項(xiàng)目管理案例

<案例分析1>A公司是國(guó)內(nèi)一家大型系統(tǒng)集成企業(yè)，已建立基于SJ/T11234、SJ/T11235的涵蓋公司所有部門(mén)和人員的質(zhì)量管理體系。在公司建立質(zhì)量管理體系之初，質(zhì)量部要求各業(yè)務(wù)部門(mén)都參加體系建設(shè)，編寫(xiě)程序文件和作業(yè)指導(dǎo)，但這些部門(mén)都說(shuō)忙，難以抽出人力。質(zhì)量部便借鑒了其它公司的體系文件，對(duì)其簡(jiǎn)單修改后形成了A公司的質(zhì)量管理體系文件。質(zhì)量管理體系運(yùn)行一年后，公司承擔(dān)了一個(gè)大型軟件集成項(xiàng)目。公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此項(xiàng)目非常重視，任命高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理陳工管理此項(xiàng)目，并強(qiáng)調(diào)一定要保質(zhì)保量完成。同時(shí)，公司要求銷(xiāo)售部、采購(gòu)部、質(zhì)量部各派一個(gè)人參與該項(xiàng)目，配合項(xiàng)目組開(kāi)展工作。根據(jù)公司的質(zhì)量管理體系要求，項(xiàng)目的每個(gè)里程碑節(jié)點(diǎn)都要召開(kāi)評(píng)審會(huì)，主要開(kāi)發(fā)文檔（包括要求規(guī)格說(shuō)明書(shū)、總體設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì)等）都需要通過(guò)評(píng)審。事實(shí)上，在以往的項(xiàng)目中，這些評(píng)審會(huì)都是項(xiàng)目組內(nèi)討論，討論出結(jié)果后讓相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人簽字，質(zhì)量部只要看到有簽字的評(píng)審記錄就不干預(yù)項(xiàng)目的實(shí)施。由于本項(xiàng)目關(guān)系重大，各部門(mén)都怕出了問(wèn)題而承擔(dān)責(zé)任，因此所有部門(mén)都參加了該項(xiàng)目的評(píng)審會(huì)。幾個(gè)評(píng)審會(huì)開(kāi)完，項(xiàng)目組成員開(kāi)始抱怨。說(shuō)以前的項(xiàng)目評(píng)審都是我們自己討論，其它部門(mén)根本沒(méi)人仔細(xì)看?？墒乾F(xiàn)在這個(gè)項(xiàng)目，各個(gè)部門(mén)都有人參與，評(píng)審會(huì)上每個(gè)人都提意見(jiàn)，并且意見(jiàn)經(jīng)常不一致，沒(méi)有人負(fù)責(zé)最后拍板；對(duì)于有些技術(shù)文件的評(píng)審，評(píng)審人員明明不懂還提出很多問(wèn)題，還要費(fèi)很大力氣給他們解釋。在以往的項(xiàng)目中，雖然公司的程序文件中規(guī)定評(píng)審沒(méi)通過(guò)就不能進(jìn)入下一環(huán)節(jié)，但如果進(jìn)度要求緊張的話，一般也不管什么流程了，搶進(jìn)度要緊。但是在這個(gè)項(xiàng)目中，設(shè)計(jì)方案經(jīng)過(guò)幾次討論都沒(méi)有結(jié)果。項(xiàng)目經(jīng)理陳工為了保證進(jìn)度，向采購(gòu)部提出提前采購(gòu)設(shè)備，采購(gòu)部以設(shè)計(jì)方案沒(méi)有定稿為理由拒絕處理。無(wú)奈陳工找了好幾次公司領(lǐng)導(dǎo)，最終領(lǐng)導(dǎo)拍板可以提前采購(gòu)。項(xiàng)目就這樣在不斷的爭(zhēng)執(zhí)過(guò)程中進(jìn)行，每次爭(zhēng)執(zhí)不下時(shí)陳工就去找公司領(lǐng)導(dǎo)。如此多次爭(zhēng)執(zhí)后，陳工發(fā)現(xiàn)質(zhì)量管理體系文件中規(guī)定那么多評(píng)審純粹是浪費(fèi)時(shí)間，希望修改。按照計(jì)劃，現(xiàn)在項(xiàng)目應(yīng)該進(jìn)行到測(cè)試階段，但實(shí)際上項(xiàng)目的詳細(xì)設(shè)計(jì)還未通過(guò)評(píng)審。簡(jiǎn)要敘述A公司的質(zhì)量管理體系在建立和運(yùn)行中存在的主要問(wèn)題。1、質(zhì)量管理體系在建立時(shí)，缺乏領(lǐng)導(dǎo)的重視與員工的有效參與。2、借鑒其他公司建立的質(zhì)量體系很有可能不符合本公司的實(shí)際。3、建立的質(zhì)量體系本身沒(méi)有經(jīng)過(guò)評(píng)審。4、以往項(xiàng)目的質(zhì)量管理流于形式，使得質(zhì)量體系不能得到完善與改進(jìn)。5、在質(zhì)量體系的運(yùn)行過(guò)程中，對(duì)于如今的重點(diǎn)項(xiàng)目，沒(méi)有結(jié)合項(xiàng)目實(shí)施發(fā)現(xiàn)質(zhì)量體系本身的不足。6、參與項(xiàng)目質(zhì)量評(píng)審會(huì)議的人員，對(duì)于自己的職責(zé)認(rèn)識(shí)不清。7、缺乏變更控制流程，這往往導(dǎo)致項(xiàng)目質(zhì)量失控。8、項(xiàng)目組成員以及參與項(xiàng)目質(zhì)量評(píng)審的人員缺少項(xiàng)目質(zhì)量保證、質(zhì)量控制相關(guān)的技術(shù)知識(shí)。2?如果你是A公司質(zhì)量負(fù)責(zé)人，請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述實(shí)施A公司質(zhì)量管理體系的改進(jìn)步驟。1、 首先自己學(xué)習(xí)、掌握公司質(zhì)量體系建設(shè)相關(guān)專業(yè)知識(shí)。2、 與公司領(lǐng)導(dǎo)溝通，使之認(rèn)識(shí)到制定并執(zhí)行質(zhì)量管理體系的重要性，得到領(lǐng)導(dǎo)的支持。3、 根據(jù)公司實(shí)際情況、草擬一份質(zhì)量體系文件。4、 要求公司各部門(mén)參與制定質(zhì)量體系，做好分工，并明確各部門(mén)在質(zhì)量體系制定工作中的職責(zé)及相關(guān)責(zé)任人。5、 對(duì)于制定的質(zhì)量體系，組織相關(guān)專家、公司領(lǐng)導(dǎo)及各部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行評(píng)審。6、 質(zhì)量體系已經(jīng)批準(zhǔn)，嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行。7、 對(duì)于當(dāng)前的重點(diǎn)項(xiàng)目，主動(dòng)與項(xiàng)目經(jīng)理溝通，從質(zhì)量管理角度，給項(xiàng)目經(jīng)理相關(guān)建議，如，增加變更控制、精簡(jiǎn)不必要的評(píng)審環(huán)節(jié)等。3?項(xiàng)目質(zhì)量管理包括（1）、（2）和（3）過(guò)程。A公司在建立質(zhì)量管理體系后，應(yīng)定期對(duì)質(zhì)量管理體系的運(yùn)行進(jìn)行內(nèi)部審核和（4）。質(zhì)量體系內(nèi)部審核屬于質(zhì)量管理中的（5）過(guò)程。