基于供應(yīng)鏈成本控制問題探討-以北京京東世紀(jì)貿(mào)易有限公司為例

緒論1.1研究背景和意義1.1.1研究背景隨著全球化的加快，跨國(guó)貿(mào)易的壁壘越來越少，企業(yè)在全球范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈。為了獲得更大的市場(chǎng)份額，企業(yè)需要采取更有效的措施，既保證產(chǎn)品的高質(zhì)量，又降低生產(chǎn)成本，以達(dá)到最佳的效果。這對(duì)于公司和產(chǎn)業(yè)的成本管理都提供了全新的需求。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的加快，傳統(tǒng)的管理模式已無法滿足企業(yè)的需求，因此，供應(yīng)鏈管理作為一種新的商業(yè)策略，從八十年代末開始，受到越來越多企業(yè)的重視和采用。供應(yīng)鏈理論的引入在世界激起了全新的管理潮流，獲得了普遍的運(yùn)用，并形成了一個(gè)全新的管理——供應(yīng)商管理系統(tǒng)。供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)及應(yīng)用使企業(yè)能夠更好地適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)帶來的巨大的市場(chǎng)壓力，承受科技革命帶來的沖擊。1.1.2研究意義供應(yīng)鏈成本控制雖然在中國(guó)企業(yè)已有一定的研究，但與國(guó)外相比要落后許多，在世界各地對(duì)供應(yīng)鏈成本控制的研究影響越來越大的狀況下，中國(guó)企業(yè)管理者不重視其影響力，企業(yè)的供應(yīng)鏈成本控制體系已經(jīng)不適合當(dāng)代經(jīng)濟(jì)的趨勢(shì)。此外，供應(yīng)鏈中的每個(gè)環(huán)節(jié)還具有一許多問題。如：信息失真、各環(huán)節(jié)信譽(yù)度較低和機(jī)制不完善等。供應(yīng)鏈成本控制的問題影響著供應(yīng)鏈成本控制的研究和發(fā)展，其實(shí)也一并阻礙著實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。怎樣完善中國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制體系，怎樣對(duì)其機(jī)制加以改良，已經(jīng)成為了企業(yè)為其未來發(fā)展所必須考慮的問題。1.2文獻(xiàn)綜述1.2.1國(guó)外研究現(xiàn)狀CharlesBolier（2003）電子商務(wù)為傳統(tǒng)供應(yīng)鏈成本管理帶來了巨大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)[1]AnthonyBerry（2004）深入探討了如何利用SCM和有效的信息交流，從而有效地改善企業(yè)的成本管理，從而達(dá)到更好的經(jīng)濟(jì)效益[2]MartinChristopher（2006）通過深入思考，我們提出了一種新的供應(yīng)鏈管理策略，以有效控制成本，并建立了一個(gè)企業(yè)定價(jià)模型，以實(shí)現(xiàn)更高效的經(jīng)營(yíng)管理[3]GriegerMartin(（2003）)談?wù)摿擞绊懫髽I(yè)供應(yīng)鏈管理的電子商務(wù)的運(yùn)用對(duì)企業(yè)SCM產(chǎn)生了重大影響[4]ChrisDubelar（2010）深入研究了供應(yīng)商管理以及競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)電子商務(wù)公司降低成本的影響，根據(jù)供應(yīng)鏈理論系統(tǒng)分析了多種成本管理方式的有效性，提出目標(biāo)成本法的運(yùn)用需要受到關(guān)注[5]Michel·Roberto（2015）指出，未來電子商務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈，其中物流的重要性不言而喻，而搜索位置的定位成本、分銷網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)等因素都會(huì)對(duì)配送的成本和效率產(chǎn)生重大影響，他還提出了物聯(lián)網(wǎng)的概念[6]。1.2.2國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀韓蘭（2005）提出了一種基于SCM理念的成本控制模型，以實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)為核心，以期達(dá)到最佳效果[7]程潔（2006）提出了一種新的成本管理方法，即作業(yè)成本法，它能夠有效地分解和分析企業(yè)的各項(xiàng)成本，并通過有效的作業(yè)管理來實(shí)現(xiàn)成本控制[8]薛恒新教授(2000)認(rèn)為企業(yè)的總成本管理并不能僅局限于公司管理層，還必須擴(kuò)展至整條供應(yīng)鏈中的每個(gè)企業(yè)只有與供應(yīng)鏈中的所有企業(yè)相互合作，并充分進(jìn)行大數(shù)據(jù)資源共享，才可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)總成本的有效節(jié)約。[9]肖玉明教授（2007）把合作博弈的思路用于了供應(yīng)鏈成本管理中的成本分擔(dān)中[10]馬洪章教授（2010）利用作業(yè)成本法的思路，建立出供應(yīng)鏈成本的模型框架[11]沈紅（2011）深入研究了如何通過供應(yīng)鏈成本控制來實(shí)現(xiàn)有效的會(huì)計(jì)管理，包括建立多級(jí)的會(huì)計(jì)核算體系，以及優(yōu)化會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的架構(gòu)。