職務分析在我國企業(yè)中應用的研究

摘要對于職務分析工作，其在企業(yè)人力資源管理當中的地位比較突出，其結果可以為人力資源管理工作提供科學的依據(jù)參考，是保障人力資源管理有效性、科學性的基礎所在。為增添紅塔集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的可能性，提高集團人力資源管理的科學性以及規(guī)范性，本文開展了職務分析的應用探析，選取紅塔集團生產一部為研究實例，利用問卷調查法、面談法來獲取到了研究所需的各方面數(shù)據(jù)資料，并用科學方法來進行綜合分析，從而制定出一整套操作性強的生產一部職務說明書，更好的指引集團人力資源管理工作的開展。最后，對職務分析對象開展了價值評定，按照“三高”特征，對各評價因素權重進行科學化的調整，從而提高評價體系的科學性，使其與集團發(fā)展保持一致性。關鍵詞：人力資源管理職務分析職務評價目錄TOC\o"1-3"\h\u8321第一章引言 引言在企業(yè)的發(fā)展當中，人是最核心資源，由此凸顯出了人力資源管理工作的重要性。對于企業(yè)管理，實際上是管理人，充分發(fā)揮出每個人的創(chuàng)造性，激發(fā)他們的創(chuàng)新活力，同時協(xié)調好各個員工間的聯(lián)系，最終形成一股強大的力量來助推企業(yè)向前發(fā)展。自1950年來，全球科技發(fā)展非?？?，這極大的促進經濟的發(fā)展，知識革命推動了整個社會的發(fā)展。在知識經濟時代，社會發(fā)展的核心推力是知識，而人是知識的載體，此時人的作用超過了以往任何時候。從全球人事管理發(fā)展歷程看，在持續(xù)發(fā)展當中，變化很大，總體上朝著人為核心的方向發(fā)展。當下全球企業(yè)間的競爭，大家一致認為最終體現(xiàn)為人才的競爭。同時，人才競爭最終是制度、人力資源管理層面的競爭。在人力資源管理當中，職務分析所發(fā)揮作用越來越大，已成為了整個人力資源管理當中的一項核心工作?，F(xiàn)代人力資源管理，關注于解決人、組織間的關系，此時職務分析也就顯得很重要，其是二者的連接點。對于職務分析，注重于人的工作分析，而并不是工作中的人，這一點很重要?？傮w來看，職務分析，其是人力資源管理工作的重要基礎，高質量的職務分析，可以充分、準確的展示出職位的各方面信息，基于此才可以制定出職位任職資格、等級制度，從而為人力資源管理當中的其他工作提供基礎性的信息支持。第二章相關理論綜述相關理論綜述組織系統(tǒng)理論基于卡斯特、羅森茨韋克所提出的組織結構系統(tǒng)理論，組織是由許多子系統(tǒng)組成的一個有機整體系統(tǒng)。對于組織的優(yōu)化工作，一方面需做好整體系統(tǒng)的優(yōu)化工作，另一方面，需認真做好子系統(tǒng)優(yōu)化工作。所以，崗位是企業(yè)的一個單元，其無法脫離企業(yè)，與企業(yè)有著密切的關聯(lián)性。在開展職務分析前，需開展組織系統(tǒng)的診斷調查，從而發(fā)現(xiàn)里面的突出問題，然后采取措施再設計，并總額和實際來開展創(chuàng)新改革。基于科學組織設計，來開展崗位分析，這樣才具有意義。組織的含義及任務對于組織，其內涵為：勞動者利用勞動資料開展勞動當中，用分工協(xié)作來組成的一種關系。良好、科學的分工，可以更好的結合崗位、勞動者，從而充分發(fā)揮出組織各成員的作用。對于組織任務，主要有下面這些：（1）基于分工協(xié)作原則，科學配置好勞動力資源，科學分配工作量，最大限度的提高勞動生產率；（2）組織能促進人員間的協(xié)作，從而激發(fā)生產力的提高；（3）處理好勞動力、勞動工具間的關系，使得二者更加協(xié)調，更加高效的完成各項組織工作，創(chuàng)新操作方法，提高組織成員的心理健康水平。組織結構設計的原則（1）需要原則?？