《簡單管理十戒》

作者：（美）邁克爾.B.波特簡單管理十戒整理課件西奈山上烏云密布，電閃雷鳴，上帝耶和華向摩西傳達了他的旨意。摩西走下山，將來自天堂的話傳給山下虔誠等候的人，這就是眾所周知的“摩西十戒〞。今天，簡單之神向我們宣示了“簡單管理十戒〞——這是來自天國的拯救。整理課件第一節(jié)不要崇尚權(quán)力切忌高高在上，閉目塞聽和不察下情，這是青春不老的原因。——麥菲遜〔美國達納公司總裁〕警察擁有一把手槍，卻從來不使用。對于管理者來說，他的權(quán)力就相當于警察手中的手槍。權(quán)力本身的作用在于引而不發(fā)，而不在于它的實際使用。20世紀的最后20年，是一個領(lǐng)導(dǎo)者叱詫風云的時代。他們的光輝曾照耀在美國廣闊的土地上，甚至輝映全球。但是很快，一大批的企業(yè)領(lǐng)袖人物從耀眼的天空墜落。在他們平步青云、榮耀照人的時候，這些“明星〞領(lǐng)導(dǎo)者不斷向世人展示自己的聰明才智、足智多謀以及堅持到底的決心，證明自己善于克服前進道路上遇到的一切困難。但是，就在他們似整理課件乎擁有了一切的時候，這些業(yè)績卓著者在專業(yè)判斷和個人操行方面卻出現(xiàn)了問題。斯坦福大學(xué)組織行為學(xué)教授羅德里克.克雷默在?哈佛商業(yè)評論上?寫道：“這種現(xiàn)象是一種天才變傻綜合癥。。。。。。一個才華橫溢、工作勤奮、處事精明的人在得到迅速升遷后，出現(xiàn)大量令人瞠目的失誤判斷或魯莽行為。〞羅德里克認為，僅將這一現(xiàn)象歸因于個人的弱點或者道德品質(zhì)的低下，過于輕率。羅德里克把自己職業(yè)生涯的大局部時間花在研究人們攀登權(quán)力頂峰的過程上。他發(fā)現(xiàn)，人們對權(quán)力的追求常常極大地改變了他們。事實上，為了到達事業(yè)的頂點，人們經(jīng)常被迫摒棄某些態(tài)度和行為，而這些態(tài)度和行為，恰恰是在他們成為公司最高整理課件領(lǐng)導(dǎo)人后要順利生存下去仍然需要的?！拔覀€人就代表了企業(yè)。〞這是權(quán)力妄想的一個表現(xiàn)。確實曾經(jīng)出現(xiàn)過樣樣皆能的管理者，但在今天，這樣的管理者已不大可能出現(xiàn)了。在很多領(lǐng)域，需要真正的專家，而不是靠自己的經(jīng)驗和想像。權(quán)力膨脹還使很多管理者對外部的股評家、金融家心存怨恨。他們認為證券分析人員目中無人，投資銀行家那么冷酷無情。這種情緒很容易在對外溝通中不自覺地表露出來。實際上，不管外部金融界公眾如何，在管理者方面來說，自我膨脹也是問題之一。靜下心來想一想，只要證明自己的專業(yè)、證明自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，就無畏于其他人的冷嘲熱諷。整理課件企業(yè)管理者如何才能知道自己有沒有摔下去的危險呢？羅德里克目前還無法找到一整套通用的早期預(yù)警信號。但他認為，領(lǐng)導(dǎo)者可以定期地向自己提出一些有用的問題，幫助他們發(fā)現(xiàn)自己離懸崖峭壁有多近。下面是他提出的六個問題，供領(lǐng)導(dǎo)者自我檢視：你是否把自己的大局部時間花在堵住窟窿以及掩蓋裂縫上你是否把注意力放在如何避開即將臨頭的災(zāi)難上？是否把醒著的每時每刻都用于以最好的方式應(yīng)對最新的壞消息，巧妙地掩蓋公司的任何問題？如果你發(fā)現(xiàn)自己總希望明天將會是一個好日子，你也許應(yīng)該改變現(xiàn)在所做的一切。對組織中惱人的反對聲音你會作何反響整理課件總有少數(shù)幾個人能敏銳地覺察到潛伏的問題，他們鄭重其事地試圖提醒CEO有危險，在碰壁屢次后，他們學(xué)乖了。