[12]冉秋紅、丁磊磊等（2010）以企業(yè)供應(yīng)商戰(zhàn)略管理的整個(gè)流程為基礎(chǔ)，也就是對(duì)供應(yīng)商戰(zhàn)略的制訂、實(shí)施和評(píng)價(jià)，并與戰(zhàn)略成本的動(dòng)因分析與管理相結(jié)合，從企業(yè)與供應(yīng)商的結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析與管理實(shí)施的動(dòng)因分析兩個(gè)角度，對(duì)供應(yīng)商的選擇與供應(yīng)商的關(guān)系進(jìn)行了比較系統(tǒng)的分析[13]。姚孟明（2012年）認(rèn)為，在企業(yè)的成本費(fèi)用控制中，應(yīng)當(dāng)積極推行作業(yè)成本會(huì)計(jì)，使其能夠在企業(yè)的成本和支出管理系統(tǒng)中得到有效的控制。運(yùn)用公司的成本會(huì)計(jì)來檢驗(yàn)公司的成本支出是否真實(shí)可行。通過生產(chǎn)項(xiàng)目的成本控制減少了非增值操作并提高了生產(chǎn)項(xiàng)目的有效性。而且，目標(biāo)成本控制有助于確定了生產(chǎn)成本和目標(biāo)效益差異的原因，進(jìn)而為改進(jìn)管理和提高企業(yè)效益提供了真實(shí)可信的依據(jù)。這就有效地符合了企業(yè)對(duì)成本控制的需求，因此提高了企業(yè)的增值效益[14]。李秉祥，與許麗（2005）等從企業(yè)總體管理視角入手，認(rèn)為企業(yè)總成本主要包括了總體經(jīng)營(yíng)成本、總體控制成本和隱性成本三個(gè)部分，并對(duì)企業(yè)生產(chǎn)成本管理的平衡供應(yīng)鏈計(jì)分方法和作業(yè)成本法做出了闡述，并指出利用這二個(gè)主要方法可以對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)成本進(jìn)行有效管理。[15]1.3研究?jī)?nèi)容與方法1.3.1研究?jī)?nèi)容本文利用供應(yīng)鏈成本管理的有關(guān)理論和方法，對(duì)京東公司的供應(yīng)鏈成本管理進(jìn)行了深入的分析，發(fā)現(xiàn)了京東公司在供應(yīng)鏈成本管理中的一些問題，并針對(duì)這些問題提出了相應(yīng)的對(duì)策。1.3.2研究方法本文主要運(yùn)用了理論探討和實(shí)踐研究相結(jié)合的研究手段。本章所探討的基礎(chǔ)概念主要包括供應(yīng)鏈成本的結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈成本的管理方式和供應(yīng)鏈成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。上述概念,為京東商城供應(yīng)鏈成本管理的方法和改善措施,奠定了合理的理論依據(jù)和技術(shù)上的基礎(chǔ)。2供應(yīng)鏈成本控制的相關(guān)概念與理論2.1基本概念界定2.1.1供應(yīng)鏈的基本含義供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，供應(yīng)鏈?zhǔn)且栽牧?、零部件、中間產(chǎn)品、成品為核心的供應(yīng)鏈，是以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)及紐帶，以銷售網(wǎng)絡(luò)的方式向用戶提供產(chǎn)品的供應(yīng)鏈。該系統(tǒng)是一種將供貨商、生產(chǎn)商、分銷商、終端消費(fèi)者等各環(huán)節(jié)聯(lián)系在一起的系統(tǒng)。供應(yīng)鏈管理是指以顧客為中心、以顧客為導(dǎo)向、以各廠商之間相互配合、相互合作、共同努力，使整個(gè)供應(yīng)鏈發(fā)揮最大效能。一個(gè)成功的供應(yīng)鏈管理可以將所有的聯(lián)系進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)，形成一個(gè)完整的、無縫銜接的整體系統(tǒng)。供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N將企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)有機(jī)地結(jié)合在一起的概念，它不僅可以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，而且還可以有效地控制和協(xié)調(diào)供應(yīng)商的活動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)。日本豐田公司就是這樣一家著名的企業(yè)。哈理森（Harrison）將供應(yīng)鏈界定為：從原料出發(fā)，通過附加值加工，再通過流通渠道，轉(zhuǎn)化為中間品、制成品，并最終向消費(fèi)者出售的供應(yīng)鏈。而美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家史蒂文斯將供應(yīng)鏈定義為一個(gè)完整的網(wǎng)絡(luò)，從一個(gè)來源到一個(gè)消費(fèi)的終端。供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N連接企業(yè)與客戶的活動(dòng)，它通過計(jì)劃、獲取、存儲(chǔ)、分銷和提供服務(wù)等活動(dòng)，使企業(yè)能夠滿足內(nèi)外部客戶的需求。因此，供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N重要的組成部分，它能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)更高效的運(yùn)營(yíng)。2.1.2供應(yīng)鏈的基本結(jié)構(gòu)（1）通常，構(gòu)成供應(yīng)鏈的要素包括：①供應(yīng)商企業(yè)是指為制造商提供原材料和零配件的公司。