項(xiàng)目建議書【OA系統(tǒng)】

新疆移動(dòng)OA系統(tǒng)設(shè)計(jì)工程

工程建議書

(討論稿)畢博管理咨詢二○○二年十月

海量資料免費(fèi)下載文件日期:2023/12/11工程背景…………………2中國(guó)新疆移動(dòng)OA系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案和思路……….….…….6工程進(jìn)度及雙方配合方式………………19工程組織與人員簡(jiǎn)歷……………………23工程報(bào)價(jià)…………………25為什么選擇畢博管理咨詢………………29目錄工程背景工程背景新疆移動(dòng)公司為省市合一公司，組織結(jié)構(gòu)如以下圖。五大中心均受網(wǎng)絡(luò)部、市場(chǎng)部等各部的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，中心下設(shè)有二級(jí)部，為三級(jí)管理模式，這樣的業(yè)務(wù)流程、公文流轉(zhuǎn)相對(duì)復(fù)雜總經(jīng)理1人副總經(jīng)理2人紀(jì)檢組長(zhǎng)、工會(huì)主席1人人

中層管理機(jī)構(gòu)12個(gè)

15個(gè)地州市分公司

生產(chǎn)操作中心5個(gè)新疆郵電設(shè)計(jì)院、新疆通信建設(shè)總公司2個(gè)直屬單位公司組織機(jī)構(gòu)如下：

工程背景〔續(xù)〕公司機(jī)構(gòu)名稱如下：中層管理機(jī)構(gòu)綜合辦公室財(cái)務(wù)部人力資源部發(fā)展計(jì)劃部網(wǎng)絡(luò)部市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部審計(jì)室企業(yè)信息化建設(shè)辦公室工會(huì)輔業(yè)管理部機(jī)關(guān)黨委紀(jì)檢監(jiān)察室生產(chǎn)中心烏魯木齊營(yíng)銷中心網(wǎng)絡(luò)管理中心計(jì)費(fèi)業(yè)務(wù)中心客戶服務(wù)中心數(shù)據(jù)中心直屬單位新疆郵電設(shè)計(jì)院新疆通信建設(shè)總公司地、州市分公司阿克蘇分公司阿勒泰分公司克州分公司博州分公司昌吉州分公司伊犁州分公司

和田分公司哈密分公司克拉瑪依分公司喀什分公司奎屯分公司巴州分公司石河子分公司塔城分公司吐魯番分公司工程背景〔續(xù)〕新疆移動(dòng)現(xiàn)有機(jī)構(gòu)人員分布如下：中國(guó)新疆移動(dòng)OA系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案和思路中國(guó)新疆移動(dòng)OA系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案和思路

