博瑞森圖書《招招見銷量的營銷常識》全文

招招見銷量的營銷常識劉文新著企業(yè)管理出版社圖書在版編目（CIP）數據招招見銷量的營銷常識/劉文新著.—北京:企業(yè)管理出版社,201312ISBN9787516405178Ⅰ①招…Ⅱ①劉…Ⅲ①企業(yè)管理-營銷管理Ⅳ①F274中國版本圖書館CIP數據核字(2013)第220667號書名：招招見銷量的營銷常識作者：劉文新選題策劃：劉剛責任編輯：謝曉絢書號：ISBN9787516405178出版發(fā)行：企業(yè)管理出版社地址：北京市海淀區(qū)紫竹院南路17號郵編：100048網址：http://wwwemphcn電話：總編室（010）68701719發(fā)行部（010）68414644編輯部（010）68701661（010）68701891電子信箱：emph003@sinacn印刷：三河市文閣印刷廠經銷：新華書店開本：710毫米×1000毫米16開本13印張143千字版次：2013年12月第1版2013年12月第1次印刷定價：4200元版權所有翻印必究·印裝有誤負責調換博瑞森圖書：企業(yè)視角本土實踐親愛的讀者朋友：也許您是博瑞森圖書的老讀者，也許是新朋友，歡迎您閱讀博瑞森圖書！當今中國，各行各業(yè)都存在著轉型升級的壓力與機遇。博瑞森圖書與您一同應對轉型挑戰(zhàn)并發(fā)現其帶來的機遇。我們一直在問：什么樣的書能為您解決管理難題并帶來啟發(fā)？我們一直在找：哪些作品最能幫助企業(yè)從跟隨到領先？我們一直在做：把最好的作品以最便捷的方式呈現給您，紙質版、電子版、聽讀版、書摘郵件、微信……我們策劃圖書的原則是：企業(yè)視角——與您一樣，做水中的游泳者，而非岸上的觀眾或教練，企業(yè)的困惑就是我們的任務；本土實踐——與您一樣，立足本土環(huán)境，追求卓越實踐，傳播最適合當下中國企業(yè)的管理之道。我們希望您：把閱讀各類經營管理類圖書時的遺憾或收獲，告訴我們，我們將認真聆聽。如果有一天，您把博瑞森圖書視為您優(yōu)秀的事業(yè)伙伴、管理助手，我們也就實現了自己的夢想。博瑞森圖ookgood@126com凡購買本書的讀者，都將免費獲贈本書全文電子版、相關圖書推薦，發(fā)送短信“3103”可獲贈。前言成功要在規(guī)律上行走王老吉一個單品可以做到170億元的年銷量，六個核桃一個單品可以做到59億元的年銷量，為什么許多企業(yè)幾十個，甚至幾百個單品，也就是幾千萬的銷量呢？為什么很多企業(yè)很好的產品，卻只有區(qū)區(qū)幾百萬的銷量？筆者服務和研究過涉及食品、飲料、家居、建材、酒水、調味品、工業(yè)產品等十多個行業(yè)。通過對這些行業(yè)近百個成功企業(yè)的研究，發(fā)現這些企業(yè)之所以能把銷量做起來，確實有些共性的東西。尤其是快速消費品領域，一個品牌能做多大，以什么方式增長；一個產品能否成活，做多少銷量，都取決于上市之前的整體規(guī)劃。為什么企業(yè)推出一個并不是很看好的產品，市場上也沒有投入太多的資源，卻在市場上表現良好，讓企業(yè)不得不去重視它？為什么企業(yè)推出一個產品，領導很重視，重金推廣，結果卻市場表現平平？這些問題的根源在于缺少對顧客的掌握，完全依賴個人經驗來做產品和市場判斷。其實，產品的名字不僅決定了傳播成本，更是品牌認知的核心，品牌定位、符號這些認知元素都直接決定了品牌能夠做多大。產品的購買理由，廣告創(chuàng)意是否能夠產生銷售力，包裝能否形成終端表現力，終端的執(zhí)行力和渠道的掌控力等這些因素都決定了產品能有多少銷量。所以，筆者始終認為，銷量是規(guī)劃出來的。營銷需要先勝后戰(zhàn)。也就是說，產品還沒有上市場之前，就已經知道它能夠獲得認可，能夠熱銷。當然，這也有概率問題，并不是每個產品都能做到，但至少需要能夠把握住關鍵點，增加成功概率。加多寶操作的王老吉，大紅大紫，可是昆侖山礦泉水卻一直不溫不火，露露杏仁露推廣成功了，卻推不出第二成功的產品。我們不能否認，企業(yè)的成功需要運氣，但要想持續(xù)成功還需要有一流的手藝。本書要分享的就是這一流的手藝。筆者十幾年的一線營銷和咨詢經驗，認為有效的營銷都是簡單的營銷。“簡單”也是筆者對超級營銷的定義，你所看到的這些思想都是歷經各個行業(yè)檢驗的營銷思想。本書并非新的營銷思想，而是那些最有效的，甚至被忽略的營銷常識。讓我們撿回來一起熟悉一下。對名稱的精準定位好的名稱一定與定位有密切的關系，甚至是定位的反映和演繹。同時，也要讓名稱成為熱點，熱點首先容易記憶，還能讓購買者產生興趣。關于名字筆者還提出了一系列的原則，諸如要有畫面感，要用視覺語言等，總之，“精準、易懂”的名字是產品熱銷的第一個要素。很多品牌的成功都源自其名字，因為名字決定了推廣成本，蘋果、娃哈哈，包括娃哈哈的“爽歪歪”這樣的名字，想不成功都難，因為他們的成本太低了。讓包裝跳出來銷售的主戰(zhàn)場是在終端（無論電商終端還是傳統終端），如果對終端不熟悉，就無法讓產品在終端上建立優(yōu)勢，所以在設計產品包裝時要建立在對終端充分了解的基礎上。蹲點提煉產品語言和設計產品包裝是我們的基本功，我們倡導企業(yè)在開發(fā)產品、設計包裝的時候，不要待在辦公室里，而要到終端跟購買者聊天，跟銷售者聊天，觀察他們的行為，得出最有效信息，這樣設計的產品才能在終端跳出來。這里突出講包裝是因為，很多時候產品最終由包裝呈現給消費者，所以，從本質上講包裝設計就是產品的重新開發(fā)。產品要會自我銷售經常走市場的人會發(fā)現，購買者看到這個產品，拿起來看看，這時候就要決策是否購買，如果此時有個促銷員趁熱打鐵煽兩下火，就促成了銷售?？墒牵@種條件往往不常有，所以要考慮產品的自我銷售。吸塵器大王，科沃斯集團錢東奇說，只要你的產品經得起考驗，賣出去的每一件產品都如同一粒種子，口碑的力量使得市場不斷發(fā)酵和成長。事實上，一個經得起考驗的產品也需要整體包裝才能讓其廣為流傳。好產品自己會說話，在消費者可能關注的地方，不斷提醒產品的價值。這時產品就是廣告，就是海報，就是推銷自己的導購員。保持持續(xù)熱銷產品的持續(xù)熱銷需要后續(xù)新產品的跟進，讓新舊產品相互帶動，這樣才能有持續(xù)熱銷。對于快速消費品而言，推廣新產品的能力是企業(yè)的核心競爭力。做到持續(xù)暢銷需要搭建有序的產品結構，第一個產品熱銷，要為后續(xù)產品的銷售奠定市場基礎和品牌鋪墊。營銷渠道是超級暢銷的主戰(zhàn)場產品能銷售到什么程度，渠道商的認可很重要，渠道商怎么賣也決定著產品的銷量。筆者為亞洲貂裘皮飾品服務時，不斷給渠道商灌輸一個概念：“要想賺得快，裘皮圍巾攤開賣”，“要想發(fā)大財，裘皮圍巾擺成排”，從而不斷增加產品展示空間，加大能見度，銷量自然上升。綜上所述，好賣的產品就是到了終端第一眼能看到，看見之后就想買。這也是本書要闡述的內容。劉文新2013年7月29日第一章營銷：簡單直接的賣貨方法/一、簡單直接的賣貨方法/二、高價也暢銷/第二章打造核心單品/一、單品突破/二、用產品制造流行/【經典案例】圣春二度合作，品牌活力升級/第三章戰(zhàn)略就是畫餅充饑/一、賣什么，賣給誰，怎么賣/二、讓戰(zhàn)略落地的兩個手段/三、戰(zhàn)略需要一層一層地來實現/四、60分戰(zhàn)略/五、產品是打開市場的工具/【經典案例】成就禹王“行業(yè)用膠金牌定制商”/第四章做好品牌整體規(guī)劃/一、品牌是什么/二、你的品牌是什么/【經典案例】中國草原鴨，源自塞飛亞/第五章產品是成功的開始/一、給顧客一個購買理由/二、產品的三種功能/三、產品開發(fā)要了解市場需求/四、將產品家族放到消費者的兜里/【經典案例】華雪啤酒河南突破記/第六章價格是利潤的杠桿/一、定價定經營/二、定價的戰(zhàn)略行為/三、價值是價格定位的根本/【經典案例】好蜂蜜要賣出好價格/第七章渠道布局與終端動銷/一、渠道決定營銷模式/二、樣板市場與市場布局/三、終端動銷的策略/【經典案例】圣春品牌傳播的“15字訣”/第八章上了貨架就熱銷的包裝設計/一、從同類產品中跳出來/二、讓包裝成為第一推銷員/三、讓包裝成為企業(yè)第一宣傳媒體/四、產品包裝設計要有延續(xù)性/五、運輸包裝設計不能忽略/第九章“投放就有購買”的廣告創(chuàng)意/一、傳播的關鍵是流傳/二、怎樣讓廣告更有創(chuàng)意/第十章用平凡的人打造一流的團隊/一、銷售精英是企業(yè)發(fā)展的最大障礙/二、培訓與訓練的區(qū)別/三、用平凡的人訓練出一流的營銷隊伍/后記：回歸常識/參考書目/〖＝（〗137131622263133363941434453555971818386878993105107110116119127129133138140153156158158159160163165168175177179180184187〖＝〗招招見銷量的營銷常識第一章營銷：簡單直接的賣貨方法一、簡單直接的賣貨方法營銷的本質就是簡單、直接地表達你想說的事，不要掩飾“賣貨”這個崇高的商業(yè)目的。