②廠家廠家就是“制造者”。商品制造、生產(chǎn)、服務(wù)是企業(yè)生產(chǎn)過程中的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。。③分銷企業(yè)配送公司就是為了達(dá)到將貨物送到業(yè)務(wù)區(qū)域內(nèi)每一個(gè)角落而成立的貨物代理商。④零售企業(yè)零售業(yè)向一般消費(fèi)者出售的商品⑤消費(fèi)者顧客是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最后一環(huán)，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全部收益來源。（2）供應(yīng)鏈的運(yùn)作，大致可分為四個(gè)環(huán)節(jié)，即材料流通，商品流通，信息流，資金流通。這四種流動(dòng)方式，效果各不相同，流向也各不相同。①物資流通這一過程主要指的是物質(zhì)（產(chǎn)品）的流動(dòng)，這也是一種傳遞商品的程序。這一流程的主導(dǎo)方向，就是由供貨商通過工廠、批發(fā)商、物流、零售等環(huán)節(jié)，直接到消費(fèi)者手中。因?yàn)殚L(zhǎng)期以來企業(yè)理論研究都是圍繞著生產(chǎn)實(shí)際情況進(jìn)行的，所以物資流程也被人普遍關(guān)注。很多物流理論中都包括了如何使物流產(chǎn)品在最短的時(shí)間內(nèi)以較低的成本在物質(zhì)的流動(dòng)中被運(yùn)送出來。②商業(yè)流通在這一過程中，主要是商品買賣和銷售的流程，即接受訂單，簽訂合同等商業(yè)流程。這個(gè)流程的大方向，就是從供貨商到顧客。流通形態(tài)也變得更豐富了：既有通過傳統(tǒng)的門店銷售、上門推銷、郵購(gòu)等的方式，也有通過網(wǎng)絡(luò)等新型媒介來實(shí)現(xiàn)購(gòu)物的電子商務(wù)形態(tài)。③信息流通這就是商品和貿(mào)易的轉(zhuǎn)移。整個(gè)過程的方向在供貨商和使用者之間被雙向地傳遞。以前，我們只關(guān)注眼前的事情，而忽略了信息的流通。也有人指出，發(fā)達(dá)國(guó)家的信息物流發(fā)展滯后和它們將資金過度投向物質(zhì)過程中而延誤了對(duì)信息技術(shù)的掌握也不無關(guān)系。④資金流通這種過程便是貨幣的流動(dòng)，要保證公司的順利運(yùn)轉(zhuǎn)，需要實(shí)現(xiàn)資本的有效利用，不然公司將無法形成健全的運(yùn)營(yíng)制度。該流程的主要方向是將消費(fèi)者經(jīng)由零售店、批發(fā)商,與物流、制造商等聯(lián)系指定供應(yīng)商。（3）供應(yīng)商控制分為規(guī)劃、供應(yīng)、生產(chǎn)、物流、退貨五個(gè)主要部分。①計(jì)劃：這就是供應(yīng)鏈管理中戰(zhàn)略的一部分。你必須建立一套戰(zhàn)略系統(tǒng)，以管理各種資源，以滿足顧客對(duì)你的商品的需求。而最好的策略，則是透過一套措施，讓供應(yīng)商以更快、更低的速度，提供優(yōu)質(zhì)、物美價(jià)廉的商品與服務(wù)給消費(fèi)者。②采購(gòu)：選擇能為你的商品和業(yè)務(wù)提供貨物和服務(wù)的企業(yè)，與他們形成一個(gè)訂貨、物流和交貨過程并創(chuàng)造方法控制和改進(jìn)它們，同時(shí)將為企業(yè)供應(yīng)的貨物和業(yè)務(wù)的控制過程緊密結(jié)合一起，如提貨、確認(rèn)貨單、轉(zhuǎn)運(yùn)商品給你的生產(chǎn)單位和批準(zhǔn)該企業(yè)的交貨等。③制造：進(jìn)行制作、檢驗(yàn)、包裝以及進(jìn)行運(yùn)輸所需要的時(shí)間，是企業(yè)中檢測(cè)內(nèi)容最大的部門，涉及產(chǎn)品質(zhì)量等級(jí)、產(chǎn)品產(chǎn)量以及工人的制造質(zhì)量等的測(cè)定。④物流：很多“圈內(nèi)人”稱之為“物流”，負(fù)責(zé)整理客戶的訂貨單、建設(shè)倉儲(chǔ)系統(tǒng)、派遣遞歸的員工提貨并配送至客戶手上、制定貨物計(jì)價(jià)制度、收取貨款。⑤退貨：最重要的，就是解決了整個(gè)供應(yīng)鏈上的問題。負(fù)責(zé)顧客退回來的不合格品及存貨的管理，當(dāng)顧客出了問題時(shí)，負(fù)責(zé)修理。2.1.3供應(yīng)鏈的分類本文所采取的觀點(diǎn)，根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍，企業(yè)可以分為企業(yè)的內(nèi)部供應(yīng)鏈和企業(yè)的外部供應(yīng)鏈。內(nèi)部供應(yīng)鏈?zhǔn)侵冈谄髽I(yè)內(nèi)部生產(chǎn)和物流活動(dòng)的過程中，由生產(chǎn)部門、加工部門、倉儲(chǔ)部門、銷售部門等所組成的供需網(wǎng)絡(luò)。而外部供應(yīng)鏈?zhǔn)侵冈谄髽I(yè)外部的，與企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)的，由生產(chǎn)和物流活動(dòng)中所涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)加工廠商、倉儲(chǔ)者、零售商，以及企業(yè)最終用戶等所組成的供需網(wǎng)絡(luò)。而內(nèi)、外供應(yīng)鏈之間的相互關(guān)聯(lián)：他們一起組成了企業(yè)產(chǎn)品中從原材料到成品再到最終用戶的完整供應(yīng)鏈，我們可以將內(nèi)部供應(yīng)鏈視為一個(gè)縮小了的外部供應(yīng)商，但是對(duì)于制造商來說，他們的產(chǎn)品在他們的內(nèi)部也是一個(gè)供應(yīng)商。而最大的不同，就是這些外部企業(yè)的規(guī)模要大得多，內(nèi)部的協(xié)調(diào)工作也麻煩的多。