7周4周5周周周現(xiàn)狀訪談、調(diào)研診斷性分析未來(lái)OA全面流程與架構(gòu)設(shè)計(jì)第一階段現(xiàn)狀訪談、調(diào)研診斷性分析第二階段未來(lái)OA全面流程與架構(gòu)設(shè)計(jì)第三階段未來(lái)OA系統(tǒng)軟件選型與開(kāi)發(fā)周未來(lái)OA系統(tǒng)軟件選型與開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)變促成項(xiàng)目管理培訓(xùn)與知識(shí)轉(zhuǎn)移項(xiàng)目周期約共周第一階段現(xiàn)狀訪談、調(diào)研、診斷性分析本階段的主要風(fēng)險(xiǎn)：新疆移動(dòng)規(guī)模大，分支機(jī)構(gòu)多，對(duì)管理體系的理解有所差異；具體流程編制的方法和步驟也不盡相同，建立統(tǒng)一的OA管理體系將會(huì)改變局部員工習(xí)慣的操作方法，因此，會(huì)帶來(lái)員工思想的抵觸風(fēng)險(xiǎn)在較短時(shí)間內(nèi)，較完整地收集新疆移動(dòng)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、職責(zé)的關(guān)鍵流程、崗位、信息系統(tǒng)方面的資料。由于涉及面較廣，需要新疆移動(dòng)作好事前的資料初步整理準(zhǔn)備工作。國(guó)有企業(yè)的大型工程經(jīng)驗(yàn)告訴我們第一階段的效果和進(jìn)度直接取決于你們的準(zhǔn)備程度，包括管理層的想法是否統(tǒng)一、支持力度大小、資料的集中歸總訪談的進(jìn)度取決于被訪談對(duì)象、時(shí)間安排的有效確定，調(diào)整事項(xiàng)的及時(shí)更新。集中的訪談環(huán)境將有利于工作的緊密安排本階段包括以下兩個(gè)子階段工程啟動(dòng)當(dāng)前OA體系的分析第二階段未來(lái)OA全面流程與架構(gòu)設(shè)計(jì)這一局部的工作中，我們將明晰新疆移動(dòng)目前OA能力的狀況，對(duì)新疆移動(dòng)的未來(lái)藍(lán)圖進(jìn)行初步的設(shè)計(jì)，對(duì)管理現(xiàn)狀與未來(lái)模式之間的聯(lián)系進(jìn)行分析，根據(jù)新疆移動(dòng)的戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)差距所在，并考慮縮小差距的方法，為新疆移動(dòng)將經(jīng)歷的轉(zhuǎn)變過(guò)程提供方向，并明晰未來(lái)實(shí)施的前提本階段的工作結(jié)論將直接影響軟件系統(tǒng)的實(shí)施范圍、軟件選型、實(shí)施工作以及系統(tǒng)實(shí)施參謀公司的評(píng)估與選擇。也將直接影響到工程后期新疆移動(dòng)能夠有效的進(jìn)行軟件選型和開(kāi)發(fā)，到達(dá)工程預(yù)期目標(biāo)本階段的主要風(fēng)險(xiǎn)：能否正確定義新疆移動(dòng)現(xiàn)在和未來(lái)的OA管理要求，包括：流程要求、管理要求、控制要求、分析要求等能否正確搭建未來(lái)的管理運(yùn)作模式，包括：總部對(duì)子公司、中心如何做到有所管有所不管，管理監(jiān)控收放自如等能否正確定義這些要求的優(yōu)先級(jí)第二階段未來(lái)OA全面流程與架構(gòu)設(shè)計(jì)(續(xù))本階段包括以下三個(gè)子階段

確定OA系統(tǒng)中各部門定位及組織架構(gòu)

優(yōu)化業(yè)務(wù)流程及確定關(guān)鍵崗位職責(zé)

確定未來(lái)OA系統(tǒng)軟硬件結(jié)構(gòu)框架第三階段未來(lái)OA系統(tǒng)軟件選型與開(kāi)發(fā)本階段的主要風(fēng)險(xiǎn)：如何保證應(yīng)能及時(shí)、準(zhǔn)確的向軟件供給商提交邀標(biāo)文件、招標(biāo)文件、業(yè)務(wù)需求清單、演示數(shù)據(jù)和演示模型針對(duì)具體的OA管理需求向軟件商作明確解釋在軟件演示過(guò)程中要特別注意判別軟件系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的真?zhèn)危瑢?duì)各OA的系統(tǒng)功能作出真實(shí)評(píng)判軟件對(duì)硬件環(huán)境要求估計(jì)的正確性。在通常情況下，硬件供給商在不了解公司對(duì)硬件預(yù)算的情況下，對(duì)硬件的要求一般會(huì)估計(jì)略大，當(dāng)知道有預(yù)算限制的時(shí)候，往往估計(jì)的硬件環(huán)境會(huì)偏小，影響未來(lái)的運(yùn)行速度軟硬件供給商為到達(dá)中標(biāo)目的而采取的各種不正當(dāng)手段，而導(dǎo)致公司不能選擇到適宜的軟件在軟件購(gòu)置合同中如何控制軟件本錢參謀公司可能不擅長(zhǎng)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，而根本照搬軟件系統(tǒng)本身的參考模型參謀公司可能缺乏一套有效、切合實(shí)際的總體工程實(shí)施方法論〔包括風(fēng)險(xiǎn)控制、工程管理等方面〕，并且僅站在軟件應(yīng)用的角度及方法進(jìn)行工程實(shí)施管理第三階段未來(lái)OA系統(tǒng)軟件選型與開(kāi)發(fā)(續(xù))本階段包括以下三個(gè)子階段OA軟件選型實(shí)施參謀公司選擇可行性分析及工程立項(xiàng)報(bào)告編制這一階段局部工作主要由新疆移動(dòng)作為主導(dǎo)轉(zhuǎn)變促成雖然人力資源問(wèn)題不是本工程的重點(diǎn)，但由于財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)流程和工作方式的改變可能會(huì)沖擊傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，使員工面臨轉(zhuǎn)變與挑戰(zhàn)，因此，畢博將會(huì)在工程中協(xié)助新疆移動(dòng)促成員工觀念和工作方式的轉(zhuǎn)變。畢博公司將采用獨(dú)特的轉(zhuǎn)變促成方法和模式，快速而有效地消減因員工工作慣性而產(chǎn)生的阻力，確保新系統(tǒng)成效得以充分發(fā)揮。大多數(shù)企業(yè)的業(yè)務(wù)實(shí)施方案都只考慮了組織在轉(zhuǎn)變過(guò)程中的問(wèn)題。而我們那么會(huì)將轉(zhuǎn)變促成整合到我們的工作方案中，并解決一個(gè)更為重要的問(wèn)題－員工的個(gè)人轉(zhuǎn)變。以下是畢博的轉(zhuǎn)變促成架構(gòu)，其中闡述了轉(zhuǎn)變過(guò)程的成功因素，以及組織與個(gè)人在轉(zhuǎn)變過(guò)程中所需經(jīng)歷的各個(gè)階段轉(zhuǎn)變促成