但卻只能眼看著自己的組織像一艘船一樣漸漸下沉。如何面對帶來壞消息的人，這是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該認真思考的問題。你有真正值得信任的諍友嗎比爾.蓋茨決斷力很強，聰明絕頂，但他仍然需要史蒂夫.鮑爾默其對各種設(shè)想發(fā)表自己的看法并提供非常有必要的現(xiàn)實驗證。如果你的員工或者你的生活中缺少這樣一位敢于直言相諫的人，這是你可能成為孤家寡人的第一個危險信號。你是否變得狂妄自大整理課件你有必要問一問自己：“在我問鼎CEO寶座后，我的行為有沒有改變？〞你是否已經(jīng)變得如此自大，以至于你認識的每一個人幾乎都在你面前誠惶誠恐，或者對你的每一個古怪念頭和要求言聽計從？你是否有時做錯了事，但從沒有對此疑心過？老實答復(fù)這些問題。如果你對這些問題的答案是肯定的，那么你已經(jīng)處在妄自尊大的危險邊緣。你是否為了自己的利益而變得過于貪婪如果說“贏家想要一切〞這一心態(tài)需要有一個標志的話，也就是貪婪的本能表現(xiàn)得淋漓盡致。竭力追逐更多的權(quán)力和名望變成了目標本身；不僅希望得到一切，而且事實上認為自己受之無愧。警覺的領(lǐng)導(dǎo)者常常通過回報社會來抑制自己的貪婪。整理課件現(xiàn)在你是否該停下來好好思考，做些其他事情，或者什么也不做這是一個十分簡單的問題，但卻是最難答復(fù)的問題之一——尤其當我們似乎完全能掌握自己的命運，天空一片晴朗時，摔倒的領(lǐng)導(dǎo)者中有許多都是在看似風平浪靜時摔跟頭的。因此，有時放慢腳步，甚至暫停下來重新評估自己的道路，也許是最好的策略。當你試圖獲得更多權(quán)力時，你也許正在喪失你的權(quán)力。管理人員必須完全擺脫夢想;完全控制——事事都要插手，既不可能又不需要。有趣的是，你將會發(fā)現(xiàn)，不試圖完全控制，反而能得到更多的權(quán)力——完成事情的權(quán)力。整理課件第二節(jié)不要自我迷戀過于自我迷戀的人只能自我欣賞，因為沒有人欣賞他。曾經(jīng)是一名普通員工的工程經(jīng)理人這樣回憶他的上司：“他和我所遇到的其他管理者的區(qū)別在于，他不像大多數(shù)的人那樣以自我為中心。。。。。。他的這種管理風格來自于對工作及公司的長遠考慮。同樣，我們是這個公司歷來最優(yōu)秀、最有生產(chǎn)力的團隊。而且我們這個團隊的所有成員都獲得了升遷。我們的主管被升到了非常重要的職位，因為公司實在太滿意我們的工作了。〞這位工程經(jīng)理人的上司并不多見，我們常見到的是自我迷戀的管理者。整理課件我們把自我迷戀的領(lǐng)導(dǎo)者稱為“自戀型領(lǐng)導(dǎo)者〞。這一類型的領(lǐng)導(dǎo)者雖然擁有激發(fā)員工干勁的領(lǐng)袖魅力和口頭感召力，但與他們相處并不容易。他們存在出現(xiàn)以下失誤的潛在可能性，而且一旦出現(xiàn)失誤將嚴重制約他們的事業(yè)和個人的開展。抵抗批評。自戀型的領(lǐng)導(dǎo)者對于批評過于敏感，他們不僅回避和抵抗批評，甚至不能容忍任何不同意見的存在。原因在于他們內(nèi)心世界的大門不向任何人開啟，與任何人都保持情感上的距離。他們沒有知心的朋友，缺乏坦誠的溝通，進而開展為心里防衛(wèi)過度。過于自尊使自戀型領(lǐng)導(dǎo)者把任何批評都看做對自我形象和自信的侵犯。他們很容易心理受傷。久而久之，他們不知道也不想知道別人對自整理課件己的看法，當由此引發(fā)組織的重大問題時，往往已無法補救。不少自戀型領(lǐng)導(dǎo)者口頭上提倡團隊合作、平等交流，但內(nèi)心想要的卻是滿口稱是的下屬，致使有獨立的思想的下屬不斷離去或被解雇，最終出現(xiàn)人才危機。不善于教導(dǎo)。