賣貨是營銷始終追求的目標，為企業(yè)實現銷量和利潤，也是營銷存在的唯一價值。本書所要講的超級營銷，就是“簡單、直接地賣貨”的營銷方法。為什么要強調簡單、直接？是因為絕大多數企業(yè)羞于直接表達，甚至不愿意直接告訴消費者自己的產品是什么。我們隨處可以見到這樣的例子。記得有一份調研顯示，63%的企業(yè)在宣傳過程中沒有清楚表達自己的訴求和產品，讓消費者自己去猜。這里有一個例子，是筆者在商超里碰到的。超市的上行扶梯邊上放著這樣一款產品，包裝非常新奇，隨手拿起來細看，卻發(fā)現這是一款衛(wèi)生巾產品，于是筆者將它順手丟在快到電梯盡頭的地方，發(fā)現這里已經堆了一小堆這個產品了，我跟電梯口的一個工作人員溝通，她說我是第55個丟下這個產品的人，而拿起這個產品的人大部分是男性。從這款產品的包裝上看，吸引力比較強，但唯一的問題就是沒有清楚地告訴消費者它是什么產品，也沒有清楚地告訴人們這是什么品牌?，F實中，跟消費者捉迷藏的例子數不勝數。還有很多企業(yè)為了與競品形成區(qū)隔，將產品設計得非常個性。殊不知，這使產品跳出了同類，卻成了異類，消費者仍然不會買單。因此，筆者覺得非常有必要用超級營銷的概念來倡導一下。因為所有的營銷行為都是成本，每一個營銷動作都是在進行傳播，如果企業(yè)不能簡單、直接地表達，會導致營銷成本的提高。降低營銷成本很多企業(yè)喜歡聽“低成本營銷”這樣的概念，致使這個概念廣為流傳。為什么它能夠流行呢？其根本原因在于營銷成本太高了，每一個參與營銷決策的人都深知這個事實。參與過營銷決策的人都知道營銷是一個高成本的事，不可能通過低成本來解決。在營銷中你用的每一個詞語、每一個圖形都是有成本的，在終端的每一個動作都需要付出成本。所以，基于這個前提，筆者認為，所謂低成本營銷根本不存在。但是，這并不意味營銷成本不能降低。如何降低成本呢？超級營銷的觀點是，通過創(chuàng)意來降低成本，通過直接、人們熟知的表達來降低營銷成本。前邊說每一個詞語和圖形都有成本，那么直接的表達，用人們熟悉的圖形就是降低成本的有效途徑；終端動作的標準化，也可以有效地降低終端的成本。讓顧客記住你的產品其實，營銷的每一個動作也都是在傳播產品，傳播企業(yè)的思想，抑或是傳播一種生活方式、思維方式。在這個信息碎片的時代，有研究表明，一個人從早上起床到晚上睡覺，一天的時間最少可以接觸到300多個信息。那么，這眾多信息中，你所營銷的產品是被淹沒了呢，還是被記憶了呢？這就是超級營銷要解決的問題。很多人都說這個時代是一個讀圖時代，專業(yè)一點說是右腦記憶的時代。所以，超級營銷要求所有的傳播用視覺化的語言去表達，這可以有效激發(fā)消費者對產品的記憶。同時，也要打造產品和品牌的視覺特征，這個視覺特征就是本書后邊要講的品牌符號，用品牌符號在這個信息碎片化的時代，編制一個品牌網，將產品和品牌穿起來。用消費者的語言去說服消費者很多企業(yè)的營銷喜歡自說自話，用專業(yè)術語、技術語言跟消費者溝通，缺乏對消費者語言和常識的研究，讓消費者聽了感覺跟自己沒關系，所以終端不動銷。還有一個問題，銷售人員自己說不出口，經銷商也說不出口，導購員也說不出口，只有電視廣告可以傳播一下，在渠道和終端上不給力，觸動不了消費者的購買神經。以上問題是企業(yè)在營銷中很常見的兩種問題。香菇醬這個品類誕生后，有兩個品牌進入了市場，而終端動銷也同時困擾了兩個企業(yè)。一個企業(yè)跟消費者說“為生活加點料”，顯然在自說自話；一個企業(yè)跟消費者說“真香真營養(yǎng)，300粒香菇，21種營養(yǎng)”，連導購員自己都說不出口，廣告又不能天天見，怎么賣？超級營銷倡導的思想是，用消費者的語言去跟消費者溝通，讓經銷商能夠說得出口，業(yè)務員能夠說得出口，導購員說得出口，終端店面老板能夠說得出口，這樣的語言才能夠流傳，才能說動消費者購買。曾遇到一個優(yōu)秀的經銷商，業(yè)務員跟他介紹新產品的時候，他一邊聽一邊在紙上勾畫，把產品的特點轉化成終端店老板、業(yè)務員說得出口的話術。用他的話講，廠家給的產品賣點，大多時候沒法說，所以他幾乎要為經銷的每個產品重新提煉賣點。需要注意的是，這是一個出色的經銷商，也是萬里挑一的經銷商，絕大多數的經銷商沒有這個意識，還有很多經銷商不會提煉，而企業(yè)為什么不能把這事提前做了呢？是我們市場部脫離市場太久，還是廣告公司、策劃脫離市場呢？這個現象值得企業(yè)深思。筆者公司有一個方法叫作奇兵（作者所在的奇兵奇勝營銷策劃公司的簡稱）情景“兵推法”，就是把自己想象成銷售人員、導購人員、終端店主，換位成他們該如何表達這個賣點，如何向顧客推銷。我們在作業(yè)的時候，最終如何判斷，就是要還原情景“兵推”一下。銷售者能不能說得出口，是一個廣告語是否有效的一個重要判斷標準。二、高價也暢銷銷量是企業(yè)的頭等問題為什么很多企業(yè)老板癡迷于那些追求財富的成功學，愿意接受把風險壓給員工的思路，到處去尋找各種改變企業(yè)命運的方式？凡有這種行為的企業(yè)，絕大多數都存在銷量停滯不前或增長緩慢的問題。銷量不提升，給員工描述的企業(yè)遠景，往往被員工當成“忽悠”；銷量不增長，給員工增壓，往往被員工理解為老板“算計”；市場不獲勝，就無法獲得一線營銷人員的信心。一個企業(yè)的發(fā)展遇到瓶頸，老板追求的不該是成功學或是績效管理的提升，也不是老板要“輕松下來”，更不是用“分配”等方式試圖拉動員工的積極性，而是要在營銷上尋求突破。只有營銷才能解決銷量的問題，只有銷量才能解決生存、發(fā)展問題。正如老革命家粟裕在其回憶錄中特別強調，部隊的思想工作最有效的方式就是打一個勝仗，一個勝仗下來，所有的思想問題全解決了?？赡芎芏嗳苏J為，你是做營銷的當然這樣講。其實，這個觀點是管理大師德魯克說的，他說：“企業(yè)除了營銷和創(chuàng)新之外，一切都是成本?！币灿腥藭f，企業(yè)不斷發(fā)展，管理跟不上企業(yè)也會走向衰敗。德魯克曾經談道：“企業(yè)CEO最大的問題是把管理當成核心。”管理是企業(yè)做大的代價，而不是企業(yè)成功的根本。也就是說，企業(yè)做大必須要付出管理這個代價，但它跟你的成功沒有一點關系。企業(yè)的成功首先來自營銷，因為營銷可以快速提升企業(yè)的銷量。對于企業(yè)而言，解決一切問題的根源就是銷量的提升。你給員工畫半年的餅，不如實實在在來一次銷量的提升，馬上就能增加員工對企業(yè)的信心。筆者曾經服務一個企業(yè)，走訪完市場后，企業(yè)的一些情況讓人震驚：研發(fā)滯后，產品質量逐年下降，業(yè)務員忠誠度也在下降，幾近淪為行業(yè)業(yè)務員，內部管理推諉扯皮、腐敗嚴重，等等。這種情況讓人感覺這個企業(yè)已經沒法生存了，可是企業(yè)就是在這種情況下依然活得很好。為什么？因為企業(yè)的銷量每年都在增長。銷量的增長讓經銷商可以賺到錢，業(yè)務員也可以賺到錢，企業(yè)的品牌就能夠不斷提升，內部員工也能看到希望，再加上企業(yè)在品牌和渠道上的優(yōu)勢?！秾O子兵法》說，“善戰(zhàn)者，謀于勢而不求于人。”也就是說，一個企業(yè)的發(fā)展，要創(chuàng)造自己的勢能，規(guī)劃好自己的戰(zhàn)略，不要指望用那么多精英來創(chuàng)造市場業(yè)績。為什么有的老板可以讓公司賺錢，而且員工還不累，而有的老板卻賺錢不易，員工也疲于奔命呢！這就是銷量帶來的價值。銷量的四種類型對于企業(yè)來講，銷量不能單純地理解為企業(yè)的銷售額，同樣多的銷售額，對企業(yè)來說內涵卻不一樣。筆者服務的一個食品企業(yè)，他們最高的銷售額做到了10多億元，近兩年的銷售額基本保持在8億元左右。可是該企業(yè)走的都是低價格、大銷量的路線，致使企業(yè)市場操作的原動力不足，市場運作的費用也非常有限。我們可以設想一下，如果8億元的銷量，有3億元的銷量是高價格來的，其他5億元低價格，用來平衡產能獲得邊際利潤，那么企業(yè)的市場操作動力就完全不可同日而語了。所以，同樣是銷量，其產生的結果往往大相徑庭。依據價格高低、銷量大小將銷量劃分為四個象限（如圖1-1所示），分成四種銷量模式，即超級銷量、問題銷量、潛力銷量、垃圾銷量。圖1-1銷量模式劃分問題銷量是大銷量、低價格。這種銷量可以平衡產能，獲得邊際利潤，也有企業(yè)采用這種總成本領先的戰(zhàn)略，但是一個很大的問題就是利潤有限，發(fā)展動力不足。實際上，總成本領先這種戰(zhàn)略，并不適合中國的國情。也就是說，這種銷量在開始的時候對企業(yè)有益，可以擴大企業(yè)的產能，降低單品的價格，但從長遠來講，在競爭越來越激烈、產品同質化越來越嚴重的情況下，這種銷量對企業(yè)來講就會形成一種制約。