傮w而言，組織是一個系統(tǒng)化的體系，組織中的各機構有各自任務目標，并且都是服務于組織目標的實現(xiàn)，所組成的系統(tǒng)化整體，各機構間有著密切的關聯(lián)性。對于組織機構，其承擔著一些特定職責，主要是為了完成相應任務目標。對于需要原則，實際上是基于特定任務目標來設置的組織機構，也就是基于需求來設置組織的機構，每個機構都承擔著相應的功能。（2）指揮一致原則。組織中的層次比較多，并且每一層次分工不一樣，所以，會設置多個部門。對于指揮一致原則，也就是在設計組織結構時，要確保各部門的統(tǒng)一命令，大家朝著同一個目標前進發(fā)展，共同協(xié)調完成組織目標，從而高效的完成各項任務，此時也就要求指揮必須一致。職務分析理論職務分析的歷史由來在20世紀初期，由于工商業(yè)高速發(fā)展，美國各級政府也主動的引入工作的分析、評價、分級等一些新的理念，從而加快創(chuàng)新發(fā)展行政部門的人事管理工作。在科學管理理論發(fā)展的影響下，美國推出了職位分類制度，并在政府報告中進行了注重說明，政府要基于現(xiàn)有職位，來開展科學分類工作，這是很重要的。在1923年，美國各州政府推行了職位分類制度，而聯(lián)邦政府也專門制定出了相應法律，并進行了施行，還專門設立了聯(lián)邦人事分類委員會，專門負責這方面的工作。在1949年，因為形勢的變化，美國國會推行了新的《職位分類法》，對原有法規(guī)內容進行了許多的調整。在1954-1965年期間，對此法律進行持續(xù)的完善性補充和修改操作，這提高了此部法律的完善性和實用性。因為職位分類制度有著多方面的指導意義，所以，美國政府在全國進行了職位分類制度的推廣，其他國家在研究此制度后，也發(fā)行了此制度的優(yōu)越性，并紛紛進行效仿，這進一步加快了職位分類制的發(fā)展。不管是何種技術，其都有發(fā)展歷史，職務分析也同樣是如此，其在開始只是一種單學科的工作，然后逐步的發(fā)展完善，成為了一種多學科綜合的技術方法?；谝酝芯砍晒_莫特進一步發(fā)展完善了職務分析理論。在1979年，他深入總結了工作設計，并創(chuàng)造出了AET方法，也就是工作分析功效學調查法。職務分析的基本概念對于職務分析，往往也被稱作是崗位分析、工作分析。所以，有關職務分析，其并非單崗位的調查分析，而是選取同類崗位里面的典型代表來開展深入分析。對于崗位分析，也就是深入了解掌握崗位工作的方方面面。其是通過搜集崗位各方面信息，從而制作出崗位的任職資格、內容等，也就是制定出崗位工作誰明書、工作規(guī)范的過程。總體來看，其是人力資源管理中其他工作的基礎，為其他工作提供著科學依據(jù)。分析而言，崗位分析主要有兩大方面，分別是崗位規(guī)格分析、員工規(guī)則分析。下圖2.1，所展示信息是職務分析的整個過程。圖2.1職務分析的全過程對于工作說明書、工作規(guī)范，這是職務分析需制定出的文件。通過這些文件，來充分、準確、全面的展示出崗位特征，從而更好的指導人力資源管理工作，提高人力資源管理工作的科學性和有效性。職務分析的程序不管從哪方面看，職務分析具有很強的復雜性，其主要有三個階段程序。首先，準備階段，此階段的主要工作有下面這些：第一，設計崗位調查方案。要想有效的搜集到所需信息，必然要設計出具體、可行的調查方案，從而提高調查工作的針對性和科學性。對于調查方案設計工作，需注重下面這幾點問題：（1）明確調查目標。在企業(yè)管理中會遇到許多問題，如，事故、生產率低、培訓效果不理想等，而這些問題都可利用崗位分析來發(fā)現(xiàn)其中的原因所在，并采取積極措施來解決問題。然而，利用崗位分析來解決不同問題，此時所需信息類型肯定有著差異，相應的搜集方法也有著一定的差異性。所以，開展崗位調查前，需確定一個明確的目標，明確解決那些問題，從而更好的保障問題的快速解決，提高問題解決的有效性，提高調查工作的針對性。（2）確定信息搜集的類型、范圍。在開展調查前，要明確需調查信息的類型以及范圍，從而提高調查針對性。倘若是多重目標，此時需對各目標來開展崗位調查，更好的解決各類管理問題。