（1）質(zhì)量規(guī)劃，（2）質(zhì)量保證，（3）質(zhì)量控制，（4）外部審核，（5）質(zhì)量保證<案例分析2>某信息技術(shù)有限公司中標(biāo)了某大型餐飲連鎖企業(yè)集團(tuán)的信息系統(tǒng)項(xiàng)目，該項(xiàng)目包含單店管理、物流系統(tǒng)和集團(tuán)ERP等若干子項(xiàng)目。由該信息技術(shù)有限公司的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理張工全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施。張工認(rèn)為此項(xiàng)目質(zhì)量管理的關(guān)鍵在于系統(tǒng)地進(jìn)行測(cè)試。張工制訂了詳細(xì)的測(cè)試計(jì)劃用來(lái)管理項(xiàng)目的質(zhì)量。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，他通過(guò)定期發(fā)給客戶測(cè)試報(bào)告來(lái)證明項(xiàng)目質(zhì)量是有保證的。可是客戶總覺(jué)得有什么地方不對(duì)勁，對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量還是沒(méi)有信心?？蛻魧?duì)項(xiàng)目質(zhì)量沒(méi)有信心的原因可能是什么？（1）張工沒(méi)有為項(xiàng)目制定一個(gè)可行的質(zhì)量管理計(jì)劃并積極地實(shí)施之。（2）僅向用戶提交測(cè)試報(bào)告而沒(méi)有提交全面質(zhì)量管理進(jìn)展情況的報(bào)告，溝通方式單一、容易誤導(dǎo)用戶、容易導(dǎo)致客戶/用戶不必要的擔(dān)心。一般地，項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃應(yīng)該包括哪些內(nèi)容？（1）質(zhì)量責(zé)任與人員分工。（2）組織結(jié)構(gòu)。（3）程序與過(guò)程（4）質(zhì)量控制的方法、工具與重點(diǎn)。（5）質(zhì)量管理所需的資源。（6）驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。張工應(yīng)該如何實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量保證？項(xiàng)目的質(zhì)量控制與質(zhì)量保證有哪些區(qū)別與聯(lián)系？（1）張工應(yīng)該首先執(zhí)行項(xiàng)目的質(zhì)量管理計(jì)劃。（2）采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù)等。（2）提出相應(yīng)質(zhì)量整改措施如建議的糾正措施、對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃可能的更新、對(duì)組織資產(chǎn)可能的更新、變更請(qǐng)求等。（1）質(zhì)量計(jì)劃是質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的共同依據(jù)。（2）達(dá)到質(zhì)量要求是質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的共同目的。（3）質(zhì)量保證的輸出是下一階段質(zhì)量控制的輸入。（4）一定時(shí)間內(nèi)質(zhì)量控制的結(jié)果也是質(zhì)量保證的質(zhì)量審計(jì)對(duì)象，質(zhì)量保證的成果又可以指導(dǎo)下一階段的質(zhì)量工作包括質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)。（5）質(zhì)量保證一般是每隔一定時(shí)間如階段末進(jìn)行的，主要通過(guò)系統(tǒng)的質(zhì)量審計(jì)來(lái)保證項(xiàng)目的質(zhì)量。（6質(zhì)量控制是實(shí)時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目的具體結(jié)果，以判斷它們是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，制定有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的原因。<案例分析3>小趙被任命為某軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的專職質(zhì)量管理人員，他此前只有過(guò)三個(gè)月的軟件開(kāi)發(fā)經(jīng)歷。項(xiàng)目經(jīng)理李工要求他按照項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃中的工作安排，按時(shí)做好檢查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題隨時(shí)匯報(bào)。項(xiàng)目啟動(dòng)后，由于進(jìn)度緊張，項(xiàng)目組經(jīng)常加班，小趙在質(zhì)量檢查中，總會(huì)遇到這樣那樣的問(wèn)題，例如，計(jì)劃時(shí)間點(diǎn)已到，工作卻沒(méi)有按時(shí)完成，因此，無(wú)法開(kāi)展檢查；相關(guān)人員工作太忙，無(wú)法配合檢查等。不久，項(xiàng)目組成員對(duì)小組的工作頗有怨言，說(shuō)他不懂技術(shù)，還得浪費(fèi)時(shí)間跟他解釋，有的還說(shuō)進(jìn)度已經(jīng)這么緊張了，他不幫忙卻來(lái)添亂。小趙很無(wú)奈，將這些情況匯報(bào)給項(xiàng)目經(jīng)理李工，李工也覺(jué)得比較棘手，要求小趙盡量在不打擾大家工作的情況下執(zhí)行檢查。項(xiàng)目組在超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)中完成了編碼任務(wù)，雖然天天加班，但進(jìn)度還是延誤了20%，此時(shí)己經(jīng)不能按原計(jì)劃開(kāi)展測(cè)試工作，項(xiàng)目經(jīng)理李工決定調(diào)整計(jì)劃，不劃分測(cè)試階段，將所有模塊一次集成后統(tǒng)一開(kāi)始測(cè)試。軟件模塊集成后，頭一輪測(cè)試剛開(kāi)始就出現(xiàn)了致命錯(cuò)誤，導(dǎo)致測(cè)試元法繼續(xù)，李工只好讓開(kāi)發(fā)人員先修復(fù)軟件，之后再提交側(cè)試，隨后的測(cè)試過(guò)程更加混亂，由于模塊由不同人員開(kāi)發(fā)，需要不同的人來(lái)修改，常常是已修復(fù)的BUG,在修復(fù)其他的BUG之后又再次出現(xiàn)，開(kāi)發(fā)人員不停修改，項(xiàng)目交付時(shí)間臨近，程序中還有大量BiJG沒(méi)有修復(fù)。結(jié)合本案例分析該項(xiàng)目在質(zhì)量管理方面出現(xiàn)了哪些問(wèn)題？