2023-2028年家庭裝飾裝修行業(yè)市場競爭戰(zhàn)略研究報告

盛世華研·2008-2010年鋼行業(yè)調研報告2023-2028年家庭裝飾裝修行業(yè)市場競爭戰(zhàn)略研究報告PAGE2服務熱線圳市盛世華研企業(yè)管理有限公司數據權威·全面·系統(tǒng)·深度+可落地執(zhí)行實戰(zhàn)解決方案2028年家庭裝飾裝修行業(yè)市場競爭戰(zhàn)略研究報告2023-2028年家庭裝飾裝修行業(yè)市場競爭戰(zhàn)略研究報告報告目錄TOC\o"1-3"\u第一章2023-2028年家庭裝飾裝修行業(yè)市場競爭形勢及趨勢預測 9第一節(jié)2023年家庭裝飾裝修行業(yè)競爭格局與特征分析 9一、住宅裝飾行業(yè)競爭格局分析 9二、后疫情時代互聯(lián)網巨頭入局家裝行業(yè) 10三、家裝行業(yè)空間廣闊增速平穩(wěn)，標準化滲透率不斷提升 10四、行業(yè)整體數字化水平不斷深化，龍頭企業(yè)積極布局 11五、代表企業(yè)通過數字化深度布局形成數據+服務閉環(huán) 11六、行業(yè)全流程能力有待提高，垂類企業(yè)表現優(yōu)異起到示范作用 11第二節(jié)2023年家庭裝飾裝修行業(yè)市場競爭形勢分析 12一、家庭裝飾裝修行業(yè)品牌競爭情況分析 12二、家庭裝飾裝修行業(yè)競爭策略分析 13三、家庭裝飾裝修企業(yè)核心競爭力分析 15第三節(jié)2023-2028年家庭裝飾裝修行業(yè)市場競爭趨勢分析 16一、家庭裝飾裝修行業(yè)競爭格局預測 16二、家庭裝飾裝修行業(yè)競爭態(tài)勢預測 17第二章市場競爭戰(zhàn)略的基本類型與應用 21第一節(jié)淺談企業(yè)的競爭策略 21一、競爭的含義和作用 21二、競爭策略的重要性 23三、競爭的主要形式 24四、識別競爭者 25第二節(jié)市場競爭戰(zhàn)略的基本類型與選擇 26一、成本領先戰(zhàn)略及關鍵因素 26二、差異優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略及關鍵因素 28三、集中優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略 30四、專業(yè)化戰(zhàn)略 32五、高質量競爭戰(zhàn)略 33六、價格競爭策略 34七、營銷競爭策略 34八、品牌競爭策略 35九、技術競爭策略 36十、競爭戰(zhàn)略選擇依據 37第三節(jié)進攻型與防御性競爭戰(zhàn)略 37一、進攻型戰(zhàn)略 37二、防御型戰(zhàn)略 38第四節(jié)按競爭范圍和層次分類 39一、通用戰(zhàn)略 39二、綜合戰(zhàn)略 40三、專門戰(zhàn)略 40第五節(jié)不同市場競爭地位所采取的基本策略 41一、競爭地位 41二、市場領先者策略 41三、市場挑戰(zhàn)者和市場跟隨者策略 42四、市場補缺者策略 44第六節(jié)按競爭形式分類的主要策略 45一、市場競爭的分類 45二、其他九種競爭策略選擇 46第七節(jié)國外成功企業(yè)市場競爭戰(zhàn)略 47一、物美價廉戰(zhàn)略 47二、優(yōu)質高價戰(zhàn)略 49三、優(yōu)質名牌戰(zhàn)略 50四、間隙產品戰(zhàn)略 52第八節(jié)競爭戰(zhàn)略選擇對企業(yè)發(fā)展影響的研究 53一、成本領先戰(zhàn)略 54二、差異化戰(zhàn)略 55三、集中化戰(zhàn)略 56四、戰(zhàn)略的選擇 57第九節(jié)對波特競爭戰(zhàn)略理論的思考 58一、創(chuàng)造價值 59二、特定的價值鏈 60三、取舍 61四、協(xié)調性 62第三章2023-2028年中國家庭裝飾企業(yè)市場競爭戰(zhàn)略探討與建議 64第一節(jié)2023-2028年中國企業(yè)市場總體競爭戰(zhàn)略建議 64一、衡量自身優(yōu)劣勢及條件 64二、競爭戰(zhàn)略調整的路徑選擇 65三、打造企業(yè)競爭優(yōu)勢 65四、打造市場營銷能力優(yōu)勢 67第二節(jié)成本領先戰(zhàn)略 70一、制定成本領先戰(zhàn)略規(guī)劃 70二、優(yōu)化設計 70三、集中采購 71四、標準化施工 71五、引入新技術 71六、精細化管理 71七、供應鏈優(yōu)化 72八、人力資源管理 72九、有效營銷 72第三節(jié)差異化戰(zhàn)略 73一、家庭裝飾裝修企業(yè)的差異化戰(zhàn)略 73二、品牌差異化及品牌價值創(chuàng)造 75三、基于企業(yè)社會責任的差異化戰(zhàn)略 75第四節(jié)其他競爭策略 76一、緊盯競爭對手戰(zhàn)略，增加產品競爭力 76二、利用市場滲透戰(zhàn)略，不斷發(fā)展新的客戶 77三、實行市場開發(fā)戰(zhàn)略，不斷開辟各種市場創(chuàng)新源 77四、持續(xù)提高產品質量，建立完善覆蓋范圍的服務體系 77第五節(jié)創(chuàng)業(yè)期中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇 78一、中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)期戰(zhàn)略制定特點 78二、中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)期競爭戰(zhàn)略選擇 78（一）差異化戰(zhàn)略 79（二）聚焦戰(zhàn)略 80第六節(jié)基于競爭戰(zhàn)略角度下的企業(yè)市場營銷策略研究 81一、營銷現狀分析 82二、新經濟背景下企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略創(chuàng)新思路面臨的問題 82三、新經濟背景下企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略創(chuàng)新思路路徑 84四、結論 86第七節(jié)網絡經濟下互聯(lián)網企業(yè)競爭戰(zhàn)略解析 86一、現代網絡經濟的特征 87（一）敏捷性 87（二）直接性 87（三）邊際效益遞增性 88二、網絡經濟下波特競爭戰(zhàn)略的局限性 88（一）成本領先戰(zhàn)略 88（二）集中化戰(zhàn)略 89（三）差別化戰(zhàn)略 89三、網絡經濟形勢下企業(yè)的競爭戰(zhàn)略 90（一）顧客價值領先戰(zhàn)略 90（二）多元化戰(zhàn)略 91（三）平臺化戰(zhàn)略 92四、結束語 93第八節(jié)市場領導者的競爭戰(zhàn)略 94一、擴大市場總需求 95二、擴大市場份額 95三、保護企業(yè)現有市場陣地 96第九節(jié)中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略探析 98一、差異化戰(zhàn)略下的“縫隙經營”戰(zhàn)略 99二、競合戰(zhàn)略下的協(xié)作經營戰(zhàn)略 100三、創(chuàng)新戰(zhàn)略之開發(fā)潛在市場 101第十節(jié)民營企業(yè)競爭戰(zhàn)略實施成功的影響因素研究 102一、民營企業(yè)及競爭戰(zhàn)略的內涵 102二、典型案例及分析 103三、影響競爭戰(zhàn)略實施成功的因素 105第十一節(jié)遠離平庸化競爭戰(zhàn)略 107一、為什么會陷于平庸化競爭 108二、如何遠離平庸 110三、創(chuàng)造超級產品，不要生產垃圾 114四、結語 115第四章部分企業(yè)市場競爭戰(zhàn)略案例借鑒 117第一節(jié)經典案例回顧 117一、成功案例 117二、失敗案例 118第二節(jié)東易日盛 119一、深耕產業(yè)26年，擁抱數字化的科技型家裝企業(yè) 119（一）深耕家裝產業(yè)，品牌布局趨于完善 119（二）需求沖擊致短期業(yè)績承壓，數字化賦能值得期待 120二、公司積極轉型科技型家裝企業(yè)，數字化升級助力業(yè)務騰飛 122（一）創(chuàng)新研發(fā)能力強勁，數字化賦能全鏈條業(yè)務 122（二）科技家裝落地線下體驗門店，有望打開營銷新局 124（三）深耕產業(yè)鑄就強大產品力，管理體系優(yōu)勢顯著 125第三節(jié)案例：M裝修公司服務質量提升策略研究 127一、M裝修公司服務現狀存在的問題 127二、M裝修公司服務現狀存在問題的原因 128三、M裝修公司服務質量提升策略 130第一章2023-2028年家庭裝飾裝修行業(yè)市場競爭形勢及趨勢預測第一節(jié)2023年家庭裝飾裝修行業(yè)競爭格局與特征分析一、住宅裝飾行業(yè)競爭格局分析由于地產交付更新帶動的裝修體量較大，且家裝行業(yè)具備流程工期長、環(huán)節(jié)多、區(qū)域屬性明顯等特點，因而市場參與者眾多。如今互聯(lián)網平臺、全屋定制企業(yè)、家居賣場等亦紛紛涉足家裝。時至今日，家裝企業(yè)仍然數量較多且以資質非標化的中小企業(yè)為主。圖表：中國家裝行業(yè)市場格局（單位：%）資料來源：公開資料整理二、后疫情時代互聯(lián)網巨頭入局家裝行業(yè)隨著疫情催生出大量家裝需求，廣闊的家裝市場吸引了阿里、京東等互聯(lián)網巨頭紛紛入局，憑借其高效的引流獲客能力、資源整合能力以及成熟的平臺運營能力，實現“硬裝+軟裝”、“產品+服務”全方位的家裝家居一站式解決方案，對家裝行業(yè)帶來了全新沖擊，但是通過對比不難發(fā)現在供應鏈整合/一體化、裝修專業(yè)化程度、用戶忠誠度等維度家裝企業(yè)的優(yōu)勢更加明顯。