cái)務(wù)人員就沒(méi)有市場(chǎng)人員有前途。因?yàn)閲?guó)外銷售有二個(gè)條件：一是把技術(shù)澄清了，講清楚是怎么一回事；二是把商務(wù)講清了，然后等著吧，中標(biāo)OK。商務(wù)澄清不就是商務(wù)承諾，融資條件和手段嗎，國(guó)外已變得越來(lái)越清晰，銷售也越來(lái)越清晰?，F(xiàn)在證明幾年前進(jìn)行市場(chǎng)財(cái)經(jīng)的建設(shè)是正確的。美國(guó)佬死都想不清楚，組織這么一個(gè)龐大的收款隊(duì)伍是為什么，因?yàn)樗麄儾恢乐袊?guó)是怎么一回事。所以我們要重視現(xiàn)金流?，F(xiàn)金流必須要有銷售規(guī)模來(lái)支持。智能網(wǎng)、交換機(jī)等是盈利比較好的，光傳輸遭遇到困難了，現(xiàn)在不太好〔就是因?yàn)橐郧疤昧四銈兘裉觳藕ε隆?，以前是嘩啦嘩啦賺錢，眼睛都不眨一下，這個(gè)領(lǐng)域引來(lái)很多人的羨慕和嫉妒，他們現(xiàn)在也要拼?，F(xiàn)在一投標(biāo)，西方公司的價(jià)格與我們差不多，我們有什么優(yōu)勢(shì)，我們沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。我們以前說(shuō)質(zhì)量高價(jià)格低，現(xiàn)在價(jià)格低不敢說(shuō)了，再說(shuō)價(jià)格低虧得就厲害了。我們的優(yōu)勢(shì)在一定程度上不斷的消失和衰退。但在消逝和衰退中，我們還是有比較好的方法手段。比方說(shuō)網(wǎng)通這個(gè)大環(huán)DWDM中標(biāo)，這次中標(biāo)不是因?yàn)槲覀儍r(jià)格廉價(jià)，西方投標(biāo)價(jià)格也很廉價(jià)啊，現(xiàn)在局方已經(jīng)不再看價(jià)格了。價(jià)格沒(méi)什么談的，就是這個(gè)樣子了，不是真實(shí)的，就是策略?？凑l(shuí)性能多，就買哪一家。這給我們很大一口氣。咱們多一口，多一口，多一口，只要?dú)舛鄮卓?，我們就活過(guò)來(lái)了。所以我們?cè)谶@個(gè)問(wèn)題上我認(rèn)為，我們一定要重視現(xiàn)金流。夏收，搶收中有句話‘家有糧，心不慌〞，口袋里有錢心不荒，說(shuō)的就是這個(gè)意思嘛。有錢就不慌了。在深圳口袋里有錢，心就不慌。不信我現(xiàn)在把錢收了，把車子也收了。放你們假，你們回家吧。你沒(méi)有錢，你就慌了，你再不賣衣服，今天中午就得餓肚皮，下午還得餓肚皮。所以在最關(guān)鍵的歷史時(shí)刻，我們一定要重視現(xiàn)金流對(duì)公司的支持。在銷售方法和銷售模式上，要改變以前的粗放經(jīng)營(yíng)模式。我寧肯低一些，一定要拿到現(xiàn)金。我認(rèn)為這是一個(gè)非常重要的方法。大家說(shuō)這么苦為什么要過(guò)冬天？我讓大家說(shuō)說(shuō)為什么要過(guò)冬天？北方有個(gè)瑞雪兆豐年的說(shuō)法。大家聽過(guò)這句話吧，瑞雪為什么會(huì)兆豐年？〔提問(wèn)的答復(fù)：因?yàn)橄卵┚蜁?huì)把害蟲和有病的苗凍死，春天來(lái)的時(shí)候，好莊稼就會(huì)長(zhǎng)得更茂盛。〕這個(gè)冬天過(guò)去，沒(méi)有足夠現(xiàn)金流支撐的公司，在春天就不存在了。這個(gè)時(shí)候我們的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境就會(huì)有大幅度的改善。我們說(shuō)熬過(guò)了冬天就是春天，春天來(lái)了他們沒(méi)有現(xiàn)金流，就支撐不了了。