不僅如此，企業(yè)還會出現一個典型的特征，就是產品老化，渠道老化，這對于企業(yè)來講很危險。在飲料領域，露露就屬于這個范疇，新產品推廣能力非常差。筆者認為，六個核桃的成功，與露露新產品推廣能力差有很大的關系，如果當年露露能夠將核桃露產品推廣成功，可能今天的六個核桃就是其第二品牌了。垃圾銷量是銷量小、價格低。這種銷量對于企業(yè)來說，可能會出現在一些新開發(fā)的市場，或距離根據地市場比較遠的市場上，企業(yè)不夠重視，任其發(fā)展。由于運距比較遠，這樣的市場對企業(yè)幾乎沒有什么利益。這樣的市場之所以稱它為垃圾銷量，是因為即便拿下了這個市場，最終也就是收獲了一個問題銷量。潛力銷量是銷量小、價格高。這個方式符合大多數企業(yè)的運作規(guī)律，尤其是消費品企業(yè)。在推出一個新產品，或進入一個新市場的時候，都是高舉高打，為后續(xù)大規(guī)模進入市場留足價格與操作空間。其目的在于對消費者的培育和進行市場積累，尋找市場切入點，為大舉進攻做前期的偵查。如果這樣的市場操作得好，尋找到市場機會，就會轉變成大銷量、高價格的超級銷量。超級銷量是銷量大、價格高。對于大多數企業(yè)來講，這是企業(yè)的根據地市場，它為企業(yè)提供給養(yǎng)，為企業(yè)發(fā)展提供原動力。很多人誤認為這是企業(yè)形象產品產生的價值，實際上，凡是有形象產品組合的企業(yè)，其形象產品恰恰很難產生銷量，就是一個沒有銷量的形象。食品飲料領域的老大娃哈哈，就是超級銷量的代表：700億元的銷售額，120億元左右的利潤，這不是傳奇，而是娃哈哈搞清楚了銷量的本質，知道各種銷量之間如何轉化，知道超級銷量的操作方法。銷量如何實現為什么當前的營銷理論不能夠給企業(yè)帶來銷量呢？其根源是沒有從銷量角度去思考整個營銷鏈條，甚至不知道銷量是如何產生的。很多人單純地認為王老吉定位一個“怕上火，喝王老吉”就成功了，六個核桃定位一個“經常用腦，多喝六個核桃”就做到了近60億元，事實上，你不知道的是人家的渠道執(zhí)行力有多么強大。王老吉被廣藥拿回去之后，銷量為什么大不如從前？很大的一個原因就是渠道力不足。銷量＝鋪貨率×流轉率×核心單品數這個公式對于做快消品的人來講再熟悉不過，這個公式是從銷量角度詮釋營銷的基礎。鋪貨率就是將渠道的基本動作重復做。這里邊包含經銷商的選擇與管理，終端拜訪與動銷等。流轉率是單店的銷售流轉速度，是鋪貨率的前提，如果流轉率不行的話，鋪貨率越高，企業(yè)的損失越大。那么，如何提高流轉率呢？要從幾個方面進行：一是品牌認知的建立，用詞語、名稱、符號讓消費者快速認知；二是產品本身要有銷售力；三是產品包裝在終端要能跳出來，并能自我銷售；四是廣告、促銷要有銷售力；五是渠道的執(zhí)行力，比如終端生動化的執(zhí)行能力也是促進產品動銷與流轉的一個重要工作。核心單品數，就是當企業(yè)一個拳頭產品打出去之后，接下來能夠打造出多少個核心單品，核心單品可以有效地組合，占據不同的價格帶，至少要做好企業(yè)戰(zhàn)略的守護神。其實，就是企業(yè)整體的產品戰(zhàn)略，從一開始就要確定哪支產品是拳頭產品，哪支產品先推向市場，哪支產品次之等。換句話說就是不要等產品老化了再推新品，而是在一開始就將產品家族規(guī)劃好，等待時機一支一支地推向市場。這就構成了完整的銷量組成部分。它覆蓋了品牌戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略、價格推廣、渠道執(zhí)行、品牌設計整個營銷鏈條。當然，企業(yè)的不同階段，企業(yè)戰(zhàn)略的差異，也決定了這個公式的側重點與走向。不記得誰做過一個形象的比喻，說種子播（鋪貨）下去，要澆水（品牌）、除草（促銷）、施肥（廣告）、松土（產品）等才能使產品茁壯成長，實現銷量。當然，企業(yè)在發(fā)展中，還要時刻監(jiān)控銷量，不斷進行調整。這都是具體操作層面的事，尤其是區(qū)域經理關注的事。第二章打造核心單品筆者跟企業(yè)溝通時，總是會問三個關于銷量的問題，企業(yè)在回答這幾個問題的時候，也有助于幫助自己理清思路。（1）企業(yè)都有哪些產品？（2）每個產品的銷量占總銷量多大的比例？（3）你的這些銷售額都來自哪個區(qū)域？哪個渠道？你也可以用自己企業(yè)的情況來回答這三個問題。筆者研究很多行業(yè)，發(fā)現了一個共同的規(guī)律，如果每個產品銷量占總銷量的比例都比較小，那么這個企業(yè)的總體銷售額也不會高。再者，如果銷售額區(qū)域分布比較散，或渠道分布比較散，那么這個企業(yè)的銷售額也不會很高。通常筆者到一個企業(yè)，只要了解了各個產品的比例，以及核心區(qū)域就可以大致判斷企業(yè)的總銷售額了。很多時候對企業(yè)銷售額的判斷比企業(yè)給的還要真實！在白酒領域，有個叫“百年糊涂”的品牌，只做廣東市場就有20億元以上的銷售額，而這銷售額絕大部分來自兩個單品，一個是500毫升的鐵盒，一個是125毫升的紙盒。安徽古井貢酒，在合肥市場就有10多億元的銷售額，而這些銷售額主要來自“獻禮產品”和“五年陳”兩個單品。娃哈哈2012年700億元的銷售額，主要來自營養(yǎng)快線、爽歪歪、水這幾個單品。格力空調與海爾、美的等其他家電品牌不同，它只做空調，也成為千億級的企業(yè)。2012年業(yè)績快報顯示，實現了100084億元的銷售額，凈利潤7378億元，這樣的業(yè)績靠空調一個產品實現，總體利潤率高于同行業(yè)。筆者之所以將核心單品單獨作為一章來闡述，就是因為核心單品對于企業(yè)太重要了。研究發(fā)現，再大的生意80%的效益都來自少數幾個單品。企業(yè)做產品在于精，而不在于多。一、單品突破用核心單品帶動整體銷量《財富》雜志有過一個調查，世界500強企業(yè)中，單項產品銷售額占企業(yè)總銷售額95%以上的有140家，占500強總數的28%；核心產品銷售額占企業(yè)總銷售額70%～95%的有194家，占500強總數的388%。從這個數據上看，成功的企業(yè)都是簡單的產品組合。企業(yè)首先需要強調的是打造核心單品，并不是只做一兩個核心產品，而是推廣少數幾個單品，使之成為核心產品，為銷量、利潤創(chuàng)造價值，帶動其他產品的銷售。筆者曾經服務過一個企業(yè)，其產品有近500個品種，給我們提供的銷量報表，十來頁的表格，銷售份額占比清一色的1%、0%。我開玩笑地說，你們不應該做食品，應該去做電腦，電腦程序都是由“1”和“0”組成的。因為缺少核心單品，企業(yè)銷售額不高，市場上沒有任何競爭力。大多數行業(yè)一個共性的特征是：一兩個單品帶動整個產品群銷售。曾經有人問，那服裝行業(yè)不可能靠一兩個單品吧？其實都一樣，服裝行業(yè)也同樣由一兩個爆款來帶動其他產品的銷售，它可能不會占太多的比例，但如果爆款的銷量超不過總體銷量的50%，也不會稱之為爆款。據了解，統一方便面的老壇酸菜面占到其2012年銷售額的55%，也因為這個產品，改變了康師傅在產品開發(fā)方面引領天下的格局。當然，因為它是品類，也存在著諸多風險，這不是這里要探討的，關鍵是我們要清楚單品對企業(yè)的價值。在微博上@陳果George提供了這樣的一個案例：中國可能是全世界最大的飼料市場（豬、禽、水產），但是企業(yè)規(guī)模很分散，一般大型飼料企業(yè)要生產和銷售上百個品種。江西某飼料企業(yè)定位于只做乳豬的飼料，只有十來個品種，短短幾年時間就成為中國最大的豬飼料企業(yè)之一。核心單品的產生路徑通常有兩種。一種是市場上自然形成，目前國內市場這種情況比較多，它基于一種“廣種薄收”的思想，大批新產品上市，推廣資源平均化，看產品在市場上的銷售表現，哪支產品表現好，再下功夫培養(yǎng)。這種方式在無法確定產品能否暢銷，企業(yè)缺乏產品推廣核心競爭力的情況下，無疑是一種有效的方式。另一種是企業(yè)有計劃推廣的結果。企業(yè)會為整個產品家族確定戰(zhàn)略任務與使命，然后有步驟有計劃地推廣。當然這中間可能有失敗的產品，但這支產品也會為整個產品團隊貢獻自己微小的力量。這是戰(zhàn)略的產物，也是企業(yè)的核心競爭力。對于快消品企業(yè)而言，新產品推廣能力就是核心競爭力。核心單品能樹立品牌每個品牌都有一個招牌產品，也就是我們講的核心單品。提到茅臺，人們會首先想到“53°飛天”，提到五糧液馬上想到水晶瓶，說到洋河馬上想到藍色經典，提到王老吉就馬上想到紅罐。其實，消費者對品牌的認識是從具體的某個單品開始的。之所以品牌認知越來越模糊，是因為消費者認知的那個單品沒有成為企業(yè)的核心單品，再就是產品層次不清晰，產品特征不明顯，導致整體的混亂。筆者始終強調，設計好品牌特征，讓所有產品成為“傘下產品”，讓每一個產品無論成功與否都會為整個產品家族積累價值。