管理系統(tǒng)診斷報(bào)告1

管理咨詢?cè)\斷報(bào)告2004年12月xx實(shí)業(yè)目錄第一部分導(dǎo)論3頁第二部分公司治理問題13頁第三部分人力資源問題29頁第四部分企業(yè)文化問題頁第五部分其它管理問題頁第一部分導(dǎo)論前言

2004年，xxxx管理顧問中心受xxxx委托，對(duì)公司人力資源管理體系進(jìn)展了調(diào)查診斷。調(diào)查采用了文案調(diào)查、訪談?wù){(diào)查、問卷調(diào)查相結(jié)合的方式，以人本管理和人力資源管理的根本實(shí)際和方法為指點(diǎn)，對(duì)調(diào)查資料進(jìn)展了較為系統(tǒng)的分析，并構(gòu)成了初步的診斷報(bào)告。對(duì)企業(yè)的了解需求一個(gè)認(rèn)識(shí)和在認(rèn)識(shí)的過程，由于時(shí)間的緣由在診斷報(bào)告中能夠存在很多不準(zhǔn)確的地方或沒有發(fā)現(xiàn)的問題，還希望xxxx公司的高管層及工程組予以指正。現(xiàn)將調(diào)查診斷的過程、所采用的實(shí)際和方法、構(gòu)成的初步診斷意見，一并匯報(bào)如下。工程背景xxxxxxx紡織實(shí)業(yè)〔以下簡(jiǎn)稱xxxx公司〕6年來獲得35倍超速增長(zhǎng)業(yè)績(jī)。超速增長(zhǎng)給公司帶來無限活力活力與寬廣前景，同時(shí)也導(dǎo)致管理運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)與公司開展需求的失衡〔脫節(jié)〕，即公司規(guī)模的超速開展使我們?cè)诠芾磉\(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)機(jī)制與文化的建立上沒有足夠的思想行為預(yù)備，于是，各種影響或妨礙公司進(jìn)一步開展的表層和深層次管理問題(企業(yè)綜合病癥)繁殖出來，嚴(yán)重要挾到公司的可繼續(xù)開展和公司綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)〔中心競(jìng)爭(zhēng)力〕的晉級(jí)。為此，錦興公司決議，經(jīng)過融智的方式處理管理運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)不順應(yīng)公司快速開展的問題。經(jīng)過多方面選擇，誠邀xxxxxxx顧問中心與企業(yè)一道共同迎接錦興公司面臨的挑戰(zhàn)，處理影響和妨礙公司開展的管理問題，進(jìn)而推進(jìn)公司良性、穩(wěn)健、高效開展。借助企業(yè)生命周期曲線模型，可以發(fā)現(xiàn)錦興公司目前正處于由青春期進(jìn)入盛年期的過程孕育期嬰兒期學(xué)步期青春期盛年期穩(wěn)定期貴族期官僚化早期官僚期衰亡企業(yè)生命周期曲線模型1998年以前的xxx集團(tuán)1999－2001的xxx集團(tuán)目前的xxx集團(tuán)2001－2004的xxx集團(tuán)工程背景－企業(yè)的生命周期調(diào)查過程與診斷所根據(jù)的實(shí)際工具一、調(diào)查的根本方法面談?wù){(diào)查：采用一對(duì)一面談的方式，共訪談公司各級(jí)員工114人。問卷調(diào)查：本次共發(fā)放調(diào)查詢卷200份，收回193份〔其中無效問卷5份〕，占發(fā)放比例的96.5%。文案調(diào)查：按照專家組提出的需求，企業(yè)工程組提供了80余份文件和資料。專家組的成員對(duì)其中重要的38份資料，進(jìn)展閱讀與討論，從制度根底上對(duì)企業(yè)進(jìn)一步了解。序號(hào)資料分類數(shù)量1行政管理12份2人力資源管理17份3總務(wù)8份4文秘4份5財(cái)務(wù)相關(guān)文件5份6營(yíng)銷相關(guān)文件6份7資材相關(guān)文件2份8組織架構(gòu)相關(guān)文件1份9其他26份二、診斷所根據(jù)的實(shí)際工具本次診斷調(diào)查主要采用的實(shí)際工具是：“人本管理實(shí)際〞以及“現(xiàn)代人力資源管理實(shí)際〞。其中心思念是“自我、超我相結(jié)合，文化〔理念〕、制度并重，企業(yè)組織目的與員工個(gè)體目的兼顧〞。無論在訪談大綱的編制、問卷調(diào)查表的編制中，還是在對(duì)調(diào)查資料進(jìn)展整理和診斷時(shí)，我們都是以“自我、超我相結(jié)合〞為根據(jù)，以“文化〔理念〕、制度并重〞為手段，以“企業(yè)目的與員工個(gè)體目的兼顧〞為目的。這決議了我們即使在思索制度性問題時(shí)，也會(huì)把企業(yè)的文化背景、理念、價(jià)值傾向等要素思索進(jìn)來；在判別某種措施能否有效時(shí)，除了思索能否有利于企業(yè)組織目的的實(shí)現(xiàn)外，也會(huì)同時(shí)思索能否有利于員工的職業(yè)開展和利益的實(shí)現(xiàn)。