海外市場(chǎng)上節(jié)節(jié)勝利，與西方公司現(xiàn)金流的支撐有很大的關(guān)系。我到拉美去，我們?cè)诳ū壤墓S參觀，對(duì)面就是LUCENT的工廠。我一看LUCENT的工廠那么漂亮，我說(shuō)我們一定要把它買下來(lái)。為什么，他已經(jīng)把除開門的人外，根本都裁光了，這種情況下用戶的信心也不存在了。并不是說(shuō)我們公司不裁人了，我們公司是考核末位淘汰制，排在后面的還是要請(qǐng)他走的。在上海辦事處時(shí)，上海的用服主任跟我說(shuō)，他們的人獨(dú)生子女挺嬌氣的。我說(shuō)獨(dú)生子女回去找你媽媽去，我們送你上火車，再給你買張火車票，回去找你媽去，我不是你爹也不是你媽。各位，只要你怕苦怕累，就裁掉你，就走人。西方公司由于巨大的財(cái)務(wù)泡沫對(duì)他們已產(chǎn)生了打擊的影響，他們自己已經(jīng)亂了陣腳。亂了陣腳我們此時(shí)我們做什么呢？乘勝追擊，爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)，更多的時(shí)機(jī)，我們就能活到春天?；畹酱禾欤覀兇娴募Z食都吃光了，就再種。我認(rèn)為大家要幫助安圣的工作。安圣來(lái)了沒(méi)有，市場(chǎng)為什么不請(qǐng)他們來(lái)，為什么只通知付恒科一個(gè)人呢？我認(rèn)為以后這種市場(chǎng)分析會(huì)，也應(yīng)該通知安圣每個(gè)辦事處都來(lái)一個(gè)主任培訓(xùn)培訓(xùn)。通知他們?nèi)拷裉熠s過(guò)來(lái)，明天不是還有會(huì)嗎？明天的會(huì)他們還能學(xué)到東西。高級(jí)干部全都趕過(guò)來(lái)。你們不能這樣子，人家送給我們一件大棉襖，我們采取這種態(tài)度是不正確的。我們現(xiàn)在帳上還有幾十億現(xiàn)金存著，是誰(shuí)送給我們的，是安圣給我們的，我們?nèi)绾文茉诖┲抟屡偷臅r(shí)候，忘了做棉衣的人，這怎么行?。?！在市場(chǎng)上每個(gè)主任都要認(rèn)真幫助安圣的工作，幫助他們的銷售。這點(diǎn)不要?jiǎng)訐u，一定要堅(jiān)決幫助他們，人家送了我們一件大棉襖，這個(gè)棉襖夠我們穿二年的啊！我們和別的公司不一樣，我們現(xiàn)在心里還沒(méi)有多大的壓力，我們今年的工資肯定夠發(fā)，明年的工資肯定也夠了，就是沒(méi)有銷售額也夠了。我們熬到第三代移動(dòng)通訊投入的時(shí)候，就可以好好撈一塊蛋糕，好好慶祝一下。更何況我們還不是這個(gè)樣子，我們還保持很好的市場(chǎng)份額，還在繼續(xù)成長(zhǎng)，海外的成長(zhǎng)還是非?？斓?。要重視這個(gè)問(wèn)題，要幫助他們，這點(diǎn)我還是要強(qiáng)調(diào)。

3.華為公司的開展需要建立廣泛的同盟軍

這里，我還是強(qiáng)化建立廣泛的同盟軍的概念。我們規(guī)定，辦事處主任、直銷系統(tǒng)的人不得干預(yù)分銷系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)。盡管有規(guī)定并不等于不可以合作。我認(rèn)為為什么不要干預(yù)他們呢？系統(tǒng)是他們?cè)诠芾?，但是我們的代理商，只要明確是哪個(gè)領(lǐng)域的代理商、分銷商，有困難的時(shí)候，我們是可以幫助他們的。電力系統(tǒng)問(wèn)我們?nèi)A為公司的產(chǎn)品怎么樣，我們推廣一下，華為公司的產(chǎn)品不錯(cuò)。為什么？他簽了合同，就送了我們一件小夾襖，我也能過(guò)幾天。分銷系統(tǒng)也是一樣的，不要干預(yù)人家，至少可以幫助人家，不要說(shuō)“這事我不管〞，這個(gè)態(tài)度可不好，這是對(duì)同盟軍的打擊。