實(shí)現(xiàn)

-實(shí)現(xiàn)所期望的轉(zhuǎn)變，

評(píng)估結(jié)果并確定轉(zhuǎn)變計(jì)劃的調(diào)整。設(shè)計(jì)-制定轉(zhuǎn)變計(jì)劃來(lái)縮短差距。確定在轉(zhuǎn)變過(guò)程中的主要任務(wù)和活動(dòng)。決定所需的架構(gòu)和管理機(jī)制。導(dǎo)入-設(shè)計(jì)和推行明確的，符合企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)的成果。結(jié)束

-理解轉(zhuǎn)變對(duì)個(gè)人造成的影響，總結(jié)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，為潛在的損失作好準(zhǔn)備。探索

-克服恐懼和抗拒心理，嘗試轉(zhuǎn)變并確認(rèn)新的角色。開(kāi)始

-建立新的價(jià)值觀，態(tài)度和識(shí)別標(biāo)志，并了解轉(zhuǎn)變實(shí)施所帶來(lái)的切實(shí)益處。組織轉(zhuǎn)變組織轉(zhuǎn)變個(gè)人轉(zhuǎn)變個(gè)人轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變的轉(zhuǎn)變的愿境愿境機(jī)構(gòu)可轉(zhuǎn)機(jī)構(gòu)可轉(zhuǎn)變的程度變的程度現(xiàn)狀導(dǎo)入設(shè)計(jì)結(jié)束結(jié)束探討開(kāi)始領(lǐng)導(dǎo)能力個(gè)人和團(tuán)隊(duì)能力改進(jìn)的流程溝通與交流績(jī)效管理文化能力實(shí)現(xiàn)期望

轉(zhuǎn)變促成時(shí)間時(shí)間業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)開(kāi)始推行開(kāi)始推行AABBCCDD不了解情況不了解情況盲目樂(lè)觀盲目樂(lè)觀漠視漠視抵觸抵觸

反感反感尋求退路尋求退路絕望絕望了解現(xiàn)狀了解現(xiàn)狀

悲觀悲觀嘗試嘗試體會(huì)理解體會(huì)理解產(chǎn)生希望產(chǎn)生希望了解現(xiàn)狀了解現(xiàn)狀

樂(lè)觀樂(lè)觀主動(dòng)完成主動(dòng)完成持續(xù)發(fā)展持續(xù)發(fā)展企業(yè)文化企業(yè)文化和和領(lǐng)導(dǎo)承諾領(lǐng)導(dǎo)承諾將貫穿整個(gè)變革的推行過(guò)程將貫穿整個(gè)變革的推行過(guò)程通過(guò)有效的交流溝通使A最小化:通過(guò)深入的培訓(xùn)提高個(gè)人及團(tuán)隊(duì)能力使B最小化設(shè)計(jì)完善的轉(zhuǎn)變項(xiàng)目管理，并構(gòu)建新的績(jī)效考核體系使