1、 沒(méi)有根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況制定質(zhì)量管理計(jì)劃和質(zhì)量保證計(jì)劃2、 小趙作為專職的質(zhì)量管理人員缺乏相應(yīng)的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)3、 沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量偏差進(jìn)行及時(shí)監(jiān)控和糾偏4、 項(xiàng)目經(jīng)理李工在測(cè)試過(guò)程中不劃分階段一次集成的做法違背了項(xiàng)目質(zhì)量管理的客觀規(guī)律5、 項(xiàng)目組成員對(duì)質(zhì)量管理工作的重視程度不足6、 沒(méi)有采用配置管理流程結(jié)合本案例簡(jiǎn)要闡述在項(xiàng)目中，作為項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)如何做好質(zhì)量管理？1、 根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況制定質(zhì)量管理計(jì)劃和質(zhì)量保證計(jì)劃2、 按照制定的質(zhì)量管理計(jì)劃和質(zhì)量保證計(jì)劃嚴(yán)格執(zhí)行3、 對(duì)小趙加強(qiáng)質(zhì)量管理知識(shí)的培訓(xùn)4、 對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量進(jìn)行及時(shí)跟蹤并及時(shí)糾偏5、 按照嚴(yán)格的測(cè)試流程管理和執(zhí)行測(cè)試6、 在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中加強(qiáng)質(zhì)量管理工作重要性的宣傳和培訓(xùn)，使項(xiàng)目組成員充分認(rèn)識(shí)質(zhì)量管理的重要性并積極配合質(zhì)量管理工作7、采用配置管理流程來(lái)管理變更<案例分析4>A公司承接了一個(gè)電信行業(yè)應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，質(zhì)量要求非常高。項(xiàng)目經(jīng)理小趙制定了項(xiàng)目的整體計(jì)劃，將項(xiàng)目劃分為需求、設(shè)計(jì)、編碼和測(cè)試四個(gè)階段，他將測(cè)試階段預(yù)留了大量時(shí)間，以便開(kāi)展充分的測(cè)試工作。需求分析完成后，項(xiàng)目組編寫(xiě)了《需求分析報(bào)告》，項(xiàng)目經(jīng)理小趙召集部分骨干人員召開(kāi)評(píng)審會(huì)。為了盡快進(jìn)入下一階段工作，評(píng)審會(huì)從早上9點(diǎn)一直開(kāi)到晚上9點(diǎn)，終于把全部的文件都審?fù)炅恕Ｔu(píng)審組找到了幾處小問(wèn)題，并當(dāng)場(chǎng)進(jìn)行了修改，項(xiàng)目經(jīng)理宣布可以進(jìn)入設(shè)計(jì)階段了。編程結(jié)束后，進(jìn)入了測(cè)試階段。第一輪測(cè)試，發(fā)現(xiàn)了70個(gè)缺陷。項(xiàng)目組對(duì)發(fā)現(xiàn)的缺陷進(jìn)行了修改，又重新提交了測(cè)試。第二輪又發(fā)現(xiàn)了100多個(gè)缺陷，就這樣反復(fù)修改和測(cè)試，直到第六輪，發(fā)現(xiàn)了33個(gè)缺陷。各輪發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù)如下：輪數(shù)：第一輪第二輪第三輪第四輪第五輪第六輪缺陷數(shù)：70118905415830這時(shí)，小趙終于松了一口氣，由于第六輪只剩下30個(gè)缺陷，他覺(jué)得測(cè)試工作應(yīng)該很快就會(huì)結(jié)束了。請(qǐng)分析此項(xiàng)目的質(zhì)量管理過(guò)程中存在哪些問(wèn)題。1、沒(méi)有指定質(zhì)量管理計(jì)劃2、沒(méi)有指定專門(mén)的質(zhì)量管理員3、評(píng)審會(huì)開(kāi)的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，效率太低4、評(píng)審沒(méi)有質(zhì)控人員、客戶代表參加5、評(píng)審工作流于形式6、測(cè)試用例指定的不合理7、測(cè)試計(jì)劃沒(méi)有指定好8、沒(méi)有階段性評(píng)審導(dǎo)致項(xiàng)目的缺陷太多請(qǐng)?jiān)诖痤}紙上標(biāo)出縱坐標(biāo)的刻度值，并畫(huà)出測(cè)試缺陷的趨勢(shì)圖根據(jù)趨勢(shì)圖分析“小趙覺(jué)得測(cè)試工作很快就會(huì)結(jié)束了”是否有道理，并分析原因。沒(méi)有道理，因?yàn)榘凑遮厔?shì)圖缺陷數(shù)并沒(méi)有呈現(xiàn)規(guī)律性遞減趨勢(shì)，而是忽高忽低，因此無(wú)法得出之后的測(cè)試缺陷數(shù)能夠減少。請(qǐng)結(jié)合軟件生命開(kāi)發(fā)周期分析軟件存在缺陷的可能原因。需求缺陷、設(shè)計(jì)缺陷、編碼缺陷、測(cè)試缺陷請(qǐng)結(jié)合實(shí)際經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明軟件項(xiàng)目的質(zhì)量管理工作應(yīng)重點(diǎn)完成哪些工作。項(xiàng)目的質(zhì)量管理重點(diǎn)完成以下工作：1、質(zhì)量管理計(jì)劃的制定2、指定質(zhì)量控制人員3、階段性評(píng)審4、質(zhì)量控制5、質(zhì)量保證6、單元測(cè)試、集成測(cè)試、系統(tǒng)測(cè)試和運(yùn)行測(cè)試案例一：2014年，H公司招標(biāo)某項(xiàng)目，王先生是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。經(jīng)過(guò)發(fā)布需求建議書(shū)，以及談判和評(píng)估，最終A公司中標(biāo)，為其提供IP電話設(shè)備。宏達(dá)公司作為A公司的代理商，成為了該項(xiàng)目的系統(tǒng)集成商。該項(xiàng)目的施工周期是三個(gè)月。由A公司負(fù)責(zé)提供主要設(shè)備，宏達(dá)公司負(fù)責(zé)全面的項(xiàng)目管理和系統(tǒng)集成工作，包括提供一些主機(jī)的附屬設(shè)備和支持設(shè)備，并且負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整個(gè)運(yùn)作和管理。A公司和宏達(dá)公司之間的關(guān)系是一次性付賬。這就意味著A公司不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)，而宏達(dá)公司雖然有很大的利潤(rùn)，但是也承擔(dān)了全部的風(fēng)險(xiǎn)。3個(gè)月后，整套系統(tǒng)安裝完成。但自系統(tǒng)試運(yùn)行之日起，不斷有問(wèn)題暴露出來(lái)。H公司要求宏達(dá)公司負(fù)責(zé)解決，可其中很多問(wèn)題涉及A公司的設(shè)備問(wèn)題。因而，宏達(dá)公司要求A公司予以配合。但由于開(kāi)發(fā)周期的原因，A公司無(wú)法馬上達(dá)到新的技術(shù)指標(biāo)并滿足新的功能。于是，項(xiàng)目持續(xù)延期。為完成此項(xiàng)目，宏達(dá)公司只好不斷將A公司的最新升級(jí)系統(tǒng)（軟件升級(jí)）提供給H公司，甚至派人常駐在H公司（外地）。