我們公司勝利后，大家知道，這是一條供應(yīng)鏈，將來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。我們的供應(yīng)鏈上要連著數(shù)百個(gè)廠家，有器件的、標(biāo)準(zhǔn)的、系統(tǒng)的、合同的制造商、分銷商、代理商，是非常龐大的體系。這個(gè)體系要當(dāng)成我們的同盟軍，你們只是不能干預(yù)人家的經(jīng)營(yíng)，但在刨松環(huán)境土壤上做出奉獻(xiàn)，一件件的小夾襖送來(lái)，只要送到二萬(wàn)件小夾襖就夠了。我們冬秋的棉襖就夠了，安圣已經(jīng)給了我們一件大棉襖披上，再配上我們同盟軍，冬天就不存在了。還有就是各個(gè)公司要把對(duì)安圣公司的不滿批評(píng)直接報(bào)到我這里。我這次在上海，有對(duì)安圣的批評(píng)，問(wèn)我管不管。我說(shuō)我當(dāng)然管，我是他美國(guó)公司的參謀。他們提完批評(píng)說(shuō)，這些事情不報(bào)告你，我們的合同就不給他們了。你看，多大的影響。你們要幫他們提批評(píng)意見?？赡苡袝r(shí)他們自己不肯告訴他們的總部他們有什么缺點(diǎn)。你們把他存在的問(wèn)題報(bào)給我，我們不是給他們小鞋穿，不會(huì)整他們，就是解決棉襖問(wèn)題，讓他們也有件棉被，我們是互相相襯的。我們的一局部零部件是安圣公司幫我們采購(gòu)，平均下降本錢到百分之七以上，一般可以到20%。安圣公司和華為公司之間要互相團(tuán)結(jié)、互相幫助。我們建立代理商、分銷商的體系以后，要理解分銷商體系與代理商的困難，代理商體系，分銷商體系要好好算一下，當(dāng)前情況下他們有沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，我們給他們的價(jià)格他們有沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力他們能不能活下來(lái)，他們不活下來(lái)是他們不努力還是努力做不到。比方說(shuō)我們給他們的價(jià)格比較高，再努力也做不到。如果他們不努力，我們也不支持。如果是我們的原因，努力的有困難的，我們要給予適當(dāng)?shù)膸椭?，適當(dāng)?shù)膭?dòng)態(tài)調(diào)整，使我們的同盟軍還在。春天來(lái)了，我們一排排開出去，就象是有幾百萬(wàn)拖拉機(jī)，前面的拖拉機(jī)是500萬(wàn)馬力，我們能收回多少東西！我們春天把種子搶播下去了，人家都晚了，季節(jié)不對(duì)頭了，收成就沒(méi)有了。這次，我們又把俄羅斯高層市場(chǎng)占住了，而且這條線可是俄羅斯大環(huán)的重要一環(huán)。俄羅斯的大環(huán)可不是網(wǎng)通的環(huán)能所比的，要大好多倍，俄羅斯國(guó)土實(shí)在太大了！這就是大公司與小公司的不同，大公司在于輸?shù)闷?，贏得起，一定要有這種氣派。我們?cè)谂c同盟軍及與他們的合作中，也是要有這個(gè)氣派，這樣我們才能渡過(guò)最嚴(yán)重的困難時(shí)期。大家對(duì)IT泡沫對(duì)社會(huì)的影響理解可能還不深刻，我希望你們讀讀美國(guó)的雜志，所以我們以后休假，發(fā)動(dòng)大家到美國(guó)看看，大家看看美國(guó)的現(xiàn)狀，是凄凄慘慘的景象，一片凄涼啊。硅谷除了一批窮光蛋，還有一批負(fù)資產(chǎn)階級(jí)，資產(chǎn)階級(jí)現(xiàn)在是負(fù)的了，原來(lái)有錢，現(xiàn)在欠了一屁股債了，資產(chǎn)已經(jīng)是負(fù)的。大家看香港報(bào)紙，大量的人已經(jīng)是負(fù)資產(chǎn)階級(jí)了。