三、家裝行業(yè)空間廣闊增速平穩(wěn)，標準化滲透率不斷提升中國家裝行業(yè)基數大，發(fā)展較為穩(wěn)定，2020年行業(yè)市場規(guī)模達26,163億，同比增長12.4%，隨著存量需求的不斷釋放和全裝配政策的激勵，2025年家裝行業(yè)市場規(guī)模預計將達到37,817億。自2014年以來，以產品、交付、服務標準化為核心的一站式，運用標準化模式的企業(yè)在2015年僅有10%，隨著競爭格局加劇于2020年提升至45%，并在2025年有望達到60%，標準化整裝市場發(fā)展前景廣闊。四、行業(yè)整體數字化水平不斷深化，龍頭企業(yè)積極布局家裝企業(yè)數字化水平可由低到高劃分為5個等級，初級前端信息線上化隨著技術應用的不斷成熟已在行業(yè)端普及，艾瑞認為只有當企業(yè)數字化能力達到L5水平才從真正實現數據鏈對業(yè)務鏈的全環(huán)節(jié)有效賦能。五、代表企業(yè)通過數字化深度布局形成數據+服務閉環(huán)如前文所提，達到L5-數字化全鏈路流通意味著企業(yè)真正做到了數據與服務閉環(huán)相結合。愛空間憑借強大的IT團隊和大量研發(fā)投入，以“點-線-面”的方式不斷進行技術升級及改造，在營銷、設計、供應鏈、施工和售后各節(jié)點布局數字化產品，并通過自研“魔盒”系統(tǒng)將所有數據環(huán)節(jié)串聯(lián)、緊跟業(yè)務流程，率先實現數字化對業(yè)務鏈全流程賦能升級。六、行業(yè)全流程能力有待提高，垂類企業(yè)表現優(yōu)異起到示范作用通過對商品品質、個性化體現、執(zhí)行效率、驗收質量、售后服務及用戶滿意度等全流程核心指標的比對，艾瑞調研數據顯示家裝行業(yè)整體綜合評分為4.1，尚有較大進步空間。代表企業(yè)中，垂直類家裝企業(yè)對全流程能力的品質把控普遍高于平臺類家裝企業(yè)。東易日盛在個性化體現、售后服務效率和驗收標準及質量等方面的能力受到用戶認可；愛空間在商品品質、驗收質量、執(zhí)行效率和用戶滿意度維度在所有調研家裝企業(yè)中占有優(yōu)勢。第二節(jié)2023年家庭裝飾裝修行業(yè)市場競爭形勢分析一、家庭裝飾裝修行業(yè)品牌競爭情況分析中國家裝（家庭裝飾）行業(yè)的主要競爭者有以下幾類：家裝公司：如圣都、被窩、美好家等。這些公司主要通過提供設計、施工、材料、家具等一體化的家裝服務，來滿足消費者的裝修需求。這些公司的優(yōu)勢在于可以提供全方位的服務，保證裝修質量和進度，提升消費者體驗。但這些公司也面臨著成本高、利潤低、競爭激烈等挑戰(zhàn)。定制家居公司：如歐派、索菲亞、顧家等。這些公司主要通過提供定制化的家居產品，如櫥柜、衣柜、門窗等，來滿足消費者的裝修需求。這些公司的優(yōu)勢在于可以提供個性化的產品，滿足消費者的不同需求和喜好，提升產品附加值。但這些公司也面臨著生產制造、渠道建設、品牌塑造等挑戰(zhàn)。智能家居公司：如歐瑞博、奕至家居、德施曼等。這些公司主要通過提供智能化的家居產品，如智能燈具、智能窗簾、智能安防等，來滿足消費者的裝修需求。這些公司的優(yōu)勢在于可以提供智能化的產品，提升家庭生活的便利性和舒適性，增加產品差異化。但這些公司也面臨著技術研發(fā)、用戶教育、市場推廣等挑戰(zhàn)。平臺型企業(yè)：如貝殼找房、阿里巴巴、抖音等。這些企業(yè)主要通過提供平臺化的家裝服務，如在線設計、在線報價、在線選材等，來滿足消費者的裝修需求。這些企業(yè)的優(yōu)勢在于可以利用自身在流量、數據、技術等方面的優(yōu)勢，為消費者提供更加便捷和高效的裝修服務。但這些企業(yè)也面臨著服務標準化、服務質量控制、服務體驗保障等挑戰(zhàn)。二、家庭裝飾裝修行業(yè)競爭策略分析家庭裝飾裝修行業(yè)競爭策略分析如下：1. 產品差異化：通過產品設計創(chuàng)新和材質工藝提升，使產品在外觀和品質上與其他競爭對手區(qū)別開來。引入潮流元素、獨特的設計理念或使用環(huán)保材料，以吸引消費者的眼球。2. 價格策略：合理定價是吸引消費者的重要手段。企業(yè)可以通過降低成本、提高生產效率等方式降低價格，以獲得更多的市場份額和客戶認可。3. 渠道拓展：家庭裝飾裝修企業(yè)需要建立多元化的渠道，包括線上和線下渠道，以擴大市場份額和吸引更多的消費者。線上渠道可以包括官方網站、社交媒體平臺、電商平臺等，線下渠道可以包括裝修公司、設計工作室、建材市場等。4. 品牌建設：品牌是企業(yè)的重要資產，家庭裝飾裝修企業(yè)需要注重品牌的建設和維護。通過提高品牌知名度和美譽度，增強消費者對品牌的信任和忠誠度，從而吸引更多的客戶和市場份額。5. 提供個性化服務：家庭裝飾裝修企業(yè)需要提供個性化服務，以滿足消費者的不同需求和喜好。通過提供定制化的設計方案、材料選擇和施工團隊，為消費者打造獨特的家居風格和居住體驗，提高客戶滿意度和口碑。6. 聚焦核心能力：家庭裝飾裝修企業(yè)需要聚焦自身的核心能力，如設計能力、施工能力、材料采購能力等。通過不斷提高核心能力的質量和效率，提高企業(yè)的競爭力，從而獲得更多的市場份額。7. 建立合作伙伴關系：家庭裝飾裝修企業(yè)可以與其他企業(yè)建立合作伙伴關系，共同開發(fā)市場、共享資源，實現互利共贏。例如，與房地產開發(fā)商、建材供應商等企業(yè)進行合作，共同提供裝飾裝修服務，降低成本和提高效率。8. 科技創(chuàng)新：家庭裝飾裝修企業(yè)需要關注科技創(chuàng)新，采用新型材料、新工藝和智能化技術，提高裝飾裝修的品質和效率。通過科技創(chuàng)新，企業(yè)可以獲得更多的競爭優(yōu)勢和市場份額。家庭裝飾裝修行業(yè)競爭激烈，企業(yè)需要制定和實施相應的競爭策略來提高自身競爭力。產品差異化、價格策略、渠道拓展、品牌建設、提供個性化服務、聚焦核心能力、建立合作伙伴關系以及科技創(chuàng)新等都是有效的競爭策略。企業(yè)可以根據自身情況和市場需求選擇合適的策略來提高市場份額和客戶認可度。三、家庭裝飾裝修企業(yè)核心競爭力分析家庭裝飾裝修企業(yè)的核心競爭力主要體現在以下幾個方面：1.專業(yè)團隊：擁有經驗豐富、技能全面的設計師、工程師和施工團隊，能夠提供專業(yè)的設計方案和高質量的施工服務。2.設計能力：具備獨特的設計理念和創(chuàng)新的設計能力，能夠根據客戶需求提供個性化的設計方案，使家庭裝飾更加舒適、美觀。3.質量保證：注重施工質量和材料選擇，確保家庭裝飾裝修的質量達到或超過客戶的期望，提供長期的質量保證和售后服務。4.價格競爭力：能夠提供合理的價格，并在市場上保持良好的競爭地位，吸引更多客戶選擇自己的裝飾裝修服務。5. 業(yè)務渠道多元化：一般家裝公司都是以電話營銷、小區(qū)推廣、網絡營銷等為主，而云ERP的外鏈客戶系統(tǒng)，能有效的拓展業(yè)務渠道，讓更多的兼職信息伙伴加入公司的業(yè)務體系，利用龐大的信息源，不僅能增加業(yè)務量提升每月凈利潤；而且還能通過兼職體系不花前期成本的特點快速擴張減少大型家裝公司廣告成本大的壓力。6. 工程管理最優(yōu)化：通過精細化的工程管控，可以有效提高工程質量，減少施工過程中的浪費和失誤。7. 品牌和服務：品牌形象和口碑是家裝企業(yè)的核心競爭力之一。優(yōu)秀的品牌形象可以吸引更多的客戶，同時提供優(yōu)質的服務可以增強客戶對企業(yè)的信任和忠誠度。8. 創(chuàng)新和研發(fā)：隨著消費者需求的不斷變化和市場競爭的加劇，家裝企業(yè)需要不斷創(chuàng)新和研發(fā)，以滿足客戶的需求并保持市場競爭力。家裝企業(yè)的核心競爭力是多方面的，需要企業(yè)不斷加強自身的實力和能力，以在市場競爭中保持優(yōu)勢。第三節(jié)2023-2028年家庭裝飾裝修行業(yè)市場競爭趨勢分析一、家庭裝飾裝修行業(yè)競爭格局預測市場競爭格局必然進一步加劇，頭部企業(yè)的蠶食動作將進一步加大越來越多頭部裝企依托其多年構建的品牌優(yōu)勢、供應鏈優(yōu)勢、人才優(yōu)勢等，在資本的助力下紛紛投入大店的建設，動輒1萬、2萬平整裝大店投入，定制品牌也紛紛涌入大家居賽道，單品類經營向多品類經營，甚至向整家轉型已是當下大多頭部家居品牌的核心戰(zhàn)略。為了迅速搶占市場，在歐派699元/平方的產品重磅推出之后，掀起了一場行業(yè)的價格大戰(zhàn)，不少企業(yè)紛紛正面迎戰(zhàn)，行業(yè)競爭格局進一步加劇，處于夾縫中的中小企業(yè)被裹挾其中，傷痕累累。二、家庭裝飾裝修行業(yè)競爭態(tài)勢預測（1）提升降本增效意識應是大多裝企必須重點關注的問題當前無論是國內形勢還是國際形勢，整個市場經濟面臨的下行壓力仍然較為嚴重，消費者對市場的預期不容樂觀，即使部分裝企實現了業(yè)績的較好增長，但仍然要以謹慎心態(tài)來對待。目前，無論是頭部裝企還是上市的家居企業(yè)，在品牌擴張、店面擴張等方面均普遍降緩，在2023年上半年財報中，普遍也都提到了降本增效的相關內容。（2）增強裝修的確定性，實現裝修產品化是大多整裝公司的發(fā)展必然傳統(tǒng)裝修無論半包還是套餐又或是整裝，總繞不開個性化項目問題，過多的強調所謂個性化往往導致效率的降低，不確定因素的增加，又往往會影響用戶的體驗和選擇決策。今天在移動互聯(lián)網環(huán)境中，大多用戶對信息的掌握，對設計和裝修的理解已不同往日，許多用戶要么有過裝修經驗，要么在線上已掌握了大量的裝修知識，有著自己相對確定性的認知和需求，他們需要的是更為確定的效果和對應的報價。