C/D最大化接受接受

工程管理/質(zhì)量管理我們的工程管理效勞核心是通過(guò)不同的工程小組與新疆移動(dòng)的合作來(lái)平衡地管理控制工程范圍、質(zhì)量、工作量、風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)度，從而成功地進(jìn)行軟件實(shí)施。我們將通過(guò)分階段推進(jìn)的方式來(lái)提供效勞。以下是整個(gè)工程進(jìn)程中，畢博公司主要的工程管理任務(wù)。該局部的工作包括：工程起始工程方案執(zhí)行和控制工程總結(jié)培訓(xùn)與知識(shí)轉(zhuǎn)移通過(guò)工程的完整過(guò)程，使新疆移動(dòng)掌握工程的主要工作方法及業(yè)務(wù)體系優(yōu)化的主要技能，在工程的后階段和結(jié)束之后，新疆移動(dòng)能夠擁有自己的一支團(tuán)隊(duì)持續(xù)地進(jìn)行優(yōu)化。同樣，在未來(lái)的管理軟件實(shí)施我們也遵循同樣的承諾，希望通過(guò)我們的輔導(dǎo)和知識(shí)轉(zhuǎn)移，在工程結(jié)束后，新疆移動(dòng)能夠擁有自己的系統(tǒng)維護(hù)隊(duì)伍。因此，我們堅(jiān)持新疆移動(dòng)組建正式的工程小組和我們形成并肩作戰(zhàn)的聯(lián)合團(tuán)隊(duì)一起面臨工程挑戰(zhàn)和壓力、學(xué)習(xí)發(fā)現(xiàn)、分析、解決問(wèn)題，提供創(chuàng)造性的建議。培養(yǎng)作為未來(lái)管理層的后備隊(duì)伍應(yīng)具備的領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、溝通、解決問(wèn)題等方面的能力。工程工作中的輔導(dǎo)培訓(xùn)〔On-the-jobTraining〕將是我們采用的主要形式，此外我們會(huì)對(duì)新疆移開(kāi)工程小組成員提供如下的專題培訓(xùn)，其內(nèi)容可能根據(jù)新疆移動(dòng)的具體情況作補(bǔ)充或調(diào)整中國(guó)新疆移動(dòng)OA系統(tǒng)建議系統(tǒng)結(jié)構(gòu)框架企業(yè)辦公管理系統(tǒng)企業(yè)文化

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會(huì)議審批

報(bào)表傳遞

電子報(bào)銷

車輛管理

目錄管理

檔案管理

新疆移動(dòng)公司OA系統(tǒng)采用全省集中式B/S體系結(jié)構(gòu)，即效勞器設(shè)在省公司，對(duì)地州分公司集中管理、集中控制、統(tǒng)一維護(hù)；在網(wǎng)絡(luò)方面建議利用BOSS系統(tǒng)現(xiàn)已建成的MDCN物理傳輸網(wǎng)絡(luò)，充分保證生產(chǎn)網(wǎng)和管理網(wǎng)的平安。中國(guó)新疆移動(dòng)OA系統(tǒng)軟件架構(gòu)－整體架構(gòu)Browser/MicrosoftNetMeeting支撐數(shù)據(jù)庫(kù)文檔和工作流管理知識(shí)管理協(xié)同工作企業(yè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)工具實(shí)時(shí)支撐系統(tǒng)無(wú)線接入BrowserIE/NetscapeOutlook98/2000WebAccessiNotesAccessForOutlookMobileNotes客戶端效勞器端中國(guó)新疆移動(dòng)OA系統(tǒng)建網(wǎng)絡(luò)框架

互聯(lián)網(wǎng)移動(dòng)辦公郵件服務(wù)器數(shù)據(jù)服務(wù)器防火墻認(rèn)證服務(wù)器Web

服務(wù)器防火墻公司局域網(wǎng)外部訪問(wèn)者總公司固定辦公外地固定辦公當(dāng)?shù)鼐钟蚓W(wǎng)直接撥號(hào)工程進(jìn)度及雙方配合方式工程進(jìn)度及雙方配合方式