在這樣的情況下，重新出現(xiàn)第二次高潮的時(shí)機(jī)我認(rèn)為是不大有可能的。但是對(duì)于不同的公司還是有不同的做法。即便我們公司有3G之類的好的時(shí)機(jī)，我們也不會(huì)盲目地把隊(duì)伍擴(kuò)大的很大。我們還是要組織外包合同的方式。外包有什么好處呢？中國(guó)有句諺語(yǔ)說(shuō)人少好過(guò)年，人多好干活。外包單位法律上是與我們是獨(dú)立的，我們不對(duì)他的生死亡負(fù)責(zé)任，但他們必須按照合同為我們效勞。我們戰(zhàn)勝別人的時(shí)機(jī)越多，我們就越可能存活下來(lái)。大家說(shuō)是不是想做世界五百?gòu)?qiáng)？我說(shuō)，我們公司從上到下杜絕這個(gè)名詞，我們永遠(yuǎn)不說(shuō)進(jìn)入五百?gòu)?qiáng)，至少不是一代、二代人、三代人能夠?qū)崿F(xiàn)的。我說(shuō)的一代、二代人不是說(shuō)華為公司的領(lǐng)導(dǎo)一代、二代，而是說(shuō)華為公司垮了再起來(lái)，再垮再興起，才有可能。一個(gè)國(guó)家，一個(gè)公司不可能孤立在世界環(huán)境中獨(dú)家前進(jìn)，這是不現(xiàn)實(shí)的。因?yàn)槲覀兌x是要活下來(lái)，就一定活得下來(lái)。當(dāng)然，我們現(xiàn)在已經(jīng)有活下來(lái)的可能。好在我們銀行里還有幾十億現(xiàn)金流，大家說(shuō)是不是要多發(fā)一點(diǎn)，多分一點(diǎn)，我們說(shuō)把困難渡過(guò)去后，再看看。災(zāi)年過(guò)去之前，還是要控制我們的支出。

4.國(guó)內(nèi)市場(chǎng)要大力支持海外的拓展

現(xiàn)在，我要號(hào)召各位領(lǐng)導(dǎo)從部下中，推薦一些人、放一些人到海外去，特別是到非洲去。為什么要講這個(gè)呢？這次我和胡厚昆到南非開會(huì)，胡厚昆說(shuō)了一句話，堅(jiān)決不準(zhǔn)南美地區(qū)部的從南非轉(zhuǎn)飛機(jī)。非洲這么好，這么漂亮，都跑非洲來(lái)了，我這個(gè)南美如何干？胡厚昆在散步時(shí)從心里說(shuō)了這句話。南非地區(qū)代表部辦公環(huán)境的地方比我們現(xiàn)在的龍崗都漂亮得多得多，包括美國(guó)硅谷都比不上。整個(gè)非洲并不象你們想象得那么艱苦。如果把中國(guó)的社會(huì)陰暗面天天登在報(bào)紙的話，人家對(duì)中國(guó)也是很害怕的。我認(rèn)為海外是有很多希望和時(shí)機(jī)的。希望你們能放放你們的員工，到那里去，越是艱難的地方，越是能鍛煉人的，越是成長(zhǎng)的速度快。希望未來(lái)二三年把我們的出口銷售額提高到20億美金左右，這樣整個(gè)公司生存平安的根底就比較可靠的。今天講的主要是這幾點(diǎn)。希望大家在新的一年里保持良好的成長(zhǎng)，大家不要有太多的思想顧忌。心理壓力，可以與我溝通，大家不想出國(guó)也沒(méi)有關(guān)系，但要發(fā)動(dòng)部下，愿意走的就給他們走。我走到好多地方有人問(wèn)我，我說(shuō)可以報(bào)名啊，積極報(bào)名。多給時(shí)機(jī)給部下，國(guó)內(nèi)人的密度，已經(jīng)大于國(guó)外的工程密度。孫總與俄羅斯郵電部長(zhǎng)、國(guó)家的吳部長(zhǎng)，在杭州開會(huì)時(shí)俄羅斯記者采訪她，在采訪中問(wèn)她，你們又中了一個(gè)20萬(wàn)線的交換機(jī)你知道嗎？孫總說(shuō)不知道，忙不過(guò)來(lái)了，已經(jīng)不知道有多少合同。海外市場(chǎng)有很大的前景，到海外去。