（3）選擇恰當?shù)男畔⑹占椒?。基于搜集信息的特征，來科學選擇相應方法，如，問卷調查法、訪談法、觀察法等。第二，制定崗位分析規(guī)范。要認真做好兩方面工作，一個是制定出規(guī)范化的用語，另一個是分析活動進度，明確各階段的時間段。倘若崗位分析是一種多重目標，那么需進行分期分批的開展。第三，構建出一個高效的崗位分析小組，同時對小組成員開展專業(yè)化的培訓。其次，信息收集階段。對于此階段任務，是基于崗位調查方案，來開展崗位的深入調查分析。在開展調查時，要根據(jù)實際靈活選擇調查方法，充分搜集所需的崗位數(shù)據(jù)資料，如，崗位的內容、程序、負荷、要求、工作環(huán)境等。同時，在記錄信息時，需明確各事項的重要程度，記錄好各項信息。最后，信息分析階段。在此階段，其是崗位分析的最后環(huán)節(jié)，重要性不言而喻。此階段是對調查結果開展綜合性的分析，并進行科學總結。通常，崗位分析并非單純性的信息收集，關注的是崗位的特征、要求，深入展示出崗位的成本、關鍵因素，在深入總結的情況下，制作出崗位規(guī)范、工作說明書等文件，從而為人力資源管理工作提供科學依據(jù)。第三章集團戰(zhàn)略目標和生產一部的特點與任務集團戰(zhàn)略目標和生產一部的特點與任務紅塔集團的戰(zhàn)略目標對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，其是企業(yè)字啊特定時期需達到的發(fā)展預期，其展示出了企業(yè)的發(fā)展方向，同時也指導著企業(yè)的發(fā)展。好的發(fā)展戰(zhàn)略目標，可以順應時代環(huán)境，更好的整合多方資源，減少內部沖突，同時減少外部的干擾，提高管理的有效性。此外，戰(zhàn)略目標為企業(yè)發(fā)展指明了方向，是經營管理的方向所在。當下，煙草行業(yè)是云南經濟的一大支柱，是云南政府稅收的重要來源。玉溪紅塔集團，其是云南煙草業(yè)的龍頭企業(yè)，在今后很長一段時間還會是支柱性企業(yè)，同時也是云南注重打造的骨干性企業(yè)，所以，其今后發(fā)展前景廣闊。進入新實際來，知識經濟比以往任何時候都重要。玉溪紅塔集團，其實力很強，主業(yè)是煙草業(yè)務，并且發(fā)展速度很快，有著比較充足的發(fā)展資金，同時也貢獻了很多的稅收。但是，從長遠來看，煙草市場容量有限，行業(yè)發(fā)展只能是實行“總量控制”發(fā)展策略。為讓我國煙草企業(yè)走向世界，必然需要提高其市場競爭力，實現(xiàn)全球化發(fā)展。對此，紅塔集團需與時俱進的調整自身的發(fā)展戰(zhàn)略，積極的布局發(fā)展海外市場，基于煙草這主業(yè)，開展多元化的經營。通過多元化經營，來發(fā)展成明星企業(yè)，開拓全球市場，成為全球知名企業(yè)，實現(xiàn)其持續(xù)發(fā)展。集團戰(zhàn)略，一方面要有定性目標，同時也需定量目標，從而方便前后對比，增加其可操作性?；谌蚱髽I(yè)戰(zhàn)略目標指標體系，認真考慮紅塔的實際，遵循“簡化定量”原則，本文制定出了含有下面6項指標的目標體系：（1）銷售收入（營業(yè)額）；（2）利稅總額；（3）利潤額；（4）總資產報酬率：（5）單箱利稅；（6）全員人均創(chuàng)利稅額。其中最重要的是銷售收入(營業(yè)額)、利潤額、總資產報酬率。對于集團戰(zhàn)略目標，可利用下面的樹型目標集進行展示，具體信息從圖3.1中可知。從圖中可知，集團的戰(zhàn)略目標是一種綜合性的目標，如果只是從盈利目標方面看，上述六大指標是核心指標，其他指標起到的只是一種輔助性的作用。要想實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，需積極布局發(fā)展多元化經營，尤其是那些陌生行業(yè)，此時的發(fā)展風險很大，倘若多元化經營沒有開展好，那么無法風險發(fā)展風險，甚至可能造成集團的破產倒閉。