所以，如何將原本個性化的項目通過模式設計、效果呈現和產品組合方式實現標準化，融入整裝產品，是整裝公司產品研發(fā)的方向。（3）數字化的應用將越來越廣泛，裝企的數字化能力打造是做大做強的一道檻當前，無論是在設計階段還是工程交付階段，市面上已有許多成熟的數字化系統(tǒng)，在AIGC大模型技術的加持下，現在已有不少企業(yè)推出了自己的高效AI設計軟件，可以高效智能設計出不亞于大多數普通設計師設計水平的設計方案，能夠讓用戶實現快速“換裝”體驗，且自動生成更為規(guī)范和更高標準化的整套施工圖紙，甚至是材料的用料分析，以及標準化的報價，將原本需要較長周期才能完成的工作效率大大提升，這已是行業(yè)發(fā)展不可逆的方向。傳統(tǒng)工程交付往往由于圖紙不規(guī)范、標準不統(tǒng)一、過程缺實時管控而導致痛點不斷，工期延期，客戶滿意度等問題，利用數字化的管控系統(tǒng)，不僅可以有效解決標準化圖紙問題，還有標準化生產、標準化施工、標準化安裝以及遠程實時監(jiān)控、自動排雷、自動預警功能，這是企業(yè)自身軟實力提升的重要環(huán)節(jié)。（4）線上流量被越來越多公司所重視，短視頻營銷正在成為裝企獲客最為重要的渠道之一直播+短視頻營銷已不再是裝企營銷渠道的補充，而是成了整個家裝行業(yè)的主戰(zhàn)場，不僅僅關系到獲客問題，也是裝企品牌建設、形象打造的重要手段。已有不少裝企通過提前布局和持續(xù)學習取得了較好的成績，無論是賬號的同城流量還是互動數據，又或是留資咨詢量，比起傳統(tǒng)營銷方式都有著不錯的表現。許多裝企已設置專門的新媒體運營部門，短視頻拍攝、直播常態(tài)化得以實現。不僅僅是抖音、快手、視頻頻這些大流量短視頻平臺，隨著用戶習慣的改變，無論是小紅書還是B站也都在加大家培訓板塊的動作，越來越多家裝公司和用戶在小紅書上和B站的活躍度，2023年以來都有了明顯的同比提升。（5）客戶資源變得更加的寶貴，裝企應死磕成交率傳統(tǒng)獲客渠道日漸式微，流量競爭越來越激勵，獲取流量的成本也將越來越高，當前行業(yè)大多裝企成交率僅僅只有20%左右，而優(yōu)秀的裝企可以達到50%以上，所以成交率提升仍然有著較大的空間。而成交率的提升不僅僅涉及到銷售人員和設計師的個人水平，還同品牌、產品、場景體驗、口碑等方面都有著密切的關系，裝企應該結合自身實際，客觀進行自我體檢評估，找到影響成交率的因素，從而對癥下藥。第二章市場競爭戰(zhàn)略的基本類型與應用企業(yè)戰(zhàn)略的類型與企業(yè)戰(zhàn)略的定義是兩個關系密切的問題。企業(yè)戰(zhàn)略類型與企業(yè)戰(zhàn)略定義一樣也是一個動態(tài)的范疇。至少到現在為止，企業(yè)戰(zhàn)略的表現形式和具體的選擇可以說是非常多種多樣的，每一種具體的選擇都會有或大或小的區(qū)別，當然每一種選擇都有其充分的理由和具體的條件。我們之所以嘗試對企業(yè)豐富多樣的戰(zhàn)略選擇進行分類，不是想限制企業(yè)的戰(zhàn)略限制，而是想在很短的時間內告訴企業(yè)管理者，他們有多少種基本的選擇以及每一種選擇的基本理由是什么。第一節(jié)淺談企業(yè)的競爭策略一、競爭的含義和作用競爭是自然界和人類社會普遍存在的現象，生物的進化、人類的發(fā)展、社會的進步，都離不開競爭。所謂市場競爭是指商品經營者或交換雙方為實現自身經濟利益而進行的勞動耗費的比較。從經營者的角度來看，就是爭奪市場，相互間爭奪有限的顧客和顧客有限的購買能力。競爭最基本、最核心的作用是動力作用。列寧曾說：競爭是“在相當廣闊的范圍內培植進取心、毅力和大膽首創(chuàng)精神的”。通常人們把競爭的動力作用稱作“鯰魚效應”，據說這是漁民的發(fā)現，漁民出海打魚，打完后就要往回運，靠岸后賣給商販，如果打完沙丁魚，在準備運輸時，把一條兇猛的鲇魚放進魚倉，這樣沙丁魚到了買者手中仍然是活蹦亂跳的，而如果不放鲇魚則一半以上的沙丁魚都會在運輸過程中死掉。其道理在于，鲇魚在路上吃沙丁魚，從而使得性情懶惰，喜歡密集群息，被捕撈上來之后常常因為挨得太緊而容易窒息休克而死的沙丁魚不斷受到刺激，沙丁魚有了生存壓力，反而在恐懼中更好地生存了下來。曾任外經貿部副部長、中國入世首席談判代表的龍永圖，2004年4月在一次演講中說起加入世貿的談判時，感慨汽車業(yè)是最難談的項目之一。他回憶道，當時國家制定高度保護國內汽車業(yè)的政策，從高關稅、進口配額到對合資廠的國產化等上設“籬笆”，經過中國代表的極力爭取，美國等國家同意給予中國汽車業(yè)一定的過渡期，2005年1月1日起取消汽車進口配額制度，至2006年6月進口汽車關稅降至25%。盡管這已經是中國代表極力爭取的最好成果，但當時的輿論仍有人預測“一旦中國加入世界貿易組織，中國汽車產業(yè)將遭受到嚴重沖擊，可以使中國的民族汽車產業(yè)蕩然無存”。而事實證明并非如此。我國汽車業(yè)在入世后（尤其是2001-2003年之間）反而經歷了一個超高速發(fā)展的階段，總體上來講，比起入世之前的汽車業(yè)，無論是從產銷量、進出口、市場格局還是產業(yè)結構來看，均有巨大的發(fā)展。龍永圖說道：“由于進口車價格下降的預期，使得國產汽車率先降價，引發(fā)了全國汽車市場降價的連鎖反應。汽車價格長期的扭曲如果得不到糾正的話，不可能有中國健康汽車產業(yè)的發(fā)展。中國加入世貿以后出現了世界上各大汽車公司爭相進入中國，有的增資擴股，有的加快進入部署中國戰(zhàn)略，形成所有全世界最大的國外廠商在中國群雄爭霸的局面?！饼堄缊D回憶當時談判的內情，聯(lián)系今天中國汽車業(yè)的蓬勃發(fā)展，不得不悔恨，產業(yè)保護不利于中國汽車業(yè)發(fā)展，早點放開才能促使中國汽車業(yè)更快進入世界經濟舞臺。這正是“鲇魚效應”的真實寫照。二、競爭策略的重要性從企業(yè)經營的角度來看，要研究的是市場競爭策略，而非經濟學的競爭理論。企業(yè)要在市場上獲得成功，僅僅做到顧客導向是不夠的，還必須了解競爭者，樹立競爭導向。在企業(yè)經營中不僅要做到滿足顧客的需求，還必須做到比競爭對手更好地滿足顧客需求，顧客需要的滿足是一個相對的動態(tài)的過程，這個相對就是指相對于競爭者，有一個流傳很廣的故事很能說明競爭導向的重要性。有兩個人在森林里看到一只老虎跑過來了，其中一個人就趕緊蹲下來系鞋帶（做快跑的準備），另一個人就問他：“這時候系鞋帶還有什么用??？難道你打算比老虎跑得還要快嗎？”他說：“不要緊，我只要跑得比你快就行了。”這里能否逃命不是取決于能否比老虎跑得快，而是取決于這兩個人之間誰跑得更快，這個故事正反映了顧客導向和競爭導向之間的關系。企業(yè)在市場上的成敗，主要的不是取決于滿足顧客需求的絕對水平，而是取決于滿足顧客需求的相對水平。從某種意義上說，現代市場營銷的實質是競爭性營銷。三、競爭的主要形式依據競爭者采取的競爭手段，可以分為價格競爭和非價格競爭。非價格競爭與價格競爭有著密切的關系，這從根本上說是由商品的二重性所決定的。價格競爭主要是以降價促銷的形式進行競爭，而非價格競爭主要有質量競爭、促銷競爭、廣告競爭、品牌競爭、服務競爭等不同形式。從一定意義上說“價格競爭與非價格競爭其實是同一場競爭”，競爭的形式可以交替轉化。在認識價格競爭與非價格競爭之間的關系時，要注意以下幾點：1.非價格競爭如質量、服務都是建立在價格競爭基礎上的，是價格競爭的轉化形態(tài)。2.降價或低價也必須建立在滿足顧客基本需求的基礎上，否則無用的商品以再低的價格也不會有人買。3.低價只是購買成本高低的主要方面，并不是購買成本的全部。購買成本還有如獲取該商品信息的成本，實施購買、適應或改變購買習慣等方面。4.從成本的角度來看，顧客考慮的不僅是購買成本，還有使用成本，即著眼于整個壽命周期成本。一般而言，任何產品都存在著使用成本，只是多少不一。俗話說“買得起，用不起”，正是指使用成本很高的商品。四、識別競爭者制定競爭策略的第一步就是識別競爭者，即認識到誰在與你競爭、誰與你存在競爭關系，在此基礎上才可談如何開展競爭并取得勝利。識別競爭者必須結合行業(yè)和市場兩方面來分析。生產同種產品、處于同一行業(yè)的企業(yè)，不一定是競爭者，這主要是因為服務于不同的目標市場，如桑塔納和奔馳不是競爭產品，一位顧客也絕不會在這兩者之間取舍，是買桑塔納還是買奔馳。目標顧客不同，滿足的需要也不一樣，同樣的音響無法提供給音樂發(fā)燒友和一般聽眾，同樣的攝像機也無法提供給電視臺和普通消費者。不同行業(yè)之間可能反而存在很強的競爭關系，甚至于比同行業(yè)的競爭還激烈，對企業(yè)的生死存亡影響更大。如民航業(yè)客運與公路客運和鐵路客運之間。當然從滿足需要的角度來看，要限定“滿足同種需要”中“同種需要的層次”，不能無限擴大。因為顧客的購買力是有限的，而需求則是多方面、多層次并不斷發(fā)展變化的，顧客總是會依據自己有限的購買力區(qū)分各種需求的輕重緩急權衡取舍（決定滿足各種需要的先后秩序）。從這一角度看，所有經營顧客需要的各種產品的經營者之間都存在競爭關系，都在對顧客有限的購買力進行爭奪，拉顧客的貨幣選票，這樣就失去了指導意義。第二節(jié)市場競爭戰(zhàn)略的基本類型與選擇企業(yè)競爭的優(yōu)勢來源于企業(yè)在生產過程中創(chuàng)造價值的能力，而價值一般可以通過三種方式創(chuàng)造出來：一種方法是降低成本；另一種是通過使自身企業(yè)的產品或服務與其競爭對手的有所區(qū)別，使自身企業(yè)產品定價及銷售價格高于對手的價格，從而獲得更大的價值；還有一種是，盯準某個市場，做小眾產品，為特定的客戶提供高質量的服務，這樣做也有助于降低成本。