又經(jīng)過(guò)了3個(gè)月，H公司終于通過(guò)了最初驗(yàn)收。在宏達(dá)公司同意承擔(dān)系統(tǒng)升級(jí)工作直到完全滿足RFP的基礎(chǔ)上，H公司支付了10%的驗(yàn)收款。然而，2002年底，A公司由于內(nèi)部原因暫時(shí)中斷了在中國(guó)的業(yè)務(wù)，其產(chǎn)品的支持力度大幅下降，結(jié)果致使該項(xiàng)目的收尾工作至今無(wú)法完成。分析該項(xiàng)目存在的主要問(wèn)題和原因。該項(xiàng)目最終失敗的原因主要在于風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)處理機(jī)制。在很多IT項(xiàng)目中，由于競(jìng)爭(zhēng)和其他原因造成了風(fēng)險(xiǎn)過(guò)度集中在某一個(gè)相對(duì)弱勢(shì)的角色身上。在本案例中，宏達(dá)公司就處于這樣的境地：一方面它需要依賴代理CSAI的產(chǎn)品生存，另一方面要它還必須要滿足用戶的具體需求。你有什么辦法來(lái)解決案例中所述問(wèn)題？一般情況下，如果項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目合同簽訂以前加入項(xiàng)目，可以充分利用項(xiàng)目采購(gòu)管理一章的知識(shí)，了解自己公司在項(xiàng)目中的位置，對(duì)買(mǎi)方提出的RFP認(rèn)真回答，規(guī)避潛在的風(fēng)險(xiǎn)，這是非常重要的。對(duì)于RFP中過(guò)高的要求不能完全滿足時(shí)，應(yīng)充分說(shuō)明。在項(xiàng)目的進(jìn)行過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目的擁有人要將風(fēng)險(xiǎn)管理納入日常工作的重要步驟。要明確成本與風(fēng)險(xiǎn)、成本與時(shí)間的關(guān)系。制定完善的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，建立管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。如果你是王經(jīng)理，你覺(jué)得應(yīng)如何制定有效的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理方案嗎？在全面分析評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)因素的基礎(chǔ)上，制定有效的管理方案是風(fēng)險(xiǎn)管理工作的成敗之關(guān)鍵，它直接決定管理的效率和效果。因此，翔實(shí)、全面、有效成為方案的基本要求，其內(nèi)容應(yīng)包括：風(fēng)險(xiǎn)管理方案的制定原則和框架、風(fēng)險(xiǎn)管理的措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的工作程序等。案例二：A公司為某省某運(yùn)營(yíng)商建立一個(gè)商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)，并采用合作分成的方式。也就是說(shuō)所有的投資由A公司方負(fù)擔(dān)，商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)投入商業(yè)應(yīng)用之后運(yùn)營(yíng)商從所收取的收入中按照一定的比例跟A公司作分成同一時(shí)間，平臺(tái)有兩個(gè)軟件公司（A公司）和C公司一起進(jìn)行建設(shè),設(shè)備以及技術(shù)均獨(dú)立，也就是說(shuō)同時(shí)有兩個(gè)平臺(tái)提供同一種服務(wù)，兩個(gè)平臺(tái)分別負(fù)責(zé)不同類型的用戶。但是整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行了10個(gè)月，并經(jīng)歷了一個(gè)月試用期之后。準(zhǔn)備正式投入商業(yè)應(yīng)用的第一天，運(yùn)營(yíng)商在沒(méi)有任何通知的情況下，將該商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)上所有的用戶都轉(zhuǎn)到了A公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手C公司的平臺(tái)上去了，也就是停止使用A公司的商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)。整個(gè)項(xiàng)目A公司投資超過(guò)兩百萬(wàn)，包括軟、硬件，以及各種集成支持、差旅費(fèi)用，等等?，F(xiàn)在A公司所有的設(shè)備被擱置但不能搬走，并沒(méi)有被遺棄，運(yùn)營(yíng)商口頭聲稱還會(huì)履行合同，按照原來(lái)的分成比例給A公司分成。但是A公司無(wú)法得知每個(gè)月的使用情況、用戶多少，所以根本無(wú)法知道他們究竟應(yīng)該拿到多少分成。所以，運(yùn)營(yíng)商的口頭承諾根本如同雞肋。在出事當(dāng)天，項(xiàng)目經(jīng)理王剛呆若木雞。該項(xiàng)目存在的主要問(wèn)題和原因。首先，A被項(xiàng)目“合作分成”的利益所迷惑，所以對(duì)項(xiàng)目的可行性分析和風(fēng)險(xiǎn)分析做得很不夠，才會(huì)出現(xiàn)全額承擔(dān)項(xiàng)目費(fèi)用的情況。其次，雖然A自身承擔(dān)高額的成本，但對(duì)于合同條款的管理沒(méi)有嚴(yán)格約束，這是導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)商出現(xiàn)平臺(tái)停用后沒(méi)有足夠法律條款約束其的后果。所以律師、項(xiàng)目經(jīng)理需要反省。最后，公司需要對(duì)項(xiàng)目的技術(shù)進(jìn)一步審核，修正存在的問(wèn)題，以免運(yùn)營(yíng)商提出種種沒(méi)有達(dá)標(biāo)的借口，并整理相關(guān)合同簽訂時(shí)，項(xiàng)目實(shí)施中，事后運(yùn)營(yíng)商出具的相關(guān)的文檔為日后可能出現(xiàn)的官司準(zhǔn)備。所以整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都要積極參與。發(fā)生這樣的事情，項(xiàng)目經(jīng)理有沒(méi)有責(zé)任？如果有責(zé)任，那么具體有哪些責(zé)任？從商業(yè)模式看，A與運(yùn)營(yíng)方實(shí)際都是投資方，運(yùn)營(yíng)方投入品牌和渠道，A公司投入的是技術(shù)和資金，但是A好像將自己定位為一個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行方，那么一開(kāi)始已經(jīng)注定成功的可能性不大，出現(xiàn)這樣的問(wèn)題也在情理之中。這個(gè)商業(yè)模式本身沒(méi)有問(wèn)題，有問(wèn)題的是項(xiàng)目經(jīng)理在出現(xiàn)了一個(gè)潛在的競(jìng)爭(zhēng)者卻“渾然不覺(jué)”，可行性計(jì)劃中對(duì)這方面的風(fēng)險(xiǎn)分析是有缺陷的。