所以，作為集團領導，要開展深入調查，基于調查結果制定出科學化的決策，下定決心發(fā)展新的業(yè)務，培養(yǎng)集團全體員工的執(zhí)著信念，讓全集團形成一股強大的合力，加之政府的政策支持，從而更好的促進企業(yè)的發(fā)展。圖3.1集團的戰(zhàn)略目標樹型圖集團的組織機構分析要想讓人力資源管理發(fā)揮出作用，組織機構地位突出，倘若組織缺乏管理，此時管理企業(yè)發(fā)展就會陷入到混亂當中。由此可見，要想實現(xiàn)人力資源管理的有效性，必須開展高質量的職務分析，而此項工作需基于科學化組織機構，這也就展示出了組織機構的重要性。需要指出的是，大型愜意集團的發(fā)展，與當下國內需要規(guī)模經濟有著很大的關聯(lián)性，但是，大型企業(yè)集團在建立后，怎么開展科學、高效的管理，充分發(fā)揮出集團優(yōu)勢，科學整合配置各類資源，讓其處于最佳水平，這是傳統(tǒng)生產經營企業(yè)無法適應的一大難題。在建立起大型集團后，此時集團內部會有多個成員企業(yè)，要想實現(xiàn)1+1>2的效果，獲得更大化的經濟效益，這是每一家集團公司發(fā)展中需要面對的一大難以，將集團內部力量融合在一起，這是提高集團公司核心競爭力的關鍵所在?；诖耍笮图瘓F企業(yè)怎么在復雜化的市場競爭中保持優(yōu)勢，這還要開展持續(xù)的探索實踐，從而探索出科學、高效的發(fā)展路徑?，F(xiàn)階段，國內煙草行業(yè)競爭非常激烈，當下正朝著買方市場的方向發(fā)展，玉溪紅塔集團的旗下卷煙品牌發(fā)展陷入了困境當中，雖然在過去非常受環(huán)境，但是，由于煙草品牌的多元化，人們的選擇更多，這讓紅塔集團面臨很大的發(fā)展挑戰(zhàn)。同時，集團產品的市場營銷體系缺乏完善性，周邊區(qū)域實行卷煙的壟斷性保護措施，在多重因素的共同影響下，紅塔集團的卷煙產品銷售業(yè)績出現(xiàn)了下滑，如果不進行創(chuàng)新發(fā)展，在不久的將來，集團將陷入更大的發(fā)展困境當中。生產一部的組織機構分析總體看紅塔集團組織機構，生產一部只是當中的一個子系統(tǒng)，其經營目標必須與集團戰(zhàn)略目標相一致。同時，生產一部作為一個子系統(tǒng)，其運作的水平情況，也會對集團組織產生影響，會影響集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，所以，生產一部也很重要。因為生產規(guī)模在持續(xù)擴大，經營范圍的拓展發(fā)展，這進一步加大了集團管理的難度，此時需將集權、分權進行有機的結合運用。根據(jù)事業(yè)部制相關要求，生產一部設置了職能機構，基于組織經營目標，可擁有一定的生產管理決策權。對于生產一部的組織結構情況，可從下圖3.2中具體看出。圖3.2生產一部組織機構圖生產一部的特點和任務紅塔集團的卷煙生產實行的流程化生產，較之離散生產，其主要區(qū)別有下面這些。(1)在質量管理方面的區(qū)別不管是何種生產模式，質量檢驗、管理工作呢都很重要，然而，二者在這方面存在著一定區(qū)別。從離散生產方面看，主要適用于那些單件小批量產品，需對每一零件、工序質量進行檢查；從流程化批量生產方面看，其采取的是是首檢、抽檢有機結合的方式。在集團卷煙生產當中，利用抽樣檢驗來檢查各批號產品的質量情況。(2)庫房物料管理方面的區(qū)別在離散生產當中，通常設置了半成品庫房，并且各工序基于生產計劃來安排相應的材料。在集團卷煙的流程化生產當中，采取的是連續(xù)化生產，此時沒有設置半成品庫房，并且原料倉庫離得非常近，領料非常便捷。對于領料，是基于工序進行領取，而并非將生產計劃所需全部材料一次性的領取。(3)設備管理方面的區(qū)別對于離散生產，其設備是根據(jù)工藝來進行布置，并且多臺機床可進行同種工藝加工。