由此產生的戰(zhàn)略包含以下三種：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。另外還有延伸出來的專業(yè)化戰(zhàn)略、高質量競爭戰(zhàn)略等。一、成本領先戰(zhàn)略及關鍵因素成本領先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至低于同行業(yè)中最低成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略又叫做全面成本領先戰(zhàn)略，指企業(yè)在提供相同的產品或服務時，通過在內部加強成本控制，在研究、開發(fā)、生產、銷售、服務和廣告等領域內把成本降低到最低限度，使成本或費用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業(yè)中的成本領先者的一種競爭戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略的指導思想是在較長時期內保持企業(yè)產品成本處于同行業(yè)中的領先水平，并按照這一目標采取一系列措施，使企業(yè)獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。該戰(zhàn)略可以使企業(yè)在與競爭對手的競爭中，具有進行價格戰(zhàn)的絕對優(yōu)勢，即企業(yè)利用低價格從競爭對手手中奪取市場占有率，擴大銷售量，獲得高額利潤。該戰(zhàn)略強調不斷降低成本，通過以最低的成本提供同等的產品和服務而獲得競爭優(yōu)勢。實施“成本領先戰(zhàn)略”，要求企業(yè)必須建立起規(guī)?；?、高效率的生產設施，全力以赴地降低產研、供應、營銷、銷售及服務等各方面的成本與費用。為實現這些目標，企業(yè)管理者要對成本控制給予高度重視，保證自己的總成本低于競爭對手。要想獲得總成本極低的優(yōu)勢，通常要求企業(yè)具有較高的市場份額或其他優(yōu)勢(如與原材料供應商具有良好的關系)。一旦企業(yè)獲得了成本“低”的優(yōu)勢，其獲得的較高利潤，又可以使企業(yè)對新設備進行再投資，來維護成本上的領先地位。這種再投資是企業(yè)長期保持成本優(yōu)勢的重要條件。實現低成本戰(zhàn)略的關鍵是發(fā)揮規(guī)模經濟的作用，使生產規(guī)模擴大、產量增加，使單位產品固定成本下降。在擴大生產規(guī)模過程中，爭取做到：1.以較低的價格取得生產所需的原材料和勞動力；2.使用先進的機器設備，增加產量，提高設備利用率、勞動效率和產品合格率；3.加強成本與管理費用的控制等。實現低成本戰(zhàn)略，可以低于競爭者的價格銷售產品，提高市場占有率；也可以與競爭者同價銷售產品，取得較高利潤。低成本戰(zhàn)略流行于20世紀70年代，當同行企業(yè)都采用各種措施使成本降到最小化或接近極限時，這一戰(zhàn)略就失去意義了。二、差異優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略及關鍵因素差異化戰(zhàn)略是指為使企業(yè)產品與競爭對手產品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。企業(yè)要突出自己產品與競爭對手之間的差異性，主要有產品、服務、人事與形象四種基本途徑。差異化戰(zhàn)略的實施也需要具備一定的條件和組織要求。實行差異化戰(zhàn)略，可以培養(yǎng)顧客對品脾的忠誠，降低其對價格的敏感性；即使價格高于同類產品。顧客也會產生偏愛。差異化戰(zhàn)略是將公司提供的產品或服務差異化，在全產業(yè)范圍中獨辟蹊徑開發(fā)出與眾不同的東西。實現差異化戰(zhàn)略可以有許多方式，如設計識辨度高的品牌Logo、擁有專有獨特技術和性能、優(yōu)質的顧客服務、網絡布局及其他方面的獨特性等。公司產品或服務在多個方面都具有差異化的特點是一種理想狀況，難以實現。該戰(zhàn)略是企業(yè)向市場提供與眾不同的產品或服務，用以滿足顧客特殊的需要，從而形成競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的主要特點就是創(chuàng)新，包括采用新材料、應用新的技術、制造新產品、提供新服務等?！安町惢瘧?zhàn)略”主要是保證企業(yè)提供的產品或服務具有差異化，在消費者心智中，建立起與競爭對手與眾不同的認知。企業(yè)以表現某些方面的獨到之處為競爭主要手段，希望在與競爭對手的差異比較中占有優(yōu)勢地位，便形成差異優(yōu)勢戰(zhàn)略。這里的差異包括：產品的性能、質量、款式、商標、型號、檔次、產地、生產產品所采用的技術、工藝、原材料以及售前售后服務、銷售網點等方面的差異。實現差異化戰(zhàn)略有許多方式，如建立高端品牌形象，或保持技術、性能、渠道布局、客戶服務及其他方面的差異化。更理想的是企業(yè)能在幾個主要方面實現差異化。如果能成功實施差異化戰(zhàn)略，企業(yè)將有可能成為行業(yè)中獲利較高的廠商。因為憑借差異化，企業(yè)能夠建立起防御陣地來應對五種主要競爭力量的挑戰(zhàn)。實施差異化戰(zhàn)略與提高市場份額的目標往往不能兼顧，因為建立差異化總是伴隨著較高的成本與費用。有時即便全行業(yè)范圍的用戶都了解公司的差異化，也會有大量顧客不愿意或沒有有能力支付企業(yè)要求的高價格。差異優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略的關鍵是在各個企業(yè)大批量生產同一無差異產品并出現銷售困難時提出來的一種戰(zhàn)略。因為在上述情況下，解決問題的出路是使企業(yè)在技術、實力、創(chuàng)新能力、原材料、經營經驗等方面的優(yōu)勢，成功地轉化為產品、服務、宣傳、網點等方面獨具特色的差異優(yōu)勢。減少與競爭對手的正面沖突，并在某一領域取得競爭的優(yōu)勢地位。在行業(yè)內，顧客對具有特色的產品可能并不計較價格或無法進行價格比較，從而可以高于競爭者的價格銷售產品，而取得更多利潤；在行業(yè)外，具有特色的產品又可以阻礙替代者和潛在加入者進入和提高與購買者、供應商討價還價的能力。但實施這一戰(zhàn)略可能要付出較高的成本代價；當較多的顧客沒有能力或不愿高價購買特色產品時，市場占有率提高較困難。三、集中優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經營活動集中于某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場。集中化戰(zhàn)略一般有兩種變化形式，一種是低成本集中化，另一種是差異化集中化。具體來說，集中化戰(zhàn)略可以分為產品線集中化戰(zhàn)略，顧客集中化戰(zhàn)略，地區(qū)集中化戰(zhàn)略。集中戰(zhàn)略是企業(yè)把經營重點放在一個小眾的目標市場上，并為這個特定的小眾目標市場提供特定的產品或服務，縮小企業(yè)的競爭范圍，增強相對競爭優(yōu)勢，這也是為避免與競爭對手發(fā)生正面沖突，使企業(yè)處于一個緩沖地帶而經常采用的一種戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略通過滿足特定消費群體的特殊需要，或者集中服務于某一特定的區(qū)域市場，來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及市場地位。其最為突出特征是企業(yè)專門服務于大眾市場的一小眾，也就是針對某一類型的顧客或某一地區(qū)性市場作密集型的經營。實施這種戰(zhàn)略的企業(yè)能夠控制一定的產品勢力范圍，其競爭優(yōu)勢地位較為穩(wěn)定，其他競爭者不易與之競爭。其經營目標集中，可以集中利用企業(yè)的人、財、物等資源；有條件深入鉆研以至于精通有關的專門技術；因為生產高度專業(yè)化，所以能夠獲得規(guī)模經濟效益，降低成本，增加收益。集中優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略要求企業(yè)致力于某一個或少數幾個消費者群體提供服務，力爭在局部市場中取得競爭優(yōu)勢。所謂集中，就是企業(yè)并不面向整體市場的所有消費者推出產品和服務，而是專門為一部分消費者群體（局部市場）提供服務。集中精力于局部市場，僅需少量投資，這對中型企業(yè)特別是小企業(yè)來說，正是一個在激烈競爭中能夠生存與發(fā)展的空間。同時這一戰(zhàn)略既能滿足某些消費者群體的特殊需要，具有與差異戰(zhàn)略相同的優(yōu)勢；又能在較窄的領域里以較低的成本進行經營，兼有低成本戰(zhàn)略相同的優(yōu)勢。但它也有一定的風險：當所面對的局部市場的供求、價格、競爭等因素發(fā)生變化時，就可能使企業(yè)遭受重大損失。四、專業(yè)化戰(zhàn)略“專業(yè)化戰(zhàn)略”是企業(yè)聚焦某個特殊的客戶群體、某個細分產品線或某一細分區(qū)域，為其提供產品與服務。企業(yè)采取低成本或差異化戰(zhàn)略，都是要在更廣闊的全行業(yè)范圍內競爭。而專業(yè)化戰(zhàn)略卻是圍繞“如何很好地為某一特殊目標客戶服務”建立的，企業(yè)所制定與執(zhí)行的每一項核心策略都要緊緊圍繞這一核心思想。采取專業(yè)化戰(zhàn)略基于這樣的思想前提，專業(yè)化能夠使企業(yè)以更高效率、更好效果為某一細分客戶群體服務，從而超過在較廣范圍內經營的競爭對手。