自戀型領(lǐng)導(dǎo)者習慣于發(fā)號施令，不善于教導(dǎo)員工，激發(fā)其創(chuàng)造性，而是讓員工按照自己的思路和模式行事。他們不是教練，而是指揮官。指揮相對而言是比較簡單的，而教導(dǎo)那么需要理解、尊重、容忍和內(nèi)心。這些正是自戀型領(lǐng)導(dǎo)者的弱項。自我迷戀在企業(yè)中常見的表現(xiàn)是：過于迷信個人魅力。許多管理者都有一種誤解，認為個人魅力是管理的精華所在。但是，有效的管理并不靠個人魅力。魅力有時反而是管理者整理課件的致命要害：它使管理者變得死板僵化，自以為無所不能，而且抗拒改革。納德勒和泰斯曼曾經(jīng)為美國?加州管理評論?聯(lián)合撰寫了一篇精彩的論文，文中描述了魅力領(lǐng)導(dǎo)的一些限制，包括：設(shè)定不切實際的期望；造成組織的依賴性，每個人都寧愿按兵不動，靜待指示；架空下層主管，讓他們因而失去領(lǐng)導(dǎo)力，除非命令來自領(lǐng)袖，否那么就毫無方向、遠見、忠告、獎勵或者懲罰可言；阻礙了管理階層的應(yīng)變能力，因為他們的專業(yè)技巧和其他素質(zhì)“有限〞；整理課件沉溺在“魅力〞的神奇中不能自拔。不要只眷戀自己的想法，其他人的思路可能更勝一籌。相反，倒應(yīng)該用你的想法來引導(dǎo)他人。讓大家都來憧憬未來的成功會給他們帶來什么樣的美景。你可以闡述自己的想法，也要讓別人用你的想法來創(chuàng)造成功的看法，然后大家把他們的意見傳給你。通過這樣的行動，你就會得到一個更豐富多彩的、而且大家都愿意接受的統(tǒng)一認識，因為它是大家共同形成的認識。第三節(jié)不要只說不做口出智慧的語言并非智者，行出智慧的舉動方為真智者?！ジ鹄锔呃碚n件“探求真相是很重要，但是，時候到了就應(yīng)該停止探求真相，轉(zhuǎn)而開始解決問題。〞這是我一直信奉的箴言。我們大家，或許是所有的人，都是知之多于行之。我們沒有主動去運用我們擁有豐富的知識，我們沒有把知識當做一局部工具來使用。我們掌握了很多的管理知識和方法卻沒有應(yīng)用，正如彼得.德魯克所說的那樣：我們大多數(shù)人都只關(guān)注于把我們知道的東西劃分到不同的專業(yè)領(lǐng)域去，而非竭盡全力去運用知識的力量來應(yīng)付各種不同的問題。湯姆.彼得斯在他著名的?追求卓越?一書中曾說道：“卓越的企業(yè)實際上和它們的顧客靠得很近。即：其他的整理課件企業(yè)在談?wù)撨@些，而卓越的企業(yè)那么在做這些。〞他一語中的，說出了卓越企業(yè)與一般企業(yè)的不同之處。CNN的總經(jīng)理湯姆.約翰遜說他盡量在24小時內(nèi)回復(fù)所有的信件與。迪克.比格斯剛完成了他的第一本書?假設(shè)生活是一種均衡的動作，為什么我這么笨拙？?。他最近告訴我，我的建議幫助他寫了這本書，可我完全不記得我說了什么?！拔医o了你什么建議？〞“你告訴我就去做吧，我就去做了！〞方案再完美，如果不去實行，就一點價值也沒有。在?商業(yè)七宗罪?中，作者愛琳.夏皮羅談到了使公司陷入困境的原因。第一條“致命的罪惡〞就是說很多公司設(shè)定了一個遠大的目標，卻很少關(guān)心“如何〞實現(xiàn)這一目標。彼得.整理課件布洛克的?乘務(wù)員：超越私利去選擇效勞?一書中，布洛克先生讓我們面對了“如何〞探求這一問題的真相：和其他問題相比，“如何〞的問題更需要我們從外部去尋找答案，即用間接的方式來表達自己的疑惑之處。對“如何〞問題的答復(fù)就是“是〞，它把提出問題的人擺放到可解決問題的恰當位置。布洛克先生的終極真理深入我心，我把它當做指南針。對我來講事情就是這樣。如果根本的核心問題能夠被別離出來，并能用非被迫的方式對它作出清晰的界定，那么其后的時間便會被人們用來互相開誠布公地討論這些問題的特殊性，并去探索如何解決面臨的問題。