在思索如何鼓勵(lì)員工時(shí)，既從員工利益控制的角度激發(fā)自我動(dòng)力，也從員工價(jià)值觀、理念的整合角度激發(fā)員工的超我動(dòng)力。診斷中發(fā)現(xiàn)的企業(yè)優(yōu)勢(shì)在診斷過程中我們發(fā)現(xiàn)了企業(yè)很多問題同時(shí)也識(shí)別出企業(yè)很多積極要素，詳細(xì)如下：公司決策層深謀遠(yuǎn)慮，嚴(yán)密配合，具有超前的戰(zhàn)略目光、戰(zhàn)略決斷和戰(zhàn)略執(zhí)行力。最近幾年，把握住化纖行業(yè)市場(chǎng)時(shí)機(jī)，使公司得以實(shí)現(xiàn)超凡規(guī)開展〔1998年至2004年銷售額增長(zhǎng)30多倍〕董事長(zhǎng)、總經(jīng)理協(xié)作17年來，艱苦創(chuàng)業(yè)，積累了豐富的企業(yè)運(yùn)營(yíng)閱歷，各自構(gòu)成具有本身特征的企業(yè)運(yùn)作優(yōu)勢(shì)和風(fēng)格，二位創(chuàng)業(yè)者的優(yōu)勢(shì)和風(fēng)格的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了人才組合中的1＋1>2的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)效應(yīng)為順應(yīng)市場(chǎng)需求，公司高層不斷進(jìn)展引進(jìn)新設(shè)備、新工藝進(jìn)展技術(shù)改造，不斷加大資金投入表現(xiàn)出一個(gè)企業(yè)家應(yīng)有的膽識(shí)和氣魄70%以上員工對(duì)企業(yè)的未來前景充溢自信心，尤其是車間主任以上的骨干員工對(duì)公司前景更是看好。這闡明錦興公司是一家開展?jié)撡|(zhì)非常好的公司。第二部分公司治理問題公司治理背景xxxx自創(chuàng)建以來，憑仗公司指點(diǎn)超前的戰(zhàn)略目光和正確的決策，勝利地把握產(chǎn)業(yè)開展時(shí)機(jī)，獲得了高速的開展，在六年內(nèi)增長(zhǎng)了35倍xxxx公司產(chǎn)值增長(zhǎng)圖單位：萬元但是，公司在獲得高速開展的同時(shí)，也逐漸暴顯露公司本身存在的很多問題，如：法人治理構(gòu)造、董事會(huì)治理方面的問題如何把家族企業(yè)建成百年老店是世界學(xué)術(shù)界和產(chǎn)業(yè)界共同關(guān)注的問題。經(jīng)過研討，發(fā)現(xiàn)有效的治理構(gòu)造是家族化合伙企業(yè)長(zhǎng)壽的此外由于家族化合伙企業(yè)的公司治理構(gòu)造、股份制不健全，難以進(jìn)入資本市場(chǎng)。企業(yè)要進(jìn)入資本市場(chǎng)，首先要求企業(yè)要有健全的法人治理構(gòu)造任何企業(yè)做大了，都要不斷地調(diào)整其運(yùn)營(yíng)管理方式對(duì)xxxx集團(tuán)而言，要改的并不是家族合伙制，而是要著眼于如何由“家族企業(yè)〞向“企業(yè)家族〞的逐漸過渡公司治理背景目前的治理構(gòu)造規(guī)范的法人治理構(gòu)造集團(tuán)的法人治理構(gòu)造集團(tuán)的董事會(huì)形同虛設(shè)，董事會(huì)的職責(zé)全由董事長(zhǎng)、總經(jīng)理承當(dāng)總經(jīng)理由公司一切者擔(dān)任公司董事會(huì)成員不明確審批決議集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)方案、艱苦運(yùn)營(yíng)決策審議集團(tuán)的艱苦人事決議審批決議集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)和管理制度審計(jì)監(jiān)視集團(tuán)公司的運(yùn)轉(zhuǎn)情況總經(jīng)理擔(dān)任企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)管理總部職能部門直接向集團(tuán)總經(jīng)理擔(dān)任董事會(huì)總經(jīng)理職能部門－沒有建立有效的決策機(jī)制－更多依賴個(gè)他人的決策行為降低了決策的質(zhì)量和效率決策監(jiān)視與執(zhí)行分立保證責(zé)權(quán)對(duì)等和合理的制約機(jī)制合理的管理幅度保證管理的有效性有效的決策體系保證決策質(zhì)量問題表現(xiàn)及分析：由于不具備規(guī)范的法人治理構(gòu)造，業(yè)務(wù)規(guī)模的