專題培訓(xùn)培訓(xùn)員培訓(xùn)工程領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)注：最終交付品提交中國(guó)新疆移動(dòng)OA系統(tǒng)工程工程進(jìn)度及雙方配合方式1.組成共同的工程小組 雙方分別派出專業(yè)人員參加工程，隨著工程的推進(jìn)，通過(guò)知識(shí)轉(zhuǎn)移，畢博的參與程度越來(lái)越低，新疆移動(dòng)的參與程度越來(lái)越高：2.建立雙方定期溝通的渠道每周舉行工程小組會(huì)議，總結(jié)上階段的工作，討論所遇到的問(wèn)題，交流經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并對(duì)下一步工作做好準(zhǔn)備由畢博提供工程所需的培訓(xùn)新疆移動(dòng)應(yīng)及時(shí)確認(rèn)畢博所提交的工作內(nèi)容并給與反響畢博公司的參與程度項(xiàng)目過(guò)程新疆移動(dòng)的參與程度工程進(jìn)度及雙方配合方式3.采用共同的工程組管理方法，對(duì)雙方工程組成員進(jìn)行考核4.新疆移動(dòng)主要職責(zé)包括：新疆移動(dòng)將委派１名全職工程經(jīng)理作為與的主要聯(lián)絡(luò)人，并將工程進(jìn)度及重要信息傳達(dá)給新疆移動(dòng)主要高層領(lǐng)導(dǎo)。新疆移動(dòng)至少派出位全職人員參與工程，兼職人員按照需求派選。全職人員需要具有豐富的工程實(shí)施經(jīng)歷，建議來(lái)自不同部門。全職人員需要利用其專業(yè)知識(shí)和工程經(jīng)驗(yàn)，在工具、模板設(shè)計(jì)方面起到主導(dǎo)作用新疆移動(dòng)應(yīng)盡量向畢博工程組提供一間獨(dú)立的辦公室、一間公用的會(huì)議室、兩條以上的線路〔至少一條國(guó)內(nèi)長(zhǎng)途〕、打印機(jī)、復(fù)印機(jī)等設(shè)備5.畢博主要職責(zé)包括：按照合同要求按時(shí)按質(zhì)提交工程成果主要負(fù)責(zé)提供工程管理體系中的方法介紹，以及配合新疆移開(kāi)工程小組人員依據(jù)個(gè)工程特性，進(jìn)行具體工具和模板的設(shè)計(jì)。提倡工程中的知識(shí)轉(zhuǎn)移，在工程過(guò)程中舉辦系列培訓(xùn)和介紹。工程組織與人員簡(jiǎn)歷工程組織結(jié)構(gòu)圖 許安特新疆移動(dòng)待定工程指導(dǎo)委員會(huì)工程日常管理質(zhì)量管理行業(yè)專家工程工作小組

新疆移動(dòng)待定 趙立威新疆移動(dòng)待定 許安特新疆移動(dòng)待定李偉、施瑜…新疆移動(dòng)待定工程報(bào)價(jià)工程報(bào)價(jià)工程主要階段及人工預(yù)算：工程報(bào)價(jià)工程主要階段及人工預(yù)算(續(xù))：工程報(bào)價(jià)工程主要階段及人工預(yù)算(續(xù))：為什么選擇畢博管理咨詢

JapanKoreaTaiwanPhilippinesHongKongThailandIndiaMalaysiaSingaporeIndonesiaChinaAustralia*NewZealand關(guān)于畢博管理咨詢畢博管理咨詢是世界五大的咨詢公司之一.畢博管理咨詢?cè)谌驌碛?萬(wàn)多名員工，為超過(guò)2,500個(gè)客戶效勞。畢博管理咨詢的總部設(shè)在美國(guó)Virginia的McLean.其歷史可以追溯到1870年。90年代畢博管理咨詢從其有130多年歷史的母公司KPMGLLP獨(dú)立出來(lái)，并于2001年2月8日在納斯達(dá)克上市(KCIN).2001財(cái)政年度收入為29億美元,比2000年增加21%.畢博管理咨詢的咨詢參謀都擁有豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)(平均13.5年)、卓越的專業(yè)技能和良好的教育背景，同時(shí)還接受公司為他們提供的各種培訓(xùn)。通過(guò)使用科學(xué)的方法論和符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的工作流程，我們的員工在實(shí)施工程的技術(shù)和能力方面始終保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。將豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和最先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)融匯貫穿，是畢博管理咨詢客戶效勞的價(jià)值所在。供給鏈解決方案供給鏈戰(zhàn)略戰(zhàn)略采購(gòu)高級(jí)排程貿(mào)易伙伴集成物流管理協(xié)同商務(wù)B2B解決方案ERP共享效勞變革管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成財(cái)務(wù)流程改進(jìn)績(jī)效考核人力資源管理戰(zhàn)略人力資源系統(tǒng)集成人力資源管理流程改進(jìn)技能培訓(xùn)企業(yè)信息平臺(tái)企業(yè)戰(zhàn)略和流程改進(jìn)企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略企業(yè)運(yùn)作策略企業(yè)管理模式和組織架構(gòu)設(shè)計(jì)企業(yè)品牌定位和建設(shè)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)績(jī)效管理合并和收購(gòu)管理移動(dòng)和無(wú)線技術(shù)效勞戰(zhàn)略移動(dòng)和無(wú)線技術(shù)集成移動(dòng)和無(wú)線技術(shù)效勞企業(yè)解決方案企業(yè)外包效勞戰(zhàn)略企業(yè)外包效勞企業(yè)架構(gòu)和IT戰(zhàn)略根底架構(gòu)設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)架構(gòu)管理應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)管理質(zhì)量管理和測(cè)試效勞Configure-to-fit解決方案程序管理知識(shí)管理系統(tǒng)集成效勞業(yè)務(wù)外包效勞系統(tǒng)架構(gòu)戰(zhàn)略和評(píng)估系統(tǒng)根底設(shè)施設(shè)計(jì)和建設(shè)方案系統(tǒng)根底設(shè)施和系統(tǒng)應(yīng)用平安性管理消息傳輸?shù)臉?biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)架構(gòu)效勞客戶關(guān)系管理解決方案客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略銷售策略和管理渠道策略和管理市場(chǎng)營(yíng)銷策略和管理效勞管理呼叫中心客戶智能我們的解決方案簡(jiǎn)述工程背景：