在現實中發(fā)現，很多企業(yè)的成功，影視明星的成功都是由一個產品，或者一部電視劇、電影，或是一首歌而實現。在王老吉沒有成功之前，2003年加多寶和很多中小企業(yè)一樣，既做涼茶，又做水、茶飲料等多個品種，那時候也就一個多億的銷售額，直到聚焦在紅罐王老吉涼茶之后，才創(chuàng)造了飲料行業(yè)的奇跡。六個核桃近幾年崛起，2012年銷售額實現了近60億元，而它在聚焦核桃露之前，也有碳酸飲料、果汁飲料、含乳類飲料等近15個品類，銷售額始終上不去，最終還是聚焦在一個單品上才獲得品牌和銷售額的突破。對于中小型企業(yè)而言，也不要盲目聚焦，尤其是食品飲料行業(yè)，如果銷售額還不夠大，聚焦在一個產品上往往風險也比較大，所以要在資源能力達到一定條件之后再聚焦?？祹煾捣奖忝嬉恢笨俊凹t燒牛肉面”統領整個方便面市場的江湖，在研發(fā)上也始終引領整個方便面行業(yè)，直到“統一”推出“老壇酸菜面”之后，局面才被扭轉，“統一”也因為“老壇酸菜面”這支產品，獲得了更大的鋪貨率，銷售額也提高到前所未有的40億元。李幼斌一直不溫不火，直到一部《亮劍》引爆了他的能力，從此而崛起。周星馳一直是個跑龍?zhí)椎慕巧?，直?990年主演了《賭圣》，創(chuàng)造了無厘頭喜劇風格后，才一發(fā)不可收拾，成為“喜劇之王”。以上案例反映了一個成功的規(guī)律：單品突破是成功的起點。如何實施單品突破很多企業(yè)喜歡“東方不亮西方亮”，而不愿意實施單品突破，認為這樣風險比較大。其實單品突破的本質是資源聚焦。在軍事中，集中兵力就是要集中優(yōu)勢兵力實現點上的爆破，從而實現全面的勝利。單品突破，看似是一著險棋，但從各個行業(yè)經驗上來看，卻是一個成功率最高的方法。在現在的環(huán)境中，對很多企業(yè)而言，因為資源有限、競爭殘酷，我們輸不起，只有挑選自己最精干的產品，聚焦所有資源，實施突破，才有成功的可能。對于大企業(yè)而言，可以利用規(guī)模的優(yōu)勢，構建推廣、技術等壁壘，實現單品的成功；也可以通過對地面銷售商的壓力，來實現產品對終端的搶占。像娃哈哈這樣的企業(yè)，每年都會推出新產品，區(qū)域市場也會重點推廣公司的一款在本地還不成熟的產品。在其內部有一個共識就是，當銷量面臨壓力的時候，最有效的方式就是推廣新產品。當然，它也有大量的新產品推廣失敗，但這都無傷大雅，對它的品牌傷害不大，因為它已經有幾個成功的核心單品。有人說這叫用成功消化失敗，這個說法很正確。這個世界失敗是普遍的規(guī)律。有個調查說，每年上市的新產品95%都會失敗，只有少數成功，這符合市場規(guī)律。很多人指責茅臺做葡萄酒和啤酒會破壞品牌認知。事實上，茅臺的認知早已由“飛天”建立起來，這些無傷大雅的產品又怎么會影響茅臺的認知呢？對于小企業(yè)而言，單品突破只有一招，那就是速度，要靠爆發(fā)力來實現。規(guī)模是大企業(yè)的專利，而速度則與規(guī)模無關。記得有個故事，張瑞敏給中層開會，問什么可以讓石頭飄起來，大家想了很多辦法，最后張瑞敏說，唯一的辦法就是用速度讓石頭飄在水面。打水漂是兒時玩的游戲，無論大人還是小孩，都能做到。同理，小企業(yè)也同樣可以用速度將產品引爆。實現單品突破要做好幾個工作。（1）爆發(fā)式鋪貨。集中力量，像特工隊一樣，調集公司銷售能力強的人員，將貨一次性鋪到終端，形成終端視覺、推廣上的氣勢，也形成庫存上的壓力，帶動終端積極推廣。同時，在對手還沒有反應過來的情況下，擠占終端的庫存和貨架，實現標準的生動化展示，構建終端熱銷的氛圍。爆發(fā)式鋪貨，必須在人員上保障。筆者服務某食品企業(yè)的時候，將企業(yè)每個區(qū)域調3~5人到上海市場，經過一周的基本訓練，這支幾十人組成的特戰(zhàn)隊協助經銷商對終端鋪貨，一周的時間，對手信息還沒反饋全，我們第一輪的鋪貨已經完成了。這種方式是筆者團隊慣用的手法，為了研究渠道特戰(zhàn)隊的訓練，我們將各種關于特種兵的電視劇都看了很多遍。這種方式要的就是速度，要的就是集中力量做市場。據了解，三得利啤酒也用類似的方法做市場，他們集中一個團隊，一個縣一個縣地開發(fā)市場，拿下一個市場后，留下兩個人維護市場，其他人員繼續(xù)開發(fā)新市場。（2）補貨動銷。經銷商普遍存在的問題是缺乏信心，不敢向消費者推廣新產品，無數次的失敗經歷讓他們越來越保守，產品不動銷，就不敢補貨。所以，貨鋪上去之后，補貨是關鍵。沒有補貨，鋪再多的貨也沒用，反而還會給自己造成損失。動銷建立經銷商的信心，實現補貨。動銷的形成，除了公司集中力量推廣外，終端接貨量也是一個重要因素。大家都知道，快消品領域動銷的關鍵在老板和店員的推薦，比如飲料產品，終端只放一箱，很快就被其他產品淹沒了，如果拆箱鋪貨更麻煩。通常而言，3箱是個有效的終端鋪貨數量，即便賣不了，老板可以自己喝或送朋友喝，損失不大。這樣做的目的是為了增加終端壓力，促使終端主動推銷。另外，通過大戶帶動也很關鍵。大戶主動補貨，小戶自然也會跟進，因此補貨的政策一定要大于鋪貨的政策，否則鋪貨政策一次到底，后邊就很難跟進了。（3）推廣要突破臨界點?？煜返耐茝V臨界點是3輪。就像挖井的故事，還有一尺就挖到水了，結果放棄了，重新挖，結果又差一點，又重新開始。這樣既浪費資源，又難以實現效果。一般來說，快消品一定要組織3輪以上的推廣，只有這樣才能奠定新品在市場上的地位。（4）滾動做市場。做市場有一條鐵律：如果按照成功的結果去做，就一定能夠成功。所以公司一定要進行試點，模式調試好之后，才能大規(guī)模復制。而且，一定要先建立標桿區(qū)域，通過標桿區(qū)域的成功，建立周圍經銷商的信心，進而實現各個區(qū)域的滾動復制。二、用產品制造流行一個成熟的產品需要時間積淀，需要持續(xù)不斷地修正，但流行可以快速實現，產品的熱銷多半也是基于流行。流行就像消費者在一起開會表決一樣，一夜之間大家都開始選擇這個產品了。流行有規(guī)律很多人都在講，成功總是被總結，但總結之后的東西往往很難再創(chuàng)造成功。的確，流行很多時候無法控制。HushPuppies（暇步士）鞋子，早些年都快死了，突然從紐約蘇豪區(qū)流行了起來，目前在中國的三線城市都開始流行了。我們也知道流行非理性，也難以控制，但研究諸多行業(yè)的暢銷產品后，發(fā)現這些產品的流行還是有一些內在規(guī)律可循。流行是從少數人開始，也就是通常講的輿論領袖，然后其他人開始模仿，最終實現流行。這也有個臨界點，模仿達到什么程度，會突破臨界點，這個還有待于深入研究。依據不同領域，選擇有帶動作用的意見領袖，有的領域需要一個群體來帶動，有的領域需要城市來帶動。比如，時尚的流行，從國際角度，以法國為中心引領全球的流行；在國內則以上海、廣州為中心引領全國。還有靠群體引爆，比如，茅臺酒靠軍隊、政治人物引領，最終成了國酒。中華煙則是從北京開始，據說蘇煙的崛起是由省長這個群體開始的。制造流行三部曲《如何制造流行》這本書提到制造流行的三個法則：一是附著力法則，就是通過產品本身、產品溝通要素、廣告等因素讓人們傳誦；二是個別人物法則，實際上就是通常講的輿論領袖的引導，而輿論領袖要引領的就是附著力法則的內容；三是環(huán)境威力法則，微小的外部環(huán)境可能是流行的誘因。1可以流傳的“小名”小名是消費者賦予品牌的昵稱，一旦被消費者以小名來稱呼這個產品，那么這個產品一定會大賣。比如，牛欄山的“白牛二”，衡水老白干的“極品39”，嬌子煙被消費者稱為“花嬌”，娃哈哈的爽歪歪被孩子們叫“歪歪”。產品的小名一定是口頭禪類的名稱，這樣口語化的名稱容易傳播，易于流傳。雖然有不可控的因素，但是只要實時監(jiān)控，一旦出現這樣可以流傳的“小名”要馬上加以引導和傳播，流行就有可能形成。2從產品上制造流行產品本身要有特點和個性。產品的外形，產品與消費者的自然對話，都是創(chuàng)造流行的關鍵，蘋果與三星各領風騷一段時間，其實都是從產品設計角度出發(fā)的。流行物本身要過目不忘，至少想給人留下很深的印象，要從產品外觀、功能、使用體驗等方面下功夫，讓人印象深刻。也可以在產品購買理由上，與消費者溝通的語言上形成特點。知名度是流行的法寶之一。只有大家都知道的品牌，其產品流行的概率才更大。在中國知名度非常有效，一些企業(yè)通過不遺余力地打造知名度，實現了產品流行。另一個是渠道和終端。這往往是流行的源頭，尤其是終端產品陳列、標準化和生動化，或者終端店主的推薦，會給消費者一種“假象”，這個產品很暢銷，很流行。當然，對于酒水、飲料、食品領域而言，口感也是能夠流行的。比如，過去在北方很多人不適應醬香型白酒的口感，但隨著茅臺品牌滲透力的不斷增強，很多北方人開始喜歡上了醬香口感，醬酒的流行步伐也越來越快。3易于流行的廣告廣告也是創(chuàng)造流行的一個有效的手段。趙本山每年都創(chuàng)造一個流行詞語，這與發(fā)布的平臺有關系，更與消費者流行的思想與需求有關系。