壯大直接導(dǎo)致了管理效率和決策質(zhì)量的降低在產(chǎn)權(quán)關(guān)系方面，xxxx公司雖然難以按現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的要求，一步到位地將產(chǎn)權(quán)量化到個(gè)人，但可以思索從部分上先理順家族內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系在股權(quán)社會(huì)化方面，企業(yè)可以思索經(jīng)過股份制改造、上市,如在引入新股東時(shí)，企業(yè)可以思索引入上下游產(chǎn)業(yè)鏈的廠家及獨(dú)立銷售法人機(jī)構(gòu)，條件成熟時(shí)甚至可以思索吸引戰(zhàn)略型投資者加盟。如恒安集團(tuán)１９９８年在香港主板上市后，世界級(jí)投資銀行—摩根斯坦利經(jīng)過購買恒安股票成為其股東，從而優(yōu)化了股東構(gòu)造，對(duì)其長(zhǎng)久開展極為有利。運(yùn)營(yíng)社會(huì)化方面，為了提升企業(yè)管理者的素質(zhì)程度，一方面，xxxx集團(tuán)可以思索讓親戚朋友只擁有投資權(quán)及股息分紅收益權(quán)等，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理權(quán)那么交給那些“外來〞的中高層人才。建立科學(xué)合理的家族成員退出機(jī)制處理思緒－規(guī)范法人治理構(gòu)造的方向規(guī)模性企業(yè)的開展最后會(huì)有三種價(jià)值取向，即一切權(quán)家族化、運(yùn)營(yíng)權(quán)社會(huì)化和股權(quán)公眾化家族議事會(huì)是家族做艱苦決策的委員會(huì)。家族議事會(huì)處理組織、戰(zhàn)略方案等艱苦事件，調(diào)解家族成員間的糾紛，對(duì)艱苦問題如高級(jí)員工雇傭、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、紅利分配政策等進(jìn)展協(xié)商，并達(dá)成一致。此外，家族議事會(huì)還將經(jīng)過組織各種有助于家族成員團(tuán)結(jié)的活動(dòng)，將家族的價(jià)值觀念傳給下一代。提高家族成員共同的價(jià)值觀，并且向年輕一輩的家族成員解釋家族開創(chuàng)人采用某種治理構(gòu)造的緣由。

處理思緒－規(guī)范法人治理構(gòu)造的建議一、設(shè)立家族化合伙議事會(huì)二、外部董事：必需借重的“外腦〞外部董事詳細(xì)的任務(wù)包括參與錦興公司艱苦決策工程審閱企業(yè)的長(zhǎng)久目的；審閱實(shí)現(xiàn)目的的戰(zhàn)略或方案；參與艱苦的資源分配的討論；參與艱苦財(cái)務(wù)決策的討論，包括資本投資或資本運(yùn)作的決策；對(duì)公司的兼并、收買、剝離方案提出建議；高層管理人員的績(jī)效評(píng)價(jià)、承繼或薪酬安排等。建議建立規(guī)范的法人治理構(gòu)造，成立董事會(huì)作為最高權(quán)益和決策構(gòu)造制定、修正董事會(huì)章程和公司章程根據(jù)公司章程和內(nèi)部細(xì)那么制定公司的運(yùn)營(yíng)目的,戰(zhàn)略對(duì)策和管理原那么.同意和審定各分、子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)方案、運(yùn)營(yíng)目的，審核各分、子公司的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)情況和業(yè)務(wù)方案執(zhí)行情況。擔(dān)任決策公司艱苦投資方案擔(dān)任監(jiān)視公司總經(jīng)理的任務(wù)情況，并提出監(jiān)視和整改建議，接受總經(jīng)理的述職，根據(jù)總經(jīng)理的提名，任免公司副總經(jīng)理，決議副總經(jīng)理以及其它高級(jí)管理人員的薪酬和獎(jiǎng)懲。董事會(huì)的權(quán)益處理思緒－規(guī)范董事會(huì)我們以為：董事會(huì)的治理包括四方面的內(nèi)容有效管理董事會(huì)高效管理董事會(huì)勝利管理董事會(huì)科學(xué)管理董事會(huì)處理思緒－規(guī)范董事會(huì)第一個(gè)臺(tái)階：“有效管理董事會(huì)〞治理的四個(gè)目的：在有效管理董事會(huì)這個(gè)階段，最重要的中心是“選擇正確的人〞〔即“Person〞〕處理思緒－規(guī)范董事會(huì)首先是建立規(guī)范董事會(huì)；有了董事會(huì)但不發(fā)揚(yáng)作用的，讓它真正發(fā)揚(yáng)作用；董事會(huì)和運(yùn)營(yíng)管理層職、責(zé)、利混淆不清的，要真正把二者的作用、功能分開來；董事會(huì)決策體系沒有或不明確或不規(guī)范的，把決策體系規(guī)范化。第二個(gè)臺(tái)階：“高效管理董事會(huì)〞改造的四個(gè)目的：在高效管理董事會(huì)階段，最重要的中心是“擁有充分的信息〞〔即Information〕理念趨同過程：董事會(huì)成員在企業(yè)開展戰(zhàn)略等各方面有一樣或相近的價(jià)值觀，這是董事會(huì)決策快，沒有根本性爭(zhēng)吵和分歧的關(guān)鍵要素。