賽普咨詢組織流程梳理房地產(chǎn)行業(yè)案例分析課件

旭輝集團(tuán)股份有限公司組織及流程優(yōu)化管理咨詢項目

組織管控成果介紹流程概要知識研討

深圳市賽普管理咨詢有限公司旭輝項目組2008

可編輯ppt目錄一、管理咨詢項目前一階段進(jìn)展回顧二、組織基礎(chǔ)知識及旭輝組織文件介紹

1、組織基本知識概要

2、旭輝組織推導(dǎo)過程

3、組織成果文件介紹三、流程概要及流程文件編寫方法

1、為什么要實行流程管理

2、流程管理知識概要

3、流程管理體系文件規(guī)劃

4、如何編寫流程圖及流程文件

5、流程設(shè)計及實施的方法2可編輯ppt在旭輝集團(tuán)有關(guān)人員的通力支持和配合下，管理咨詢項目取得了以下的進(jìn)展第一階段：內(nèi)部管理診斷第二階段：管控模式和組織設(shè)計第三階段：流程體系建立及培訓(xùn)計劃中的工作實際完成工作

內(nèi)部訪談?wù){(diào)研組織診斷及初步管控優(yōu)化報告組織管理手冊授權(quán)管理手冊流程體系規(guī)劃流程體系文件初稿

內(nèi)部訪談?wù){(diào)研；組織診斷及初步管控優(yōu)化報告組織管理手冊授權(quán)管理手冊流程體系規(guī)劃流程體系文件初稿編寫下一步主要工作項目進(jìn)展回顧流程體系文件按部門溝通及完善流程體系文件跨部門溝通及完善3可編輯ppt目錄一、管理咨詢項目前一階段進(jìn)展回顧二、組織基礎(chǔ)知識及旭輝組織文件介紹

1、組織基本知識概要

2、旭輝組織推導(dǎo)過程

3、組織成果文件介紹三、流程概要及流程文件編寫方法

1、為什么要實行流程管理

2、流程管理知識概要

3、流程管理體系文件規(guī)劃

4、如何編寫流程圖及流程文件

5、流程設(shè)計及實施的方法4可編輯ppt管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為支持以實現(xiàn)組織價值最大化的動態(tài)系統(tǒng)。目標(biāo)計劃監(jiān)控考核激勵流程管理控制

制度管控模式企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織定位權(quán)責(zé)劃分組織設(shè)計職能設(shè)置崗位設(shè)置什么是管控模式管理支持

管控模式的核心是什么?5可編輯ppt集團(tuán)管控(母子公司)的三種模式與3P財務(wù)管控型

戰(zhàn)略管控型操作管控型集團(tuán)與下屬公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式分權(quán)集權(quán)

以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門

基于戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門

通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理

投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司財務(wù)收入最大化

公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育

各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一

公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素集中控制與管理

財務(wù)控制法律企業(yè)并購戰(zhàn)略規(guī)劃與控制財務(wù)控制人力資源

財務(wù)控制戰(zhàn)略產(chǎn)品實現(xiàn)過程監(jiān)控人力資源

多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作

相關(guān)型產(chǎn)業(yè)運(yùn)作為主部分單一型產(chǎn)業(yè)

單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)運(yùn)作，但有地域局限性財(尾)人/財(頭尾)人/財/物（頭尾中間）按照對下屬公司的授權(quán)程度將集團(tuán)管控分為三種模式,依次從管理財務(wù)績效到管理人到管理流程PPPPPP6可編輯ppt管控的第四種模式－價值鏈管理型集團(tuán)與下屬公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式集權(quán)總部針對性動態(tài)設(shè)置業(yè)務(wù)管理部門管理價值鏈關(guān)鍵點(diǎn)

通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理

各子公司基于價值鏈的統(tǒng)一平衡業(yè)務(wù)發(fā)展水平

各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素集中管理戰(zhàn)略、財務(wù)控制基于價值鏈運(yùn)營關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制核心競爭力的保持人力資源

財務(wù)控制戰(zhàn)略產(chǎn)品實現(xiàn)過程操作監(jiān)控人力資源

相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展

單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性根據(jù)價值鏈管控人/財/物(頭尾中間)價值鏈管控型操作管控型7可編輯ppt基于房地產(chǎn)價值鏈各階段價值進(jìn)行針對性管控利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險從前端向后端逐級遞減產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策劃建筑設(shè)計采購管理工程管理銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理土地獲取投資策劃越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻(xiàn)越高，管控的重點(diǎn)關(guān)注風(fēng)險控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計流程）越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，管控重點(diǎn)關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護(hù)（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程）價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，管控重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）123關(guān)注指標(biāo)－ACR關(guān)注指標(biāo)－

QCT關(guān)注指標(biāo)QT8可編輯ppt通常相關(guān)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總部定位為六大中心集團(tuán)總部職能定位投資管理中心運(yùn)營管理中心財務(wù)管理中心人才管理中心品牌管理中心戰(zhàn)略管理中心集團(tuán)上市融資戰(zhàn)略合作伙伴集團(tuán)投資項目的管理集團(tuán)投資項目的決策