項(xiàng)目經(jīng)理不缺乏項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，而缺乏必要的商業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，本項(xiàng)目的失敗項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)部分責(zé)任，在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中一定會(huì)有很多現(xiàn)象表明運(yùn)營(yíng)商將會(huì)有違約的可能，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)及時(shí)向公司通報(bào)項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)，便于高層與運(yùn)營(yíng)商溝通并約束對(duì)方履行合同。本項(xiàng)目失敗的根本原因在A公司的高層，至少他們應(yīng)該承擔(dān)項(xiàng)目失敗成本大部分責(zé)任。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)提高自己的法律意識(shí)和商業(yè)意識(shí)。結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，說(shuō)明如果你是王經(jīng)理，你覺(jué)得應(yīng)如何避免這樣的事情發(fā)生？首先，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該在項(xiàng)目實(shí)施之前就應(yīng)該做好，準(zhǔn)備好風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)時(shí)的應(yīng)急措施。其次，項(xiàng)目經(jīng)理如果在與運(yùn)營(yíng)商談此項(xiàng)目之時(shí)，盡可能把項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)把握在自己可控之中，并且有一定的法律依據(jù)。再次，“合作分成”這樣的搭建平臺(tái)的方式本身就具有很大的風(fēng)險(xiǎn)性，但是現(xiàn)在工作中這種合作方式又普遍存在的，這樣就要求項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具有很強(qiáng)的自我法律保護(hù)意識(shí)，在簽署項(xiàng)目合作協(xié)議時(shí)，應(yīng)該規(guī)范合作各方的權(quán)責(zé)利，規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。案例三：某市電力公司準(zhǔn)備在其市區(qū)及各縣實(shí)施遠(yuǎn)程無(wú)線抄表系統(tǒng)，代替人工抄表。經(jīng)過(guò)考察，電力公司指定了國(guó)外的S公司作為遠(yuǎn)程無(wú)線抄表系統(tǒng)的無(wú)線模塊提供商，并選定本市F智能電氣公司作為項(xiàng)目總包單位，負(fù)責(zé)購(gòu)買(mǎi)相應(yīng)的無(wú)線模塊，開(kāi)發(fā)與目前電力運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的接口，進(jìn)行全面的項(xiàng)目管理和系統(tǒng)集成工作。F公司的楊經(jīng)理是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。在初步了解用戶的需求后，F(xiàn)公司立即著手系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)與集成工作。5個(gè)月后，整套系統(tǒng)安裝完成，通過(guò)初步調(diào)試后就交付用戶使用。但從系統(tǒng)運(yùn)行之日起，不斷有問(wèn)題暴露，電力公司要求F公司負(fù)責(zé)解決。可其中很多問(wèn)題，比如數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)采集時(shí)間過(guò)長(zhǎng)、無(wú)線傳輸時(shí)數(shù)據(jù)丟失，甚至有關(guān)技術(shù)指標(biāo)不符合國(guó)家電表標(biāo)準(zhǔn)等等，均涉及到無(wú)線模塊。于是楊經(jīng)理同S公司聯(lián)系并要求解決相關(guān)技術(shù)問(wèn)題，而此時(shí)S公司因內(nèi)部原因退出中國(guó)大陸市場(chǎng)。因此，系統(tǒng)不得不面臨改造。1?請(qǐng)指出F公司在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中有何不妥。主要不妥是：(1)F公司沒(méi)有對(duì)S公司無(wú)線模塊產(chǎn)品進(jìn)行充分調(diào)研和熟悉，沒(méi)有在用戶環(huán)境中對(duì)無(wú)線模塊進(jìn)行充分測(cè)試。(2)沒(méi)有充分了解用戶需求。(3)F公司沒(méi)有實(shí)施有效的風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是風(fēng)險(xiǎn)管理的重要活動(dòng)。請(qǐng)簡(jiǎn)要說(shuō)明風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的主要內(nèi)容并指出選用S公司無(wú)線模塊產(chǎn)品存在哪些風(fēng)險(xiǎn)？風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的主要內(nèi)容：(1)識(shí)別并確定項(xiàng)目有哪些潛在的風(fēng)險(xiǎn)。(2)識(shí)別引起這些風(fēng)險(xiǎn)的主要因素。(3)識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能引起的后果。存在的風(fēng)險(xiǎn)： (1)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。無(wú)線模塊提供商S公司的產(chǎn)品和技術(shù)是否滿足用戶的需求，能否提供相應(yīng)的技術(shù)支持以解決出現(xiàn)的問(wèn)題。(2)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。S公司退出中國(guó)大陸市場(chǎng)，甚至可能會(huì)倒閉。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)采取哪些辦法解決上述案例中的問(wèn)題。(1)對(duì)原有方案進(jìn)行充分評(píng)估，進(jìn)行系統(tǒng)改造的可行性分析。(2)對(duì)新采用的無(wú)線模塊提供商從技術(shù)、政策、運(yùn)行等多方面進(jìn)行調(diào)研和評(píng)估。(3)與客戶充分溝通，詳細(xì)了解用戶的需求，特別是重要的技術(shù)指標(biāo)，對(duì)于不能滿足的需求或者技術(shù)指標(biāo)，向客戶詳細(xì)說(shuō)明。