信息對(duì)稱過程：為了開好董事會(huì)，必需讓董事會(huì)成員擁有決策需求的充分的各種信息，包括管理信息、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)信息、人才競(jìng)爭(zhēng)信息和財(cái)務(wù)細(xì)分信息。非正式溝經(jīng)過程：為了使正式?jīng)Q策過程更加高效，必需有與之相補(bǔ)充的非正式溝通，讓董事會(huì)每個(gè)成員都能對(duì)決策事件的脈絡(luò)大致了解。議決組合過程：有的議題“議而不決〞，強(qiáng)調(diào)“議〞；有的那么“議而有決〞，強(qiáng)調(diào)“決〞。每季度一次董事會(huì)，就是各種議題議和決的不同組合。第三個(gè)臺(tái)階：“科學(xué)管理董事會(huì)〞改造的四個(gè)目的：在科學(xué)管理董事會(huì)臺(tái)階，最重要的中心是“堅(jiān)持高規(guī)范〞〔即HighStandard〕戰(zhàn)略監(jiān)控：對(duì)公司戰(zhàn)略制定和實(shí)施的動(dòng)態(tài)跟進(jìn)檢查，及時(shí)分析新情況，據(jù)此適當(dāng)調(diào)整戰(zhàn)略內(nèi)容和實(shí)施方式。財(cái)務(wù)監(jiān)控：對(duì)公司財(cái)務(wù)情況從收入構(gòu)造、本錢構(gòu)造、資金運(yùn)用構(gòu)造等各方面進(jìn)展詳細(xì)分析。人才監(jiān)控：對(duì)公司高層管理人員進(jìn)展素質(zhì)判別，在對(duì)其實(shí)施戰(zhàn)略才干、改動(dòng)公司運(yùn)營(yíng)情況才干產(chǎn)生疑心時(shí)，要把這種素質(zhì)判別擴(kuò)展到公司中層。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：對(duì)戰(zhàn)略推進(jìn)過程中能夠出現(xiàn)的來自政府、資金提供者〔股東或銀行〕、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、消費(fèi)者、管理層、員工、戰(zhàn)略協(xié)作方的各種風(fēng)險(xiǎn)充分估計(jì)，并及時(shí)反響。第四個(gè)臺(tái)階：“勝利管理董事會(huì)〞改造的四個(gè)目的：在勝利管理董事會(huì)階段，最重要的中心是“努力到永遠(yuǎn)〞〔即Consistence〕戰(zhàn)略管理改造：把董事會(huì)從操作性管理改造為戰(zhàn)略性管理。資本運(yùn)營(yíng)改造：把董事會(huì)從關(guān)注產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)改呵斥關(guān)注資本運(yùn)營(yíng)。制度創(chuàng)新改造：處理資本運(yùn)營(yíng)改造中出現(xiàn)的與原企業(yè)制度的沖突。文化再造改造：由于第三個(gè)制度創(chuàng)新改造而帶來的企業(yè)文化再造。家族排名第104位的美國(guó)安達(dá)高公司，也就是在中國(guó)家喻戶曉的安利公司的母公司。首先這家公司自創(chuàng)建起就是百分之百意義上的私人企業(yè)。但最為難能可貴的是：它是由兩個(gè)家族共同擁有的，不多不少各占50%的份額?！白越堋匕猜搴屠聿椤さ揖S士這兩位高中同窗1948年在美國(guó)密執(zhí)安州的一個(gè)家庭地下室里創(chuàng)建這家賣肥皂的公司以來〞，兩家一直風(fēng)雨同舟不離不棄，從未發(fā)生過大的原那么爭(zhēng)論，公司已開展為年銷售額45億美圓、業(yè)務(wù)普及80多個(gè)國(guó)家和地域的跨國(guó)企業(yè)。而公司的第一和第二代指點(diǎn)層更是順利地實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過渡和順利交接，子女們承繼了父輩的友誼和公司的中心價(jià)值觀。要做成百年老店的家族企業(yè)，不是在一個(gè)古老的房頂上去插上一枝花以表示加蓋或修飾什么，而是真實(shí)地去翻新、改建，世上沒有百年不變的房頂，但可以有百年不塌的墻基。案例：兩家族合營(yíng)安利半個(gè)世紀(jì)問題表現(xiàn)及分析：對(duì)公司艱苦管理問題沒有建立科學(xué)、有效的決策機(jī)制，依托個(gè)他人的決策降低了決策質(zhì)量和效率經(jīng)過訪談和問卷調(diào)查反映，公司高層指點(diǎn)班子的決策技藝和決策風(fēng)格面臨著宏大挑戰(zhàn)。問卷調(diào)查：“您以為現(xiàn)任高層指點(diǎn)班子的優(yōu)勢(shì)是〞，在5項(xiàng)選擇中，“決策優(yōu)柔寡斷〞、“不能獨(dú)立決策〞被排在第一和第二位處理思緒－建立有效的管理決策機(jī)制注重公司開展戰(zhàn)略的研討和規(guī)劃，并向員工廣泛宣傳公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目的。建立和完善公司艱苦決策運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，提高決策效率和躲避決策風(fēng)險(xiǎn)。