采取專業(yè)化戰(zhàn)略，可以使企業(yè)通過滿足特殊對象的需要實現差異化，也可以在為細分客戶服務時實現低成本，或者差異化與低成本二者兼得。采取專業(yè)化戰(zhàn)略可以使企業(yè)贏利能力超過行業(yè)平均水平，獲得的低成本或差異化優(yōu)勢也能保護企業(yè)抵御各種競爭力量的威脅。但采取專業(yè)化戰(zhàn)略也意味著企業(yè)要放棄一部分市場，獲取高利潤率，必定以犧牲客戶數量為代價。五、高質量競爭戰(zhàn)略高質量競爭戰(zhàn)略是指企業(yè)以高質量為競爭手段，就是致力于樹立高質量的企業(yè)形象，并希望在競爭中以高質量超越競爭對手。實施這一戰(zhàn)略時需要解決的主要問題是怎樣認識和塑造高質量。20世紀90年代初，市場學界提出了“全面質量營銷”（TotalQualityMarketing)的新概念：1.高質量要注重產品的性能質量。包括產品的功能、耐用性、牢固性、可靠性、經濟性、安全性等；2.高質量要以顧客需求為依據。－－性能質量的“高”是相對的，要適度；3.高質量要反映在企業(yè)的各項活動和創(chuàng)造價值的全過程中。4.高質量在比較中不斷進取。作為一種競爭戰(zhàn)略，高質量的優(yōu)勢是明顯的：它是一切競爭手段的前提和基礎，也是樹立良好企業(yè)形象的基礎。六、價格競爭策略價格競爭策略是指企業(yè)通過向目標市場提供相比于競爭對手更低價格的產品來獲取市場競爭優(yōu)勢。價格競爭策略是企業(yè)經常使用的一種競爭策略，因為它的效果立竿見影，但它也是把雙刃劍，在打擊競爭對手的同時也會傷害到自己，特別是企業(yè)間的惡性價格競爭，無異于飲鴆止渴，因為它傷害的是整個行業(yè)的利益，最終也會傷及自身，所以價格競爭策略不能只考慮降低產品售價打擊競爭對手，而應從提高勞動生產率、降低生產成本和管理費用等方面綜合考慮，使企業(yè)通過提高勞動生產率、降低成本和費用真正獲得價格競爭優(yōu)勢。七、營銷競爭策略營銷競爭策略是指企業(yè)通過采取多樣化的營銷方式來獲取在同行業(yè)中的競爭優(yōu)勢。在眾多多樣化的營銷方式中，企業(yè)最常采用的就是饑渴營銷，所謂饑渴營銷又名饑餓營銷，主要是通過各種限量策略或限時策略，以充分引起消費者的關注和重視，激發(fā)消費者的購買欲望，從而實現產品由廠商到消費者的快速轉移。饑渴營銷的核心思想是制造“來之不易”的體驗，通俗地說就是讓消費者很難得到。由于人們珍惜的東西往往是難以得到的東西，所以饑渴營銷通常能夠充分滿足買賣雙方的需求，從而伴隨著買賣雙方共同的高滿意度：賣方獲得可觀的利潤，買方得以彰顯身份和地位。經常采用這種營銷策略的通常是一些奢侈品品牌或同行業(yè)中的高端品牌，但在互聯(lián)網日益發(fā)達的今天，一些知名度不是很高的品牌也利用互聯(lián)網銷售的契機而采取這一營銷策略，獲得了極大的成功，在這方面做的比較好的要數小米手機了，小米手機依靠饑渴營銷策略不但獲得了銷量的大增，也使品牌的知名度獲得了極大的提升。八、品牌競爭策略品牌是指企業(yè)的名稱、產品的商標和其它可以有別于競爭對手的標示，是構成公司獨特市場形象的無形資產。美國市場營銷專家菲利普·科特勒博士對品牌定義為品牌是一種名稱、術語、標記、符號或圖案，或是他們的相互組合，用以識別企業(yè)提供給某個或某群消費者的產品或服務，并使之與競爭對手的產品或服務相區(qū)別。品牌是可以給其擁有者帶來溢價、產生增值的一種無形的資產，同時品牌也是企業(yè)的一種識別標志、一種精神象征、一種價值理念。品牌不僅是企業(yè)產品的一種標示，同時也是企業(yè)文化的一種象征。一些企業(yè)為自己的品牌樹立了良好的形象，賦予了美好的情感，或代表了一定的文化，使品牌及品牌產品在消費者或用戶心目中形成了美好的記憶。品牌競爭策略是指企業(yè)通過提升產品品牌的知名度和美譽從而獲得在同行業(yè)中的競爭優(yōu)勢。提升產品品牌的知名度并不意味著只是做廣告。首先，產品品牌的塑造要基于產品目標市場的選擇和市場定位，只有在確定了產品的目標市場和明確了產品的市場定位之后才能有的放矢地進行產品品牌的塑造和推廣。在進行品牌塑造和推廣中的一切活動都應該緊密圍繞目標市場和目標顧客來進行的，如果品牌的塑造和推廣沒有明確的針對性和目的性，那么將很難達到理想的效果。其次，品牌的塑造和推廣是一項長期的、綜合性的工作，除了進行全方位、多樣化的廣告宣傳之外還包括產品質量的提高、產品包裝的升級換代、產品形象代言人的選擇、企業(yè)形象策劃等內容，所以說產品品牌的塑造和推廣是一項綜合性的工作，需要企業(yè)各個部門的相互協(xié)作、通力配合才能順利完成。九、技術競爭策略技術競爭策略是指企業(yè)不斷通過技術研發(fā)和技術創(chuàng)新來賦予產品更新的技術，從而獲得在同行業(yè)中的競爭優(yōu)勢。在企業(yè)經營管理中有一句順口溜很能反映這個問題，這句順口溜是這樣說的：四流的企業(yè)賣力氣，三流的企業(yè)賣產品，二流的企業(yè)賣品牌，一流的企業(yè)賣技術。技術競爭策略是所有競爭策略中最高層次的，如果企業(yè)能夠在技術方面做到行業(yè)的標桿和引領者，那它必定將“無敵于天下”。在這方面做的最好的莫過于蘋果手機了，在手機行業(yè)的競爭日趨激烈并出現價格戰(zhàn)趨勢的時候，蘋果手機引領行業(yè)的技術革新，將傳統(tǒng)意義上打電話、發(fā)短信的通訊終端重新定義為互聯(lián)網時代的移動互聯(lián)網終端，手機也不再只是可以打電話、發(fā)短信了，搖身一變成了一臺隨時隨地可以上網的掌上電腦，這種變革就不再只是技術革新了，可以稱得上是技術革命，而蘋果正是這場技術革命的引領者，那么在手機行業(yè)競爭激烈的今天它能夠獲得可觀的利潤也就不足為怪了。十、競爭戰(zhàn)略選擇依據研究結果表明：上市公司的成本黏性與產品市場競爭度呈反向變動關系，企業(yè)的成本黏性會因競爭戰(zhàn)略的不同而表現出不同的行為特征，差異化戰(zhàn)略與成本黏性顯著正相關，而成本領先戰(zhàn)略則與成本黏性顯著負相關。建議管理者在企業(yè)經營過程中，要依據企業(yè)所處市場競爭度強弱來進行成本管理，對擁有較高創(chuàng)新能力的企業(yè)采用差異化戰(zhàn)略，而對成本控制嚴格的企業(yè)則采用成本領先戰(zhàn)略。第三節(jié)進攻型與防御性競爭戰(zhàn)略一、進攻型戰(zhàn)略進攻型戰(zhàn)略是指那些為尋找識別和利用新產品和市場機會的創(chuàng)新型企業(yè)，他們熱衷于擴大投資和向新領域擴張的競爭活動。這類企業(yè)把重心放在創(chuàng)新需要的產品結構、開發(fā)多樣化的多種產品、技術開發(fā)、工藝裝備的建設上，或者是尋求各種有效的營銷手段來提高獨特產品的市場占有率，因此，進攻型企業(yè)會有較大的研發(fā)和市場營銷預算。進攻型企業(yè)往往技術靈活，能夠對市場變化快速反應，從而能使生產和分配體現低成本和高效率的特點。進攻型企業(yè)通過產品和市場的發(fā)展成長，看中時機，若能在恰當的時間點進入或填補市場就可以迅速地形成領先優(yōu)勢，因而其成長可能在短時期內發(fā)生。與此相適應的是，為了滿足進攻型策略多樣、靈活的運營特點，進攻型企業(yè)的內部控制往往是分散化的，這可能會造成組織的不穩(wěn)定。此外，進攻型企業(yè)通過維持較低的機械化程度和程序化，并利用員工的知識和技能，來避免對單獨一個工藝流程冗長的投入。二、防御型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略是指專注于產品和服務的生產和分配效率的企業(yè)，將重心放在保護和鞏固現有市場的一種策略。該類企業(yè)行動保守，適合活動在平穩(wěn)、少變的環(huán)境中，通過不斷提高生產效率實現其戰(zhàn)略目標。這類企業(yè)往往專注于市場的一個焦點，選擇某個細分的市場進行耕耘。防御型企業(yè)開發(fā)相關的產品和服務而不是追求新產品和市場機會，而是為了保持它們目前產品的市場地位和競爭優(yōu)勢。相比于進攻型企業(yè)關注于市場營銷和研究開發(fā)方面，防御型企業(yè)主要關注財務和生產方面。與進攻型戰(zhàn)略不同，防御型戰(zhàn)略謹慎發(fā)展，并通過市場滲透實現低速穩(wěn)定增長。防御型戰(zhàn)略的特征就是保持嚴格的組織集中控制來保證效率。此外，這類公司內部的員工的工齡一般更長，企業(yè)傾向于從內部提攜員工。實現生產和分配的高效需要防御型企業(yè)大力投資技術，其中包括關注核心成本效益技術和程序化、機械化的持續(xù)改進。分析型戰(zhàn)略介于前兩種戰(zhàn)略類型之間，此戰(zhàn)略兼有進攻型和防御型戰(zhàn)略的特點。本文采用進攻型和防御型戰(zhàn)略分類的主要原因如下：（1）Miles和Snow的分類方法被認為是被較為廣泛接受的一種戰(zhàn)略的分類方法，不少學者都采用了他們的分類方法進行研究[15-16]。（2）Miles和Snow的防御型戰(zhàn)略被認為和Porter的成本領先戰(zhàn)略，March的利用型戰(zhàn)略，Treacy和Wiersema的卓越運營戰(zhàn)略基本一致，而進攻型戰(zhàn)略則被認為和Porter差異化戰(zhàn)略，March的探索型戰(zhàn)略，Treacy的產品領先戰(zhàn)略基本一致[15-17]。（3）本文只研究Miles和Snow的進攻型和防御型戰(zhàn)略對財務舞弊的影響，沒有考慮分析型策略，原因是三種策略被定位為一個統(tǒng)一體（continuum），而進攻型戰(zhàn)略和防御型戰(zhàn)略分別位于這個統(tǒng)一體的兩端。