員工績效考核與薪酬管理方案

員工績效考核與薪酬管理方案3篇一、相對評價(jià)法

(1)序列比擬法

(2)相比照較法：相比照較法是對員工進(jìn)展兩兩比擬，任何兩位員工都要進(jìn)展一次比擬。兩名員工比擬之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。全部的員工相互比擬完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

(3)強(qiáng)制比例法：強(qiáng)制比例法是指依據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按肯定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)展考核的方法。

二、肯定評價(jià)法

(1)目標(biāo)治理法

目標(biāo)治理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個(gè)人目標(biāo)，最終依據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的狀況來進(jìn)展考核的一種績效考核方式。在開頭工作之前，考核人和被考核人應(yīng)當(dāng)對需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成全都。在時(shí)間期限完畢時(shí)，考核人依據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)展考核。

(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)法

關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人肯定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為根底進(jìn)展績效考核。

(3)等級評估法

等級評估法依據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要到達(dá)的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人依據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對每個(gè)模塊的完成狀況進(jìn)展評估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。

(4)平衡記分卡

平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)角度進(jìn)展評價(jià)，并依據(jù)戰(zhàn)略的要求賜予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得治理者能整體把握和掌握企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、描述法

(1)全視角考核法

全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)展考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價(jià)，綜合不同評價(jià)者的意見，則可以得出一個(gè)全面、公正的評價(jià)。

(2)重要大事法

重要大事是指考核人在平常留意收集被考核人的“重要大事”，這里的“重要大事”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的大事，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，依據(jù)這些書面記錄進(jìn)展整理和分析，最終形成考核結(jié)果。

績效定量治理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，準(zhǔn)時(shí)、精確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、力量、安排關(guān)系。

四、目標(biāo)績效考核法

目標(biāo)績效考核是自上而下進(jìn)展總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)過程，相應(yīng)的，績效考核也應(yīng)聽從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門對公司整體進(jìn)展支持、部門員工對部門進(jìn)展支持的立足點(diǎn)動身。同時(shí)公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對下屬的績效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任?？冃Э己藚^(qū)分了部門考核指標(biāo)和個(gè)人考核指標(biāo)，也能夠從機(jī)制上確保上級能夠積極關(guān)懷和指導(dǎo)下級完成工作任務(wù)。

五、寫實(shí)考評法

考核指標(biāo)的SMART原則

S：(Specific)------明確的、詳細(xì)的，指標(biāo)要清楚、明確，讓考核者與被考核者能夠精確的理解目標(biāo)；

M：(Measurable)------可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，比擬好、還不錯(cuò)這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，肯定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨便考核的，一考核就簡單消失誤差；

A：(Attainable)-----可實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必需是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比方對銷售經(jīng)理的考核，銷售收入2023萬，要求1.5億，也不賜予任何支持，這就是一個(gè)完全不具備可實(shí)現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個(gè)人的狀況、崗位的狀況、過往歷史的狀況來設(shè)定的；

R：(Realist)------實(shí)際性的、現(xiàn)實(shí)性的，而不是假設(shè)性的?，F(xiàn)實(shí)性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實(shí)實(shí)在在的；

T：(Timebound)-----有時(shí)限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，時(shí)間一到，就要看結(jié)果。如要求2023萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必需規(guī)定在多長時(shí)間內(nèi)完成2023萬的銷售額，這樣才有意義。

如何設(shè)定目標(biāo)

目標(biāo)績效來源于對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到每個(gè)部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計(jì)方法。

從治理學(xué)上說，目標(biāo)是比現(xiàn)實(shí)力量范圍稍高一點(diǎn)的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，情愿得到的，它是一種幻想；“標(biāo)”者，尺度也。目標(biāo)就是有尺度的目標(biāo)，沒尺度的幻想叫夢想、空想、異想天開。

目標(biāo)不是憑空吹出來的，不是虛刻畫出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實(shí)的數(shù)據(jù)，有人認(rèn)同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過準(zhǔn)確的預(yù)算和規(guī)劃。

目標(biāo)設(shè)立后，企業(yè)肯定要想方法把它變成大家的幻想，要讓每一個(gè)員工都去認(rèn)同它。只有當(dāng)員工和公司存在共同信念時(shí)，員工才能在一家公司深入長期地進(jìn)展。

通過目標(biāo)分解所得到的指標(biāo)，其考核的內(nèi)容是每個(gè)崗位、每個(gè)人最主要的且必需完成的工作。各層級人員的目標(biāo)指標(biāo)是層層分解而得的。績效考核必需是由上而下的，董事長、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對一般員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。

員工績效考核與薪酬治理方案篇二

一、簡潔排序法

(一)簡潔排序法的含義簡潔排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象根據(jù)肯定標(biāo)準(zhǔn)排出“1234……”的挨次。該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