在此種配置下，如果某一臺設備出現(xiàn)了故障，此時產品工藝照常開展，不會影響到整體生產，所以，此時需注重關注的是那些關鍵性的設備。對于卷煙的流程化生產，其實際上是一條流水線，此時設備維護工作異常重要，倘若其中一臺出現(xiàn)故障，那么此時整個工藝流程會終止，這也就需要認真做好設備維護工作。(4)數(shù)據(jù)采集的區(qū)別對于離散生產，數(shù)據(jù)采集多是手工上報，同時也會結合運用一些半自動化的信息采集方式。對于這種數(shù)據(jù)采集方式，其間隔相對較大，易受人為因素干擾，所以，此時要關注數(shù)據(jù)的準確，認真、細致的記錄好數(shù)據(jù)。對于卷煙的流程化生產，其引入的先進的生產設備，自動化程度非常高，技術含量高，對于整個制絲過程，實行的是中央控制室控制，產品的包裝完全是自動化，整個生產過程，速度非?？欤瑫r進度非常高，這是此生產的特征，對于紅塔集團卷煙生產設備的“三高”特別，也就是高自動化、高技術含量以及高進度生產，此時的職務分析也就展示出了其獨特性，需進行一些方面的側重，從而保障職務分析的高質量水平。生產一部的工藝流程總體來看，生產一部的生產線一共有2條，一條是甲，一條是乙，但是，其工藝流程一模一樣，所以，只用介紹一條生產線就可以。整體來看，各工序的性質、作用存在著差異性，所以，可將生產線的工藝流程分成下面這七大單元，下面逐一詳細介紹各單元情況。（1）切片潤葉單元。對于此單元，主要任務是提高葉片含水率以及溫度，從而讓葉片處于松散、柔軟的狀態(tài)，滿足切葉絲要求，更加的準確添加料液，促進葉片的吸收。其總體工藝流程如下：煙包一倒包一地板稱—切片機一超級回潮筒一葉柜(2)切絲烘絲單元。對于此單元，是為了改變煙葉形狀，方便填充工作，達到相應的卷制、燃吸要求。通過再加濕、干燥、冷卻，使葉絲更加卷曲、松散，提高填充能力；給煙絲加香。其總體工藝流程如下：葉柜一金探器一除雜機一喂料機一分配振槽一切絲機喂料機一電子秤一HT加濕隧道一烘絲機一流化床一電子秤(3)潤梗單元。對于此單元，主要是為了提高煙梗的含水率，彈性以及柔軟性，并讓煙梗充分吸收糖料。其總體工藝流程如下：投梗一除雜機一電子秤-HT加濕隧道一加料滾筒一生梗柜(4)切梗烘梗單元。對于此單元，主要是為了改變煙梗的形狀、提升填充能力，方便卷制工作。利用多次回潮來提高煙梗的溫度、含水率，更好的提高其柔軟性。給煙梗加香。其總體工藝流程如下：辭梗柜一金探器一HT加濕隧道一壓梗機一切梗絲機一喂料機'電子秤一HT加濕隧道一烘梗絲機一梗絲加香機一電子秤一""風選_梗絲柜-?(5)加香混合單元。對于此單元，主要是為了將梗、絲混合調制，較低煙絲溫度，提高其卷曲度，并實現(xiàn)去除其中煙沬，從而生產出更高質量的煙絲，基于產品配方規(guī)定，均勻加入香液，其總體工藝流程如下：(6)卷煙單元。對于此單元，是為了制成最終產品。其總體工藝流程如下：儲絲機一加絲機一卷煙機一包裝機(7)包裝、封箱、運輸單元。對于此單元，是為了保將制成的煙進行包裝和運輸?shù)絺}庫當中。其總體工藝流程如下：包裝機一封箱機一AGV小跑車一高架庫綜上，對于生產一部的生產線工藝流程，可制作出下圖3.3，從而方便查看整個工藝流程情況。圖3.3煙絲生產流程圖第四章集團生產一部職務調查集團生產一部職務調查調查問卷表的設計問卷法，可用于定性分析，然而，從這方面的國內外實踐來看，職位調查分析問卷多是用于定量分析，從而得到量化信息，方便分析的開展，提高分析的科學性水平。利用問卷法開展職務分析時，第一步需利用定性分析，發(fā)現(xiàn)探析出植物信息的主要要素和指標；第二步要用語言準確描述所分析出的要素和指標；第三步給各要素指標賦予一定的評級數(shù)字，從而方便調查工作的開展，并得出比較準確的程度情況；第四步利用問卷來開展抽樣調查，同時開展信度、效度層面的檢驗，由此制定出科學性比較強的問卷調查表。利用職務分析問卷，開展調查，并統(tǒng)計出調查結果?？