項目投資決策與策劃策劃方案監(jiān)控運(yùn)營績效的管理項目的資金、預(yù)算管理

管理集團(tuán)資金使用管理集團(tuán)各項債權(quán)融資活動監(jiān)控各子公司主要財務(wù)指標(biāo)集團(tuán)預(yù)算管理制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)控實施制定房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并監(jiān)督實施審批各業(yè)務(wù)板塊年度計劃監(jiān)控下屬業(yè)務(wù)板塊年度計劃對下屬企業(yè)核心人才進(jìn)行考核、激勵、任免等方面的管理對集團(tuán)核心品牌進(jìn)行統(tǒng)一管理規(guī)范下屬企業(yè)的品牌使用指導(dǎo)下屬企業(yè)進(jìn)行人才規(guī)劃

六大中心的可變職能是什么？9可編輯ppt項目公司開發(fā)設(shè)計工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型根據(jù)對項目的授權(quán)程度，典型房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大約有以下三類，目前事業(yè)部層面對項目管理的模式為職能管理型開發(fā)設(shè)計工程銷售職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部項目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場管理項目部成為項目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點(diǎn)對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實施條件項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求項目管理型項目公司或項目部開發(fā)設(shè)計工程銷售項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體項目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理前期的客戶定位非常準(zhǔn)確更強(qiáng)調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度項目部缺點(diǎn)職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，容易發(fā)揮專業(yè)化作用對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意10可編輯ppt類型平衡矩陣根據(jù)項目部和職能部門的管控深度不同，矩陣制又分三種形式，為了整合職能制和矩陣式的優(yōu)勢，許多公司在多項目操作下選擇了弱矩陣強(qiáng)職能的模式。職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部在專業(yè)職能上更多依靠專業(yè)部門項目經(jīng)理只對現(xiàn)場施工和項目整體進(jìn)行負(fù)責(zé)項目部成為項目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點(diǎn)效率可能會受到一定程度的損失員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實施條件特定區(qū)域內(nèi)多項目良好的團(tuán)隊優(yōu)勢項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營公司有專業(yè)技能提升要求項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體專業(yè)團(tuán)隊優(yōu)勢較差少項目要求項目經(jīng)理綜合能力較強(qiáng)。項目部缺點(diǎn)發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升提高運(yùn)作效率弱矩陣（強(qiáng)職能）開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部項目部強(qiáng)矩陣（弱職能）開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部項目部11可編輯ppt職能式的組織結(jié)構(gòu)，其最大的問題就是項目運(yùn)作流程上的跨部門運(yùn)作頻繁，如果沒有明確清晰的流程支持，部門間的工作矛盾是難以回避的規(guī)劃設(shè)計部經(jīng)理

成本管理部經(jīng)理項目部經(jīng)理營銷策劃部經(jīng)理租賃部經(jīng)理行政部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理誰來解決跨部門間非常頻繁的協(xié)調(diào)問題？副總？但兩個副總也是按照職能式劃分的？總經(jīng)理？頻繁的細(xì)節(jié)問題會嚴(yán)重影響總經(jīng)理對資金、戰(zhàn)略、企業(yè)架構(gòu)問題的解決？12可編輯ppt現(xiàn)階段需要灌輸非職務(wù)序列的流程組織觀念，以解決項目全程管理、流程全程協(xié)調(diào)的問題規(guī)劃設(shè)計部經(jīng)理董事長總經(jīng)理副總經(jīng)理監(jiān)事會主席監(jiān)事董事

成本管理部經(jīng)理項目部經(jīng)理營銷策劃部經(jīng)理…項目總協(xié)調(diào)人要求：有較高的組織職位，能跨部門協(xié)調(diào)有豐富的項目運(yùn)作經(jīng)驗13可編輯ppt目錄一、管理咨詢項目前一階段進(jìn)展回顧二、組織基礎(chǔ)知識及旭輝組織文件介紹

1、組織基本知識概要

2、旭輝組織推導(dǎo)過程介紹

3、組織成果文件介紹三、流程概要及流程文件編寫方法

1、為什么要實行流程管理

2、流程管理知識概要

3、流程管理體系文件規(guī)劃

4、如何編寫流程圖及流程文件

5、流程設(shè)計及實施的方法14可編輯ppt賽普項目組通過調(diào)研認(rèn)為，旭輝集團(tuán)組織主要存在以下組織問題2在事業(yè)部層面，目前對項目采用職能制的項目管理模式，可能會造成事業(yè)部管理層面決策堆積，不利于項目運(yùn)營效率的提升。3公司沒有建立系統(tǒng)的授權(quán)體系，集團(tuán)與下屬公司橫向和縱向還沒有形成清楚的工作界面和職責(zé)權(quán)限；

組織管控主要存在以下問題4從橫向組織結(jié)構(gòu)來看，旭輝集團(tuán)總部、事業(yè)部、城市公司的綜合計劃管理、客戶管理、運(yùn)營管理等部分職能需要進(jìn)一步的完善;1目前的母子公司管控模式在集團(tuán)與下屬公司不明確，還沒有建立明確的管控體系。5跟標(biāo)桿企業(yè)相比，公司員工的專業(yè)結(jié)構(gòu)和學(xué)歷結(jié)構(gòu)不盡合理，應(yīng)該引起關(guān)注。15可編輯ppt組織管控設(shè)計的原則：基于方向、思路和方法上的原則方向思路方法原則定位清晰原則價值鏈匹配原則