朗朗上口的詞語也是創(chuàng)造流行的要素，它是消費信息的精華，好記易懂，附著力很強。同樣的訴求，“喝出男人味”比“男人的情懷”更容易流行。當然流行是要有空間的，終端不行，流行就只能停留在人們的談笑間。4圖形也是制造流行的重要元素小孩還在牙牙學語階段，主要從圖形中獲得信息。從嬰幼兒的圖書中也會發(fā)現這個現象，這個階段都是用圖形教孩子，這對孩子來講，會形成非常深刻的記憶。據說蘋果iPhone手機上的圖標，很多都是應用了人們在嬰幼兒時期最熟悉的圖形，包括手機屏幕的顏色，若你認真去研究，會發(fā)現這個顏色非常熟悉。其實，這些都是兒時經常玩的玩具的顏色。應用人們熟知的圖形，更容易激發(fā)人們“熟悉”的經驗，從而獲得對人們行為改變的作用。研究表明，人們更傾向于熟悉的事物。比如，2009年《體育畫報》做了研究，他們向NBA球員拋出了同樣的問題：“當比賽進入一球定勝負的關鍵時刻，你會選擇誰擔當重任，做出最后一投呢？”結果76%的球員選擇了科比，這也是大眾的選擇。在大眾的投票中，科比的得票率是第二名的25倍。而事實上，安東尼的投球命中率高達565%，科比只有457%。之所以大家都選擇科比，很有可能就是因為人們更熟悉科比，他的知名度比安東尼高很多。所以，品牌或產品一旦嫁接了人們熟悉的圖形，往往也能夠創(chuàng)造流行?！窘浀浒咐渴ゴ憾群献?，品牌活力升級圣春有40年的發(fā)展歷史，擁有多項國家技術專利，持續(xù)40年引領中國散熱器技術，持續(xù)40年推動中國散熱器發(fā)展，是中國散熱器行業(yè)標準的參訂者。奇兵從2005年6月開始成為圣春冀暖散熱器公司的全案策略顧問，其間為圣春規(guī)劃品牌戰(zhàn)略，確定了“領航技術，持久品質”的品牌核心價值，“中國采暖散熱器領航者”的品牌定位，“持續(xù)40年引領中國散熱器技術”、“持續(xù)40年推動中國散熱器發(fā)展”的品牌口號。優(yōu)化設計了圣春營銷模式，確定了以“品牌、渠道”為核心的營銷模式，從2007年開始發(fā)力，2009年底公司銷量從4個多億突破到10個億。2012年奇兵再次為圣春重新梳理羽翼，豐富圣春內涵，助力圣春走向品牌升級之路。1圣春——引領行業(yè)新標準如今，圣春“中國采暖散熱器領航者”的定位越來越得到大家的認可，但通過進一步對市場的了解，我們發(fā)現，這個定位卻略顯單薄。單從“40年”這個角度出發(fā)，已經不足以滿足現在客戶對采暖散熱器的市場要求。我們首先需要做的，給這個定位填充血肉，讓定位豐滿起來，只有讓這個定位活起來，市場才能活起來！我們深入研究了整個散熱器行業(yè)現狀和圣春本身的特點，同圣春企業(yè)各個部門的人員進行了溝通。我們發(fā)現，散熱器行業(yè)總體上來說，是沒有什么標準來供人判斷的。客戶選擇產品時，基本上也沒有自己特有的判斷。各個市場競爭者基本上也是自圓其說，很難有個統一的話語。那么，情況就顯而易見了，這個行業(yè)的現狀就是等著有人站出來，告訴大家散熱器優(yōu)劣的標準是什么，怎樣選擇采暖散熱器。接下來的事情就順理成章了，通過梳理企業(yè)的優(yōu)勢，我們?yōu)槭ゴ航⒘恕笆ゴ?優(yōu)標準”，即品牌優(yōu)、規(guī)模優(yōu)、產品優(yōu)、檢測優(yōu)、服務優(yōu)，并對每一條標準給出了圣春明確的內容和條件。品牌優(yōu)，老大品牌有保障；規(guī)模優(yōu)，規(guī)模實力確保供貨及時；產品優(yōu)，四大細節(jié)保障產品安全舒適；檢測優(yōu)，三次試壓、百道檢測提供片片精品；服務優(yōu)，五步立體服務確保購后無憂。接著“圣春5優(yōu)散熱器，行業(yè)新標準”，為圣春重新找到了行業(yè)的位置！通過這一系列話語體系的完善，圣春“中國采暖散熱器領航者”的定位就站得更穩(wěn)了。2圣春12345，打破圣春老舊形象“圣春5優(yōu)散熱器，行業(yè)新標準”這樣的大方向有了，但我們覺得還是不夠落地，不夠有沖擊力。圣春這樣幾十年的“老”企業(yè)，需要的是一次強烈的洗禮，把身上的腐朽去掉，展現出自己最強大的力量。怎樣讓我們的標準從視覺上更具有沖擊力，讓人能夠眼前一亮呢？我們根據“圣春5優(yōu)”為圣春設計了符號“圣春12345”。如圖2-1所示。圖2-1“圣春1345”標識這個符號從視覺上看，很有沖擊力，而且很容易記住。在設計中為了達到更好的效果，我們創(chuàng)意性地應用了暖氣管道等因素，更是直接體現了圣春的行業(yè)。關鍵是，這樣的形象一下子就推翻了人們認知中“40年”的老舊形象，讓整個圣春散發(fā)出一股新的活力氣息。符號確定后，就要一體化地應用在產品、傳播中！“圣春12345”這樣的傳播內容，傳播起來是十分方便簡單的，在我們看來，這就是最能為企業(yè)降低成本的符號了！3“無憂采購，認準圣春12345”我們一直要求購買理由一定要口語化，因為能夠被業(yè)務員、銷售員說出口的話才是有效的，否則就是浪費。而且在這一句話中，最好有品牌名稱在里面。我們都知道消費者都是健忘的，只有不斷地重復傳播，才有可能讓客戶記住你。另外，在購買理由里要有購買指令，要有能夠觸動客戶的點，讓人有想要購買的欲望。我們對散熱器的消費人群進行了分析，發(fā)現圣春的消費客戶大部分是工程上的大客戶，只有一小部分是個人消費購買。對于這樣的客戶，圣春的訴求是什么呢？我們?yōu)槭ゴ赫业搅诉@樣一句購買理由：“無憂采購，認準圣春12345?！焙谜f、好記、好用。無論是企業(yè)的業(yè)務員還是終端銷售員在傳播這句話時，都沒有任何障礙。而且“無憂采購”是客戶的要求，也是圣春的保證！如圖2-2所示。圖2-2圣春宣傳標識4品牌落地，快速傳播工業(yè)品和快銷品的渠道是不一樣的，能夠應用的傳播方式也不同。為了更好地傳播圣春的理念，最大限度地利用現有資源，我們規(guī)劃了多種途徑。對于內部人員的傳播，不但通過培訓讓企業(yè)內部各業(yè)務員了解，我們還特意設計了業(yè)務員平時使用的筆記本，在筆記本內部放上“圣春5優(yōu)”等內容。讓業(yè)務員能夠不斷地看到，才能記住。為了方便業(yè)務員傳播和客戶記憶，我們還專門設計了幾句話！無憂采購，認準圣春123451個品牌40年，創(chuàng)造無數經典；2億總資產，產品供貨有保障；3次試壓100道工序檢測，締造片片精品；4大細節(jié)彰顯圣春品質；5步立體服務確保購后無憂。記住了，圣春12345！為了更好、更清晰地傳播，我們還為圣春設計了圣春形象手冊和產品手冊。在冊子里面，以“圣春5優(yōu)”為主線，詳細講述了圣春的優(yōu)勢。這樣，圣春在原有的基礎上又煥發(fā)出新的光彩。通過這次品牌升級，圣春的形象在客戶面前更加清晰和鮮活。不再只是“領航者”，而是“老大哥”，是行業(yè)標準的建立者，是無憂采購的首選！圣春不但在工程方面的地位更加穩(wěn)定，在零售終端更是成為消費者的首選！第三章戰(zhàn)略就是畫餅充饑戰(zhàn)略就是劃地盤，占領消費者認知中的某一個位置。為了實現這一目標，組織各項資源，聚焦產品，打造行業(yè)首席知識官。一、賣什么，賣給誰，怎么賣“誰是我們的朋友，誰是我們的敵人。”這不僅是革命的首要問題，也是企業(yè)戰(zhàn)略的首要問題。企業(yè)首先要明確我們賣什么，賣給誰，怎么賣，確定在哪個地盤上、哪個位置上聚焦資源。戰(zhàn)略的本質就是企業(yè)發(fā)展的路線圖。確定企業(yè)在市場的哪個地盤上進行決戰(zhàn)，在哪里聚焦資源，并確定在這個版塊上的發(fā)展層級和步驟。先畫一個餅，然后再按照步驟一點一點地實現這個餅。就像筆者為圣春采暖散熱器企業(yè)規(guī)劃的戰(zhàn)略那樣，當時還只是生產銷售鑄鐵暖氣片，到今天已經發(fā)展成為鑄鐵暖氣片、鋼制類暖氣片、太陽能采暖、地板采暖等綜合型的采暖企業(yè)了。這一切都源于“中國采暖市場領導者”的戰(zhàn)略定位。2007年奇兵將這個餅畫出來后，就開始圣春的戰(zhàn)略之旅，也順利地實現了銷售額從不足4億元到10余億元的飆升。也就是說，圣春在“中國采暖產品第一品牌”這個點上組織數倍于同行業(yè)的資源，進行戰(zhàn)略決戰(zhàn)。所有新項目投資、并購都以這個戰(zhàn)略為基調。如圖3-1所示。圖3-1圣春的企業(yè)戰(zhàn)略雖然這個戰(zhàn)略聚焦點不是戰(zhàn)略的全部，但你只要抓住了這個點，就已經走在正確的路上了。至于為什么要聚焦，很顯然每個企業(yè)的資源都有限，在有限的資源中，你不可能什么都干，必須有所取舍。在起步階段，為了生存可以什么賺錢干什么，但積累到一個階段后要逐漸聚焦。兵力原則講兵力大者勝。很多人喜歡聽以少勝多、以弱勝強，用最小的投入獲得最大的回報的故事，實際上這些都是人們美好的愿望，即便有這種事實出現，那也是英雄們干的事，英雄畢竟是少數人，而這個世界的規(guī)律是：成功的少，失敗的多。