(4)在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中，將風(fēng)險(xiǎn)管理納入日常工作，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。案例四：去年底某大型企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)處經(jīng)過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，員工手機(jī)通話量的80%是在企業(yè)內(nèi)部員工之間進(jìn)行的，而90%的企業(yè)內(nèi)部通話者之間的距離不到1000米。如果能引入一項(xiàng)新技術(shù)降低或者免掉內(nèi)部員工通話費(fèi)，這對(duì)集團(tuán)來(lái)說(shuō)將能節(jié)省很大一筆費(fèi)用，對(duì)集團(tuán)的發(fā)展意義相當(dāng)大。財(cái)務(wù)處將這個(gè)分析報(bào)告給了集團(tuán)的總經(jīng)理，總經(jīng)理又把這個(gè)報(bào)告轉(zhuǎn)給了集團(tuán)信息中心主任王某，責(zé)成他拿出一個(gè)方案來(lái)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)處的建議。王某找到了集團(tuán)局域網(wǎng)的原集成商A公司，反映了集團(tuán)的需求。A公司管理層開(kāi)會(huì)研究后命令項(xiàng)目經(jīng)理章某積極跟進(jìn)，與王某密切聯(lián)系。章某經(jīng)過(guò)調(diào)研，選中了一種基于無(wú)線局域網(wǎng)IEEE802.11n改進(jìn)的新技術(shù)"無(wú)線通"手機(jī)通信系統(tǒng)，也了解到有一家山寨機(jī)廠家在生產(chǎn)這種新技術(shù)手機(jī)。這種手機(jī)能自動(dòng)識(shí)別"無(wú)線通"、移動(dòng)和聯(lián)通，其中"無(wú)線通"為優(yōu)先接入。經(jīng)過(guò)初步試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)通話效果很好，因?yàn)槭菢?gòu)建在集團(tuán)現(xiàn)有的局域網(wǎng)之上，除去購(gòu)買(mǎi)專用無(wú)線路由器和這種廉價(jià)手機(jī)之外，內(nèi)部通話不用繳費(fèi)。而附近其他單位聽(tīng)說(shuō)后，也紛紛要求接入"無(wú)線通"，于是章某準(zhǔn)備放號(hào)并準(zhǔn)備收取這些單位適當(dāng)?shù)脑捹M(fèi)。但等到"無(wú)線通"在集團(tuán)內(nèi)部推廣時(shí)，發(fā)現(xiàn)信號(hào)覆蓋有空白、噪聲太大、高峰時(shí)段很難打進(jìn)打出，更麻煩的是當(dāng)?shù)卣闹鞴懿块T(mén)要他們暫停并要對(duì)他們罰款。此時(shí)章某騎虎難下，欲罷不能。造成這樣局面的可能原因是什么？章某在實(shí)施"無(wú)線通"時(shí)可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)有哪些？造成這樣局面的可能原因如下。沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)的可行性分析（或風(fēng)險(xiǎn)分析，或沒(méi)有進(jìn)行多方案比較）;調(diào)研不充分，不了解該技術(shù)是否成熟（或沒(méi)有調(diào)研大規(guī)模應(yīng)用的案例）;沒(méi)有調(diào)研國(guó)家政策（或法規(guī)）是否允許章某在實(shí)施“無(wú)線通”時(shí)可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)如下。技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，李某采用的這種新技術(shù)目前還沒(méi)有成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；政策風(fēng)險(xiǎn)，李某涉嫌無(wú)照運(yùn)營(yíng)，這是目前的政策所不允許的；市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)（采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)），系統(tǒng)運(yùn)行也有風(fēng)險(xiǎn)，因設(shè)備供應(yīng)商可能倒閉而產(chǎn)生針對(duì)本案例，章某應(yīng)該在前期進(jìn)行可行性分析，請(qǐng)問(wèn)可行性分析的基本內(nèi)容有哪些？技術(shù)可行性分析（或稱反搭建系統(tǒng)原型等），即通過(guò)調(diào)研確定項(xiàng)目的總體和詳細(xì)目標(biāo)、范圍，總體的結(jié)構(gòu)和組成，確定技術(shù)方案、核心技術(shù)和關(guān)鍵問(wèn)題，確定產(chǎn)品的功能與性能；經(jīng)濟(jì)可行性分析（或稱投資可行性分析）；運(yùn)行環(huán)境可行性分析；其他方面的可行性分析，如法律可行性、社會(huì)可行性等方面的可行性分析簡(jiǎn)要敘述章某為走出這樣的局面，可能采取的措施。停止放號(hào)，系統(tǒng)的運(yùn)行只局限在本公司辦公場(chǎng)所；同時(shí)咨詢是否有政策（法規(guī)）限制；改進(jìn)技術(shù)方案，例如增加無(wú)線發(fā)射點(diǎn)、擴(kuò)大接入能力及無(wú)線帶寬；擴(kuò)大覆蓋范圍、降低噪聲;尋找替代方案（重新選擇方案）【案例1】錢(qián)某新接手一個(gè)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的管理工作，根據(jù)用戶的業(yè)務(wù)要求，該項(xiàng)目要采用一種新的技術(shù)架構(gòu)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒(méi)有應(yīng)用這種架構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)。錢(qián)某的管理風(fēng)格是Y型的，在項(xiàng)目啟動(dòng)之初，為了調(diào)動(dòng)大家的積極性，宣布了多項(xiàng)激勵(lì)政策，如"按期用該新技術(shù)架構(gòu)搭建出系統(tǒng)原型有獎(jiǎng)，按時(shí)保質(zhì)保量完成任務(wù)者有獎(jiǎng)"，并分別公布了具體的獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額;在項(xiàng)目實(shí)施期間，為了激勵(lì)士氣，經(jīng)常請(qǐng)大家聚餐。由于單位領(lǐng)導(dǎo)屬于X型管理風(fēng)格，很多餐票都不予報(bào)銷(xiāo)。而在項(xiàng)目實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)，因施工人員技術(shù)不過(guò)關(guān)導(dǎo)致一臺(tái)電源燒壞，錢(qián)某也悄悄地在項(xiàng)目中給予報(bào)銷(xiāo)。負(fù)責(zé)新技術(shù)架構(gòu)的架構(gòu)師經(jīng)歷多次失敗之后，總算憑自己的經(jīng)驗(yàn)和探索搭建出了系統(tǒng)原型。