客戶是一家為全美4400萬(wàn)用戶及全球16個(gè)國(guó)家的用戶提供語(yǔ)音及數(shù)據(jù)通信效勞的公司。由于政府開(kāi)放了電信市場(chǎng)，大量的新興公司盡如這一領(lǐng)域，他們有著靈活的運(yùn)作機(jī)制，先進(jìn)的根底設(shè)施，BellSouth在這方面有很大的缺乏。為此，BellSouth對(duì)根底設(shè)施進(jìn)行改造，在改造的過(guò)程中，如何管理大量工程，存在很大的問(wèn)題，使我們的客戶面臨極大的挑戰(zhàn)。

畢博管理咨詢?yōu)榭蛻籼峁┝巳缦滦冢簩?duì)于BellSouth錯(cuò)綜復(fù)雜的IT設(shè)備供給商，畢博管理咨詢?yōu)樗麄兲峁┝斯こ倘汗芾淼姆椒ǎ箍蛻裟軌蛴行У剡M(jìn)行工程管理，部署各種設(shè)備。通過(guò)實(shí)施工程群管理，客戶能夠?qū)ο聦俚墓こ踢M(jìn)行從方案到事項(xiàng)變更管理，再到工程驗(yàn)收結(jié)束的流程化的高效管理。

結(jié)果：

畢博管理咨詢?yōu)榭蛻籼峁┝思夹g(shù)的工具、流程以及用于建立企業(yè)工程群管理辦公室(PMO)的必要資源，通過(guò)建立企業(yè)的工程群管理辦公室，客戶獲得益處有：提高了工程經(jīng)理工作效率提高了工程篩選的準(zhǔn)確性和精確性提高了工程組合管理的透明度提供了標(biāo)準(zhǔn)化的工程管理工具和業(yè)務(wù)流程引入跨工程的事前管理機(jī)制提高了工程資源的利用效率改善了工程管理的質(zhì)量

案例介紹-BellSouth工程管理工程工程背景：客戶是一家全美最大的出版公司之一，在快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中不清楚自己的戰(zhàn)略?？蛻粝Ｍ菩懈嘤懈?jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略，要求能夠協(xié)調(diào)同時(shí)存在的多個(gè)客戶的情形，以及通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)架構(gòu)的根本性轉(zhuǎn)變，建立起事件變更管理的機(jī)制。

畢博管理咨詢?yōu)榭蛻籼峁┝巳缦滦冢?/p>

為McGrawHill提供了全球的最正確的案例引進(jìn)了工程群管理辦公室的思想，在工程中，以及為客戶提供了相關(guān)的咨詢效勞

結(jié)果：

建立了工程方案機(jī)制，在人力資源管理、財(cái)務(wù)、MIS等部門實(shí)施了業(yè)務(wù)流程重組客戶接納了畢博管理咨詢的工程管理規(guī)劃，并實(shí)施了規(guī)劃的方案。

案例介紹-規(guī)劃McGrawHill公司工程管理辦公室工程目標(biāo)：

對(duì)中國(guó)石油股份的科技研究與開(kāi)發(fā)進(jìn)行體制、機(jī)制和管理模式的重整與優(yōu)化。

工程范圍：

體制改革針對(duì)中國(guó)石油股份提出科技研究與開(kāi)發(fā)體制改革框架建議機(jī)制優(yōu)化主要針對(duì)公司總部科技信息部、各專業(yè)公司科技處以及地區(qū)公司和兩院的科技管理部門進(jìn)行流程優(yōu)化，績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)知識(shí)管理與工程實(shí)施建議為中國(guó)石油股份提供知識(shí)管理推行方案為工程的后續(xù)實(shí)施推廣提供建議

