研發(fā)人員考核與激勵

研發(fā)人員考核與鼓勵1引見受公司指點安排，12月23~24日在深圳參與了由深圳華成研發(fā)管理咨詢的公開課<研發(fā)人員鼓勵與考核>。講師曾學明，曾在華為、億陽信通從事技術(shù)開發(fā)及技術(shù)管理任務(wù)多年，實戰(zhàn)和業(yè)界閱歷較豐富，整個課程演繹得較精彩。課程內(nèi)容重點為研發(fā)人員的鼓勵與考核，對公司的商業(yè)運營方式、企業(yè)文化、產(chǎn)品研發(fā)流程、研發(fā)平臺建立等均有涉及。2引見〔續(xù)〕課程目錄3議程列出要講述的主題列出每個主題所破費的時間4研發(fā)體系建立研發(fā)方式職能型工程型矩陣型5職能型構(gòu)造沒有工程團隊，職能部門經(jīng)理處置本部門一切決策。產(chǎn)品像皮球一樣被踢來踢去。高層充任協(xié)調(diào)溝通的橋梁。老板是獨一關(guān)懷產(chǎn)品成敗的人。6工程型構(gòu)造工程局限在研發(fā)內(nèi)部工程經(jīng)理類似工程協(xié)調(diào)員，關(guān)于工程的關(guān)鍵決策仍由職能經(jīng)理做出部門間充斥埋怨與指摘客戶出現(xiàn)問題找不到責任主體工程間的技術(shù)不能共享7矩陣型——跨職能部門團隊構(gòu)造工程經(jīng)理關(guān)注整個產(chǎn)品開發(fā)過程完全貫徹并行開發(fā)的思想工程經(jīng)理對該工程的人、財、物有絕對的指點權(quán)。職能部門經(jīng)理關(guān)注資源建立工程成員完全代表職能部門對工程進展承諾整個工程團隊同舟共濟8矩陣型——跨職能部門團隊構(gòu)造〔續(xù)〕A產(chǎn)品經(jīng)理研發(fā)部工藝部質(zhì)保部消費部……..B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理D產(chǎn)品經(jīng)理…………9矩陣型——跨職能部門團隊構(gòu)造〔續(xù)〕縱：資源線，職能部門擔任橫：產(chǎn)品線，產(chǎn)品經(jīng)理擔任產(chǎn)品經(jīng)理雖然用人，不擔任培育人重點在機制，工程組的事產(chǎn)品經(jīng)理說了算，職能部門的事經(jīng)理說了算對產(chǎn)質(zhì)量量說了算應該是產(chǎn)品經(jīng)理，而非質(zhì)保部、市場部公司穩(wěn)健，具備快速擴張才干10研發(fā)平臺建立研發(fā)平臺〔公共根底模塊〕——共享技術(shù)〔貨架技術(shù)〕研發(fā)平臺建立的工具寫任務(wù)日志——積累勝利閱歷/失敗教訓利用IT工具——固化/沉淀11研發(fā)人員的考核與鼓勵研發(fā)團隊指點的考核與鼓勵研發(fā)員工的考核與鼓勵12研發(fā)團隊指點的考核與鼓勵公司總裁組織，專家團隊協(xié)助，組成考評組多以述職報告的方式，每年7月份和來年1月份各進展一次。13述職管理的原那么以責任結(jié)果為導向，關(guān)注最終結(jié)果目的的達成堅持實事求是的原那么，注重詳細實例，強調(diào)以數(shù)據(jù)和現(xiàn)實說話堅持考評結(jié)合的原那么，考績效、評任職，面向未來績效的提高小勝在智，大勝在德！14公司的愿景與戰(zhàn)略經(jīng)過分解到財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與生長四個運作方面來實現(xiàn)長期目的與短期目的之間的平衡、財務(wù)目的與非財務(wù)目的之間的平衡、結(jié)果與過程〔驅(qū)動要素〕之間的平衡述職的內(nèi)容不僅僅包括KPI，而且應包括管理與過程方面的內(nèi)容KPI分解可以采取一些間接的方法，將述職與KPI的分解達成一定的結(jié)合述職管理的模型15缺乏/成果市場數(shù)據(jù)及競爭對手比較KPI完成情況中心競爭力提升的戰(zhàn)略與措施客戶/內(nèi)部客戶稱心度組織學習與生長預算與KPI承諾意見反響述職管理的內(nèi)容161、新品銷售額占比【S1】新產(chǎn)品銷售額/總銷售額〔普通以一年為新產(chǎn)品期，比例應到達25%~40%〕2、老產(chǎn)品的毛利額【S2】〔降低老產(chǎn)品的本錢〕3、研發(fā)人均利潤添加【Q】公司總利/研發(fā)人數(shù)〔普通，人均利潤添加值≥10%/人．年〕4、管理目的【Q】工程經(jīng)理的培育BOM清單能否有誤研發(fā)團隊指點的KPI目的普通5~7個關(guān)鍵績效目的17綜合評定等級評定等級A（杰出）10%B（良好）40%C（正常）40%D（需改進）10%定義達到挑戰(zhàn)目標；管理行為符合干部資格行為標準要求，管理效果突出目標完成≥90%；管理行為符合干部資格行為標準要求，管理效果較好目標完成≥70%；管理行為符合干部資格行為標準要求，管理效果一般目標完成＜70%；管理行為符合干部資格行為標準要求，管理效果較差185、研發(fā)人均本錢減低額【M1】6、因研發(fā)而呵斥的不可回收的售后效力費用【M2】研發(fā)團隊指點的KPI目的〔續(xù)〕獎金計算公式：B=〔S1×K1+S2×K2〕×Q+M1×K3-M2×K4K1…K4由公司運營情況而定〔市場競爭的結(jié)果〕；K1>>K2K2需逐年降低19研發(fā)員工的考核與鼓勵研發(fā)人員的特點邏輯思想才干強獨立奉獻者居多技術(shù)導向性明顯任務(wù)過程難以衡量績效差距宏大不情愿表達本人的真實想法20技藝知識社會角色、價值觀自我籠統(tǒng)動機質(zhì)量研發(fā)人員的素質(zhì)要求——冰山模型21