而分析型戰(zhàn)略位于統(tǒng)一體的中間，兼有進攻型和防御型戰(zhàn)略的特點，其特征較為不明顯，不易進行比較研究。因此，我們像其他多數研究一樣[15-19]只關注統(tǒng)一體兩端有明顯區(qū)別的戰(zhàn)略：進攻型戰(zhàn)略和防御型戰(zhàn)略。第四節(jié)按競爭范圍和層次分類企業(yè)競爭戰(zhàn)略種類繁多，可以從不同的角度分類，從范圍和層次上可以將其分為三類：通用戰(zhàn)略、綜合戰(zhàn)略、專門戰(zhàn)略。一、通用戰(zhàn)略通用戰(zhàn)略是指對絕大多數企業(yè)有效并適應多數產業(yè)的三種常用戰(zhàn)略，即低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略是企業(yè)利用先進技術或規(guī)模經濟等手段，使企業(yè)經營成本遠遠低于其他企業(yè)的平均成本，而形成較強的優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略是企業(yè)利用其產品或服務的差別化使企業(yè)在產業(yè)中形成獨特性優(yōu)勢，避開競爭對手的壓力。目標集聚戰(zhàn)略是企業(yè)圍繞某些顧客群體或某一特殊市場提供產品或服務，相對在廣泛市場范圍競爭對手而擁有優(yōu)勢。二、綜合戰(zhàn)略綜合戰(zhàn)略是指企業(yè)利用本身的多種優(yōu)勢或者利用企業(yè)之間的協(xié)同優(yōu)勢而綜合構成的戰(zhàn)略，主要是指多角化戰(zhàn)略、跨國戰(zhàn)略和聯(lián)合（兼并）戰(zhàn)略。多角化戰(zhàn)略是企業(yè)同時生產和提供兩種不同的產品，利用產品優(yōu)勢互補形成企業(yè)整體優(yōu)勢?？鐕鴳?zhàn)略是利用不同國家之間產業(yè)結構發(fā)展不平衡以及產業(yè)結構差別，使企業(yè)資源、技術在不同市場上形成優(yōu)勢。聯(lián)合（兼并）戰(zhàn)略是利用企業(yè)或集團優(yōu)勢，抵御競爭對手的壓力，這種優(yōu)勢也可以通過兼并來實現。三、專門戰(zhàn)略專門戰(zhàn)略是指企業(yè)在采取上述戰(zhàn)略的同時，針對企業(yè)優(yōu)勢或競爭對手的特點而采取的一些短期戰(zhàn)略（戰(zhàn)術），如先發(fā)制人戰(zhàn)略、以小博大戰(zhàn)略等。我國現階段企業(yè)較多，但市場競爭激烈。企業(yè)應該做好競爭戰(zhàn)略規(guī)劃，根據行業(yè)和自身的實際情況選擇適當的競爭戰(zhàn)略。第五節(jié)不同市場競爭地位所采取的基本策略一、競爭地位根據企業(yè)在市場上的競爭地位不同，企業(yè)的市場競爭地位可以分為四種類型：市場領先者、市場挑戰(zhàn)者、市場跟隨者、市場補缺者二、市場領先者策略（一）市場領先者：是指行業(yè)中在同類產品的市場上占有率最高的企業(yè)。（二）市場領先者策略1、擴大需求量策略（1）不斷發(fā)現新的購買者和使用者（2）開辟產品的新用途（3）增加產品的使用量2、保護市場占有率策略（1）陣地防御（2）側翼防御（3）先發(fā)防御（4）反攻防御（5）運動防御（6）收縮防御3、提高市場占有率即市場領先者設法通過提高企業(yè)的市場占有率的途徑來增加收益、保持自身的成長和主導地位。三、市場挑戰(zhàn)者和市場跟隨者策略（一）市場挑戰(zhàn)者和市場跟隨者是指那些在市場上處于第二、第三甚至更低地位的企業(yè)。1、市場挑戰(zhàn)者：爭取達到市場領先地位，向競爭者挑戰(zhàn)的企業(yè)。2、市場跟隨者：安于次要地位，參與競爭但不擾亂市場局面，力爭在共處的狀態(tài)下求得盡可能多的利益的企業(yè)。（二）市場挑戰(zhàn)者策略1、確定策略目標和挑戰(zhàn)對象（1）攻擊市場領先者（2）攻擊市場挑戰(zhàn)者或追隨者（3）攻擊地區(qū)小企業(yè)2、選擇進攻策略（1）正面進攻（2）側翼進攻（3）圍堵進攻（4）迂回進攻（5）游擊進攻（三）市場跟隨者策略1、緊密跟隨2、距離跟隨3、選擇跟隨四、市場補缺者策略1、市場補缺者——就是指精心服務于總體市場中的某些細分市場，避開與占主導地位的企業(yè)競爭，只是通過發(fā)展獨有的專業(yè)化經營來尋找生存與發(fā)展空間的企業(yè)。2、補缺基點的特征（1）有足夠的市場潛量和購買力（2）利潤的增長的潛力（3）對主要競爭者不具有吸引力（4）企業(yè)具有占據該補缺基點所必須的資源和能力（5）企業(yè)已有的信譽足以對抗競爭者3、市場補缺者策略善于發(fā)現和盡快占領自己的補缺市場，并不斷擴大和保護自己的補缺市場。第六節(jié)按競爭形式分類的主要策略一、市場競爭的分類1.形式競爭，這是產品形式競爭，這是更狹義的一種競爭，它反映了企業(yè)競爭主要是產品品牌競爭的觀點。這些品牌屬同類產品，具有相同的產品特征，面對同樣的細分市場。2.品類競爭，這是具有類似特征的產品或服務之間的競爭，稱為產品品類競爭。在界定競爭對手時，企業(yè)應重點考慮這一層次的競爭對手。例如，如果不考慮目標市場的話，所有針對個人電腦的企業(yè)都可以相互視為競爭對手。3.屬類競爭，屬類競爭以更長的時間跨度為導向，著重于可替代的產品分類，是滿足同一顧客需求的產品或服務之間的競爭。比如，軟飲料與橙汁在“解渴”上競爭，快餐與正餐的“方便”上的競爭等等。4.預算競爭這個層次的競爭更廣泛，是營銷大師菲利普·科特勒提出的“對抗”，即預算競爭。這個層面的競爭考慮了市場上爭奪同一消費者錢包份額的所有產品和服務。二、其他九種競爭策略選擇1、以優(yōu)質取勝的競爭策略。市場競爭的原則是優(yōu)勝劣汰，市場競爭的焦點是產品的質量，質量的優(yōu)劣是床上用品企業(yè)競爭力強弱的關鍵。2、以名牌取勝的競爭策略名牌作為一種馳名和著名商標，是床上用品企業(yè)產品質量和信譽的標志，是高質量、高效益、高市場占有率、高信譽度的集中表現。未來的競爭是品牌的競爭。首先，要樹立名牌意識，樹立名牌意識是實施名牌戰(zhàn)略的關鍵。其次、創(chuàng)造名牌產品質量是基礎。床上用品企業(yè)要提高管理水平，加強質量管理，保證產品質量的安全和穩(wěn)定，以優(yōu)異的質量，創(chuàng)名牌的產品，以名牌的產品，擴廣大的市場。實施名牌戰(zhàn)略，創(chuàng)造名牌產品，是床上用品企業(yè)在未來更加激烈的市場競爭中取勝的重要策略。3、多種款式取勝的競爭策略；4、以新取勝的競爭策略；5、以服務取勝的競爭策略；6、以信譽取勝的競爭策略；7、以人才取勝的競爭策略；8、以信息取勝的競爭策略；9、以廣告宣傳取勝的競爭策略這九種競爭策略既要兼顧"木桶效應"，又要根據自己的核心專長及供應鏈各環(huán)節(jié)的成本有所側重，才能站穩(wěn)腳跟，并進一步打出自己的領地來。第七節(jié)國外成功企業(yè)市場競爭戰(zhàn)略從國外成功企業(yè)的營銷實踐看，他們都有高超的市場競爭戰(zhàn)略，其表現形式多種多樣。現摘編幾種較為常見的市場競爭戰(zhàn)略，企業(yè)可以酌情靈活借鑒和運用。一、物美價廉戰(zhàn)略物美價廉戰(zhàn)略，是商品生產和銷售中最基本的戰(zhàn)略。有關資料說明：一般情況下，當產品數量在單位時間內提高一倍時，該產品的成本必將降低20-30%。美國一家公司接受了社會上一位工程師的一項新產品設計——一次性使用尿布。這種尿布比布質更為吸尿，而且貼肉的一面干燥柔軟。該公司制作了新產品投放方案，首先決定進行市場調查。他們通過家庭訪問、電話訪問、發(fā)意見征求書等形式，對100多萬“媽媽”進行了調查，結果媽媽們一致認為，現在使用的尿布用量大，洗滌麻煩，帶孩子外出不方便，而且最大的問題是尿布濕漉漉的，孩子的皮膚被刺得發(fā)紅，媽媽很心疼。同時關于市場潛力的調查表明，全美國每年要換用150億次尿布，這是一個很理想的市場。緊接著公司對此進行了商業(yè)性分析，財會部門認為一塊尿布只能帶來很少的利潤，唯有大量銷售才能聚起巨額利潤。同時也只有大量生產，才能降低成本，足以和其他布質尿布競爭。廣大部門對尿布的名稱進行了篩選，在七八種提案中選定用“貝貝”這個名字，包裝部門設計出一種式樣新穎、媽媽們便于攜帶、擺在櫥窗里很顯眼的匣子。銷售部門選定伊州作為實驗性市場，進行新產品試銷。根據調查分析，公司決定每塊尿布從10美分的價格試銷，預計銷售4億塊。但試銷的結果，實際銷售數量僅為預計銷售量的一半，很不理想。后來，公司研究發(fā)現，在整個試銷過程中，沒有把價格這一環(huán)節(jié)與消費者連接起來。消費者很歡迎這種新產品，但每塊尿布10美分太貴，在帶孩子旅游或參加宴會的時候才舍得使用，長期使用負擔太重。這樣看來，消費者對“貝貝”尿布還是有強烈興趣的，關鍵在于價格。于是，公司再次進行了成本分析，尋找節(jié)約的途徑。研究表明，如果每年生產10億塊，其管理費用和固定成本（折舊等）與生產4億塊相同。而單位成本可降低40%，售價從10美分降至6美分。再投入市場后，物美價廉的“貝貝”尿布需求量巨增。不久，美國有一半以上的嬰兒都用上了“貝貝”尿布。二、優(yōu)質高價戰(zhàn)略優(yōu)質高價戰(zhàn)略，對產品的質量和設計要求極為嚴格，所設計的產品必須樹立高檔次、高品質的形象。新加坡有個大型海鮮企業(yè)——海鮮市場和餐館，占地22畝，有一批操各國語言的服務員，用多種文字做廣告、印制宣傳品。它的廣告牌只有一句話——“海里游的，這兒都有！”它的最有說明力的特點，是膽略！膽略首先表現在說到做到，表里如一?！昂＠镉蔚模@兒都有”——大到100多噸的鯨魚身上的每一可食部位，小到顯微鏡下才能看清富有營養(yǎng)的浮游生物，確實在這里應有盡有。