傮w來看，進行職務分析需收集信息主要有下面這些：（1）本崗位工作的性質、內容以及程序，完成各項工作的時間、還有在工作時間中的占比情況；（2）本崗位的名稱、工作地點，擔任本崗位職工的年齡、職務、職稱、工齡、技術等級、工資等級等情況如何；（3）本崗位的責任；（4）承擔本崗位的資格、條件；（5）擔任本崗位工作所需要的體（能）力；（6）本崗位的勞動強度、勞動姿勢、空間、操作的自由度等；（7）本崗位的工作危險性；（8）本崗位使用的設備、工具的復雜程度；（9）工作條件和勞動環(huán)境，如空氣流速、溫濕度、噪音、工作地照明、粉塵、有毒有害氣體、霧滴、震動、輻射等；生產一部職務調查統(tǒng)計對職務調查所得的各項數(shù)據(jù)開展統(tǒng)計，并進行綜合整體，從而從中了解和掌握生產一部中各職務的具體信息。通過對搜集信息的深入分析發(fā)現(xiàn)了幾點問題，下面將逐一概括介紹：（1）對于那些職責存在交叉的崗位，職責的劃分比較模糊，一旦出現(xiàn)了矛盾，此時就需要領導出面進行協(xié)調，但會讓員工產生一定的不滿情緒；（2）部分崗位定員缺乏合理性，從而導致崗位工作量過大，同時，一些崗位工作量比較少，員工工作比較輕松，這展示出了一些崗位工作量分配的不科學性；（3）職務分析并非定期進行更新，這也就造成了職務分析的時效性很差，無法與時俱進的更新發(fā)展，會讓其結果失去作用；（4）員工職務晉升機會少，未來發(fā)展的局限性很大；（5）對人力資源的運用缺乏合理性，制約著員工發(fā)展，同時也限制了部門實力的持續(xù)增強；（6）職務級別劃分缺乏合理性。綜合分析，上述問題并未對生產質量產生負面影響，然而，深入拉開，如果高效、科學的解決上述問題，那么會節(jié)約生產的資源以及成本，同時還會提高員工工作積極性，增加他們對公司的認可度，從而讓部門員工形成一股更加強大的合力，從整體上提高生產質量。如果保持現(xiàn)狀，不對問題進行任何處理，那么最終會讓這些問題朝著更壞的方向發(fā)展，最終導致矛盾無法調和，給生產一部帶來無法換回的重大損失。本文的核心，是基于生產一部工作來開展的職務分析，為了是找出其中的問題，提高總體的生產質量。要想確保生產環(huán)節(jié)質量、產品質量，此時必須確保設備的政策運作，因此，本文基于調查統(tǒng)計所得結果，圍繞“人機結合點”崗位和“質量關鍵點”來開展崗位分析評價工作，從而提高分析工作的精準性。在資料比較充足的環(huán)境下，可開展系統(tǒng)化的職務分析，從而得出科學的結果。下面的圖4.1，所展示信息是部門的行政管理圖，里面比較清晰的展示了部門的行政管理的層級情況。下面的圖4.2，所展示的是部門設備管理體系情況。下面的表4.1，所展示的是部門職務結構的具體情況。圖4.1生產一部行政管理圖圖4.2生產一部設備管理體系圖表4-1生產一部的職務結構情況表崗位級別制絲車間行政（常白班）卷包車間企業(yè)崗位名稱甲班乙班部辦公室質檢科綜合管理高架庫設備管理甲班乙班總計生產部主任8A11生產部總支書記8A11生產部副主任8B11生產線主任7A114生產線書記7A114質檢科科長7A11生產部工會副主席7A11綜合管理科科長7A11設備科科長7A11生產線副主任7B3設備科副科長7B33作業(yè)長7C112122211卷煙機械修理工623111145包裝骯械修理工625111147卷包電氣修理工6236635卷包設備員699產品質檢員5A2929卷煙機主擋車工5A6060120包裝機主擋車工5A7878156現(xiàn)場管理員5A1225卷包輔助設備維修工5A3339封箱機修理工5A1337濾嘴接收機修理工5A1337高架庫機電修理工5A55高架庫跟班修理工5A55卷包設備資料管理員5A1113勞資員5A12115統(tǒng)計員5A11114核算員5A11114計量員5A1113安全員5A11212119記帳員5A11114物資計劃員5A112辦公室主要科員5A33第五章生產一部職務價值評定生產一部職務價值評定職務評價指標體系的設計對于評價要素的選擇，必須確?？茖W性以及準確性，這是基本的要求。