2.1.4供應(yīng)鏈成本公司成本，是包括在公司的全部企業(yè)運(yùn)作活動(dòng)中以及生命周期內(nèi)的所有費(fèi)用，通常分為：原材料生產(chǎn)成本、勞務(wù)成本、運(yùn)輸成本、機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)成本，還有其他的變動(dòng)成本等。2.2供應(yīng)鏈成本控制的方法2.2.1作業(yè)成本法“作業(yè)管理即貝瑞計(jì)算機(jī)(ActivityBasedCosting)，包括了作業(yè)成與作業(yè)成本控制，而作業(yè)成本法是以工作成果為依據(jù)的成本核算手段。作業(yè)成本管理是以作業(yè)是否增值作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)場(chǎng)管理活動(dòng)。作業(yè)成本法指出，企業(yè)的整個(gè)管理過程是由許多彼此相關(guān)的工作構(gòu)成的，企業(yè)每完成一個(gè)工作都必須耗費(fèi)相應(yīng)的資金；而一家公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品（包括所提供的服務(wù)），則需要通過一系列工作來完成。因此，生產(chǎn)成本實(shí)質(zhì)上就是整個(gè)生產(chǎn)過程中所耗費(fèi)的各種資源之和。根據(jù)成本費(fèi)用估算方法所確定的費(fèi)用估算方法，所謂作業(yè)成本法就是把作業(yè)視為費(fèi)用的計(jì)量實(shí)體，首先根據(jù)在作業(yè)過程中已經(jīng)完成的所有工作來歸集費(fèi)用，從而計(jì)算出作業(yè)成本費(fèi)用；之后，再通過各種作業(yè)成本與成本核算對(duì)象（產(chǎn)品或服務(wù)）之間的相互聯(lián)系，將作業(yè)費(fèi)用追溯到核算對(duì)象，之后，就可以進(jìn)入到成本核算的流程中。所以，作業(yè)成本法是一種新的成本核算與管理方式。作業(yè)成本法和傳統(tǒng)成本法的區(qū)別項(xiàng)目作業(yè)成本法傳統(tǒng)成本法成本動(dòng)因多個(gè)成本動(dòng)因：作業(yè)基礎(chǔ)動(dòng)因和數(shù)量基礎(chǔ)動(dòng)因（視何者最能準(zhǔn)確計(jì)算成本）最多三個(gè)成本動(dòng)因，只有數(shù)量基礎(chǔ)動(dòng)因具有普適性間接費(fèi)用間接費(fèi)用先分配到各項(xiàng)作業(yè)中，然后在分配給產(chǎn)品或服務(wù)間接費(fèi)用先分配到部門，再分配給產(chǎn)品或服務(wù)重心重心放在解決部門間的成本計(jì)算和流程問題上重心放在讓各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)其部門內(nèi)的各項(xiàng)成本和流程改進(jìn)上作業(yè)成本法的核心思想是：資源中有成本，作業(yè)對(duì)象耗費(fèi)資源，而成本對(duì)象消耗作業(yè)。該理論的核心思想中資源能夠利用傳統(tǒng)作業(yè)手段,進(jìn)行高成本回收、再轉(zhuǎn)化到低成本對(duì)象。這與傳統(tǒng)的制造成本法中成本對(duì)象直接耗用資源的理念不同。”表2-12.2.2目標(biāo)成本法目標(biāo)成本法，是一個(gè)企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)導(dǎo)向原則（Market-driven)，對(duì)一種產(chǎn)品進(jìn)行利潤(rùn)規(guī)劃，并進(jìn)行成本費(fèi)用管理的具體方法。為更好地實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理的目的，最大程度地滿足顧客的需要，目標(biāo)成本管理從戰(zhàn)術(shù)上進(jìn)行分析，把它和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，使成本管理系統(tǒng)和公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理全流程中的資源消耗和資源配置相互配合，由此形成了一套適合于現(xiàn)代化供應(yīng)鏈管理模式的目標(biāo)成本方法。目標(biāo)成本方法是一種對(duì)企業(yè)進(jìn)行全過程、全過程、全人員的管理和控制的方法?！叭^程”是企業(yè)從制造、加工、銷售到服務(wù)的全過程，并對(duì)企業(yè)作為供貨商、生產(chǎn)者和經(jīng)銷商的中間環(huán)節(jié)所進(jìn)行的全過程管理；全方位指的是企業(yè)從對(duì)生產(chǎn)加工制造過程進(jìn)行的全面控制，一直到產(chǎn)品后勤保障管理、質(zhì)量控制、企業(yè)規(guī)劃、人才培養(yǎng)、財(cái)務(wù)監(jiān)督管理等，企業(yè)內(nèi)部所有的部門整個(gè)層次的管理，具體包括了對(duì)企業(yè)市場(chǎng)條件的評(píng)估、內(nèi)部管理、企業(yè)控制、公司管理控制等內(nèi)容。全人員指的是從企業(yè)的高級(jí)管理人員，到中層管理人員、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)人員，以至最后一線的生產(chǎn)管理人員。目標(biāo)成本法基于作業(yè)成本法，從企業(yè)工作的總體目標(biāo)、員工的作業(yè)效果、生產(chǎn)商品的總成本等方面入手，了解了企業(yè)中各項(xiàng)活動(dòng)的前因后果，了解了各作業(yè)成果對(duì)企業(yè)工作總體目標(biāo)的影響。總之，《企業(yè)成本法》局限于對(duì)工程實(shí)施后的費(fèi)用的反映，未能對(duì)工程實(shí)施過程中的費(fèi)用進(jìn)行有效的控制；但是，作業(yè)成本法局限于對(duì)現(xiàn)行工藝進(jìn)行成本控制，不能把顧客的真實(shí)需要和企業(yè)的整體工作流程聯(lián)系起來。