(二)簡潔排序法的操作首先，擬定考核的工程。其次步，就每項(xiàng)內(nèi)容對被考核人進(jìn)展評定，并排出序列。第三步，把每個(gè)人各自考核工程的序數(shù)相加，得出各自的排序總分?jǐn)?shù)與名次。

二、強(qiáng)制安排法

(一)強(qiáng)制安排法的含義強(qiáng)制安排法，是按預(yù)先規(guī)定的比例將被評價(jià)者安排到各個(gè)績效類別上的方法。這種方法依據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)正態(tài)分布原理進(jìn)展，其特點(diǎn)是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。

(二)強(qiáng)制安排法的適用性

三、要素評定法

(一)要素評定法的含義要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結(jié)合起來的方法。該方法的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。

(二)要素評定法的操作

(1)確定考核工程。

(2)將指標(biāo)按優(yōu)劣程度劃分等級。

(3)對考核人員進(jìn)展培訓(xùn)。

(4)進(jìn)展考核打分。

(5)對所取得的資料分析、調(diào)整和匯總。

四、工作記錄法

工作記錄法一般用于對生產(chǎn)工人操作性工作的考核。該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

五、目標(biāo)治理法

(一)對于目標(biāo)治理的熟悉

1、目標(biāo)治理的含義目標(biāo)治理法(MBO)是一種綜合性的績效治理方法。目標(biāo)治理法由美國聞名治理學(xué)大師彼得·德魯克提出。目標(biāo)治理是一種領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的雙向互動過程。彼得德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，恰恰相反，是有了目標(biāo)才能確定詳細(xì)工作。當(dāng)組織最高層確定了組織目標(biāo)后，必需對其進(jìn)展有效合理的分解，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞑块T以及每位員工的分目標(biāo)，治理則依據(jù)分目標(biāo)完成狀況對下級進(jìn)展考核、評價(jià)、獎懲。

2、目標(biāo)治理的優(yōu)點(diǎn)目標(biāo)治理法的優(yōu)點(diǎn)較多，也有肯定的局限性。

(二)目標(biāo)的量化標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)治理要符合“SMART”的原則，其詳細(xì)含義。

(三)目標(biāo)治理法的實(shí)施步驟

1、確定工作職責(zé)范圍

2、確定詳細(xì)的目標(biāo)值

3、批閱確定目標(biāo)

4、實(shí)施目標(biāo)

5、小結(jié)

6、考核及后續(xù)措施

六、360度考核法

(一)360度考核法的含義360度考核法是多角度進(jìn)展的比擬全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價(jià)法。

(二)360度考核法的實(shí)施方法首先，聽取意見，填寫調(diào)查表。然后，對被考核者的各方面做出評價(jià)。在分析爭論考核結(jié)果的根底上雙方爭論，定出下年度的績效目標(biāo)。

(三)360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn)

360度考核法的優(yōu)點(diǎn)

⑴打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避開傳統(tǒng)考核中考核者極簡單發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。

⑵一個(gè)員工想要影響多個(gè)人是困難的，治理層獲得的信息更精確。

⑶可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法。

⑷防止被考核者急功近利的行為(如僅僅致力于與薪金親密相關(guān)的業(yè)績指標(biāo))。

⑸較為全面的反應(yīng)信息有助于被考核者多方面力量的提升。

360度考核法實(shí)際上是員工參加治理的方式，在肯定程度上增加他們的自主性和對工作的掌握，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿足度。

360度的缺乏

⑴考核本錢高。當(dāng)一個(gè)人要對多個(gè)同伴進(jìn)展考核時(shí)，時(shí)間消耗多，由多人來共同考核所導(dǎo)致的本錢上升可能會超過考核所帶來的價(jià)值。

⑵成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批判與建議，將工作上的問題上升為個(gè)人心情，利用考核時(shí)機(jī)“公報(bào)私仇”。

⑶考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對全部的員工進(jìn)展考核制度的培訓(xùn)，由于全部的員工既是考核者又是被考核者。

員工績效考核與薪酬治理方案篇三

一、被考核人員范圍

1.各分支機(jī)構(gòu)的部門經(jīng)理級、副經(jīng)理級人員；

2.隸屬于分支機(jī)構(gòu)的分公司經(jīng)理級、副經(jīng)理級人員；3.崗位重要的科級人員。

二、考核程序

1、各分支機(jī)構(gòu)的部門經(jīng)理級、副經(jīng)理級人員；隸屬于分支機(jī)構(gòu)的分公司經(jīng)理級、副經(jīng)理級人員考核人為總經(jīng)理；