漸進(jìn)原則可復(fù)制原則精簡低成本原則風(fēng)險制衡原則

戰(zhàn)略導(dǎo)向

對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響我們選擇的核心業(yè)務(wù)及商業(yè)模式？我們的發(fā)展目標(biāo)是什么？我們的區(qū)域選擇及產(chǎn)品定位？集團(tuán)與下屬公司的定位？集團(tuán)的管控重點(diǎn)？集團(tuán)管理及人員現(xiàn)狀如何？管理的成熟度如何？人員的能力如何？如何實現(xiàn)管理的一致性？如何保證高效率的運(yùn)作？16可編輯ppt管控的目的不是控制風(fēng)險而是實現(xiàn)價值最大化；管控的效果不取決于部門如何設(shè)置,而是基于戰(zhàn)略而設(shè)計的基于流程的權(quán)責(zé)的合理劃分集團(tuán)管控必須達(dá)到實現(xiàn)下屬業(yè)務(wù)管理的一致性、延續(xù)性、可復(fù)制性的目的基于組織管控設(shè)計的原則及思想的總結(jié)17可編輯ppt根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略布局及集團(tuán)核心功能的建立，未來可以對區(qū)域發(fā)展進(jìn)行以下布局，目前集團(tuán)與一線公司權(quán)責(zé)的劃分尤為重要。項目性質(zhì)三個項目以下（城市公司）三個及以上項目（事業(yè)部）跨城市同區(qū)域內(nèi)多項目項目條件機(jī)遇型項目開發(fā)，以后在此城市內(nèi)可能不再拓展項目城市開發(fā)潛力增大，城市開發(fā)項目在2個以上，具備滾動開發(fā)條件同城市多項目開發(fā)，且城市周邊開發(fā)潛力大，且滿足單項目開發(fā)條件區(qū)域規(guī)劃定位項目公司或城市公司城市公司或區(qū)域公司區(qū)域公司集團(tuán)職能定位運(yùn)營監(jiān)控、專業(yè)技術(shù)支持服務(wù)適當(dāng)介入項目運(yùn)作戰(zhàn)略、運(yùn)營監(jiān)控、專業(yè)技術(shù)支持服務(wù)戰(zhàn)略、運(yùn)營監(jiān)控、專業(yè)技術(shù)支持服務(wù)項目組織定位部門/崗位精簡，作為授權(quán)條件下項目操作單元為職能部門+多項目管理的持續(xù)發(fā)展操作單元職能部門+多項目管理+區(qū)域周邊城市項目公司管理的操作單元管控的層極集團(tuán)公司+項目公司（城市公司）集團(tuán)公司+城市公司（事業(yè)部）集團(tuán)公司+區(qū)域公司+項目公司應(yīng)用城市公司如：重慶公司長沙公司事業(yè)部如：上海事業(yè)部北京事業(yè)部區(qū)域公司（目前不是主要矛盾，暫時不列入考核的范疇，視為事業(yè)部對待）如北京和廊坊項目、蘇州和鎮(zhèn)江項目18可編輯ppt經(jīng)過上面的分析：結(jié)合到旭輝的實際情況，賽普得出管控模式設(shè)計的方案；1、基于組織管控設(shè)計原則，考慮到旭輝戰(zhàn)略布局，結(jié)合旭輝目前各一線公司成熟度不同，對應(yīng)的管控模式為：集團(tuán)對成熟公司進(jìn)行弱價值鏈管控模式+集團(tuán)對成熟度較低的公司實行強(qiáng)價值鏈管控模式；賽普覺得這種模式也是最適合旭輝管理現(xiàn)狀的管控模式；簡稱：（基于一線公司成熟度不同的）混合價值鏈管控模式

2、基于組織管控設(shè)計的原則，為了實現(xiàn)管理的一致化，可以采用漸進(jìn)式原則，對應(yīng)的管控模式為：集團(tuán)對一線公司實行統(tǒng)一的強(qiáng)價值鏈管控的模式；簡稱：強(qiáng)價值鏈管控模式3、基于戰(zhàn)略中的速度、規(guī)模、創(chuàng)新的思想，可以采用一步對位的方法，對應(yīng)的管控模式為：集團(tuán)公司對一線公司實行統(tǒng)一的弱價值鏈管控的模式；簡稱：弱價值鏈管控模式19可編輯ppt經(jīng)過與旭輝管理層溝通及討論，得到集團(tuán)公司對下屬公司基于成熟度不同，則實施混合價值鏈管控模式1基于前期的組織管控模式探討，初步定位于以下模式：基于組織管控設(shè)計原則，考慮到旭輝戰(zhàn)略布局，結(jié)合旭輝目前各一線公司成熟度不同，對應(yīng)的管控模式為：集團(tuán)對成熟公司進(jìn)行弱價值鏈管控模式+集團(tuán)對成熟度較低的公司實行強(qiáng)價值鏈管控模式；賽普覺得這種模式是最適合旭輝管理現(xiàn)狀的管控模式；簡稱：（基于一線公司成熟度不同的）混合價值鏈管控模式2所以，基于集團(tuán)管控定位，根據(jù)下屬公司的成熟度不同則會產(chǎn)生四種模式：