而目標(biāo)成本定律證實(shí)了，企業(yè)成員所提供的產(chǎn)品是按照一定的目標(biāo)時(shí)間、成本和質(zhì)量來生產(chǎn)的，然后再以一定的產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)行銷售，這樣就可以得到滿意的利潤(rùn)。2.2.3平衡供應(yīng)鏈計(jì)分法均衡評(píng)分法管理系統(tǒng)（BalancedManagementScorecard）是哈佛大學(xué)卡普蘭教授與諾朗頓學(xué)院院長(zhǎng)諾頓教授共同開發(fā)的一套公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系，其核心是將公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)與非公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，以提高公司的業(yè)績(jī)，使企業(yè)的管理政策、戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系彼此關(guān)聯(lián)，把企業(yè)近期目標(biāo)與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)量化成具體的衡量指數(shù)，并由此實(shí)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)集成。均衡企業(yè)評(píng)分法（BalancedSupplyChainManagementScorecard，縮寫B(tài)SC.SC）是在傳統(tǒng)平衡計(jì)分法的基礎(chǔ)上開發(fā)出來的一個(gè)全新的企業(yè)績(jī)效考核技術(shù)。這個(gè)考核辦法充分考慮到企業(yè)的運(yùn)營(yíng)特征，并借鑒平衡評(píng)分法的角度和方法，將二者有機(jī)融合，給出了針對(duì)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的四大評(píng)估維度，包括：客戶導(dǎo)向、公司價(jià)值、內(nèi)部流程以及未來成長(zhǎng)，并根據(jù)這四大維度確定目標(biāo)和核心數(shù)據(jù)，以便對(duì)目標(biāo)實(shí)施持續(xù)監(jiān)測(cè)并進(jìn)行修正微調(diào)。3.京東公司供應(yīng)鏈的成本控制分析3.1京東公司概述與經(jīng)營(yíng)模式3.1.1京東概況簡(jiǎn)介京東于二零零四年正式進(jìn)軍美國(guó)電商行業(yè)，二零一四年五月，京東集團(tuán)在美國(guó)納斯達(dá)克成功上市，是國(guó)內(nèi)第一個(gè)在美上市的綜合性電子商務(wù)平臺(tái)，也是第一個(gè)在美國(guó)上市的。二零一五年七月，京東公司以其高成長(zhǎng)性的優(yōu)勢(shì)，成功躋身美國(guó)納斯達(dá)克百?gòu)?qiáng)及納斯達(dá)克百?gòu)?qiáng)。二零一八年，京東控股的總成交量已超1.7萬億元。二零一九年7月，京東控股第四次榮登美國(guó)《財(cái)富》世界五百?gòu)?qiáng)，排名第139位，成為了我國(guó)境內(nèi)線上線下最大的綜合零售企業(yè)。二零一九年前三季，京東公司凈收入超過了4062億元，在非美國(guó)通用公司的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下（Non-GAAP）歸屬普通股公司的凈收入更是超過了100億元，創(chuàng)造了史上最高紀(jì)錄；而技術(shù)開發(fā)投入也超過了130億元，躍升為中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)中對(duì)創(chuàng)新技術(shù)投入最高的公司之一。京東是一家基于供應(yīng)鏈的科技服務(wù)公司，它的主要業(yè)務(wù)包括零售、數(shù)字科技、物流、科技金融服務(wù)、醫(yī)療保險(xiǎn)、物流地產(chǎn)、云計(jì)算、人工智能和海外市場(chǎng)，它的主要業(yè)務(wù)是零售、數(shù)字科技、物流、科技金融服務(wù)。京東以“客戶至上”、“誠(chéng)信”、“合作”、“感恩”、“拼搏”和“責(zé)任”為核心，以“成為全球最受尊重的企業(yè)”為目標(biāo)。3.1.2京東經(jīng)營(yíng)模式①自營(yíng)：采銷模式，是向京東自己供貨，自己銷售，而商家所做的工作，是直接向京東供貨。②POP模式：也是由公司自己運(yùn)營(yíng)，而京東打造的則是一個(gè)類似于天貓的運(yùn)營(yíng)模式。POP模式下，又分為四大階段：SOP丶SOPL丶LBP丶FBP。3.2京東供應(yīng)鏈的組成與運(yùn)營(yíng)模式3.2.1供應(yīng)鏈的組成供應(yīng)商、生產(chǎn)者、分銷商、零售店直到終端用戶都連成了一個(gè)整體圖3-13.2.2京東的四種運(yùn)營(yíng)模式①京東商城FBP模式京東FBP是一種與代理銷售類似的傳統(tǒng)自主經(jīng)營(yíng)模式，京東負(fù)責(zé)銷售商品，但在其他方面則完全獨(dú)立運(yùn)作。②京東商城LBP模式LBP京東為商戶提供了一個(gè)后端系統(tǒng)，京東負(fù)責(zé)對(duì)貨物進(jìn)行配送，并在第三方賣家提供貨物時(shí)向顧客提供電子發(fā)票。③京東商城SOP模式SOP京東給商戶一個(gè)自己運(yùn)營(yíng)的平臺(tái)，與淘寶商城模式相當(dāng)相似，讓商戶自己完成全部的業(yè)務(wù)。④京東商城SOPL模式SOPL京東給商戶一個(gè)自己運(yùn)營(yíng)的后臺(tái)，由第三方賣家將發(fā)貨到京東分揀中，京東送貨上門，由商家自來提供給消費(fèi)者的電子發(fā)票。