記得有個關于95的說法：95%的人想創(chuàng)業(yè)，最終只有5%的人創(chuàng)業(yè)，而這5%的人中又有95%的人失敗。這個數據雖然不準確，但是反映了一個本質問題，就是失敗是主流。在這樣的規(guī)律下，我們該怎么做？那就是“在某一定位下組織數倍于對手的資源”。筆者為華雪啤酒確定了“新鮮”這個戰(zhàn)略定位，從產品、宣傳等角度聚焦“新鮮”，在“新鮮的啤酒”這個市場上與所有的同行進行決戰(zhàn)。我們規(guī)劃百分鮮、十分鮮、天天鮮的產品結構，大量的新產品將不斷進入市場。有成功的，也會有失敗的，但是失敗的產品除了貢獻一定的銷量或利潤外，也在為“新鮮”這個戰(zhàn)略地位不斷做加法。如圖3-2所示。圖3-2華雪啤酒的“新鮮”戰(zhàn)略這就是戰(zhàn)略價值。關于畫餅充饑的戰(zhàn)略，通俗一點講就是以終為始的思想，也就是說，先設計未來要達到的目標和戰(zhàn)略地位，然后倒推今天的目標和策略。很多行業(yè)都在進行新一輪的產業(yè)整合。比如啤酒行業(yè)、紅酒行業(yè)都是產業(yè)高度集中的行業(yè)，農資行業(yè)也將實現產業(yè)高度集中，這就需要企業(yè)基于未來設計現在，設定將來最低生存門檻。關于畫餅充饑戰(zhàn)略，蒙牛1999年的戰(zhàn)略規(guī)劃可謂經典。當時蒙牛的銷售額只有5700萬元，牛根生在內部開會的時候，在黑板上寫下了未來5年的發(fā)展目標：7億元、20億元、50億元，一直到2005年的100億元。當時，很多管理人員都認為?？偘研迭c點錯了，牛根生說沒有錯，我們就是要按照這個目標發(fā)展，因為當時他看到未來5年乳品的市場容量將達到500億元，他想占前三名就必須達到200億元，但是沒敢寫那個目標，而寫了100億元。結果我們都知道，2005年時，蒙牛實現百億的目標。這就是以終為始的戰(zhàn)略思想，如果沒有這個目標，蒙牛也會快速增長，但是絕不會以“火箭的速度”增長。因為確定目標之后，要為這個目標來匹配各種資源。二、讓戰(zhàn)略落地的兩個手段戰(zhàn)略實現是戰(zhàn)略發(fā)揮作用的核心，通常戰(zhàn)略的實現途徑要從兩個方面著手：一是產品結構，二是建立權威的資訊中心。產品結構產品結構或業(yè)務結構，都圍繞戰(zhàn)略定位展開，戰(zhàn)略定位需要通過一系列相關的產品來實現。筆者為塞飛亞草原鴨設計“中國草原鴨，源自塞飛亞”的構想，企業(yè)就要圍繞鴨肉設計產品結構，而不能跳出再做其他肉類產品。田七牙膏，定位中藥牙膏，那么它的產品就必須圍繞中藥來展開，于是就有田七基本型產品、本草型產品等，用產品結構來強化定位。產品結構是戰(zhàn)略的實現路徑之一。那么，什么是好的產品線呢？國內企業(yè)在產品經營中往往出現兩種極端的情況。一種是企業(yè)憑借成功的市場運作將一支產品推廣得很好，但是缺少后續(xù)的支撐產品，造成企業(yè)產品斷檔！有的雖然有后續(xù)新品推出，但是選擇的時機不對，往往是在單產品運作處于成熟期即將進入衰退期的時候，才著手第二支產品，造成企業(yè)經營業(yè)績和利潤每況愈下！另一種情況是，企業(yè)的技術和營銷觀念很先進，自認為擁有很多有潛質的產品，即使針對無利潤可賺的產品，也不愿舍棄，造成產品線煩瑣混亂，最終沒能給企業(yè)帶來真正的業(yè)績增長！企業(yè)應該“取其精華，去其糟粕，于精華之中規(guī)劃、完善和建立產品結構”，這才是企業(yè)健康發(fā)展的明燈，才能有利于企業(yè)更長久發(fā)展。產品布局大型跨國公司進入中國市場通常采用多品牌平行運作，這種平行戰(zhàn)斗方式，需要大量的資金實力去維護。比如，寶潔公司在中國市場推廣的洗發(fā)水就有6種：海飛絲、潘婷、伊卡璐、玉蘭油、飄柔、沙宣。不同品牌產品針對不同人群，這種“一品多牌”的產品，占領更多的細分市場，分散經營的風險，但是對于中國的企業(yè)不適合。中國企業(yè)資金有限，只有將資源重點集中在一兩個產品或品牌上，在局部細分市場突破，才有成功的可能。這時我們就需要一支明星產品沖擊市場，一支產品的攻擊畢竟勢單力薄，需要其他產品的輔助和配合,這種戰(zhàn)斗機式的組合，是我們的制勝法寶！差異化的明星產品是飛機的機頭，利用精準的定位，占領市場，獲得中等利潤。明星產品的保護型產品是飛機的雙翼，狙擊競爭對手，保護明星產品，給企業(yè)的利潤并不多。穩(wěn)定性產品是飛機的機身，公司的長線產品，具有穩(wěn)定的市場份額和知名度，給公司帶來利潤回報。構建權威的資訊中心戰(zhàn)略就是企業(yè)通過產品和營銷的努力成為某個領域的權威專家，成為某個領域的首席知識官，當別人有這方面需求的時候，都到你這里來尋找相關的資訊。筆者為亞洲貂確定“裘皮服裝時尚專家”這個資訊核心，從企業(yè)網站、店面信息、品牌傳播等各個領域均展開對裘皮時尚的信息傳播，構建裘皮時尚這個權威的資訊平臺，逐漸形成消費者在裘皮時尚領域對亞洲貂的依賴。定位資訊中心，從兩個角度去操作。一是從品類角度，確定品牌在哪個品類上下功夫，去創(chuàng)建、爭奪、占領一個新類別，贏得話語權，任何一個還處于成長階段的品牌，在別人的類別、話語體系里邊都難以有建樹，必須去創(chuàng)造一個品類，或者爭奪一個、占領一個類別，才能實現突破。品類多數時候是物化的，但有時候也會突破類別的限制，比如喬布斯的蘋果在做什么品類呢？幾乎無法為它定位，但它進入任何領域都可以實現巨大的成功。它不是電腦公司，也不是移動設備公司，更不是電視制造商，所以，它是以“創(chuàng)新產品”這個大概念展開的類別爭奪戰(zhàn)，實現了各個領域的突破。旺旺這個品牌，它以“旺仔小饅頭”、“旺仔牛奶”、“QQ糖”為核心構建了針對兒童市場的產品結構，雖然它所涉及的領域也很多，但它都圍繞兒童這個群體在開發(fā)產品。可是它在整個話語體系上還沒有搭建起“兒童食品”這個資訊平臺。另一個操作是要找到一個詞語，讓它成為定位這個領域的中心。如果王老吉沒有定位成“怕上火”這個詞，它能夠獲得成功嗎？三、戰(zhàn)略需要一層一層地來實現戰(zhàn)略也是公司的頂層規(guī)劃，需要在方向、資源的聚焦點確定好之后，一層一層地推動執(zhí)行來實現最終的戰(zhàn)略目的，即戰(zhàn)略決戰(zhàn)。實現戰(zhàn)略分層落實，可以依據企業(yè)的資源現狀，將所有的資源逐漸向戰(zhàn)略焦點轉移，有序地過渡，這對于有歷史的公司是非常必要的，也是安全的。筆者為禹王化工設計的戰(zhàn)略就是采用有序過渡的方式進行的。當時企業(yè)產品和資源更多集中在502膠水上，而這個傳統產品的市場容量在逐年減少，必須進行戰(zhàn)略調整。就像當年紅軍進行戰(zhàn)略轉移一樣，需要跳出這個圈子，找到更寬闊的天地。于是，筆者在“行業(yè)用膠金牌定制商”的戰(zhàn)略定位基礎上，確定了通過“5年三層”來完成戰(zhàn)略決戰(zhàn)。如圖3-3、圖3-4所示。圖3-3禹王的戰(zhàn)略定位圖3-4禹王的5年戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略也可以從產品角度來實現。不同階段打造不同的產品，用產品戰(zhàn)略來實現企業(yè)整體戰(zhàn)略布局。企業(yè)選擇拳頭產品，通過產品的成功打造，再推第二支產品，第三支產品，幾支產品成功上市之后，有了一定的認可度，逐漸實現戰(zhàn)略目標。四、60分戰(zhàn)略60分戰(zhàn)略是微博上一個叫李想的人，在汽車領域提出的一個觀點，他說：“豪華品牌都在追趕奧迪、寶馬，但是有幾個做到奧迪、寶馬的認真程度？有幾個能做到新車發(fā)布當天讓媒體出測試（非試駕）文章和官方出完整配置表的？奧迪、寶馬在踏踏實實做0～60分的事情，且60分以上也不差。但是追隨者們天天在研究60分以上的事情，研究代言人和廣告形態(tài)，最重要的60分根本就不關心?！边@個評論很本質，將絕大多數企業(yè)的問題揭露出來。很多企業(yè)整天研究對手，研究如何搞績效考核，如何做廣告，如何從經銷商那里圈錢，卻不去做0~60分這些基本的事情，總想著出奇兵，用最小的代價獲得最大的回報。這個世界是公平的，你只有做好了本質的事情，也就是做好基礎工作，才會獲得回報。在這個基礎上，筆者提出了60分戰(zhàn)略。倡導企業(yè)要先把基礎的工作做好，比如產品、渠道建設等，再去研究如何超越。正如打勝仗的軍隊，總是先創(chuàng)造勝利的勢能，獲取勝利的條件之后再投入戰(zhàn)斗，基本上開戰(zhàn)就能夠勝利。而打敗仗的軍隊，則是不管準備如何，上去再說，再想辦法獲得勝利的機會?，F實中，有很多企業(yè)產品沒有規(guī)劃好，要到了市場上之后再完善，渠道不行就盲目擴張，美其名曰在市場一線中找到市場的縫隙。