包括：建立高層指點(diǎn)班子繼續(xù)學(xué)習(xí)機(jī)制，廣泛融智，修煉決策技藝，塑造決策風(fēng)格，提高決策程度和質(zhì)量。建立高層溝通機(jī)制建立決策顧問機(jī)制，利用雙方認(rèn)可和信任的年年顧問——第三方架起艱苦決策協(xié)商溝通的橋梁。梳理和確定公司艱苦決策目錄；制定公司艱苦決策管理和溝通制度；制定公司艱苦決策運(yùn)轉(zhuǎn)保證制度；制定公司艱苦決策論證與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)制度；制定公司艱苦決策異議處置和責(zé)任清查制度；制定公司艱苦決策相關(guān)管理流程。第三部分人力資源管理問題公司實(shí)施戰(zhàn)略義務(wù)、目的設(shè)定組織構(gòu)造確定部門職能崗位設(shè)定與職務(wù)分析任務(wù)分析〔崗位職責(zé)、權(quán)限、崗位技藝要求、任職資歷、待遇等〕員工的招聘〔根據(jù)職務(wù)闡明書的要求進(jìn)展員工的招聘〕員工的培訓(xùn)〔根據(jù)職務(wù)闡明書中的要求、任務(wù)需求制定培訓(xùn)方案〕注：不在本次咨詢范圍內(nèi)崗位評(píng)價(jià)〔評(píng)價(jià)出每個(gè)崗位的價(jià)值、確定崗位等級(jí)〕設(shè)定年度任務(wù)實(shí)現(xiàn)目的〔進(jìn)展評(píng)價(jià)、目的管理〕制定薪資方案〔由崗位等級(jí)建立工資等級(jí)制度以及相應(yīng)的工資、福利〕績(jī)效考核〔進(jìn)展目的考核、根據(jù)結(jié)果斷定獎(jiǎng)金、提升等〕人力資源體系想象－人力資源管理的最終目的是使企業(yè)的人力資源管理可以充分配合企業(yè)的開展戰(zhàn)略一、組織體系組織是公司目的實(shí)現(xiàn)的載體，一個(gè)好的組織構(gòu)造使權(quán)益和職責(zé)清楚，并劃清了對(duì)最終結(jié)果的責(zé)任，不論是從企業(yè)流程來看，還是從功能來看，組織構(gòu)造設(shè)置的根本要求都是企業(yè)目的導(dǎo)向的并且各子系統(tǒng)之間相互聯(lián)接、相互支持。一個(gè)組織假設(shè)只堅(jiān)持今天的目光，今天的優(yōu)點(diǎn)和成就，必將喪失對(duì)未來的順應(yīng)才干。由于一切事物都在變化，維持現(xiàn)狀，就不能在變化了的明天中生存。組織體系問題人力資源管理與開發(fā)薪酬鼓勵(lì)員工開展組織體系任務(wù)描畫績(jī)效管理招聘/甄選目前的組織架構(gòu)不能有力支撐錦興集團(tuán)可繼續(xù)的開展部分組織層級(jí)不明晰或?qū)蛹?jí)過多部門職能不健全框架問題描畫問題描畫－目前的組織架構(gòu)不能有力支撐xxxx集團(tuán)可繼續(xù)的開展從公司開展的角度看，人力資源管理應(yīng)該在公司組織機(jī)構(gòu)中占據(jù)重要位置?，F(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)，人力資源置于行政部之下，難發(fā)揚(yáng)人力資源企業(yè)管理中應(yīng)有的作用。在不同的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)計(jì)應(yīng)有不同的導(dǎo)向，供不應(yīng)求時(shí)應(yīng)以消費(fèi)為導(dǎo)向，市場(chǎng)供求根本平衡時(shí)應(yīng)以產(chǎn)品為導(dǎo)向，市場(chǎng)供應(yīng)部分過剩時(shí)應(yīng)以銷售為導(dǎo)向，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)猛烈時(shí)應(yīng)以市場(chǎng)為導(dǎo)向。公司現(xiàn)以銷售為主缺乏搜索新市場(chǎng)時(shí)機(jī)的職能.公司應(yīng)設(shè)消費(fèi)部但消費(fèi)部是消費(fèi)管理的職能部門，和一線消費(fèi)部門〔聚合部、紡絲部、假捻部等〕是平級(jí)的關(guān)系而不是上下級(jí)的關(guān)系。問題描畫－部分組織層級(jí)不明晰或?qū)蛹?jí)過多財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)設(shè)五個(gè)層級(jí)，部門下設(shè)部門、主任、主辦、職員層級(jí)過多。行政部下設(shè)處和主管，層級(jí)過多同時(shí)也不明晰問題描畫－部門職能不健全財(cái)務(wù)部目前主要職能是會(huì)計(jì)職能，財(cái)務(wù)分析、資金預(yù)決算、本錢核算、財(cái)務(wù)審計(jì)、投資風(fēng)險(xiǎn)管理等職能沒有充分發(fā)揚(yáng)出來。營(yíng)銷目前起到產(chǎn)品銷售的職能，市場(chǎng)調(diào)研、市場(chǎng)分析、客戶信息管理等職能沒有發(fā)揚(yáng)出來。人力資源職能附屬行政部，目前起到的是人事管理的職能，而人力資源獲取、保管和鼓勵(lì)的職能沒有發(fā)揚(yáng)出來。組織構(gòu)造錦興的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和其它企業(yè)的組織體系有什么地方可以值得協(xié)信自創(chuàng)？這些勝利的閱歷和做法如何有效地運(yùn)用在錦興集團(tuán)？新的組織構(gòu)造如何處理目前存在的各種問題？?jī)?nèi)部人員對(duì)未來的組織體系和管理方法有什么期望？錦興集團(tuán)的外部市場(chǎng)環(huán)境對(duì)組織