3.3京東供應(yīng)鏈的成本數(shù)據(jù)分析3.3.1主要成本狀況表3-1年報(bào)2022-12-312021-12-312020-12-312019-12-312018-12-312017-12-31收入主營(yíng)收入1.046萬億9516億7458億5769億4620億3623億營(yíng)業(yè)收入1.046萬億9516億7458億5769億4620億3623億成本主營(yíng)成本8992億8225億營(yíng)業(yè)成本8992億8225億6367億4925億3961億3115億毛利1471億1291億1091億844.2億659.5億508.1億經(jīng)營(yíng)費(fèi)用研發(fā)費(fèi)用168.9億163.3億161.5億146.2億121.4億66.52億營(yíng)銷費(fèi)用377.7億387.4億271.6億222.3億192.4億149.2億一般及行政費(fèi)用110.5億115.6億64.09億54.90億51.60億42.15億減值及撥備2232萬--其他營(yíng)業(yè)費(fèi)用616.3億582.9億470.5億330.8億320.1億258.7億營(yíng)業(yè)費(fèi)用1274億1249億967.7億754.3億685.7億516.5億營(yíng)業(yè)利潤(rùn)197.2億41.41億123.4億89.95億-26.19億-8.355億數(shù)據(jù)來源：東方財(cái)富網(wǎng)京東商城近幾年?duì)I業(yè)成本逐年上升，從2017年的3623億增長(zhǎng)到2022年的8992億近六年，京東的營(yíng)業(yè)成本占營(yíng)業(yè)收入的比重普遍保持在85%以上（2017年：85.98%，2018年：85.74%，2019年：85.37%，2020年：85.37%，2021年：86.43%，2022年：85.97%）如世界上最大網(wǎng)絡(luò)零售的龍頭企業(yè)——亞馬遜公司，在近年來，亞馬遜的營(yíng)銷支出占營(yíng)業(yè)收入的比重已降到了百分之六十左右，這所達(dá)到的百分之二十五或更大的差額就意味著，京東還存在著營(yíng)銷成本更高的風(fēng)險(xiǎn)。而且，當(dāng)京東最開始將注意力聚焦于“信息家電”后，其對(duì)手將會(huì)迅速嗅到商機(jī)并與其對(duì)抗。包括國(guó)美實(shí)體，天貓數(shù)碼，蘇寧易購(gòu)等。公司為了形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，就必須增強(qiáng)談判議價(jià)能力，就必須獲得比同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者更便宜的價(jià)格，才能增加主要業(yè)務(wù)收入。但是在現(xiàn)實(shí)采購(gòu)活動(dòng)中，會(huì)出現(xiàn)大量“賺差價(jià)”的現(xiàn)象出現(xiàn)，導(dǎo)致實(shí)際采購(gòu)成本增加。另外①京東商城的研發(fā)費(fèi)用占營(yíng)業(yè)費(fèi)用比例，從2017年的66.52億到2022年的168.9億，從12.88%增長(zhǎng)到13.26%，整體呈現(xiàn)上升的趨勢(shì)②京東商城的營(yíng)銷費(fèi)用占營(yíng)業(yè)費(fèi)用比例，從2017年的149.2億到2022年的377.7億，從28.89%增長(zhǎng)到29.65%，整體呈現(xiàn)上升的趨勢(shì)③京東商城的一般及行政費(fèi)用占營(yíng)業(yè)費(fèi)用比例，從2017年的42.15億到2022年的110.5億，從8.16%增長(zhǎng)到8.67%，整體呈現(xiàn)上升的趨勢(shì)④京東商城的其他營(yíng)業(yè)費(fèi)用占營(yíng)業(yè)費(fèi)用比例，從2017年的258.7億到2022年的616.3億，從50.09%下降到48.38%，整體呈現(xiàn)下降的趨勢(shì)除了其他營(yíng)業(yè)費(fèi)用呈下滑態(tài)勢(shì)，技術(shù)開發(fā)支出和市場(chǎng)營(yíng)銷開支等一般及行政開支也呈現(xiàn)出增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，說明京東的營(yíng)業(yè)費(fèi)用還在逐漸增加。3.3.2采購(gòu)成本控制分析因?yàn)殡娮由虅?wù)公司和制造商不同。京東商城的營(yíng)銷成本沒有產(chǎn)品的制造和生產(chǎn)。同時(shí)，公司的經(jīng)營(yíng)收支出一般分為采購(gòu)成本和存貨跌價(jià)準(zhǔn)備。但由于存貨跌價(jià)準(zhǔn)備數(shù)量很少，所以在此處忽略不計(jì)，而經(jīng)營(yíng)費(fèi)用則是公司購(gòu)買的費(fèi)用。從表3-1中可以看出，京東商城的采購(gòu)成本(營(yíng)業(yè)成本）占營(yíng)業(yè)收入的比重從2017年的85.98%（3115億/3623億）到2022年的85.97%（8992億/1.046萬億），呈現(xiàn)平緩的趨勢(shì)，這說明京東商城采購(gòu)成本一直處于偏高的狀態(tài)。3.3.3倉儲(chǔ)成本控制分析表3-2營(yíng)運(yùn)能力2022年2021年2020年2019年2018年2017年應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（次）64.43100.10112.1366.6933.6422.30存貨周轉(zhuǎn)率（次）13.6314.1512.7611.3210.7810.26總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）1.922.072.192.462.352.10應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)5.593.603.215.4010.7016.15存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)26.4225.4528.2131.8133.4035.08總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)187.83173.80164.60146.30153.20171.11數(shù)據(jù)來源：東方財(cái)富網(wǎng)在倉儲(chǔ)成本方面，主要通過京東的營(yíng)運(yùn)能力比率進(jìn)行分析，反映了京東商城在倉庫方面的狀況?！