成功的企業(yè)總是扎實調研、詳細規(guī)劃，選擇試點市場進行試銷，然后才大規(guī)模上市。而經常產品上市失敗的企業(yè)，則是先把產品推上去，不好賣了再想辦法、調策略，結果還是不好賣?！秾O子兵法》的“以正合，以奇勝”，這里邊分奇兵和正兵：正兵就相當于企業(yè)戰(zhàn)略，或者產品上市之前的整體規(guī)劃?！捌妗痹诠糯Q為“余奇”，正兵都安排好了，余下來的兵力，在關鍵時候用，就是奇兵。所以，企業(yè)做好基礎工作之后，才可能出奇兵。奇兵不是和正兵對立存在，而是相互依存，沒有正兵就沒有奇兵，奇兵始終在正兵之內，這才是對奇兵的正解。凡是沒做好基礎工作、只想出奇制勝的企業(yè)找到我們，筆者都不敢接，因為沒有正兵牽制，奇兵就是孤軍。在食品、飲料和酒水企業(yè)中，每年都有因為基礎不扎實而衰退的例子。團隊不夠成熟、產品缺乏系統性，想通過不斷的招商來獲得市場擴張。事實上，招商會結束后發(fā)現，不是經銷商不適合自己，就是有實力的經銷商考察完企業(yè)，棄企業(yè)而去。最終，幾百萬、上千萬的費用出去，市場效果并不理想。這個招商沒有成為奇兵，反而給企業(yè)帶來了“奇?zhèn)?。同時，奇兵與正兵也是不斷變化的。奇兵可以轉化成正兵，正兵做到位了，出任何一招都是奇兵，都可以出其不意。這正好與“先勝后戰(zhàn)”相呼應。先把基礎的事做好，你的銷量、你的增長方式就會以奇兵的方式增長。在企業(yè)中什么事是基礎的事呢？筆者認為兩件基礎工作做好，企業(yè)就可以實現快速增長，如果再配合其他手段，則會發(fā)展得更快。這個基礎工作是產品和渠道。從蘋果與三星的競爭中，你就會發(fā)現產品在市場上的重要性，可以說這個世界根本不存在品牌忠誠度，真正的忠誠是產品忠誠度，蘋果的iPhone產品沒有三星亮點多了，三星馬上開始流行，好像不用三星就落伍了一樣。其他品牌也一樣，你是忠誠于可口可樂這個品牌呢，還是忠誠于美汁源這個產品？顯然，絕大多數都是忠誠于產品。渠道也是企業(yè)的一項基礎工作。渠道不行，再好的產品也難以有好的銷量，是渠道將產品送到消費者面前。在做渠道工作方面，除了一定程度上的創(chuàng)新之外，就是不斷地重復，再重復。五、產品是打開市場的工具一個企業(yè)可以沒有技術，可以沒有工廠，也可以沒有銷售人員，唯獨不能沒有的就是產品。產品是企業(yè)的核心，從企業(yè)誕生的那一天起，它就在其中扮演著重要的角色。企業(yè)要設計好每一個產品，設計好整體的產品結構，每個產品的戰(zhàn)略任務與使命，再逐漸有次序地推出這些產品，為整體戰(zhàn)略的建立奠定基礎。產品既是戰(zhàn)略工具，也是戰(zhàn)術工具。作為戰(zhàn)略工具，它可以實現品牌認知，實現在某個領域的話語權；作為戰(zhàn)術工具，它是銷量增長的有效工具，也是市場進攻與市場防御的有效武器?！窘浀浒咐砍删陀硗酢靶袠I(yè)用膠金牌定制商”禹王化工是山東禹王實業(yè)集團有限公司的一個下屬分公司，是一家專業(yè)研究生產膠黏劑的廠家。其“禹王”是國內膠黏劑行業(yè)知名品牌，山東省著名商標。銷售網絡遍及國內大小城市。然而企業(yè)產品和資源過度集中在502膠水上,而這個傳統的商品市場也在急速枯萎中，企業(yè)利潤在逐年下降。在這樣的背景下，2011年奇兵與禹王開始了戰(zhàn)略合作，幫助禹王化工調整戰(zhàn)略，提升品牌與銷量。項目一開始，奇兵就集中骨干力量對膠黏劑行業(yè)和禹王的產品做了詳細的市場調研，目的在于了解整個膠黏劑市場及禹王502膠水在市場的地位和將來產品推廣過程中可能遇到的問題。通過對產品經銷商和使用者的訪談，尋找品牌符號，深入挖掘整個膠黏劑行業(yè)的市場容量和各種不同類型產品的市場進入難度，為將來合理優(yōu)化產品結構打好基礎。調查采用問卷方式以及對經銷商、使用者進行深度訪談的方式進行。我們兵分兩路，一路是北京、保定、鄭州、臨沂、濟南的北方市場，另一路則是上海、蘇州、南京的南方市場。近一個月的走訪調查，我們基本摸清了中國膠黏行業(yè)的發(fā)展現狀：（1）行業(yè)產銷平衡，發(fā)展速度快。（2）水基型膠黏劑市場占有率最大。（3）建筑建材、木材加工市場需求量大。（4）通用型、低檔產品同質化，行業(yè)利潤壓縮。（5）行業(yè)集中度低，創(chuàng)新不足。（6）高性能、高技術產品達不到市場要求，性能不穩(wěn)。同時，也發(fā)現了禹王502產品在不同地區(qū)之間的共性問題：（1）禹王產品線單一，市場份額薄弱。（2）品牌認知度和識別度低。（3）公司支持和宣傳力度不夠，經銷商的推薦意識差。（4）業(yè)務人員積極性差，缺少開發(fā)新客戶的意識。（5）銷售渠道和管理模式不完善。（6）價格處于中檔，不占優(yōu)勢。（7）部分產品批次質量不穩(wěn)定，造成缺乏產品品質的印象。結合兩者的調查結果，發(fā)現禹王的產品除了502膠在市場上占有一定份額之外，其他膠類產品在市場上幾乎沒有什么份額，禹王的銷售額全集中在502膠這一個產品上；另一方面膠黏劑行業(yè)的市場細分主要集中在產品的品類上。通過行業(yè)數據和與行業(yè)專家的溝通，我們發(fā)現，502這個產品是膠黏劑行業(yè)崛起的一個品類，但是也是一個逐漸衰退的品類。目前整個502品類的市場容量只有127億元，這么小的市場容量限制了企業(yè)的發(fā)展。雖然禹王502在整個品類中處于領導地位，但是仍然無法做“小池塘里的大魚”。1整體戰(zhàn)略必須調整這時，擺在奇兵面前的一個課題是：禹王化工的戰(zhàn)略該如何調整。我們開始為禹王規(guī)劃進入其他膠的品類，比如進入AB膠、萬能膠、裝飾膠等領域（如圖3-5所示），建立一個“膠類產品整體提供商”的戰(zhàn)略定位，于是開始對這些品類進行深入研究。圖3-5禹王化工的戰(zhàn)略定位深入各個領域研究之后發(fā)現，幾乎每個領域都有一兩個強勢品牌，按照市場的“二元法則”，這些市場機會都不大。強行進入，難度非常大，而且會付出巨大的代價。既然方向必須做出調整，那么路在何方？銷售人員在市場上最有效的銷售說辭也許就是我們的切入點，于是開始與各個業(yè)務員溝通，了解他們在市場上最有效的銷售說辭，最終總結了兩個方向。（1）禹王20多年專業(yè)做502。（2）我們禹王可以針對你（或客戶）的特殊材料專門配制。一個是從歷史角度訴求，贏得客戶的信任；另一個是從專業(yè)的角度、定制的角度進行訴求，得到客戶的認可。結合對整個行業(yè)的研究，發(fā)現這個行業(yè)80%的用戶是工廠，也就是說，主要都是工廠用膠。在調研中發(fā)現，很多行業(yè)用膠量非常大，比如汽車行業(yè)，需要各種專門定制的膠，每一種不同用途的膠都有特殊要求。對于一個老牌502膠的品牌，要想切入到其他品類絕非易事，通過什么方式進入，是項目組苦苦思考的一個問題。無數的創(chuàng)意會和大量的行業(yè)分析之后，思路逐漸清晰，“行業(yè)用膠”這個概念逐漸成形，可以通過專業(yè)的角度，建立與客戶的信任，將其他品類的膠水切入進去。2“行業(yè)用膠”與其他品類膠形成了有效的區(qū)隔那么，如何讓這“行業(yè)用膠”更有銷售力呢？我們給他加上了一個詞語叫“金牌定制”，既體現了禹王的專業(yè)性，又構建了一個高度，“金牌”是人們熟悉的，也是無法超越的。于是，“禹王是行業(yè)用膠金牌定制商”這個戰(zhàn)略定位就出爐了。其實，戰(zhàn)略就是描繪一個未來的圖景，劃一個屬于自己的地盤，然后我們一點一點地去實現它。行業(yè)用膠就是禹王劃出來的地盤，用一個個的策略將這個地盤真正地據為己有。要實現這個戰(zhàn)略，首先要解決的就是建立消費者的認知，怎么建立呢？3建立一個人人熟悉的通用符號由于“金牌定制”這個描述語，符號也就順理成章地出來了。用“金牌”這個人人都熟悉的圖形作為符號，就是我們要的。討論的時候，也有人提出質疑，說這個符號太俗了，這個好像20世紀80年代用的東西。殊不知，俗就是我們想要的東西，脫俗就是脫離市場，不要高估消費者的品位，用他們熟知的東西才能快速拉近與客戶的距離。很快設計人員就將這個符號設計好了，如圖3-6所示。圖3-6禹王的符號設計整個符號在包裝與終端的應用也非常突出，完全符合奇兵對包裝與符號的要求。緊接著其他內容都一氣呵成，設計了數字故事，設計了營銷模式與終端推廣模式。4用數字體現禹王的實力與厚重感——28年專注行業(yè)用膠在過去的28年里，我們只做一件事，那就是如何把行業(yè)用膠做得更好?！?00次調配試驗每一類膠水投放市場之前，都要經過600余次的反復調配，直到成功為止。——400000家工廠的選擇在將近30年的發(fā)展歷程中，禹王贏得了40萬家工廠的選擇和信賴。這些構建起了品牌識別體系。同時，我們幫助禹王構建了“經銷商零風險、伙伴式”的營銷模式，將營銷人員的職能進行轉變，由原來的單純管理和溝通經銷商，變成服務型、終端動銷型的營銷方式。