利益：組建的聯(lián)合工程組有助于先進(jìn)理念與中國(guó)石油股份的實(shí)踐相結(jié)合從大科技出發(fā)，小科技入手強(qiáng)調(diào)整體性,系統(tǒng)性和可操作性提供了科學(xué)的管理方法和工具根據(jù)當(dāng)前的難點(diǎn)和熱點(diǎn)開(kāi)展的專題研究具有針對(duì)性主要成果編寫成操作手冊(cè)和培訓(xùn)教材，為成果的推廣應(yīng)用做好了根底準(zhǔn)備工作

案例介紹-中國(guó)石油科技開(kāi)展戰(zhàn)略研究工程客戶名稱：中國(guó)石化集團(tuán)國(guó)際石油勘探開(kāi)發(fā)客戶及工程背景：為了推動(dòng)國(guó)際石油的全球化開(kāi)展，適應(yīng)國(guó)際化公司的戰(zhàn)略開(kāi)展要求，需要建立與國(guó)際接軌的新的人力資源管理體系。同時(shí)作為中石化集團(tuán)新的人力資源管理機(jī)制的試點(diǎn)單位的重任，因此，將通過(guò)本工程的工作，為中石化集團(tuán)未來(lái)的勞動(dòng)人事工資改革積累試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)

工程范圍：建立與國(guó)際接軌的新的人力資源管理體系，包括崗位的優(yōu)化和價(jià)值評(píng)估、員工能力素質(zhì)模型的建立、績(jī)效考核體系的建立、薪酬福利和鼓勵(lì)機(jī)制的建立等

利益：獲得了有關(guān)于本公司人力資源一整套系統(tǒng)的文件得到了可以不斷更新本公司人力資源管理體系的工具提高了公司領(lǐng)導(dǎo)和員工有關(guān)于人力資源的管理意識(shí)取得了相應(yīng)的市場(chǎng)數(shù)據(jù)建立了可以貫徹整個(gè)人力資源管理體系的團(tuán)隊(duì)

案例介紹-中國(guó)石化人力資源管理工程工程背景：

中國(guó)海洋石油在紐約和香港證券交易所的成功上市促使公司未來(lái)的運(yùn)作更要按照國(guó)際化的油公司的最正確實(shí)踐標(biāo)桿來(lái)進(jìn)行提升完善，提高企業(yè)營(yíng)運(yùn)的標(biāo)準(zhǔn)和效率，形成公司長(zhǎng)期持久的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，為了回應(yīng)國(guó)際資本市場(chǎng)的投資者對(duì)中國(guó)海洋石油的運(yùn)營(yíng)信息有更高的要求，加強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，推行更有效的業(yè)務(wù)流成和實(shí)施企業(yè)資源方案系統(tǒng)(ERP)是首要建立的根底。

工程范圍：實(shí)施范圍為中海油總部和四個(gè)分公司實(shí)施Oracle模塊威總帳、應(yīng)收、應(yīng)付、固定資產(chǎn)、現(xiàn)金管理、采購(gòu)、庫(kù)存和財(cái)務(wù)分析模塊畢博的主要工作：以企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，優(yōu)化內(nèi)部管理體系制訂了高層次的未來(lái)信息技術(shù)整體規(guī)劃OracleERP系統(tǒng)實(shí)施建立完整的企業(yè)績(jī)效管理體系分層次、分階段逐步推進(jìn)優(yōu)化方案案例介紹-中國(guó)海洋石油的ERP工程現(xiàn)狀：一家主要的石油管道公司非常關(guān)心企業(yè)司庫(kù)運(yùn)作的有效性。從職能上說(shuō)，該司庫(kù)負(fù)責(zé)管理和控制稅務(wù)、投資開(kāi)支、應(yīng)計(jì)費(fèi)用、以及公司的資產(chǎn)狀況。由于原有的流程經(jīng)常引發(fā)員工的摩擦和申訴，公司決定對(duì)流程重新整理和優(yōu)化以滿足公司和股東的要求。畢博管理咨詢受客戶邀請(qǐng)為客戶評(píng)估現(xiàn)有流程并且制訂出更加切實(shí)有效的業(yè)務(wù)流程。