皯?yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率”是指一年內(nèi)的應(yīng)收帳款流轉(zhuǎn)，即每個(gè)投資項(xiàng)目所帶來的收益?！笆宅F(xiàn)期”又叫“應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率”，指的是從賣出貨物到收到貨款的平均時(shí)間。根據(jù)上表，京東的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率從2017年的22.3上升至2022年的64.43，這表明投資于應(yīng)收賬款的收益有了顯著提升；而應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)也從2017年的16.15下降至2022年的5.59，這表明從銷售開始到收回現(xiàn)金所需要的時(shí)間有所縮短，這也說明京東的應(yīng)收賬款回收速度較快，可以滿足企業(yè)的需求。資金流動(dòng)性良好，沒有明顯的困難。“存貨周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）指的是一年中存貨周轉(zhuǎn)的次數(shù)，也指的是每一元存貨投資所支持的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入。庫存周轉(zhuǎn)日指的是一個(gè)周期內(nèi)的庫存周轉(zhuǎn)日，以及將庫存轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金所需要的平均時(shí)間。從上表我們可以得出京東的存貨周轉(zhuǎn)率從2017年的10.26增長(zhǎng)到2022年的12.63，研究表明，每一元存貨投資都能夠提升營(yíng)業(yè)收入；而京東的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)從2017年的35.08大幅下降至2022年的26.42，這表明存貨轉(zhuǎn)換成現(xiàn)金所需的時(shí)間也有所縮短，從而提升了公司的經(jīng)營(yíng)效率，說明京東的存貨周轉(zhuǎn)所需時(shí)間不是太長(zhǎng)，說明沒有什么庫存積壓的問題?！皟糍Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）說明年度內(nèi)凈資產(chǎn)回轉(zhuǎn)的時(shí)間，或表示每?jī)|元的投入實(shí)現(xiàn)的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入。固定資產(chǎn)的時(shí)間指固定資產(chǎn)的一次使用的期限，也是固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)化成現(xiàn)金平均使用的期限。”從上表我們可以得出京東的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率從2017年的2.1降低到2022年的1.92，說明每?jī)|元總資產(chǎn)投資支持的營(yíng)業(yè)收入有所下降，說明資產(chǎn)利用效率變低；京東的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)從2017年的171.11上升到2022年的187.83，說明總資產(chǎn)轉(zhuǎn)化成現(xiàn)金平均需要的時(shí)間有所上升，說明京東總資產(chǎn)的變現(xiàn)能力有所下降不如之前。3.3.4物流成本控制分析根據(jù)京東物流的2021年半年報(bào)，其收入為996.7億元，運(yùn)輸成本為404.1億元，占收入的40.6%。運(yùn)輸成本主要涉及人員工資、外包成本、租賃成本、折舊和攤銷等。貨物運(yùn)輸費(fèi)用的高出比例，可能有這樣一些因素：由于京東快遞的業(yè)務(wù)范圍較廣，除倉配業(yè)務(wù)之外，還提供了速遞、大件、冷鏈、跨境等綜合業(yè)務(wù)，因此這種服務(wù)的運(yùn)輸成本可能超過倉配業(yè)務(wù)。京東物流的倉配網(wǎng)絡(luò)規(guī)模和密度領(lǐng)先同行，其擁有超過2200個(gè)倉庫和19萬名配送人員，這些都需要較高的租金和人工成本。京東物流的倉庫以租賃形式為主，其單票倉儲(chǔ)成本中租金占比達(dá)到52%，而折舊占比只有10%，這也增加了運(yùn)輸成本。京東物流的快遞員直營(yíng)化管理，保障了末端派送效率和服務(wù)質(zhì)量，但也導(dǎo)致了單票配送成本高于傳統(tǒng)快遞公司。3.3.5客戶維系成本控制分析針對(duì)顧客維持成本的考核存在數(shù)據(jù)收集上的問題，文中指出顧客評(píng)價(jià)的好壞直接影響著其對(duì)品牌的認(rèn)可度，從而影響著公司為獲得新顧客和維系老顧客而耗費(fèi)的人力、物質(zhì)、財(cái)務(wù)成本。所以，本文通過顧客評(píng)價(jià)這一指標(biāo)體系，來對(duì)其顧客維持成本的控制有效性做出評(píng)估。經(jīng)過研究我們可以知道，京東商城的顧客滿意度在中國(guó)零售電子商務(wù)中是相當(dāng)高的，這主要來自于它對(duì)顧客投訴解決上的高效率，而這個(gè)高效率歸功于京東商城龐大的客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，這也表明了京東商城在處理顧客投訴上是花費(fèi)了巨大成本的，但由于隨之而來的反向物流成本和為了溝通企業(yè)與顧客之間的關(guān)系，而產(chǎn)生的信息溝通等成本也將會(huì)大大提高，所以需要人們對(duì)它予以關(guān)注。