最后，雖然項(xiàng)目實(shí)際的進(jìn)度、成本和質(zhì)量等目標(biāo)大體達(dá)到了要求，錢(qián)某自我感覺(jué)尚可，項(xiàng)目好歹也通過(guò)了驗(yàn)收，但他當(dāng)初關(guān)于獎(jiǎng)勵(lì)的承諾并沒(méi)有兌現(xiàn)，有人甚至認(rèn)為他跟領(lǐng)導(dǎo)一唱一和，錢(qián)某有苦難言。【問(wèn)題1】請(qǐng)概括出錢(qián)某在人力資源管理方面存在的問(wèn)題。1、獎(jiǎng)勵(lì)政策沒(méi)有得到領(lǐng)導(dǎo)的同意（或支持、溝通）2、 Y型管理風(fēng)格沒(méi)有與切實(shí)可行的規(guī)章制度（或措施、機(jī)制）相結(jié)合3、 錢(qián)某的管理風(fēng)格沒(méi)有與直接領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格相協(xié)調(diào)4、 沒(méi)有對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)5、 沒(méi)有配備有經(jīng)驗(yàn)的人員（或人力資源獲取方式單一）【問(wèn)題2】針對(duì)本案例，項(xiàng)目經(jīng)理錢(qián)某應(yīng)該用哪些措施進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)？如何運(yùn)用自己的Y型管理風(fēng)格有效地管理項(xiàng)目？錢(qián)某應(yīng)該用那些措施進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)1、 一般管理技能（如溝通、交流）2、 培訓(xùn)3、 團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)（如周例會(huì)、共同解決問(wèn)題、拓展訓(xùn)練）4、 共同的行為準(zhǔn)則（或基本原則、規(guī)章制度）5、 盡量集中辦公（或同地辦公、封閉開(kāi)發(fā)）6、 認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)（或恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)與表彰措施）如何應(yīng)用自己的Y型風(fēng)格有效地管理項(xiàng)目1、Y性的管理風(fēng)格，要與切實(shí)可行的規(guī)章制度相結(jié)合，與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相一致，或相適應(yīng)2、加強(qiáng)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)，或教育3、加強(qiáng)激勵(lì)與約束并重【問(wèn)題3】請(qǐng)敘述錢(qián)某的單位及錢(qián)某應(yīng)該如何處理新技術(shù)開(kāi)發(fā)與項(xiàng)目管理之間的關(guān)系。1、培訓(xùn)2、自制/外購(gòu)分析3、招聘掌握該技術(shù)的人員4、風(fēng)險(xiǎn)分析與防范【案例2】老張是某個(gè)系統(tǒng)集成公司的項(xiàng)目經(jīng)理。他身邊的員工始終在抱怨公司的工作氛圍不好，溝通不足。老張非常希望能夠通過(guò)自己的努力來(lái)改善這一狀況，因此他要求項(xiàng)目組成員無(wú)論如何每周都必須按時(shí)參加例會(huì)并發(fā)言，但對(duì)例會(huì)具體應(yīng)如何進(jìn)行，老張卻不知如何規(guī)定。很快項(xiàng)目組成員就開(kāi)始抱怨例會(huì)目的不明，時(shí)間太長(zhǎng)，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例會(huì)上意見(jiàn)相左，很多組員開(kāi)始相互爭(zhēng)吵，甚至影響到了人際關(guān)系的融洽。為此，老張非常苦惱?！締?wèn)題1】針對(duì)上述情況，請(qǐng)分析問(wèn)題產(chǎn)生的可能原因。缺乏對(duì)項(xiàng)目組成員的溝通需求和溝通風(fēng)格分析；缺乏完整的會(huì)議規(guī)程、目的、議程，職責(zé)不清；會(huì)議缺乏控制，導(dǎo)致會(huì)議效率低下，缺乏效果；會(huì)議沒(méi)有產(chǎn)生記錄；會(huì)議沒(méi)有產(chǎn)生相應(yīng)的行動(dòng)；溝通方式單一；沒(méi)有進(jìn)行沖突管理；【問(wèn)題2】針對(duì)上述情況，你認(rèn)為應(yīng)該怎樣提高項(xiàng)目例會(huì)的效率。1、事先制定例會(huì)會(huì)議制度；2、放棄可開(kāi)可不開(kāi)的會(huì)議；3、明確會(huì)議的目的和期望的結(jié)果；4、發(fā)布會(huì)議通知；5、將會(huì)議資料提前發(fā)送給相關(guān)的人員；6、可以借助視頻設(shè)備；7、明確會(huì)議的規(guī)則；8、會(huì)議之后要有總結(jié)和提煉，并形成后續(xù)的行動(dòng)方案9、會(huì)議要有紀(jì)要，并發(fā)送給相關(guān)人員10、做好會(huì)議的后勤保障工作【問(wèn)題3】針對(duì)上述情況，你認(rèn)為除了項(xiàng)目例會(huì)之外，老張還可以采取哪些措施來(lái)促進(jìn)有效溝通？首先應(yīng)對(duì)項(xiàng)目組成員的溝通需求和溝通風(fēng)格進(jìn)行分析；采用不同的溝通方式。做到因人而異，因時(shí)而異，針對(duì)不同的人不同的事采用最合適最有效的溝通方式；采用多種方式進(jìn)行溝通。除項(xiàng)目例會(huì)外，還可以采用電話、郵件、項(xiàng)目管理軟件等多種溝通方式；對(duì)于正式溝通的結(jié)果要有記錄，要進(jìn)行落實(shí)；可以引入一些標(biāo)準(zhǔn)的溝通模板，如項(xiàng)目章程、績(jī)效報(bào)告和口頭狀態(tài)報(bào)告等；在項(xiàng)目組內(nèi)培養(yǎng)團(tuán)結(jié)的氛圍并注意沖突管理?！景咐?】F公司擁有800多名員工，近兩年因業(yè)務(wù)快速發(fā)展人員急劇增加，人力資源部總監(jiān)潘某越來(lái)越覺(jué)得需要一套人力資源管理系統(tǒng)。潘某向F公司總經(jīng)理反映了這種需求，F(xiàn)公司總經(jīng)理主持相關(guān)部門(mén)的聯(lián)席會(huì)議，專門(mén)討論此問(wèn)題。該會(huì)議最終決定滿足人力資源部的要求，并估算了大致的資金需求，其所需資金由總經(jīng)理基金支持，由人力資源部提出業(yè)務(wù)需求，由信息中心提出解決方案。信息中心主任樂(lè)某接到這個(gè)任務(wù)后，認(rèn)為F公司的信息中心為公司開(kāi)發(fā)部門(mén)級(jí)系統(tǒng)如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理系統(tǒng)，并把該系統(tǒng)集成到了公司的MRPII系統(tǒng)，有較強(qiáng)的開(kāi)發(fā)能力，同時(shí)認(rèn)為信息中心比較了解公司的人力資源需求。