至于龍蝦、鯉魚、梅花參等高檔海鮮，在這里成了常品，隨時可以買到。當顧客提出要購買的某一件東西恰好斷檔時，他們首先表示歉意，幾分鐘后即可將貨送到你眼前。根據特殊的需要，則請你留下電話號碼及通訊地址，一般在12-14小時內，就可以送貨上門，或者通知你來取。怎樣才能做到這點呢？那就是不惜重金，到世界各漁業(yè)公司組織貨源。這是一項極為繁重費錢的工作。有一次，有位德國人要吃新加坡活的殼魚，海鮮公司聞訊立即行動。他們派人用特殊漁網到特定海域打撈，漁網出水前一剎那，用一種特殊吸管連魚帶水一起裝入了一個特殊容器；專車送往機場，等待的專機立即起飛；在飛機上，還將保證適當溫度的海水、適量的氧氣供應，到達目的地，又有專車搶運，才可保證千里之外的顧客得以嘗鮮。如此一番忙碌，其代價可想而知。只有世界名都的幾家大餐館和一些政府要員、皇親貴族、豪富巨賈才敢問津。即便如此，也是賠錢買賣。試想，動用專輪、專車、專機為了幾只海鮮，該付出何等代價。不過賠錢也干。因為他們心里明白只有保住招牌，保住信譽，才能取得顧客的信任，才能賺取更大利潤。三、優(yōu)質名牌戰(zhàn)略優(yōu)質名牌戰(zhàn)略，又稱差別化戰(zhàn)略。商店里所陳列的商品琳瑯滿目，千差萬別。商品的差別不僅有外觀的不同，更有內在質量差別、性能差別、等級差別和價格差別等等。在分析商品的各種差別時，最值得重視的是商品在消費者心目中的差別。怎樣才能使本企業(yè)的商品有力地占據消費者的心？這就是差別化戰(zhàn)略所要解決的課題。一般在制定差別化戰(zhàn)略時要求掌握3個要點：（1）創(chuàng)造獨具特色、精益求精的產品；（2）廣告宣傳生動切實；（3）銷售服務周到細致。伊斯曼·柯達公司是美國最大的照相機和攝影器材制造商。出售膠卷占公司總銷售額的65%。20多年來，柯達公司在日本出售的膠卷數量比其他任何國家都要少。這所以如此，是因為與占據市場大部分的富士和櫻花（現名柯尼卡）膠卷公司有強烈的競爭。直到1975年，在日本柯達彩卷比黑白卷的銷量劇增。然而到1976年運往日本的膠卷首次輕微下降。彩卷和黑白卷加在一起降低了10%，僅黑白卷一項就下降16%。按日元計算，彩卷和黑白卷下降數量的對比是富有戲劇性的：按數量計算彩卷占所有膠卷的50%，但按日元計算則占78%。1977年1月，公司決定對其在日本的銷售采取一些措施。國際經銷部提出的評估報告認為，經銷工作的重點應在彩卷上使勁，它比黑白卷更為重要。同時指出：柯達彩卷與其競爭對手存在價格差距，和富士卷相比，在貨架上的位置不顯眼，牌子知名度不高，人們不敢貿然試用。事實上除非營業(yè)員推薦，顧客是不買柯達彩卷的。為了讓經銷商更積極地推銷柯達彩卷，提高牌子的知名度和最終銷售量，公司采用的推銷辦法是：通過降價來縮小價格差距，改變價格與價格之間的關系，鼓勵試用，使那些不信或很少相信名牌的人轉向購買柯達。公司還要注意他們的戰(zhàn)略，由于這個項目包括零售商在內，所以要引起他們重視促使他們發(fā)揮干勁。于是，一方面進行降價，降低批發(fā)價來激發(fā)零售商的積極性，另一方面，開展廣告宣傳活動。柯達公司在日本的經銷領導談到這項活動的優(yōu)缺點。他指出，日本的零售商喜歡要招貼畫和彩色商品展示設備，因為這樣能吸引更多人到商店里來，而單純減價則不能招徠顧客。和照相聯(lián)系起來，招貼畫也能大大提高柯達牌子的知名度。他還強調指出，柯達是市場上質量最好的彩卷，降價能在國內外招徠一些顧客，如將價格下降過猛反而會引起人們懷疑。日本人非常喜歡審美比賽，零售商為展出而感到驕傲并贈送小貓的招貼畫，這樣可能會吸引那些不相信這個牌子的顧客，而他們正在成為攻克的主要目標之一。四、間隙產品戰(zhàn)略間隙產品戰(zhàn)略，又稱補空白戰(zhàn)略。企業(yè)在全面調查分析市場情報時，有可能發(fā)現市場中存在的漏洞，即沒有被滿足或滿足程度比較差的市場面。市場漏洞表現為以下幾個特點：（1）消費者急需某種商品；（2）市場上短缺某種商品；（3）未問世卻急待開發(fā)的商品。卓越的企業(yè)家總是善于捕捉有利時機，創(chuàng)造奇跡。例如，日本豐田汽車公司開發(fā)輕便型轎車，就是實例。原來市場上流行的轎車有許多優(yōu)點，但是根據市場情報反映：“普通消費者曾提出三大缺點：一是價格高；二是耗油多；三是車體大。”由于以上三大缺點，很多人想買買不起。針對消費者的急需和市場上短缺，豐田及時開發(fā)了價格低、耗油少、車體小的輕便型轎車，這種轎車很快暢銷國內外。第八節(jié)競爭戰(zhàn)略選擇對企業(yè)發(fā)展影響的研究邁克爾·波特被稱為“競爭戰(zhàn)略之父”，他在1980年出版的管理學經典著作《競爭戰(zhàn)略》中提出的“三種競爭戰(zhàn)略”的理論模型，即成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略，迄今仍指導著企業(yè)的經營管理實踐，尤其是差異化競爭理論被企業(yè)界廣泛應用。但是企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇要從企業(yè)的實際情況出發(fā)，切不可同時追求三種戰(zhàn)略，企業(yè)在發(fā)展過程中應該選擇什么樣的戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略又會給企業(yè)的發(fā)展帶來什么樣的影響，這是一個值得深刻研究的話題。一、成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略是企業(yè)通過堅強內部控制以低成本生產并提供為顧客所接受的產品和服務，在較長時間內保持成本領先的戰(zhàn)略。但是需要注意的是成本領先并不等同于價格最低。如果企業(yè)陷入價格最低，而成本并不最低的誤區(qū)，換來的只能是把自己推入無休止的價格戰(zhàn)。因為，一旦降價，競爭對手也會隨著降價，而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降價空間，能夠支撐更長時間的價格戰(zhàn)。成本領先戰(zhàn)略的選擇和實施需要企業(yè)具有兩個基礎條件，即企業(yè)可以實現規(guī)模經濟，以及企業(yè)具有良好的經驗（學習）曲線效應。產品的經驗曲線和規(guī)模經濟往往交叉地影響產品成本的下降水平。這兩者在導致產品成本下降的原因和促使成本下降的方式上不同。經驗曲線是指當某一產品的累積生產量增加時，產品的單位成本趨于下降。規(guī)模經濟是指生產單位產品的成本隨生產規(guī)模的增加而降低。成本領先戰(zhàn)略的核心就是取得最大的市場份額使單位平均成本降到最低。成本領先戰(zhàn)略的實施需要市場滿足一定的條件：市場需是完全競爭的買方市場；行業(yè)產品是標準化的產品或者是同質產品；購買者不注重品牌間的差別，而對價格非常敏感；產品富有彈性；購買者具有較強的討價還價能力。總的來說就是在市場競爭中價格競爭占有主導地位的行業(yè)適合選擇成本領先戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略成功的關鍵是尋求整個價值鏈上的成本節(jié)約，形成成本公職的制度和文化。具體措施包括：提高產量、實現規(guī)模效益；嚴格控制產品定價，提高市場占有率；采用先進技術和設備，降低原材料消耗；嚴格控制一切費用開支。二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是企業(yè)為了獨樹一幟，通過提供與眾不同的產品或服務，滿足顧客的特殊需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。產品差異化帶來較高的收益，可以用來對付供方壓力，同時可以緩解買方壓力。當客戶缺乏選擇余地時其價格敏感性也就不高。最后，采取差異化戰(zhàn)略而贏得顧客忠誠的公司，在面對替代品威脅時，其所處地位比其他競爭對手也更為有利。差異化戰(zhàn)略的實施也需要滿足一定的條件：企業(yè)需要有強有力的研究開發(fā)能力；企業(yè)的產品和服務有良好的聲譽；企業(yè)要有較強的市場營銷能力。差異化戰(zhàn)略實施的核心就是取得某種對顧客有價值的獨特性，降低購買者對價格的敏感度。其實現的途徑為產品內在因素的差異化即功能差異、質量差異；或者產品外在因素的差異化，包括：品牌差異、廣告差異、服務差異、分銷渠道差異、促銷差異、思維差異等。如果差異化戰(zhàn)略成功地實施了，它就成為在一個產業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略，因為它建立起防御陣地對付五種競爭力量，雖然其防御的形式與成本領先有所不同。波特認為，推行差異化戰(zhàn)略有時會與爭取占有更大的市場份額的活動相矛盾。推行差異化戰(zhàn)略往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準備。這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。三、集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略是企業(yè)通過提供產品或服務，以滿足某一特定競爭細分市場或區(qū)域市場的需求的戰(zhàn)略。它包括兩種類型：以低成本為基礎的集中成本領先戰(zhàn)略和以差異化為基礎的集中差異化戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。正如差異化戰(zhàn)略一樣，集中化戰(zhàn)略可以具有許多形式。