2、崗位重要的科級人員第一考核人為部門經(jīng)理，總經(jīng)理為考核成績調(diào)整人。

三、考核方法

1、全部被考核人員均實(shí)行自我述職報(bào)告和考核人綜合評判的方法，每季度、年終進(jìn)展一次；

2、述職報(bào)告：須按規(guī)定時(shí)間要求交書面述職報(bào)告給所屬考核領(lǐng)導(dǎo)；

3、上級評價(jià)：采納級別評價(jià)法，即直接領(lǐng)導(dǎo)初評打分、考核領(lǐng)導(dǎo)復(fù)評打分的方法。

四、考核時(shí)間

1、季度考核：于每季度的倒數(shù)第四天前將個(gè)人本季度的工作述職報(bào)告及下季度的工作規(guī)劃交直接上級，直接上級于下季度的3日前完成上級評價(jià)并交所屬考核人總經(jīng)理審核終評后，報(bào)治理小組并交本機(jī)構(gòu)人資人員處備案；

2、年度考核：于每年12月25日前將個(gè)人全年工作述職報(bào)告及下年度個(gè)人工作規(guī)劃交直接上級，直接上級于12月30日前完成上級評價(jià)并交所屬考核人總經(jīng)理審核終評后，報(bào)治理小組并交本機(jī)構(gòu)人資人員處備案。

注：由分支機(jī)構(gòu)的人資人員將考核資料整理歸入員工個(gè)人檔案。以年度考核成績?yōu)闇?zhǔn)核發(fā)年終獎金。試用期員工不參與年終考核。

五、考核內(nèi)容

1.崗位職責(zé)考核指對被考核治理人員要擔(dān)當(dāng)本職工作、完成上級交付出的任務(wù)中所在地表現(xiàn)出的業(yè)績進(jìn)展評價(jià)。根本要素由工作目標(biāo)、工作質(zhì)量、工作交期和工作跟進(jìn)等構(gòu)成。

2.力量考核指對詳細(xì)職務(wù)所需要的根本力量以及閱歷性力量進(jìn)展測評。根本要素包括擔(dān)當(dāng)職務(wù)所需要的理解力、制造力、指導(dǎo)和監(jiān)視力量等閱歷性力量以及從工作中表現(xiàn)出來的工作效率、方法等。

3.品德考核指對達(dá)成工作目標(biāo)過程中所表現(xiàn)出的工作責(zé)任感、工作勤惰、協(xié)作精神以及個(gè)人修養(yǎng)等構(gòu)成。

4.學(xué)識考核指對達(dá)成工作目標(biāo)過程中所表現(xiàn)出的相關(guān)學(xué)問進(jìn)展測評。根本要素包括擔(dān)當(dāng)職務(wù)所需要的治理學(xué)識、專業(yè)學(xué)問以及其他一般學(xué)問等。

5.組織紀(jì)律考核指對達(dá)成工作目標(biāo)過程中所表現(xiàn)出的紀(jì)律性以及其他工作要求等進(jìn)展測評。根本要素包括遵紀(jì)守律、儀表儀容、環(huán)境衛(wèi)生等。

六、考核等級

1、A級(優(yōu)秀級)95—100分工作成績優(yōu)異，有創(chuàng)新性成果；

2、B級(良好級)85—94分工作成果到達(dá)目標(biāo)任務(wù)要求標(biāo)準(zhǔn)，且成績突出；

3、C級(合格級)75—84分工作成果均到達(dá)目標(biāo)任務(wù)要求標(biāo)準(zhǔn)；

4、D級(較差級)60—74分工作成果未完全到達(dá)目標(biāo)任務(wù)要求標(biāo)準(zhǔn)，但經(jīng)努力可以到達(dá)；

5、E級(極差級)64分以下工作成果均未到達(dá)目標(biāo)任務(wù)要求標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)督導(dǎo)而未改善的。

七、考核結(jié)果的應(yīng)用(工資指根本工資)

1、季度考核成績將作為被考核治理人員年終評比以及職務(wù)和工資升降與獎金的重要依據(jù)。當(dāng)本分支機(jī)構(gòu)編制內(nèi)各級崗位遇有空缺或擴(kuò)編增加員工額時(shí)，凡考核成績優(yōu)異人員將予先遞補(bǔ)。

1.1考核成績?yōu)锳級者，當(dāng)月工資額多發(fā)原有工資的5%;

1.2考核成績?yōu)锽級者，當(dāng)月工資額多發(fā)原有工資的2%;

1.3考核成績?yōu)镃級者，享受全額工資；

1.4考核成績?yōu)镈級者，當(dāng)月扣除工資額的50%，并賜予留用三個(gè)月處理。如下季度考核不合格，賜予辭退處理；

1.5考核成績?yōu)镋級者，當(dāng)月扣除工資額的100%，并賜予留用一個(gè)月處理。如仍不合格，賜予辭退處理；