2.1集團(tuán)公司+對成熟度較高的事業(yè)部的弱價值鏈管控模式；

2.2集團(tuán)公司+對成熟度較高的城市公司的弱價值鏈管控模式;2.3集團(tuán)公司+對成熟度較低的事業(yè)部的強(qiáng)價值鏈管控模式；

2.4集團(tuán)公司+對成熟度較低的城市公司的強(qiáng)價值鏈管控模式；3在具體對位的時候為了便于簡單化，我們假定事業(yè)部是成熟度較高的類型，假定城市公司的成熟度相對較低，則以兩種典型的模式進(jìn)行展開，其它兩種模式只是一種文字和部門職權(quán)的拆分合并：

3.1集團(tuán)公司+對成熟度較高的事業(yè)部的弱價值鏈管控模式；

3.2集團(tuán)公司+對成熟度較低的城市公司的強(qiáng)價值鏈管控模式；

3.3具體展開時,組織管理手冊為集團(tuán)公司+事業(yè)部+城市公司模式;

授權(quán)管理手冊為集團(tuán)公司對事業(yè)部的權(quán)責(zé)分配和集團(tuán)公司對城市公司的權(quán)責(zé)分配兩種模式;注：1、不成熟城市公司：還沒有操作完整項目的城市公司。雖然操作過完整的項目，但團(tuán)隊及運(yùn)營能力還不穩(wěn)定。

2、不成熟事業(yè)部：還沒有操作過3個完整項目的事業(yè)部。雖然操作的項目較多，但事業(yè)部操作團(tuán)隊及運(yùn)營能力還不穩(wěn)定。20可編輯ppt旭輝集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀優(yōu)化后21可編輯ppt旭輝集團(tuán)總部及下屬公司的對接關(guān)系為業(yè)務(wù)對接關(guān)系，而不是行政管理關(guān)系，對下屬公司的部門或個人的行政管理為下屬公司的管理層。集團(tuán)總部的組織定位主要為專業(yè)體系建設(shè)、專業(yè)支持及服務(wù)、監(jiān)督。22可編輯ppt事業(yè)部層面的組織結(jié)構(gòu)賽普觀點(diǎn)：基于公司快速擴(kuò)張的戰(zhàn)略，事業(yè)部層面的項目都在3個以上，將來還會更多，所以建議設(shè)計管理部和工程管理部還是分離設(shè)置，以保證將來的需要，但工程和設(shè)計的水電設(shè)備工程師可以共用；事業(yè)部層面設(shè)立專業(yè)的客戶服務(wù)部；對項目實行弱矩陣的項目管理模式；按照行業(yè)的慣例做法：為了減少公司的管理層次，事業(yè)部層面對于本區(qū)域1小時車程范圍的項目叫項目部，人員配置較為精簡。而對于1小時車程外的項目叫項目公司，人員配置可以較多，如項目報批人員、現(xiàn)場成本人員、項目上的行政人員都納入項目管理范疇，但對項目的管理模式都用弱矩陣的模式進(jìn)行管理。賽普觀點(diǎn)：另外為了便于區(qū)別集團(tuán)總部和下屬公司的職能部門，最后對應(yīng)專業(yè)的職能部門稱謂有所區(qū)別，以致于在實際過程中不產(chǎn)生混淆。如集團(tuán)總部叫成本管理部，事業(yè)部層面叫成本部；所以建議按以下的部門稱謂以便于集團(tuán)部門稱謂區(qū)別?，F(xiàn)狀方案23可編輯ppt事業(yè)部層面對項目的弱矩陣的項目管理模式項目經(jīng)理輔助人員水電工程師土建工程師機(jī)電工程師工程資料管理員

。工程部經(jīng)理現(xiàn)狀本區(qū)域項目部適用于區(qū)域內(nèi)1小時車程范圍內(nèi)的項目賽普觀點(diǎn)：目前從項目部人員的配備來說已符合弱矩陣的配置規(guī)律；但人員結(jié)構(gòu)及職能需要作進(jìn)一步的優(yōu)化，項目經(jīng)理需要綜合能力較強(qiáng)的人員來擔(dān)當(dāng)，其行政級別應(yīng)該處于副總和其它部門經(jīng)理之間的一種層級，所以也叫做非職務(wù)序列；項目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)項目計劃的協(xié)調(diào)和推動，主要工作界面為跨部門的協(xié)調(diào)，督導(dǎo)各部門基于項目工作群完成本項目的工作計劃；而工程部經(jīng)理實質(zhì)上為項目經(jīng)理助理，在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，主要負(fù)責(zé)現(xiàn)場的工程管理，實質(zhì)相當(dāng)于現(xiàn)在的地盤經(jīng)理；項目經(jīng)理不對其它部門的專業(yè)職能承擔(dān)決策職能，但為了提高項目運(yùn)作的效益，可以授權(quán)小額的零星采購職能；項目拓展決策確定后，項目在公司內(nèi)部立項時項目經(jīng)理就應(yīng)該確定，項目經(jīng)理就開始全過程跟蹤及推進(jìn)項目；項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目全過程項目總體開發(fā)計劃的編制、協(xié)調(diào)和推動。對項目的計劃和現(xiàn)場工程管理負(fù)責(zé)，對項目的收益及成本負(fù)部分責(zé)任；對于1小時車程范圍外的本地項目，則可以配備相當(dāng)完整的項目管理人員，來解決空間跨度的問題，但對項目管理模式的本質(zhì)不發(fā)生改變。用于如北京區(qū)域公司下的廊坊項目，將來蘇州事業(yè)部下面的鎮(zhèn)江項目等。本區(qū)域項目公司適用于區(qū)域內(nèi)1小時車程范圍外的項目24可編輯ppt城市公司層面的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀建議：根據(jù)公司實際情況沿用現(xiàn)在的組織架構(gòu)25可編輯ppt針對組織方案對公司中層以上人員的要求1、需要明晰和熟悉集團(tuán)的戰(zhàn)略經(jīng)營思想2、需要明晰組織管控及組織方案的知識