雖然成本領先與差異化戰(zhàn)略都是要在全產業(yè)圍內實現其目標，集中化戰(zhàn)略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標服務這一中心建立的，它所開發(fā)推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。集中化戰(zhàn)略的目的是比競爭對手更好的服務于目標細分市場的購買者，其核心思想是通過滿足特定消費者群體的特殊需要或者集中于某一有效的區(qū)域市場來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。集中化戰(zhàn)略的實施需要企業(yè)和市場滿足一定的條件。首先對于買方而言，購買群體需要有特殊需求。其次對于整個市場來說，本企業(yè)的競爭隊友需要未實行或者不打算實行集中化戰(zhàn)略。第三對于企業(yè)自身而言，企業(yè)自身的資源和實力有限不足以支撐企業(yè)在市場全面開展成本領先或者差異化戰(zhàn)略，所以企業(yè)才會在某一細分市場實施集中化戰(zhàn)略。最后，企業(yè)實施集中化戰(zhàn)略的某些細分市場應該具有較強的吸引力。企業(yè)集中化戰(zhàn)略實施的關鍵是選好戰(zhàn)略目標市場，該戰(zhàn)略目標市場應該具有可盈利性、可進入性和可成功性。但是集中化戰(zhàn)略的實施是具有一定的風險的，具體表現為：隨著市場的反應，細分市場與總體市場之間在產品服務或服務的需求上差別可能會日益變?。辉诩毞质袌龀霈F較大的市場利潤或者該細分市場利潤明顯大于總體市場時，競爭對手會爭相模仿；第三狹小的目標市場難以支撐必要的市場規(guī)模，可能帶來高成本的風險；最后由于針對的是某一特定的領域或市場，其專用設備往往不同于標準設備，這會導致企業(yè)推出成本較高。四、戰(zhàn)略的選擇企業(yè)在擬定競爭戰(zhàn)略時，必須要深入了解企業(yè)自身及市場環(huán)境。競爭戰(zhàn)略的選擇由兩個中心問題構成：一個中心問題是企業(yè)在其產業(yè)中的相對地位。地位決定了企業(yè)的盈利能力是高于還是低于產業(yè)中的平均水平。競爭戰(zhàn)略的第二個中心問題是：企業(yè)在產業(yè)中的相對位置。競爭位置會決定企業(yè)的獲利能力是高出還是低于產業(yè)的平均水平。每個企業(yè)都會有許多優(yōu)點或缺點，任何的優(yōu)點或缺點都會對相對成本優(yōu)勢和相對差異化產生作用。將著兩種基本的競爭優(yōu)勢與企業(yè)相應的活動相結合，就可得出可讓企業(yè)獲得較好競爭位置的三種一般性戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及集中化戰(zhàn)略。第九節(jié)對波特競爭戰(zhàn)略理論的思考波特對戰(zhàn)略的定義是規(guī)范的，不是描述性的，也就是說，它將好的戰(zhàn)略與不好的戰(zhàn)略區(qū)分開來。他關注的是戰(zhàn)略內容，而不是戰(zhàn)略的出爐過程，關注的是你的目標是什么，而不是旨在實現目標的決策進程，不是你進行正式戰(zhàn)略規(guī)劃的方式，甚至也不關注你是否進行了正式的戰(zhàn)略規(guī)劃，也不關注你的戰(zhàn)略是否能夠用50個字就能概括出來。波特對于“戰(zhàn)略”這個膾炙人口的詞的闡釋卻自成一體。他認為戰(zhàn)略就是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，并使競爭優(yōu)勢得以長久維系的普遍原則。其核心思想即一個優(yōu)秀戰(zhàn)略包含了五項內容：具有獨特的價值取向，特定的價值鏈，有別于競爭對手的取舍抉擇，價值鏈的協(xié)調性與時間上具有持續(xù)性。一、創(chuàng)造價值戰(zhàn)略的意思是慎重選擇與眾不同的行為模式，實現獨特的價值取向。如果所有的競爭對手以同樣的方式從事生產、銷售或服務等活動，那么按照波特的觀點，他們就是在為了成為最好而競爭，他們的競爭之道算不上戰(zhàn)略。作為戰(zhàn)略的一個組成部分，價值取向關注的是企業(yè)的外部情況，以客戶和行業(yè)的需求層面作為考察對象。無論一個企業(yè)選定的價值取向是否經過了慎重的考量，其都反映了企業(yè)為客戶提供的特殊價值。波特認為，價值取向回答了三個基本問題：你將服務于哪些客戶？你將滿足哪些需求？以什么樣的相對價格才能為客戶提供合適的價值，并為企業(yè)創(chuàng)造合適的利潤？在一個產業(yè)內，通常有很多不同的客戶類型，需要對其進行細分，即所說的“客戶細分”。一種價值取向可以服務于某一類客戶，或者同時服務于幾類客戶。對于某些價值取向來說，選擇客戶是第一位的，然后才會考慮客戶需求和相對價格的問題。要進行有效的產業(yè)分析，客戶細分是必不可少的一個環(huán)節(jié)，而且選擇客戶是根據五力模型進行戰(zhàn)略定位的重要步驟。例如沃爾瑪的客戶細分基于地理學因素；俄亥俄州的前進（汽車）保險公司的客戶細分基于人口學因素。在很多情況下，確定企業(yè)要提供哪一類服務重要性高于相對價格和選定客戶群這兩項內容。戰(zhàn)略的基礎是要有獨特的方式滿足客戶某種需求或某些需求的能力。通常這種能力來自產品或服務的具體特色。在確定某些價值取向時，制定合理的相對價格是要考慮的重要因素。有些價值取向針對的是被業(yè)內其他企業(yè)“過度服務”而被迫花了很多冤枉錢的客戶，如果要爭取這類客戶，只需消除不必要的成本，提供恰到好處、點到為止的適度服務就可以了。二、特定的價值鏈波特說，一個獨特的價值取向，如果沒有有別于競爭對手的最佳實踐來落實，就不會轉化為有意義的戰(zhàn)略。他的邏輯簡單而令人信服：“如果不論是這樣的話，所有競爭者滿足的需求就會趨同，那么其戰(zhàn)略定位就沒有什么獨特性與價值?！鄙钊胨伎伎蛻粜枨笫侵匾?，但是僅僅做到這一點還不夠。戰(zhàn)略的精髓和競爭優(yōu)勢存在于落實戰(zhàn)略的具體實踐之中，存在于以有別于競爭對手的方式參與競爭的過程中。也就是說，要根據自身的價值取向來確定具有針對性的價值鏈。價值取向的選擇能夠限制企業(yè)的行為范圍，這對制定戰(zhàn)略是很有必要的，因為它們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造了一個按照最佳實踐實現本企業(yè)價值的機遇。只有當企業(yè)行為受到了限制，只有當你的競爭目標不是為了向所有人提供全方位的服務，企業(yè)才有可能根據自己的價值取向采取相應的活動。換句話說，限制企業(yè)行為使得企業(yè)有可能形成一條有別于競爭對手的產業(yè)鏈。這是檢驗戰(zhàn)略的一個重要“測試”，任何一個戰(zhàn)略都應該接受這種檢驗。如果同一個價值鏈可以實現不同的價值取向，而且實現的效果是同樣的，那么這些價值取向就沒有什么戰(zhàn)略意義了。只有那些需要特定的價值鏈來落實的價值取向才能為制定行之有效的戰(zhàn)略奠定基礎。三、取舍“取舍”是波特提出的制定戰(zhàn)略的內容之一，具有極為重要的作用，可以說，這是戰(zhàn)略的關鍵。在創(chuàng)造、維持競爭優(yōu)勢的同時，他們貫穿于戰(zhàn)略的始終。波特提出企業(yè)需要作出取舍，這一理念與人們慣常的認識截然相反，主要體現在兩個方面。首先，人們對取舍本身有著錯誤的認識。企業(yè)管理人員往往認為“多一些總是比較好的”。多一些客戶、多一些產品、多一些服務就意味著多一些銷售和利潤。你可以選擇三者都多，也可以選擇兩者都多。但是，如果只選擇其中一個，那么無異于放棄唾手可得的利潤。做出取舍幾乎被認為是軟弱無能的標志。僅僅選擇獨特的價值取向的確無法確保獲得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，如果發(fā)現了一個有價值的定位，模仿者就會注意到。但是確實存在競爭優(yōu)勢維持數十年的例子，美國西南航空公司、宜家、沃爾瑪、企業(yè)租車公司、寶馬、麥當勞、蘋果等公司都是例證。進行戰(zhàn)略取舍時，就像站在一個岔路口一樣，如果你選擇了其中一條道路，就無法同時選擇另一條。無論這個岔路口是關于產品特色，還是關于價值鏈各個環(huán)節(jié)的活動組合，取舍都意味著你不可能同時擁有兩個選擇，只能選擇其一，因為這種取舍抉擇時互不相容。比如，每一個航空公司都必須選擇航線系統(tǒng)。它可以選擇軸輻式的，因為這樣乘客就能在更多的目的地之間穿梭，但是這種系統(tǒng)的成本較高，也可以選擇點對點式的，這會犧牲目的地的“廣度”，但是這樣做的成本較低。魚與熊掌不能兼得。在不降低效率的情況下，航空公司只能選擇其中一種，而無法同時選擇兩種。在真正的取舍中，不僅是產品或者價值鏈的活動不同，它們也是不兼容、不一致的。選擇了其中一個，就意味著排除了另外一個，或者損害了另外一個，這是戰(zhàn)略中具有關鍵意義的一個環(huán)節(jié)。四、協(xié)調性協(xié)調性指的是價值鏈內部各環(huán)節(jié)的相互聯(lián)系。關于協(xié)調性對于戰(zhàn)略的重要性，有一個普遍存在的誤區(qū)，即在競爭中，一種核心競爭力句足以定乾坤。這種觀點的錯誤之處就在于，良好的戰(zhàn)略賴以存在的基礎并不僅僅是某一個事物，某一個選擇。一系列相互獨立的抉擇通常也構不成良好的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略依賴于多重要素之間的聯(lián)系，依賴于做出相互聯(lián)系的抉擇。第三章2023-2028年中國家庭裝飾企業(yè)市場競爭戰(zhàn)略探討與建議當前經濟環(huán)境下，高新科技