3.4京東供應(yīng)鏈成本控制存在問題分析通過上文介紹，我們得知供應(yīng)鏈的基本結(jié)構(gòu)可分為五個(gè)部分即供應(yīng)商、廠家、分銷企業(yè)、零售企業(yè)、消費(fèi)者。下面我們就從這五個(gè)部分對(duì)京東進(jìn)行分析，得出京東存在以下問題：3.4.1供應(yīng)商采購(gòu)成本過高從供應(yīng)商角度來看，京東存在采購(gòu)成本過高的問題，供應(yīng)商作為供應(yīng)鏈的最基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，如果存在采購(gòu)成本過高的情況，那就意味著產(chǎn)品的定價(jià)不會(huì)太低，一環(huán)接一環(huán)的過程只會(huì)大大提升商品的價(jià)格，會(huì)使得消費(fèi)受眾群體縮小從而降低商品的競(jìng)爭(zhēng)力，不利于企業(yè)搶占市場(chǎng)份額。3.4.2廠家人工成本龐大從廠家的角度來看：京東的人工成本十分龐大，為了滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，京東不斷拓展業(yè)務(wù)范圍，需要擴(kuò)招更多人員這使得它必須支付更多的工資。3.4.3分銷企業(yè)物流成本比重大從分銷企業(yè)的角度來看：京東的倉儲(chǔ)及物流運(yùn)輸成本比重較大，因?yàn)榫〇|的服務(wù)范圍覆蓋較廣使得它的倉庫數(shù)量較多，其次為了保證送貨速度特別是京東有名的冷鏈配送而配有的配送人員也不在少數(shù)，需要較高的租金和人工成本支持。3.4.4零售企業(yè)營(yíng)業(yè)成本高從零售企業(yè)的角度來看：京東的營(yíng)業(yè)成本過高、營(yíng)業(yè)費(fèi)用逐年增加，過高的營(yíng)業(yè)成本和費(fèi)用會(huì)使得京東的毛利和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)過低，不利于京東的長(zhǎng)期發(fā)展。3.4.5消費(fèi)者維系成本高從消費(fèi)者的角度來看：京東的客戶維系成本相當(dāng)可觀，雖說客戶是企業(yè)的最后環(huán)節(jié)，也是整個(gè)企業(yè)的唯一收入源泉，雖然應(yīng)該保證客戶的體驗(yàn)感但過高的維系成本也會(huì)給企業(yè)增加一筆不小的負(fù)擔(dān)，因此怎樣平衡兩者就成了我們需要考慮的問題。4.加強(qiáng)供應(yīng)鏈成本控制的建議針對(duì)以上所提出的問題，本文給出如下幾條建議：4.1與供應(yīng)商合作共贏從供應(yīng)商角度：制定適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)范圍，有效地做好對(duì)貨物銷量、需求量、盈利水平等的研究，并合理地管理商品種類，以便通過合理的采購(gòu)降低成本；與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作的關(guān)系形成雙贏的利益同盟，從而達(dá)到雙方成本與管理的雙贏關(guān)系。4.2降低人工成本從廠家角度：2021年開始京東為了降低人工成本已經(jīng)面向應(yīng)屆高校生招募；在特定區(qū)域中，可以通過運(yùn)用無人分揀技術(shù)，對(duì)整個(gè)無人倉庫區(qū)域進(jìn)行全方位的自動(dòng)化和無人化，既大大提高了效率同時(shí)也降低了人工成本。4.3加強(qiáng)物流配送從分銷企業(yè)角度：加強(qiáng)對(duì)倉庫、物流管理等信息系統(tǒng)的研究，建立對(duì)外開放的物流配送系統(tǒng)，在物流配送時(shí)，提前進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，并實(shí)施以數(shù)據(jù)為中心的科學(xué)研究，獲取市場(chǎng)信息，并經(jīng)過大數(shù)據(jù)分析研究探尋實(shí)現(xiàn)物流配送系統(tǒng)有效運(yùn)作的可能路徑，也利用管理咨詢企業(yè)收集最新的市場(chǎng)資訊并運(yùn)用大數(shù)據(jù)分析的智能搭配功能，讓消費(fèi)者可以選擇更快捷更優(yōu)質(zhì)的寄件方式，從而提升物流的效益水平。將人工智能技術(shù)更好地運(yùn)用于現(xiàn)代物流業(yè)中，給物流業(yè)的發(fā)展帶來全新的生命力。4.4減少損耗從零售企業(yè)角度：改善全自動(dòng)倉庫環(huán)境，增加對(duì)分揀設(shè)備的重視度，采用了成熟的條形碼識(shí)別技術(shù)和GPS技術(shù)，減少了分揀丟失次數(shù)和成本耗費(fèi)，使物流信息從原來的人來找變成了貨物可以自己給人所替代。4.5顧客至上從消費(fèi)者角度：要完善京東的信息系統(tǒng)，從而提升消費(fèi)者的信心，可以獲得更多的新顧客和保持現(xiàn)有顧客源。當(dāng)消費(fèi)者對(duì)采購(gòu)?fù)素浄绞讲粷M足時(shí)，也可以更有效的從最近的庫存調(diào)用新貨品。所以在整個(gè)物流供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中，要不斷創(chuàng)新物流配送的發(fā)展形態(tài)、時(shí)時(shí)洞察用戶的滿足程度，如此才可以讓電商服務(wù)企業(yè)跑得更遠(yuǎn)更久。結(jié)語為了更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本管理，首先公司要重視與供貨商之間的雙向交流、加強(qiáng)雙方相互理解，減少供應(yīng)商的上游生產(chǎn)成本；其次注重內(nèi)部客戶關(guān)系管理，以保證商品質(zhì)量，增加顧客滿意度與忠誠(chéng)度，降低供應(yīng)商的下游生產(chǎn)成本