構(gòu)造設(shè)計(jì)提出了什么樣的要求？新的組織構(gòu)造需求具備什么樣的特點(diǎn)才干有效滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需求？錦興集團(tuán)需求制定什么樣的組織構(gòu)造來支撐未來戰(zhàn)略的開展？企業(yè)開展戰(zhàn)略對(duì)組織構(gòu)造提出了什么樣的要求？企業(yè)開展戰(zhàn)略內(nèi)部人員的要求外部市場(chǎng)要求其它企業(yè)的勝利做法處理思緒－重新梳理企業(yè)的組織構(gòu)造針對(duì)上述問題，我們以為應(yīng)按以下四個(gè)方面來思索并設(shè)置企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)。二、任務(wù)分析任務(wù)分析是指有系統(tǒng)地搜集相關(guān)任務(wù)信息的過程。任務(wù)分析又稱職務(wù)分析，是將企業(yè)中各項(xiàng)任務(wù)之內(nèi)容、責(zé)任、性質(zhì)與員工所應(yīng)具備的基條件，包括知識(shí)、才干等加以研討分析的過程。而有系統(tǒng)的任務(wù)分析必需依以下工程來進(jìn)展，通常稱為「任務(wù)分析公式」，即：?jiǎn)T工為什么要做？(目的；why)；員工要做什么？(內(nèi)容；what);員工誰來做？(責(zé)任；who)；所需技藝如何？(程度；skill)。任務(wù)分析問題框架問題描畫部門內(nèi)部崗位設(shè)置不合理、不健全中層管理人員職責(zé)不清，授權(quán)不明職務(wù)闡明書不健全、不完善人力資源管理與開發(fā)薪酬鼓勵(lì)員工開展組織體系任務(wù)分析績(jī)效管理招聘/甄選問題描畫－部門內(nèi)部崗位設(shè)置不合理、不健全人力資源只需勞資、人事兩個(gè)崗位，缺乏薪酬、績(jī)效管理崗位。采購部門沒有內(nèi)勤，供應(yīng)商檔案沒人管理等。一個(gè)部門內(nèi)存在兩個(gè)指點(diǎn)職責(zé)不清，分工不明：采購部?jī)蓚€(gè)經(jīng)理、財(cái)務(wù)部?jī)蓚€(gè)經(jīng)理。部門副職設(shè)置沒有明確的原那么，根據(jù)管理幅度的實(shí)際和不設(shè)虛職只設(shè)實(shí)職的原那么，部門人員≤5人的不設(shè)副經(jīng)理，部門人員6-10人的可設(shè)一名副經(jīng)理。在必需設(shè)置副經(jīng)理崗位時(shí)，應(yīng)該思索副職設(shè)置的方式。副職設(shè)置方式普通有以下幾種：層級(jí)方式，顧問方式，分管方式，混合方式。正職副職圖一、層級(jí)方式正職副職圖二、顧問方式正職副職圖三、分管方式圖四、混合方式正職副職副職副職建議采用分管方式。即假設(shè)設(shè)副經(jīng)理，那么必需讓副經(jīng)理分管一部分實(shí)踐業(yè)務(wù)。問題描畫－中層管理人員職責(zé)不清，授權(quán)不明

在訪談中大部分員工以為本人的職責(zé)是明晰的，但是中層管理人員以為本身的職責(zé)公司沒有給與明確的規(guī)定，導(dǎo)致部門之間推諉、扯皮景象是有發(fā)生，降低了任務(wù)效率和任務(wù)質(zhì)量。同時(shí)中層管理人員以為公司沒有給予充分的授權(quán)。問題描畫－職務(wù)闡明書不健全、不完善沒有按各部門組織架構(gòu)為每個(gè)崗位都編寫職務(wù)闡明書職務(wù)闡明書中沒有對(duì)權(quán)限和任職資歷做明確的規(guī)定職務(wù)闡明書中應(yīng)表達(dá)職責(zé)、權(quán)限、任職資歷和隸屬管理四大塊內(nèi)容任務(wù)分析改良建議在樹立公司組織構(gòu)造和部門職能的根底上，重新梳理部門的崗位設(shè)計(jì)建立規(guī)范化的崗位設(shè)置清單為公司每一個(gè)崗位編制職務(wù)闡明書任務(wù)分析任職資歷知識(shí)技術(shù)才干個(gè)人特質(zhì)興趣偏好其它人力資源活動(dòng)招募遴選訓(xùn)練績(jī)效管理薪資任務(wù)職責(zé)權(quán)限任務(wù)目的主要任務(wù)工程任務(wù)條件任務(wù)權(quán)限任務(wù)分析功能圖三、招聘管理好的招聘能給企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，包括：提高本錢效率、吸引非常合格的人選、經(jīng)過提供現(xiàn)實(shí)的任務(wù)預(yù)覽來降低流失率、協(xié)助公司創(chuàng)建一支文化上更加多樣化的隊(duì)伍。招聘管理問題框架問題描畫沒有明確的招聘規(guī)劃招聘把關(guān)不嚴(yán)、招聘程序有待改良招聘渠道單一招聘誠信度低招聘效果欠佳〔匹配、人員流失、技術(shù)〕人力資源管理與開發(fā)薪酬鼓勵(lì)員工開展組織體系任務(wù)分析績(jī)效管理招聘管理問題描畫—沒有明確的招聘方案