我們將營銷人員轉變成“店面的促銷員”、“技術的指導員”、“客戶的銷售員”，如圖3-7所示：圖3-7禹王銷售員的職能店面的促銷員，要經常到經銷商的店面進行現場促銷，向前來采購的客戶推銷禹王產品，實現店面銷售以及持續(xù)銷售的目的。技術的指導員，要為經銷商和客戶提供技術指導，很多經銷商或客戶對技術上的一些事情搞不明白，業(yè)務員就要針對這些技術問題提供必要的輔導，這也是建立信任的有效方式?？蛻舻匿N售員，要銷售人員除了維護客戶、管理經銷商外，還要針對當地的一些大客戶進行重點攻關，幫助經銷商開發(fā)大客戶。在終端推廣上，奇兵依據現實的情況，建立了兩個行之有效的模式。一是利用經銷商電話彩鈴。在調研時發(fā)現，經銷商有很多固定的客戶，他們多是通過電話的方式采購產品，然后經銷商送貨。這是最有效的廣告方式，禹王幫助經銷商出費用上彩鈴，同時也幫助經銷商建立了一個有效的“媒體”平臺。二是按照快消品的方式，實現終端生動化建設，讓整個店面除了產品，就是禹王的生動化物料。整體戰(zhàn)略與模式建立之后，還要一步一步來實現這個戰(zhàn)略，逐步占領“行業(yè)用膠金牌定制商”這個戰(zhàn)略定位。于是，我們制定了“5年三層”來實現這個戰(zhàn)略。因為當前禹王的主要的技術與生產還都集中在502上，轉變也需要一個過程。如前圖3-4所示。實現整個戰(zhàn)略首先要搭建平臺。加強技術，服務平臺，全面提升502，初步進入行業(yè)用膠市場。一是搭建組織平臺。即加強技術、營銷組織平臺的建設。奇兵為禹王制定的是建立未來企業(yè)用膠金牌定制商的戰(zhàn)略。其核心工作就是技術服務的實現。技術平臺是重心。從502的技術改進入手，率先建立一個完善的技術組織。建議增加6～10人的技術人員，主攻502膠的改進，突破技術壁壘，使產品真正能在終端市場硬起來，使經銷商樂意推薦給消費者，消費者用起來放心，直接提高禹王502在消費者心中的地位。獲得品牌認知感。二是增加營銷隊伍。營銷需要一個弱勢市場的特戰(zhàn)隊！從目前禹王營銷隊伍現狀，以及實現戰(zhàn)略目標的要求出發(fā)，需要增加營銷隊伍，并強化訓練。奇兵要為禹王改進銷售隊伍，奇兵建議新招15個營銷人員，對現有的區(qū)域運作、弱勢市場做補充。對這些新招人員進行一個月的強化培訓。禹王負責企業(yè)文化、產品、技術方面的培訓。奇兵負責銷售技巧和整體訓練。一個月后逐層淘汰，奇兵認為營銷隊伍即便手中拿的是木棍，也要削尖了再上戰(zhàn)場。因此，他們必須經過嚴格的訓練，要經過千錘百煉、千挑萬選。如圖3-8所示。圖3-8對營銷隊伍的培訓三是建立技術與營銷服務體系。在盤活原有產品502膠后，禹王必須從單一產品中脫離出來，結合技術和營銷，雙管齊下，建立技術市場化機制，為大客戶定制502產品，針對相關的行業(yè)開發(fā)針對性的產品。建立技術人員24小時現場反應機制，為客戶提供針對性解決方案，建立技術與營銷的溝通機制，定期書面、面對面地溝通，加強技術市場化、營銷技術化服務模式。在整體規(guī)劃完成后，奇兵與禹王共同努力，逐步實現這個戰(zhàn)略路徑。通過對重點市場操作和逐步實施，一年的時間，禹王化工銷售額從原來的5000萬元增長到126億元，實現了銷量的翻倍增長。在整個方案實施中也讓我們更深刻地體會到戰(zhàn)略的本質。我們始終認為，企業(yè)找到自己的戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略并不是最困難的，困難的是抓住本質并堅定不移地執(zhí)行。禹王只要堅持戰(zhàn)略不動搖，一定能夠取得更大的成功。第四章做好品牌整體規(guī)劃很多企業(yè)說沒錢做品牌，筆者認為不是沒錢做品牌，是沒有創(chuàng)造出讓品牌節(jié)省萬金乃至億金的條件，也沒有搞清楚品牌的本質。一、品牌是什么品牌就是產品的牌子品牌的定義有很多種，筆者比較認同的是：品牌就是產品的牌子。也就是說，品牌基于產品存在，離開產品，品牌就沒有了載體。巨人營銷有句話叫“將軍定勝負，員工走三步”。決策錯了，這仗還沒打就已經輸了。據史玉柱講，黃金酒的項目他沒有參與，而且他反對做這個產品，最終決策層還是做了，結果決策錯誤，致使這個產品最后以失敗告終。黃金酒的包裝、符號、終端形象等可以說都非常成功，但是送禮這個方向錯誤，產品選錯了，輸在了決策環(huán)節(jié)。很多人說，這是典型的產品主義。那么，現實中哪個品牌的成功不是產品的成功呢？露露品牌消費者只知道是杏仁露，六個核桃消費者只知道是核桃露，王老吉消費者也只知道它是預防上火的涼茶，還有別的嗎？沒有了。產品就是品牌！品牌規(guī)劃很重要幾乎所有專家都在大講特講品牌的價值，也沒有一個企業(yè)老板不清楚品牌的價值，就是在這樣的背景下，真正實施品牌戰(zhàn)略的企業(yè)卻少之又少。原因何在？其實，問題的關鍵是，很多企業(yè)在建設品牌的過程中無法感受到品牌價值為企業(yè)帶來的銷量或利潤等方面的好處，更多的是品牌對企業(yè)的要求和短期銷量的束縛。因此一開始企業(yè)都進行品牌運作，銷售壓力大了就馬上棄之不顧。事實上，大多數企業(yè)在建設過程中，品牌價值的體現是微乎其微的，所以難以有效地輔助或提升營銷績效。可是品牌到底什么時候才能為企業(yè)帶來實際的價值呢？這個問題我想沒有人能夠準確地回答。但是從這十多年的實踐與研究中發(fā)現，至少在企業(yè)成長期中，品牌為企業(yè)帶來的價值確實是有限的。在企業(yè)的實際運作中，出現了許多非常規(guī)的品牌發(fā)展路徑，但品牌價值在這些企業(yè)中得到了最終的體現，也值得我們深思。蒙牛跑出了火箭的速度，進入第一梯隊后再也沒有企業(yè)能夠撼動，即便它在這過程中犯了許多錯誤；在門窗幕墻領域的江河同樣如此，它用5年時間完成了行業(yè)老大近20年才能做到的事，快速進入行業(yè)一線品牌，讓同行企業(yè)望塵莫及，在這個過程中許多操作也都是品牌管理的大忌。由此可見，品牌價值是企業(yè)經營、營銷的結果，而營銷和企業(yè)經營活動（包括企業(yè)內部管理、文化建設、研發(fā)等）是過程。既然營銷運作和企業(yè)經營活動是過程，那么就有必要讓這個過程直線化，縮短到達結果的距離，所用的方法就是做好品牌的整體規(guī)劃?？茖W的品牌規(guī)劃，就是優(yōu)化過程的有效途徑，幫助企業(yè)找到快速創(chuàng)造品牌價值、積累品牌資產的捷徑。同是順德的格蘭仕與美的，因為品牌戰(zhàn)略的差異，格蘭仕以低成本優(yōu)勢及微波爐的品牌影響力進入了空調、冰箱、洗衣機領域，成績不明顯；美的以其科學的品牌戰(zhàn)略，成功進入洗衣機、冰箱市場，2009年銷售額近千億元，成為繼海爾之后的第二品牌。品牌不能獨立存在，需要一系列營銷和經營活動來實現。品牌資產積累要簡單化通常而言，品牌資產被理解為知名度、美譽度、忠誠度、品牌認知度、品牌聯想等幾個要素，品牌積累都圍繞這幾個要素展開。在實踐中發(fā)現，是我們自己把品牌資產過度復雜化了，其實企業(yè)只要有知名度，只要在品牌的幾個特征上積累就可以了。因為美譽度對企業(yè)來說可能就是偽概念，品牌忠誠度根本不存在，消費者忠誠的是產品，不會對品牌形成絕對的忠誠，如果哪天產品不行了，品牌忠誠度就會馬上消失。而品牌聯想就是積累的品牌特征。比如，提到品牌名就能馬上聯想到一句話、一個圖形等。對于品牌資產的積累，受益于史玉柱先生的一些觀點。他說，做廣告就是要選擇一個廣告語，持續(xù)地投資，不要輕易地換廣告語。在這個基礎上，筆者感覺到品牌資產的積累也是相同的道理，其實我們就是為一句話做積累，或者為一個有品牌特征的圖形做積累，同時我們也是在積累品牌知名度。實際上，品牌資產就是我們投資積累的東西，從這個角度說，我們需要積累的就是品牌特征和品牌知名度。品牌特征就是最能代表這個品牌的一句廣告語或一個圖形。讓企業(yè)所有的投資都能圍繞這句廣告語或圖形來積累品牌資產，不要輕易改變或徹底換掉。有品牌特征的投入，就是投資，就像儲錢罐一樣，當積累到一個臨界點之后就會釋放品牌對銷售的驅動力，否則，企業(yè)的投入就僅僅是成本，不會產生效益。國內很多企業(yè)還沒有建立品牌資產的儲錢罐，產品包裝的風格經常變，廣告語也是一年一個樣，前邊大把的廣告投入都浪費了，因為消費者除了你的品牌名稱之外，無法將其他元素融合到一起。再者，消費者也沒有時間和精力去“整理”那些零散的品牌信息。在這個信息碎片化的時代，企業(yè)要用品牌特征形成一個品牌網，將零散的品牌信息串起來。關注白酒的人會發(fā)現，很多名酒一直堅持那個瓶型和那個包裝的風格。比如，茅臺酒始終是那個白瓷瓶，那種包裝風格，多年不變，這就是品牌特征，這就是品牌資產的累積。二、你的品牌是什么你的產品是什么不重要，重要的是消費者認為你是什么。這是一個