工程目標(biāo)：定義現(xiàn)有流程和相關(guān)的組織風(fēng)險(xiǎn)重新定義能夠提供更高層次的客戶效勞的核心流程發(fā)現(xiàn)能夠提高效果和效率的時(shí)機(jī)并且制訂出實(shí)施方案

畢博管理咨詢的工作：領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)跨組織的客戶團(tuán)隊(duì)，定義現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)模式并且收集客戶績(jī)效數(shù)據(jù)推動(dòng)跨組織的客戶小組制訂出新的流程和實(shí)施方案區(qū)分出目前可以改進(jìn)的冗余的和低價(jià)值的流程步驟從聯(lián)邦法規(guī)的角度評(píng)估客戶的誠(chéng)信歷史就客戶未來(lái)的系統(tǒng)實(shí)施提出建議分析財(cái)務(wù)集團(tuán)的行為績(jī)效

成果對(duì)行為的績(jī)效分析發(fā)現(xiàn)可以通過(guò)轉(zhuǎn)移重點(diǎn)和調(diào)整行為節(jié)約本錢$135,000制訂出一個(gè)更加健全和防止過(guò)失的流程以便減少返工制訂出一個(gè)程序保證客戶滿意度和準(zhǔn)確定位需求制訂出一個(gè)新的流程處理問(wèn)題和對(duì)信息的需求案例介紹-Alyeska管道公司BPR工程管道公司電子商務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃

背景：

客戶是屬于排名財(cái)富50強(qiáng)多元化經(jīng)營(yíng)的石油集團(tuán)公司。畢博管理咨詢與客戶的管理層、雇員和貿(mào)易伙伴一起為公司制定實(shí)施電子商務(wù)戰(zhàn)略的方案。

結(jié)果:

畢博管理咨詢與客戶的工程組成員精誠(chéng)合作，為公司制訂了電子商務(wù)戰(zhàn)略方針，內(nèi)容包括：用戶自主效勞的應(yīng)用方案運(yùn)輸管道的信息平臺(tái)，涵蓋一套完整的有關(guān)運(yùn)作規(guī)章制度、管道維修保養(yǎng)、管道地域分布的知識(shí)庫(kù)和其它相關(guān)信息基于電子商場(chǎng)平臺(tái)的網(wǎng)上采購(gòu)方案對(duì)公司組織的進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化改進(jìn)的建議方案

畢博管理咨詢?yōu)榭蛻籼峁┝巳缦鹿こ涛臋n：

包含詳細(xì)財(cái)務(wù)模型的分析案例公司技術(shù)結(jié)構(gòu)總體規(guī)劃對(duì)電子商務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃完成后3至4個(gè)月的工程方案和相關(guān)文檔

客戶接納了畢博管理咨詢的電子商務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并開(kāi)始了戰(zhàn)略規(guī)劃方案的實(shí)施。

案例介紹-Chevron管道公司eStrategy工程公司資料:

總部設(shè)在巴西的皮特羅巴斯公司是拉丁美洲最大的能源公司之一，它的業(yè)務(wù)涵蓋石油和天然氣的勘探、生產(chǎn)、精煉、采購(gòu)和運(yùn)輸，同時(shí)它管理著將近一百萬(wàn)桶石油產(chǎn)品的儲(chǔ)藏。

公司面臨的挑戰(zhàn):

為了改善公司管理的透明度和運(yùn)作的高效率，皮特羅巴斯決定公司的運(yùn)作模式由集中制向事業(yè)部制模式的轉(zhuǎn)換。目前，公司的14個(gè)分支機(jī)構(gòu)在同一財(cái)務(wù)系統(tǒng)平臺(tái)上進(jìn)行預(yù)算和財(cái)務(wù)方案等流程和功能；而系統(tǒng)只能提供各分支機(jī)構(gòu)匯總后這一層面的信息如費(fèi)用報(bào)告、投資報(bào)告和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告；公司的管理層缺乏對(duì)各分支機(jī)構(gòu)的真實(shí)財(cái)政狀況的分析功能，從而難以保證各分支機(jī)構(gòu)的運(yùn)作是否偏離公司總部的開(kāi)展戰(zhàn)略。有價(jià)值的財(cái)務(wù)信息的缺乏，使得公司在財(cái)務(wù)預(yù)算、長(zhǎng)期戰(zhàn)略決策、公司財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況分析和對(duì)市場(chǎng)變化的響應(yīng)等工作的滯后。

解決方案:

畢博管理咨詢公司幫助皮特羅巴斯公司建立基于新的組織結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)分析