在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，福建地域由于經(jīng)濟(jì)興隆，勞動(dòng)力需求較大，就業(yè)時(shí)機(jī)較多，企業(yè)普遍存在人員流動(dòng)率高、勞動(dòng)力短缺景象。錦興公司同樣存在這類問題。這就要求企業(yè)要有前瞻性的人力資源規(guī)劃或招聘方案，在診斷中我們沒有發(fā)些企業(yè)有此類預(yù)防性的方案。為處理勞動(dòng)力供應(yīng)缺乏，人力資源部只是在被動(dòng)地進(jìn)展應(yīng)急的招聘活動(dòng)，因此被戲稱為“招工部〞。問題描畫—招聘把關(guān)不嚴(yán)、招聘程序有待改良訪談反映，招聘把關(guān)不嚴(yán)，例如：有的員工實(shí)踐學(xué)歷、資質(zhì)證明、實(shí)踐身份與出示的證件不符。招工時(shí)只看復(fù)印件不看原件，存在很大破綻。同時(shí)問卷調(diào)查也顯示招聘程序不夠公正合理，存在很大隨意性，有待改良。問題描畫—招聘效果欠佳

招聘人員沒有經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)，缺乏有效的招聘技術(shù)、招聘技巧不能對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)展有效的甄別。由于招聘需求較迫切，所以招聘時(shí)只重?cái)?shù)量不重質(zhì)量。導(dǎo)致招進(jìn)來的員工與崗位的匹配性差，與崗位素質(zhì)要求差距較大，人員來得快走得也快，不能滿足消費(fèi)運(yùn)營(yíng)的要求，進(jìn)而影響消費(fèi)效率、消費(fèi)本錢、產(chǎn)質(zhì)量量穩(wěn)定性。招聘時(shí)向應(yīng)聘人員宣傳的內(nèi)容與實(shí)踐情況有出入，新員工到公司后有較大的心思落差，導(dǎo)致員工穩(wěn)定性差，添加了員工的流失率。問題描畫—招聘誠信度低處理思緒根據(jù)公司業(yè)務(wù)開展的要求，制定人力資源招聘方案、建立科學(xué)的人力資源招聘流程，并在人員招聘選拔的過程中采用科學(xué)的評(píng)價(jià)方法，可以有效的提高招聘的可靠性，并降低招聘任務(wù)中的本錢；培育、訓(xùn)練招聘人員使之掌握招聘技術(shù)與方法，尤其是掌握招聘關(guān)鍵技術(shù)人員和中高層管理人員的技藝和方法建立人才貯藏機(jī)制，拓寬招聘渠道，在勞動(dòng)力的獲得上要另辟蹊徑。四、績(jī)效管理績(jī)效管理作為現(xiàn)代企業(yè)的有效管理手段之一，在日趨規(guī)范的企業(yè)中正發(fā)揚(yáng)著舉足輕重的作用?？?jī)效管理是對(duì)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，而鼓勵(lì)要靠薪酬的浮動(dòng)和職級(jí)的變動(dòng)來表達(dá)。假設(shè)沒有績(jī)效管理的配套，員工干與不干一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，再好的職級(jí)制度和薪酬體系都會(huì)淪為“大鍋飯〞。從診斷來看錦興公司員工對(duì)實(shí)施績(jī)效管理普遍認(rèn)同?？?jī)效管理問題框架問題描畫公司沒有明確的長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目的、短期運(yùn)營(yíng)目的和年度業(yè)務(wù)方案?？己四康脑O(shè)計(jì)不夠合理考核程序不健全，評(píng)價(jià)方法不明確，沒有建立監(jiān)視反響機(jī)制考核結(jié)果沒有有效運(yùn)用人力資源管理與開發(fā)薪酬鼓勵(lì)員工開展組織體系任務(wù)描畫績(jī)效管理招聘/甄選問題描畫－公司沒有明確的長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目的、短期運(yùn)營(yíng)目的和年