1)什么叫管控模式?有哪幾種類型,適用的條件及范圍

2)什么叫組織管理模式,有哪幾種類型,每一種模式的優(yōu)劣點(diǎn)

3)房地產(chǎn)價值鏈的特點(diǎn)是什么3、選擇組織管控理論方面的依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)4、既然選擇混合價值鏈管控模式，就需要高度認(rèn)同相應(yīng)的管控模式26可編輯ppt目錄一、管理咨詢項目前一階段進(jìn)展回顧二、組織基礎(chǔ)知識及旭輝組織文件介紹

1、組織基本知識概要

2、旭輝組織推導(dǎo)過程

3、組織成果文件介紹三、流程概要及流程文件編寫方法

1、為什么要實行流程管理

2、流程管理知識概要

3、流程管理體系文件規(guī)劃

4、如何編寫流程圖及流程文件

5、流程設(shè)計及實施的方法27可編輯ppt組織管理手冊介紹28可編輯ppt授權(quán)管理手冊介紹弱價值鏈管控模式強(qiáng)價值鏈管控模式29可編輯ppt目錄一、管理咨詢項目前一階段進(jìn)展回顧二、組織基礎(chǔ)知識及旭輝組織文件介紹

1、組織基本知識概要

2、旭輝組織推導(dǎo)過程

3、組織成果文件介紹三、流程概要及流程文件編寫方法

1、為什么要實行流程管理

2、流程管理知識概要

3、流程管理體系文件規(guī)劃

4、如何編寫流程圖及流程文件

5、流程設(shè)計及實施的方法30可編輯ppt標(biāo)桿企業(yè)精細(xì)化流程管理下的指標(biāo)體系收益

指標(biāo)之前（2002以前）之后（2006年后）開發(fā)效率的提升從拿地到開盤周期T平均：15個月以上

低、多層：9個月高層：12個月運(yùn)作效率提升零星合同審批時效50%超過10天完成

當(dāng)日審批31％，三日內(nèi)完成55％超過10天24%變更效率提升設(shè)計變更效率沒有監(jiān)控審批時間平均15天以上全過程監(jiān)控變更審批時間平均11天39％在三天內(nèi)完成26％超過10天回款效率提升

回款周期縮短簽約至按揭回款30天

簽約至按揭回款17天計劃完成率提高關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃完成率總體80％

計劃指標(biāo)86％行動措施90％會議決議100％月計劃90％人均效能提升人力投入產(chǎn)出比（凈利潤/人力總成本）人均設(shè)計面積管理效能(人均管理效能)

平均2－55萬㎡以下平均8－10（2004年）人均設(shè)計面積5萬㎡以上標(biāo)準(zhǔn)化項目8㎡工程1.3萬平米/人31可編輯ppt收益

指標(biāo)之前（2002以前）之后（2006年）知識成果轉(zhuǎn)換輸入的知識庫改進(jìn)信息轉(zhuǎn)化為相關(guān)系統(tǒng)要求轉(zhuǎn)化率（規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)及其它文件）未建立62％（2004年）設(shè)計質(zhì)量的提高設(shè)計差錯率

總體目標(biāo)成本變動率在5％以上，其中設(shè)計錯誤所造成的設(shè)計變更0.5%以上

其中設(shè)計錯誤所造成的設(shè)計變更逐步降低至0.5%以下工程質(zhì)量提高總體工程質(zhì)量滿意率客戶評價

月均返修量集中交付缺陷交付頭四月月均缺陷40％以下0.321條/戶69％2006年0.118條/戶裝修2.09裝修毛坯1.17/戶76.7條/百戶房屋質(zhì)量提高房屋質(zhì)量滿意率36%69%銷售服務(wù)質(zhì)量提高銷售服務(wù)滿意度60％80％成本管理質(zhì)量提高目標(biāo)成本變動率10%總體目標(biāo)絕對成本變動率3%以下32可編輯ppt