從非洲抽調(diào)一些英勇奮戰(zhàn)的有經(jīng)驗(yàn)的員工補(bǔ)充到歐洲，西歐和東太平洋地區(qū)部，再?gòu)膰?guó)內(nèi)調(diào)一些人到非洲。新的一年里我們還是比別人充滿了信心。應(yīng)該說(shuō)今年年初時(shí)還是有一定壓力的。過(guò)春節(jié)，要放假了，大家都高快樂(lè)興地過(guò)年了。結(jié)果王誠(chéng)與李杰打起來(lái)了。今年年初泰國(guó)簽了個(gè)GSM的大合同，王誠(chéng)就把公司資源都調(diào)到泰國(guó)了，然后李杰簽到合同后發(fā)愁了。還是我做了協(xié)調(diào)。我在春節(jié)前，發(fā)動(dòng)一些電信系統(tǒng)的施工單位，能夠出去參與海外的工程建設(shè)，電信施工單位也找到了一些出路。頂著華為公司的名義出去，這樣也是我們改善國(guó)內(nèi)關(guān)系的一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)。這個(gè)要支持，上海局就積極的要他們出去，在上海辦因私護(hù)照，每個(gè)人要多少錢，我們公司給他出勞務(wù)費(fèi)，頂著我們的名義，把海外的局給干了。他們干了后，回來(lái)說(shuō)華為很好，我們也買一套吧。國(guó)內(nèi)、國(guó)外市場(chǎng)相互照應(yīng)的。用服的不要算小帳，這種帳找市場(chǎng)部要，找楊漢超要，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)要多方面多元化改善市場(chǎng)關(guān)系。國(guó)際市場(chǎng)上，整個(gè)北美，拉美地區(qū)，還有西歐地區(qū)，我們的數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品前景非常好，對(duì)我們進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)有非常好的契機(jī)。傳輸設(shè)備也非常好，就是沒(méi)有備用電源。整個(gè)世界開始回歸冷靜。運(yùn)營(yíng)商已轉(zhuǎn)變思路，根本上以電路交換為主建立通信系統(tǒng)，NGN的問(wèn)題在南美已開始降溫，這樣一來(lái)，我們所有的優(yōu)勢(shì)都是我們市場(chǎng)上未來(lái)的希望。因此可能會(huì)在這個(gè)歷史時(shí)期里，產(chǎn)生了一個(gè)非常有利的推動(dòng)。我今年和孫總輪流跑，根本上要把每個(gè)國(guó)家跑下來(lái)，過(guò)問(wèn)一些事情，解決問(wèn)題。過(guò)幾天我就到越南、孟加拉地區(qū)了。五一后去中東北非，包括中亞，哈薩克斯坦，烏茲別克，我希望國(guó)內(nèi)國(guó)外聯(lián)起手來(lái)，一定要打一場(chǎng)勝仗。這個(gè)時(shí)候隊(duì)形不能亂?？纯磭?guó)家的戰(zhàn)爭(zhēng)片電影，關(guān)鍵歷史時(shí)刻，一個(gè)隊(duì)伍的組織不亂，隊(duì)形不亂，就是最后的勝利的根底。遼沈戰(zhàn)役，共產(chǎn)黨還是很懸的，最終共產(chǎn)黨獲得了勝利，就是因?yàn)閲?guó)民黨的隊(duì)形亂了，然后我們勝了。但是，我們還要保持隊(duì)形不亂的時(shí)候裁掉一些后面的員工。在隊(duì)形不散的情況下，我們可能在未來(lái)二、三年在國(guó)際市場(chǎng)上取得極大的勝利。希望已經(jīng)看得很明顯了。國(guó)際市場(chǎng)有條件艱苦的地方也有好的地方。艱苦的地方比好的地方更能鍛煉人，除去生活條件，交通條件其實(shí)都好過(guò)國(guó)內(nèi)。