盡管在開(kāi)發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理系統(tǒng)過(guò)程中，整個(gè)信息中心全年沒(méi)有休息過(guò)節(jié)假日，但畢竟該系統(tǒng)已投入使用，所以他仍頗有成就感并對(duì)自己和自己的團(tuán)隊(duì)充滿信心，因此他決定采用自主開(kāi)發(fā)人力資源管理系統(tǒng)的實(shí)施方案，并親自擔(dān)任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。信息中心的日常工作除維護(hù)現(xiàn)有系統(tǒng)外，還正在開(kāi)發(fā)公司的辦公自動(dòng)化系統(tǒng)。隨著人力資源管理系統(tǒng)項(xiàng)目的開(kāi)展，信息中心的員工紛紛抱怨工作量太大、壓力過(guò)高，因而士氣低落，進(jìn)度拖延；最后信息中心的其他業(yè)務(wù)也受到了該項(xiàng)目的拖累。無(wú)奈樂(lè)某只得申請(qǐng)暫停人力資源項(xiàng)目?！締?wèn)題1】請(qǐng)從項(xiàng)目管理角度指出造成人力資源管理系統(tǒng)項(xiàng)目暫停的主要原因是什么。F公司領(lǐng)導(dǎo)層沒(méi)有進(jìn)行合理的自制或外購(gòu)分析，也沒(méi)有進(jìn)行詳細(xì)的可行性分析；樂(lè)某沒(méi)有調(diào)查項(xiàng)目的需求，沒(méi)有估算項(xiàng)目所需資源；人力資源管理系統(tǒng)與MRPII系統(tǒng)的差異較大，先前的經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)累積復(fù)用度較低；樂(lè)某制定的實(shí)施方案缺乏其他項(xiàng)目干系人參與，且自行決定實(shí)施；領(lǐng)導(dǎo)層與開(kāi)發(fā)人員之間缺乏有效的交流與溝通；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作做得不好，缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致士氣低落；項(xiàng)目沒(méi)有足夠的資源；沒(méi)有很好進(jìn)行資源平衡；沒(méi)有有效地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理；樂(lè)某沒(méi)有在確定項(xiàng)目范圍的基礎(chǔ)上，分析并確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作量?！締?wèn)題2】為了繼續(xù)完成人力資源管理系統(tǒng)，需要對(duì)項(xiàng)目實(shí)施整體變更，而實(shí)施方案的調(diào)整是變更的重要內(nèi)容。針對(duì)案例中F公司人力資源部關(guān)于建立人力資源管理系統(tǒng)的需求，為獲得這種系統(tǒng)，有哪幾種項(xiàng)目實(shí)施方案可供選擇？結(jié)合F公司現(xiàn)狀，簡(jiǎn)要分析每種方案分別有哪些優(yōu)缺點(diǎn)。（1）方案一：由信息中心自行開(kāi)發(fā)。這種方案的優(yōu)點(diǎn)在于以后升級(jí)或完善功能比較方便、及時(shí)；缺點(diǎn)在于成本高，耗時(shí)長(zhǎng)，影響信息中心現(xiàn)有工作。（2）方案二：直接購(gòu)買(mǎi)成熟產(chǎn)品。這種方案的優(yōu)點(diǎn)在于產(chǎn)品成熟，成本較低，質(zhì)量有保證；缺點(diǎn)在于可能無(wú)法滿足F公司的個(gè)性化需求，后期維護(hù)困難。（3） 方案三：外包開(kāi)發(fā)。這種方案的優(yōu)點(diǎn)在于能滿足■公司的個(gè)性化需求，可以解決F公司人手不夠、技術(shù)不夠?qū)I(yè)的問(wèn)題；缺點(diǎn)在于成本高，以后修改和維護(hù)困難（修改功能還需要花成本），質(zhì)量難以保證。（4） 方案四：雇用開(kāi)發(fā)人員。這種開(kāi)發(fā)方案的優(yōu)點(diǎn)在于能滿足公司的個(gè)性化需求，同時(shí)比外包開(kāi)發(fā)成本要低；缺點(diǎn)在于這些人員臨時(shí)性來(lái)到開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，責(zé)任心沒(méi)有保證，而且需要由信息中心安排項(xiàng)目管理人員，可能會(huì)影響信息中心的現(xiàn)有工作?！締?wèn)題3】針對(duì)本案例，請(qǐng)你推薦一種項(xiàng)目實(shí)施方案并給出相應(yīng)理由。針對(duì)F公司現(xiàn)狀，建議F公司直接購(gòu)買(mǎi)成熟的產(chǎn)品。因?yàn)槟壳笆袌?chǎng)上有關(guān)此類軟件產(chǎn)品較多，也比較成熟，基本能滿足所有類型公司的人力資源管理需求。購(gòu)買(mǎi)成熟的產(chǎn)品比自己重新開(kāi)發(fā)要更專業(yè)，成本更低，質(zhì)量也會(huì)有保證。案例1：在一個(gè)正在實(shí)施的系統(tǒng)集成項(xiàng)目中出現(xiàn)了下述情況：一個(gè)系統(tǒng)的用戶向他所認(rèn)識(shí)的一個(gè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)人員抱怨系統(tǒng)軟件中的一項(xiàng)功能問(wèn)題，并且表示希望能夠進(jìn)行修改。于是，該開(kāi)發(fā)人員就直接對(duì)系統(tǒng)軟件進(jìn)行了修改，解決了該項(xiàng)功能問(wèn)題。針對(duì)這樣一種情況，請(qǐng)分析如下問(wèn)題：【問(wèn)題1】請(qǐng)說(shuō)明上述情況中存在著哪些問(wèn)題？變更管理不到位，沒(méi)有按照變更流程來(lái)進(jìn)行變更。2、配置管理沒(méi)有做好，開(kāi)發(fā)人員直接對(duì)系統(tǒng)軟件進(jìn)行修改，沒(méi)有做版本配置。3、需求分析可能沒(méi)有做到位或者用戶沒(méi)有對(duì)需求分析進(jìn)行評(píng)審?！締?wèn)題2】請(qǐng)說(shuō)明上述情況可能會(huì)導(dǎo)致什么樣的后果？會(huì)導(dǎo)致：需求發(fā)生變更、項(xiàng)目范圍發(fā)生變更、項(xiàng)目成本發(fā)生變更、項(xiàng)目進(jìn)度發(fā)生變更、項(xiàng)目質(zhì)量可能會(huì)達(dá)不到要求、配置管理會(huì)發(fā)生變更。案例2：某軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目已進(jìn)入編碼階段，此時(shí)客戶方提出有若干項(xiàng)需求要修改。由于該項(xiàng)目客戶屬于公司的重點(diǎn)客戶，因此項(xiàng)目組非常重視客戶提出的要求，專門(mén)與客戶就需求變更共同開(kāi)會(huì)進(jìn)行溝通。經(jīng)過(guò)幾次協(xié)商，雙方將需求變更的內(nèi)容確定下來(lái)，并且經(jīng)過(guò)分析，認(rèn)為項(xiàng)目工期將延誤二周時(shí)間，并會(huì)對(duì)編碼階段里程碑造成較大的影響。項(xiàng)目經(jīng)理將會(huì)議內(nèi)容整理成備忘錄讓客戶進(jìn)行了簽字確認(rèn)。隨后，項(xiàng)目經(jīng)理召開(kāi)項(xiàng)目組內(nèi)部會(huì)議將任務(wù)口頭布置給了小組成員。會(huì)后，主要由編碼人員按照會(huì)議備忘錄的要求對(duì)已完成