成就導向團隊協(xié)作學習才干堅韌性自動性研發(fā)人員的素質(zhì)要求〔續(xù)〕22研發(fā)員工績效考核原那么結(jié)果導向原那么任務(wù)達成情況階段性原那么將績效目的按階段性進展分解，以考核其階段性目的完成情況客觀性原那么留意定量和定性相結(jié)合，以“測〞為主，以“評〞為輔，強調(diào)以現(xiàn)實和數(shù)聽說話23研發(fā)員工績效考核原那么〔續(xù)〕全方位考核原那么考核信息要逐漸實現(xiàn)全方位搜集，考核結(jié)果要充分思索到相關(guān)人員的評價〔直接主管、相關(guān)主管、員工自評、周邊部門相關(guān)意見調(diào)查〕績效關(guān)聯(lián)原那么團隊、主管、員工是不可分割的利益共同體，團隊的整體績效影響團隊成員的績效24基于中心價值鏈確定KPI目的制定KPI目的時要思索的要素創(chuàng)新：例如新產(chǎn)品的銷售額速度：例如工程方案完成率、物料到貨及時率、及時發(fā)貨率等質(zhì)量：例如產(chǎn)品不良率、數(shù)據(jù)準確率、產(chǎn)品平均無缺點運轉(zhuǎn)時間等本錢：例如物料本錢降低率效力：例如客戶稱心度、發(fā)貨贊揚率等研發(fā)員工績效考核目的體系25平衡記分卡的方法研發(fā)員工績效考核KPI目的制定方法愿景和戰(zhàn)略財務(wù)方面客戶方面(客戶稱心度)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程運作組織學習與生長26魚骨圖的方法研發(fā)員工績效考核KPI目的制定方法圖形略27選擇5~7個目的用于考核其他的用于過程改善和記錄

考核結(jié)果分A、B、C、D四級28KPI目的定義目的本錢完成率【目的稱號】目的本錢完成率【目的定義】工程在開發(fā)后期的實踐測算設(shè)計本錢針對決策時確定的目的設(shè)計本錢的達成情況【丈量對象】產(chǎn)品開發(fā)團隊【設(shè)置目的】反映工程組對工程進展設(shè)計本錢控制的績效 【統(tǒng)計部門】本錢管理部29【統(tǒng)計方法】目的制造本錢由財務(wù)代表根據(jù)工程的估計的配置匹配上規(guī)范本錢或采購價+制造費用，并根據(jù)配置所帶的單位數(shù)〔線、用戶、端口、套等〕計算出單位本錢；實踐制造本錢由財務(wù)代表根據(jù)工程實踐的BOM清單配置匹配上規(guī)范本錢，并根據(jù)配置所帶的單位數(shù)〔線、用戶、端口、套等〕計算出單位本錢。 【計算公式】①單一工程計算公式：［1+〔1－工程在ADCP點的制造本錢實踐值÷PDCP確定的制造本錢目的值〕］×100%【計量單位】%【目的統(tǒng)計時間】從決策確定制造本錢目的值，在發(fā)布點測算制造本錢實踐值KPI目的定義30幾類特殊人員的反響與溝通明星員工壓擔子，讓其生長問題員工多安排“其他〞任務(wù)，讓其多跟指點接觸，督促、加強自信心休克魚式的員工改動任務(wù)環(huán)境31考核結(jié)果的運用獎金分配職位的調(diào)整工資的調(diào)整福利、補貼的調(diào)整股票、期權(quán)32研發(fā)獎金分配時的價值導向組織目的、人均創(chuàng)利、本錢控制在設(shè)計中構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、本錢和效力優(yōu)勢快速穩(wěn)定老產(chǎn)品、新產(chǎn)品快速生長堅持客戶價值觀和產(chǎn)品驗收規(guī)范牽引公司開展33研發(fā)獎金分配時的原那么鼓勵新產(chǎn)品創(chuàng)新和老產(chǎn)品效益的增長思索產(chǎn)品生命周期本錢，力求經(jīng)過設(shè)計降低產(chǎn)品維護本錢34研發(fā)獎金分配方案按照研發(fā)體系員工工資總額的百分比確定獎金包