流程管理體系建立的好處－有責(zé)有序有效高效組織管理目標(biāo)是實現(xiàn)精細(xì)化和精益化管理理順內(nèi)部接口，提高流程的運(yùn)行效率降低運(yùn)營成本，實現(xiàn)組織內(nèi)部運(yùn)營及管理的一致性以職能為中心的傳統(tǒng)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡墓芾砟Ｊ接行螏訜o形從隱性到顯性從無序到有序精益化基礎(chǔ)管理有序一致管理模式轉(zhuǎn)變以顧客為為關(guān)注焦點(diǎn)的流程管理體系，提高客戶忠誠度和滿意度客戶的高度滿意通過規(guī)范的運(yùn)作流程促進(jìn)良好的內(nèi)部文化形成促進(jìn)文化建設(shè)團(tuán)隊高于個人系統(tǒng)高于經(jīng)驗激勵高于良知33可編輯ppt目錄一、管理咨詢項目前一階段進(jìn)展回顧二、組織基礎(chǔ)知識及旭輝組織文件介紹

1、組織基本知識概要

2、旭輝組織推導(dǎo)過程

3、組織成果文件介紹三、流程概要及流程文件編寫方法

1、為什么要實行流程管理

2、流程管理知識概要

3、流程管理體系文件規(guī)劃

4、如何編寫流程圖及流程文件

5、流程設(shè)計及實施的方法34可編輯ppt什么是業(yè)務(wù)流程管理?-達(dá)成和改善流程績效目標(biāo)的過程流程象人體的神經(jīng)系統(tǒng),它確保了組織功能的正常運(yùn)轉(zhuǎn)與協(xié)調(diào)一致性；流程是組織的基本運(yùn)作環(huán)境,直接影響到人的行為進(jìn)而影響組織的文化；壞人在好的制度下可能會變好,好人在壞的制度下可能會變壞；流程管理定義：

對流程進(jìn)行策劃、優(yōu)化和再造,并通過實施、監(jiān)控、評價和改進(jìn),以持續(xù)達(dá)成和改善流程的績效目標(biāo)的過程。組織的績效目標(biāo)是通過單個部門來達(dá)成的嗎？35可編輯ppt

組織績效目標(biāo)是通過流程來達(dá)成而不是部門來達(dá)成的

清晰的職責(zé)不一定能夠?qū)崿F(xiàn)高績效指標(biāo),需要讓每個員工對下一道工序(過程)負(fù)責(zé)而不是對職能負(fù)責(zé)。。。36可編輯ppt流程管理實現(xiàn)從職能導(dǎo)向到流程導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變

實現(xiàn)管理的可操作性、一致性、延續(xù)性37可編輯ppt什么是流程？38可編輯ppt什么是流程？需求（輸入）滿足需求（輸出）39可編輯ppt流程（過程）模式圖相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動和控制方法

輸入規(guī)定要求（包括資源）

輸出要求滿足（過程的結(jié)果）

監(jiān)視和測量40可編輯ppt流程（過程）順序模式一個過程的輸出可能是另一個過程的輸入并且與整個網(wǎng)絡(luò)或體系相互聯(lián)系或影響

41可編輯ppt輸入輸出流程的定義一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動輸入輸入輸入輸出輸出輸出輸出輸入輸入輸出組織的內(nèi)部流程構(gòu)成了一個系統(tǒng)的流程網(wǎng)絡(luò)或體系42可編輯ppt流程的十二要素活動輸入輸出資源價值接口職責(zé)風(fēng)險成本時效方法順序核心要素構(gòu)成流程的核心及隱含的要素43可編輯ppt流程的要求確定流程分解流程規(guī)定流程方法規(guī)定流程職責(zé)和權(quán)限規(guī)定監(jiān)控點(diǎn)和監(jiān)控要求形成必要文件按照文件實施運(yùn)作審查與文件要求的符合性評價結(jié)果的有效性改進(jìn)44可編輯ppt房地產(chǎn)有哪些主流程戰(zhàn)略規(guī)劃融資管理資本運(yùn)營管理年度經(jīng)營計劃管理年度預(yù)算管理品牌規(guī)劃業(yè)務(wù)單元績效管理論證

策劃

設(shè)計

采購

工程

銷售

客服項目計劃管理項目成本管理人力資源管理財務(wù)與審計管理管理體系建設(shè)（流程、信息化等）戰(zhàn)略流程業(yè)務(wù)流程管理支持流程45可編輯ppt流程的分類方法層次主流程子流程重要性核心流程非核心流程關(guān)鍵流程非關(guān)鍵流程業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)流程管理/支持流程

功能體系策劃資源管理產(chǎn)品實現(xiàn)監(jiān)視、測量和改進(jìn)對象內(nèi)部流程外部流程46可編輯ppt流程按層次分類跨部門或跨多個崗位多個關(guān)鍵活動和職能主流程的特征子流程的特征支持主流程活動或職能相對單一性47可編輯ppt流程的層次與流程樹結(jié)構(gòu)流程樹結(jié)構(gòu)-先橫切再豎切橫向通常同一級流程，縱向通常支持上一級橫向通常按照類別或功能劃分，縱向按照流程活動的順序劃分第二級流程L2.1流程L2.1.1第三/四級流程第一級流程L1第二級流程L2.2第二級流程第二級流程第二級流程第二級流程行動1行動1行動1行動1行動1流程L2.1.2行動2行動2行動2行動2行動2流程L2.1.2.1行動3行動3行動3行動3行動3活動1行動4活動2活動3648可編輯ppt培訓(xùn)流程的橫向和縱向結(jié)構(gòu)細(xì)分