在選擇評價要素時，主要參考的是工作性質，所以，性質不同崗位，需選擇差異化的評價指標體系。通常情況下，對于管理崗位，其職務價值的因素主要有，工作難易度、人員任職資格、工作環(huán)境等，對于工人崗位，其職務價值的影響因素主要有，勞動強度、勞動技能、勞動環(huán)境等?；诩瘓F戰(zhàn)略目標，結合生產一部的實際，在設計職務評價指標體系時，對于管理崗位，要要適當提高工作難度、所需能力的相應權重；對于工人崗位，要適當提高勞動技能、勞動責任的相應權重。基于這些的設計理念，最終設計出科學、合理的不同性質崗位的評價指標體系。圖5.1紅塔集團生產一部管理崗一位評價指標體系基于上述的評價指標體系的設計思想，本人對工人崗位的各評價指標權重進行了設計，對于勞動技能指標，設計為了30%；對于勞動責任指標，設計為了28%；對于勞動強度指標，設計為了22%；對于勞動條件，設計為了20%。詳細信息可從下圖5.2中看出。圖5.2紅塔集團生產一部丁人崗位評價指標體系崗位評分表的設計在職務評價要素、評價標準制定完后，需設計出各崗位的評分表，對于管理崗位評分表，設計出的結果如下表5-1；對于工人崗位評分表，設計出的結果如下表5-2。分析來看，在不少環(huán)境下，同一管理崗位，一方面需行政層面管理，同時也需專業(yè)層面的管理，所以，在評價因素里面，需認真對待此種情況，倘若一個崗位同時需要這兩種管理，那么評分結果可選擇高分計算，基于評價標準來給部門各崗位進行打分，然后利用算術平均數(shù)來進行計分，算出各崗位的各評價要素的分數(shù)。為盡可能的消除主觀層面的影響，在計算算術平均值之前，可先去掉最高分、最低分，由此計算出總分，從而提高計分的科學性水平。表5-1生產一部管理崗位評分表專業(yè)系列崗位編號崗位類型部門崗位名稱序權重與分水平層次及對應分值累計直號%分1234567分數(shù)1所需知識及學歷151504060801001201502所需能力1515025406080100120150；3復雜性15150204060901201504所需創(chuàng)造性1010010204070100-■5所循依據(jù)（工作負荷率）10100203050701006職權與影響12120204060901207所予指導55010203040508所受指導及考核（精神疲勞）5805102035509信息責任880102040608010工作環(huán)境55010.00.203550合計1001000表6-5生產一部工人崗位評分表部門崗位名稱序號評價因素評價要素權重與分值水平層次及對應分值分數(shù)%分1234561勞動技能文化、專業(yè)技術知識15150255075100125150操作技能151502550751001251502勞動強度體力消耗程度9901836547290純勞動時間440816243240定額狀況330612182430勞動姿勢330612182430精神疲勞3306121824303勞動責任生產責任14140285684112140設備責任7701428425670安全責任77014284256704勞動條件工作場地22048121620I：作班次22048121620粉塵影響程度5501020304050毒物影響程度330612182430噪聲5501020304050高溫330612182430合計1001000生產一部的職務評價基于評分標準，對部門的各職務進行具體的價值評定，所得結果見下表5-4，里面進行了詳細記錄。（表中的備注一欄，空心三角形是管理崗位，而黑色實心三角形是工人崗位）表5-4序號職務名稱評價得分備注1部主任760△2安全員295△3設備安全員370△4制絲設備員370△維護保養(yǎng)5AGV操作人員610▲6C/V、S/C操作人員525▲7工藝質檢科科長535△8倒包操作工285▲9倒梗操作工285▲10切片潤葉操作工295▲11切絲、切梗操作工356▲12烘絲操作工318▲13加膨脹煙絲操作工288▲14加香操作工312▲15潤梗操作工306▲16