南非這個(gè)地區(qū)，如果說(shuō)現(xiàn)在上海長(zhǎng)江三角洲追趕南非地區(qū)，至少十年、二十年以后才有可能趕上。胡厚昆跟我開地區(qū)部的述職會(huì)，說(shuō)不準(zhǔn)在南非轉(zhuǎn)機(jī)，寧可去看歐洲。至少津巴布韋就很富，有很大的市場(chǎng)前景的。諾得西亞，他是一個(gè)專制，但是他個(gè)人掏錢，資助到這個(gè)國(guó)家移民，讓法國(guó)、英國(guó)的移民來(lái)建設(shè)這個(gè)國(guó)家。以前，國(guó)家以他個(gè)人名字命名的，現(xiàn)在改名了。說(shuō)剛果窮，剛果為什么窮，你們知道嗎？多數(shù)人不知道，少數(shù)人知道。就是因?yàn)閯偣涣?，這個(gè)國(guó)家才會(huì)這么貧窮。地下全是鉆石。這個(gè)派別打過(guò)來(lái)，占領(lǐng)這個(gè)國(guó)家，開始挖鉆石。然后呢，再過(guò)幾年，那個(gè)也過(guò)來(lái)，人到了就挖鉆石，誰(shuí)也不管國(guó)家建設(shè)。聯(lián)合國(guó)禁止鉆石走私，就是想消滅非洲的戰(zhàn)爭(zhēng)。鉆石不是經(jīng)過(guò)合法礦產(chǎn)開采的，不準(zhǔn)在市場(chǎng)上進(jìn)行銷售。整個(gè)非洲的資源大大地好過(guò)中國(guó)。所以我們準(zhǔn)備在波茨瓦納建一個(gè)旅游景點(diǎn)，把這個(gè)國(guó)家做為我們漂亮的旅游國(guó)家，在那里你會(huì)感覺不到在非洲，比歐洲還美。比美國(guó)好，美國(guó)破破爛爛的，到處都是垃圾。包括巴基斯坦，是一個(gè)比較貧窮的國(guó)家，周邊比較差一點(diǎn)，但伊斯蘭堡是一個(gè)非常漂亮的首都。所以我認(rèn)為年輕人，在你生命非常旺盛的歷史時(shí)期，勇敢地走向國(guó)際市場(chǎng)，去多經(jīng)風(fēng)雨，多見世面，對(duì)你一生受益不淺。希望大家在這一方面也多做努力，這樣的話，我們東方不亮西方不亮，黑了北方有南方，我們公司的生存平衡就會(huì)變得更加好。華為求活——陶洪波讀任正非?迎接挑戰(zhàn)，苦練內(nèi)功，迎接春天的到來(lái)?繼?華為的冬天?和?北國(guó)之春?之后，任正非再次強(qiáng)調(diào)了華為的根本目標(biāo)——“活下來(lái)〞。設(shè)想一下，倘假設(shè)任正非的講話精神能被華為的營(yíng)銷組織貫徹執(zhí)行，它們?cè)趪?guó)內(nèi)電信市場(chǎng)上的表現(xiàn)會(huì)是怎樣呢？作為華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，又會(huì)感受到什么樣的壓力呢？求生存的策略與求開展的策略是完全不同的。求生存，是最低的需求層次，基于這種根本需求的行為特征，便會(huì)表現(xiàn)得更加簡(jiǎn)捷、直接、現(xiàn)實(shí)、功利、大膽、果敢。任正非是一位擅長(zhǎng)人文管理的公司領(lǐng)導(dǎo)人，而華為也是一家在塑造共有價(jià)值觀念方面頗有建樹的企業(yè)。任正非審時(shí)度勢(shì)，將華為的開展戰(zhàn)略定位成“活下來(lái)〞，必將刺激華為這個(gè)組織共同的求生本能。而由于“內(nèi)部的管理比較好，各種規(guī)章制度的建立也比較好〞〔任正非語(yǔ)〕，為任正非的求活戰(zhàn)略在華為的管理層和作業(yè)層得到貫徹執(zhí)行提供了堅(jiān)實(shí)的保證。且不管如何拓展海外市場(chǎng)，在國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)上，華為一定會(huì)采取更加特立獨(dú)行、激進(jìn)功利的營(yíng)銷策略。