外出培訓(xùn)管理L2.1計劃流程L2.1.1

L1.0人力資源管理內(nèi)部培訓(xùn)管理L2.2內(nèi)部交流培訓(xùn)L2。3第二級流程第二級流程第二級流程計劃流程計劃流程行動1行動1行動1實施流程L2.1.2實施流程實施流程行動2行動2行動2效果評估流程L2.1.2.1效果評估流程效果評估流程行動3行動3行動3

行動4

培訓(xùn)流程計劃流程實施流程評估流程理論上：培訓(xùn)流程可以采用3個二級流程或者9個三級流程來表述應(yīng)該采用那種方法？49可編輯ppt培訓(xùn)流程樹培訓(xùn)需求調(diào)查確認(rèn)培訓(xùn)策劃培訓(xùn)組織效果評估與反饋培訓(xùn)實施培訓(xùn)需求更新輸入調(diào)查表輸入輸入輸入輸入輸出需求確認(rèn)輸出培訓(xùn)計劃輸出培訓(xùn)記錄輸出評估結(jié)果輸出形成新需求培訓(xùn)目標(biāo)確定培訓(xùn)講師選擇培訓(xùn)內(nèi)容確定培訓(xùn)資料準(zhǔn)備1.人力資源管理流程2.培訓(xùn)流程3.培訓(xùn)策劃流程4.培訓(xùn)講師選擇與評價流程50可編輯ppt流程細(xì)分程度-不同的目標(biāo)采購流程可以細(xì)分為

-采購計劃管理

-采購跟蹤管理

-采購驗收流程是一個流程還是分解為3個流程?取決于

1)細(xì)分流程的重要程度(以前是否出現(xiàn)過問題?)2)衡量指標(biāo)中細(xì)分流程是否為結(jié)果性指標(biāo),結(jié)果性指標(biāo)是否很重要?3)細(xì)分流程是否能夠單獨(dú)形成閉環(huán)?如培訓(xùn)計劃是否要獨(dú)立編寫一個流程?根據(jù)組織的管理現(xiàn)狀決定流程的細(xì)分程度51可編輯ppt目錄一、管理咨詢項目前一階段進(jìn)展回顧二、組織基礎(chǔ)知識及旭輝組織文件介紹

1、組織基本知識概要

2、旭輝組織推導(dǎo)過程

3、組織成果文件介紹三、流程概要及流程文件編寫方法

1、為什么要實行流程管理

2、流程管理知識概要

3、流程管理體系文件規(guī)劃

4、如何編寫流程圖及流程文件

5、流程設(shè)計及實施的方法52可編輯ppt說明及圖例：、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)劃分為七個階段：項目論證、項目策劃、設(shè)計管理、采購管理、工程施工管理、銷售管理和客戶關(guān)系管理。：代表關(guān)鍵里程碑：代表某個階段的主導(dǎo)的專業(yè)任務(wù)，即其輸出會成為本階段其他專業(yè)開展活動的輸入條件。：配合專業(yè)的任務(wù)。

房地產(chǎn)流程識別首先基于增值鏈模型（VAC）7個主要階段項目論證階段項目策劃階段設(shè)計管理階段工程管理階段項目立項主體結(jié)構(gòu)開工開盤銷售入伙竣工銷售管理階段客戶關(guān)系管理階段拓展?fàn)I銷設(shè)計工程組織項目論證初步產(chǎn)品定位規(guī)劃要點(diǎn)/規(guī)劃草案組織項目策劃/產(chǎn)品、市場及客戶定位研究概念規(guī)劃設(shè)計營銷策劃、項目推廣方案策劃、項目前期推廣及銷售前準(zhǔn)備方案設(shè)計擴(kuò)初設(shè)計施工圖設(shè)計設(shè)計配合、供應(yīng)商考察及招標(biāo)、施工準(zhǔn)備及樁基等工程施工主體結(jié)構(gòu)施工至具備預(yù)售條件工程施工至竣工驗收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事務(wù)管理成本估算測算預(yù)算、標(biāo)底、合同價進(jìn)度款、工程變更、招標(biāo)采購結(jié)算入伙事務(wù)管理客服報建建設(shè)用地規(guī)劃許可證、簽訂土地使用合同設(shè)計方案及施工圖報建、初步設(shè)計報建、基礎(chǔ)提前開工報建