度業(yè)務(wù)方案。在訪談中和企業(yè)提供的文件中我們都沒有發(fā)現(xiàn)企業(yè)有明確的戰(zhàn)略開展目的和文件化的短期運(yùn)營(yíng)目的、年度業(yè)務(wù)方案，員工普遍對(duì)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃不了解，而這些都是企業(yè)各級(jí)管理人員制定績(jī)效目的的根底。這樣企業(yè)各級(jí)員工就不知道每年的任務(wù)重點(diǎn)是什么？應(yīng)朝哪個(gè)方向努力？問題描畫－考核目的設(shè)計(jì)不夠合理考核目的應(yīng)是動(dòng)態(tài)的而不是靜態(tài)的，應(yīng)隨著公司運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)的變化而變化，以公司運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略目的和短期運(yùn)營(yíng)目的、年度業(yè)務(wù)方案為根底，層層分解，自上而下構(gòu)成層次清楚的績(jī)效目的體系。否那么公司戰(zhàn)略意圖就不能得到有效地執(zhí)行?？己四康膽?yīng)以定量為主定性為輔，要表達(dá)“SMART〞原那么，即：詳細(xì)明確的、可衡量的、有挑戰(zhàn)性的、相關(guān)的和有時(shí)限性的。問題描畫－考核程序不健全，評(píng)價(jià)方法不明確，沒有建立監(jiān)視

反響機(jī)制。從考核制度來看考核流程缺乏操作性，考核主體職責(zé)不清〔各級(jí)管理人員在考核中的作用是什么，人力資源管理人員在考核中的職責(zé)是什么〕，只需對(duì)消費(fèi)系統(tǒng)考核，沒有對(duì)高層管理人員和行政、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)考核的規(guī)定。在訪談中層管理人員普遍反映評(píng)價(jià)方法不合理，基層員工以為考核沒有起到獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的作用，反而成了個(gè)別管理人員排斥異己的工具。公司缺乏對(duì)考核合理性的監(jiān)視機(jī)制和員工贊揚(yáng)的受理機(jī)制。根據(jù)20/80原那么，我們以為中高層管理人員和關(guān)鍵技術(shù)崗位人員應(yīng)作為考核的重點(diǎn)，他們對(duì)公司業(yè)績(jī)的奉獻(xiàn)起著決議性的作用。問題描畫－考核結(jié)果沒有有效運(yùn)用?？?jī)效考核沒有得到有效的實(shí)施，那么考核結(jié)果也沒有得到有效的運(yùn)用。工資構(gòu)造中雖然有考核工資，但根本上變成了死工資。員工收入既沒有和公司運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)、部門業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，也沒有和員工的升遷任免、員工的培訓(xùn)掛鉤，以罰代管成了主要的管理手段。以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為例：績(jī)效管理體系問題建議要建立有效的績(jī)效管理體系，最高管理者必需首先制定企業(yè)的中、短期運(yùn)營(yíng)目的，績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的的工具，經(jīng)過有效的目的分解和逐漸逐層的落實(shí)協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略。在此根底上，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理程度，提高員工的自我管理才干，使管理者從忙碌的管理活動(dòng)中擺脫出來，更多地做好規(guī)劃與開展的任務(wù)。其流程圖如下：績(jī)效管理公司戰(zhàn)略組織構(gòu)造崗位職責(zé)部門目的職責(zé)公司年度目的部門年度目的部門季度目的崗位目的作業(yè)程序中心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)流程績(jī)效管理體系建立建議五、薪酬管理薪酬管理是人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，無論是國(guó)內(nèi)外的專家學(xué)者還是企業(yè)管理人員，都非常關(guān)懷這個(gè)問題。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)絡(luò)，從而使員工可以把他們的努力和行為集中到協(xié)助組織在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)和生存的方向上去。錦興公司在薪酬管理上已作了一定的根底任務(wù)，但從實(shí)施效果來看并沒有發(fā)揚(yáng)應(yīng)有的作用，現(xiàn)實(shí)中還存在很多需求改善的地方?，F(xiàn)行的薪酬體系未能滿足薪酬設(shè)計(jì)的四個(gè)根本原那么現(xiàn)行的薪酬體系不科學(xué)、不完善缺乏客觀、明晰的人員業(yè)績(jī)和綜合才干評(píng)價(jià)規(guī)范，很容易呵斥不公平、不公正某些層級(jí)員工，薪酬