在“活下來(lái)〞的最高指示下，在“發(fā)揮創(chuàng)造性思維〞的煽動(dòng)下，各級(jí)人員很可能會(huì)膽子更大，步子更快，在實(shí)際執(zhí)行中衍生出多樣的求活戰(zhàn)術(shù)來(lái)。華為的營(yíng)銷活動(dòng)將表現(xiàn)出更大的靈巧性、攻擊性，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手造成更大的壓力。而在攪局之后，只要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)措失當(dāng)，華為便很可能亂中取勝。華為天生便是一家急功近利的公司，“活下來(lái)〞的戰(zhàn)略更坦率地說(shuō)明了這一點(diǎn)。鑒于華為業(yè)已取得的市場(chǎng)地位和經(jīng)營(yíng)規(guī)模，其激進(jìn)功利的做法對(duì)任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都可能是危險(xiǎn)的。思想統(tǒng)一、行動(dòng)一致的華為表達(dá)出的極具狼性的群體合力，有誰(shuí)可以無(wú)視呢？華為/任正非的求活策略，根本邏輯可以簡(jiǎn)單歸納如下：1、根本目標(biāo)：“活下來(lái)〞；2、能夠“活到最后〞，才算是實(shí)現(xiàn)了“活下來(lái)〞；3、要“活到最后〞，比拼的就是消耗；4、拼消耗拼的是現(xiàn)金流；5、要有現(xiàn)金流，就必須要有銷售額；6、銷售額需要規(guī)模保證，即比對(duì)手更大的市場(chǎng)份額和合同金額；a)實(shí)現(xiàn)銷售時(shí)，寧可少一些，也一定要保證拿到現(xiàn)金；b)為了保證銷售規(guī)模，必須保持營(yíng)銷組織規(guī)模，重視普遍客戶關(guān)系；c)開展海外市場(chǎng)，贏得更大的周旋空間；d)用戶將注重選公司而不是選產(chǎn)品，因此，要有銷售額，便要讓客戶對(duì)公司有平安感；e)重視開展同盟力量。任正非確實(shí)是一個(gè)熟悉中國(guó)國(guó)情、深諳東方智慧的企業(yè)家。遭遇困境之際，中國(guó)人往往表達(dá)出“留得青山在，不怕沒(méi)柴燒〞的忍辱負(fù)重、委曲求全；而西方人那么往往更傾向于“成那么為王、敗那么為寇〞的義無(wú)反顧、逞勇爭(zhēng)勝。哪一種方式更為有效，關(guān)鍵還在于是否得到用戶、市場(chǎng)的認(rèn)同。毋庸置疑，國(guó)內(nèi)的運(yùn)營(yíng)商和制造商，具有相同的文化背景和民族性格，對(duì)前一種處理方式應(yīng)該是更能相互理解和贊同。而華為只求“活下來(lái)〞的謙卑姿態(tài)，也似乎更容易贏得同樣面臨困境的用戶的理解、同情、以及支持。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，華為的求活策略主要表達(dá)在營(yíng)銷管理的兩個(gè)方面：1、銷售模式——保持地區(qū)經(jīng)營(yíng)部規(guī)模，開展普遍客戶關(guān)系任正非堅(jiān)持保持其地區(qū)經(jīng)營(yíng)部的規(guī)模，意味著華為將繼續(xù)保持對(duì)各層次客戶關(guān)系上的投入，追求“每層每級(jí)都貼近客戶，分擔(dān)客戶的憂愁〞。任正非堅(jiān)信普遍客戶關(guān)系是華為相較于西方公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并強(qiáng)調(diào)要“改善方方面面的市場(chǎng)關(guān)系〞，讓各層次客戶對(duì)華為寄予平安感。