辦理房地產(chǎn)預(yù)售許可證產(chǎn)權(quán)初始登記合同備案、按揭辦理工程施工配合設(shè)計配合銷售配合采購管理53可編輯ppt流程規(guī)劃及清單設(shè)計項目立項主體結(jié)構(gòu)開工開盤銷售竣工入伙項目論證階段項目策劃階段設(shè)計管理階段工程施工管理階段入伙管理階段拓展?fàn)I銷設(shè)計工程成本項目策劃及產(chǎn)品、市場、客戶定位初步定位營銷策劃、項目推廣策劃、項目前期推廣、銷售前期準(zhǔn)備銷售事務(wù)管理入伙事務(wù)管理初步定位測算規(guī)劃要點(diǎn)/規(guī)劃草案方案設(shè)計擴(kuò)初設(shè)計施工圖設(shè)計工程施工配合、銷售配合及入伙配合設(shè)計配合、招標(biāo)配合、施工準(zhǔn)備及樁基工程施工主體結(jié)構(gòu)施工至具備銷售條件工程施工至竣工驗收銷售及入伙配合估算預(yù)算、標(biāo)底及招投標(biāo)、合同進(jìn)度款、工程變更、招標(biāo)采購結(jié)算概念設(shè)計項目拓展及論證流程產(chǎn)品定位策劃流程營銷承包商選擇控制流程售前管理流程銷售過程管理流程設(shè)計前期管理流程方案設(shè)計管理流程施工圖設(shè)計管理流程設(shè)計承包商選擇控制流程設(shè)計變更管理流程施工供應(yīng)商選擇控制流程合同管理流程材料設(shè)備供應(yīng)商選擇控制流程材料設(shè)備管理流程工程簽證管理流程成本管理流程工程施工管理流程工程質(zhì)量管理流程工程進(jìn)度管理流程工程付款管理流程客戶投訴管理流程54可編輯ppt旭輝集團(tuán)流程體系清單流程體系清單流程規(guī)劃的總體思路：1）首先基于價值鏈原則規(guī)劃文件的清單2）然后根據(jù)實施主責(zé)將文件在集團(tuán)和下屬公司進(jìn)行層次上的分配55可編輯ppt目錄一、管理咨詢項目前一階段進(jìn)展回顧二、組織基礎(chǔ)知識及旭輝組織文件介紹

1、組織基本知識概要

2、旭輝組織推導(dǎo)過程

3、組織成果文件介紹三、流程概要及流程文件編寫方法

1、為什么要實行流程管理

2、流程管理知識概要

3、流程管理體系文件規(guī)劃

4、如何編寫流程圖及流程文件

5、流程設(shè)計及實施的方法56可編輯ppt質(zhì)量體系流程圖：要求部門稱謂統(tǒng)一

支持性文件的范圍引用的其他程序文件引用的作業(yè)指導(dǎo)書標(biāo)準(zhǔn)表格管控要求流程文件作業(yè)指引記錄（標(biāo)準(zhǔn)表格）流程框圖設(shè)計57可編輯ppt流程圖中幾個常用符號的定義準(zhǔn)備：流程的開始終結(jié)符：流程的結(jié)束進(jìn)程：活動判定：決策點(diǎn)或重要的審批點(diǎn)預(yù)定義的進(jìn)程：子程序或作業(yè)指引文檔：流程活動開展所需的輸入信息或輸出成果活動順序、邏輯關(guān)系等58可編輯ppt使用VISIO編制流程圖第一步確定主線部門/崗位和相關(guān)部門/崗位第二步確定流程（程序）的主要階段或里程碑第三步根據(jù)活動開展的邏輯描述流程第一步第二步第三步59可編輯ppt編制要求按照流程的順序進(jìn)行考慮支持的流程理順?biāo)形募蛄鞒痰慕涌陉P(guān)系60可編輯ppt編制要求部門崗位描述當(dāng)與顧客有關(guān)聯(lián)時必須有顧客一欄盡可能描述崗位而不是部門，特別是審核、批準(zhǔn)類文字描述要求：框圖內(nèi)用活動來描述采用如申請、審核、批準(zhǔn)、文件編制、記錄保存、歸檔不能采用如顧客文件、表格、獎懲措施、改進(jìn)方法語言簡練，字?jǐn)?shù)不超過8個典型如根據(jù)培訓(xùn)需求編制年度計劃，應(yīng)為編制年度計劃

61可編輯ppt編制要求相關(guān)文件相關(guān)的程序支持的作業(yè)指導(dǎo)書填寫的表格名稱表格區(qū)不夠可以采用粘貼的方法解決62可編輯ppt文件類型主要內(nèi)容

1、戰(zhàn)略及組織手冊:描述公司戰(zhàn)略及組織關(guān)系的文件

2、流程文件:為完成流程體系要求的活動所規(guī)定的途徑

3、作業(yè)指引:為完成某項特定活動所規(guī)定的具體方法

4、表格：為已完成活動或達(dá)到結(jié)果提供客觀證據(jù)的文件。組織流程圖流程文件作業(yè)指引流程文件編寫及溝通63可編輯ppt編寫流程文件的要求（1）1、封面包括:組織的標(biāo)志、名稱文件名稱、編號文件版本/修改狀態(tài)編制、批準(zhǔn)人簽名及生效日期修改記錄受控標(biāo)記及發(fā)行號2、正文包括:目的適用范圍職責(zé)定義程序支持性文件記錄64可編輯ppt編寫流程文件的要求（2）3.程序文件的基本內(nèi)容:1)目的:說明為什么開展該項活動(why)2)適用范圍:該項控制涉及哪些部門或哪些活動

3)職責(zé):

說明由哪個部門、哪個崗位的人員負(fù)責(zé)、實施該項活動,實施人員的責(zé)任和權(quán)限

4）定義：對一些術(shù)語作名詞性解釋

5）程序：按活動順序列出開展活動的細(xì)節(jié)規(guī)定應(yīng)做什么由誰執(zhí)行何時做在何地做如何做此項活動使用的材料、設(shè)備、文件、防護(hù)用品等此項活動如何進(jìn)行、如何控制此項活動進(jìn)行