當(dāng)前各電信運(yùn)營(yíng)商都在推行決策集中化，大客戶管理也似乎成為其它制造商的共識(shí)。華為追求普遍客戶關(guān)系，其獨(dú)特思維的效果如何，固然可以拭目以待，但作為它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，是不是有必要保持一份警惕呢？2、競(jìng)爭(zhēng)策略——獲得比對(duì)手更大的市場(chǎng)份額和銷售規(guī)模重視市場(chǎng)份額與銷售額，還是重視利潤(rùn)率，是兩種不同的經(jīng)營(yíng)思想，從而也會(huì)催生不同的銷售方式和管理制度。華為堅(jiān)持市場(chǎng)份額和銷售額至上，必然在商務(wù)政策、促銷手段上對(duì)用戶會(huì)更加靈巧、柔性；對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那么更具破壞性、攻擊性、掠奪性。華為對(duì)現(xiàn)金流抱以寧少勿缺的態(tài)度，會(huì)產(chǎn)生相當(dāng)大的殺傷力。首先，華為可能會(huì)采用更低的價(jià)格換取更好的回款條件；其次，為搶奪用戶有限的貨款資源而不惜降低收款金額；再次，財(cái)務(wù)上有更豐富的手段對(duì)付用戶。任正非的講話，從營(yíng)銷管理角度來(lái)看，解決了銷售模式和競(jìng)爭(zhēng)策略兩個(gè)根本問(wèn)題，為其員工理清了思路，統(tǒng)一了認(rèn)識(shí)。以地區(qū)經(jīng)營(yíng)部為特色的銷售模式強(qiáng)調(diào)建立普遍客戶關(guān)系，而以市場(chǎng)份額和銷售額為目的的競(jìng)爭(zhēng)策略用于贏得盤旋空間。整個(gè)求活戰(zhàn)略，與生存本能應(yīng)有的簡(jiǎn)捷明快相對(duì)應(yīng)，既簡(jiǎn)潔明了，又低調(diào)務(wù)實(shí)，便于理解，也易于執(zhí)行。在復(fù)雜困難的生存環(huán)境中，往往越是簡(jiǎn)捷的本能反響，越能更好地應(yīng)付各種變化。在這個(gè)意義上，是不是可以認(rèn)為：變得少就是變得好？以“活下來(lái)〞為目標(biāo)的華為，就仿佛是一個(gè)在嚴(yán)冬的雪地里為獵取食物而不?？v橫馳騁的狼群。在單純的求生本能驅(qū)動(dòng)下，華為面目猙獰，兇相畢露。任正非(華為公司)：還會(huì)封閉多久？狼的嗅覺+“偏執(zhí)狂〞的執(zhí)著+“從賢不從眾〞的決策理念。WTO將怎樣考驗(yàn)任正非和他的華為？深圳華為總部一電梯間。幾個(gè)年輕的華為科級(jí)干部在抱怨著公司為什么不在基地設(shè)一個(gè)賬務(wù)系統(tǒng)，害得他們老為了出差結(jié)賬報(bào)銷的事在基地和總部之間跑來(lái)跑去。電梯行至7層——總裁辦公室所在，門翻開，一個(gè)挽著襯衣袖子的人從電梯角落里不發(fā)一言地閃出來(lái)，踱出電梯外。這些年輕人面面相覷——他們?cè)趺淳蜎](méi)注意總裁任正非就在這電梯里、聽了他們一路的抱怨呢？?jī)H僅十來(lái)天后，華為員工被告知：基地賬務(wù)系統(tǒng)建立起來(lái)了。如果你據(jù)此以為任正非是一個(gè)寬厚、包容的長(zhǎng)者形象，那就錯(cuò)了，起碼錯(cuò)了一半。他對(duì)直接領(lǐng)導(dǎo)的華為高層，態(tài)度往往顯得暴躁和不留情面。據(jù)說(shuō)在某次中層干部會(huì)議上，他對(duì)華為財(cái)務(wù)總監(jiān)說(shuō)：“你的長(zhǎng)進(jìn)非常大，〞下半句卻是，“從水平特別差變成比較差！〞任正非軍人出身，平時(shí)衣著打扮稀松平常，據(jù)說(shuō)像一個(gè)老工人，襯衫袖子永遠(yuǎn)是挽到胳膊一半，偶