對常見的問題作出界定是能夠做到的，不過，我知道，只對問題作出界定還遠遠不夠。整理課件由于我始終在觀察那些領(lǐng)導(dǎo)者，和他們共事，幫他們尋找解決業(yè)務(wù)問題的答案，所以我認識到，如果核心問題能很快被界定出來，這些領(lǐng)導(dǎo)者仍會面臨“怎么做〞的難題。即使是世界上最有才華的領(lǐng)導(dǎo)者，要想弄清該怎么做也還是要消耗心神的，尤其是在桌子上堆滿了需要引起重視、需要開會討論、需要在世界的飛速變革中利用所剩無幾的時間來思考的一大堆問題時，情形更是如此。對于那些為從長久的擱淺中恢復(fù)元氣而苦苦掙扎的領(lǐng)導(dǎo)者來說，弄明白該做什么無疑是一大艱險之事?？吹揭蝮@恐無力和無所事事而導(dǎo)致的領(lǐng)導(dǎo)人無意識的失敗令人悲傷，但當睿智的領(lǐng)導(dǎo)人從自己的身上發(fā)現(xiàn)力量時，又使人興奮?！罢f〞代替了“做〞的現(xiàn)象存在于許多企業(yè)。它們會以各種形式存在：整理課件演示代替了行動：將討論、撰寫作為管理人員的中心工作。在大企業(yè)中尤為突出。案頭工作替代了行動：用制定方案、會議研討、準備書面材料等等替代了行動。企業(yè)信條代替了行動：這是最普遍的一種形式。把企業(yè)信條或價值觀以某種方式表達出來〔如印下卡片給員工，或是印在海報上〕，事實上，希望得到的東西不會自動變成現(xiàn)實。這時，“說得多做得少〞已成為人們司空見慣、可以接受的行為。人們之所以覺得它可被接受，是因為沒有人出來反對或反其道而行之。我們大多數(shù)人都太愿意分析問題了。我們常常小瞧那些能馬上帶來經(jīng)營成就和變革的簡單行動，整理課件總是要等到事情逼到頭上，才去做點什么。標準制定出來了，過程也被定義了，這些內(nèi)容也恰如其分地變成了問題，經(jīng)過校對，還配上了帶有縮略語的圖表。然而，只要還停留在分析和規(guī)劃階段，就是說的多，為實現(xiàn)那目標做得太少。盡管規(guī)劃和分析有時也很有用，但其中許多工作對我們想到達的結(jié)果并不能產(chǎn)生任何直接的影響。有時候，最好的起點就在眼前。運用現(xiàn)有的時間、資金和資源，竭盡全力去完成使命，從今天開始就做力所能及的事情。怎么擺脫只說不做的困境呢？專家的建議是：不要把解決問題復(fù)雜化，讓行動容易些。先做后說。整理課件不要又是各就各位。當解決行動似乎很危險或者人們對未知事物有恐懼感時，人們就很容易回到夸夸其談的老路上去?！罢堈镜狡鹋芫€上。。。。。。〞，當你聽到這樣的話后，作好準備努力向前沖吧。不要又是“各就各位〞。幫助其他人。合作！大膽些！要譴責無為。一定要讓行動得到你最大的關(guān)注。第四節(jié)不要只做不想只有想法沒有行動，無非是在做夢；只有行動沒有想法，那就簡直無異于浪費時間。想法和行動在一起才能改變世界。——喬爾.A.巴克〔未來學(xué)家〕整理課件別光做事，停下來用點腦筋防止“行動陷阱〞。何謂“行動陷阱〞？“行動陷阱〞是指人們忙得團團轉(zhuǎn)，想把事情做好，卻又沒有人停下來用點腦筋，想想看如何才能把事情做對。但是，事實已經(jīng)告訴我們：多用腦就可以少用腳小時候，我喜歡和我父親下國際象棋。除非他成心放水，否那么通常都是他贏。我的毛病就在于我只想到下一步棋要怎么走，然后就陷入了他所設(shè)的圈套中。由于他知道可以在后面一兩步棋時吃掉我兩三個棋子，所以他愿意先放棄一個棋子。他贏是因為他預(yù)先設(shè)想好后面的幾步棋，經(jīng)過周密的思考后，他就貫徹執(zhí)行。整理課件這是每一個行業(yè)中的成功人士嘗試做的。他們會事先預(yù)測什么是可行的，什么不可行，以及需要花多少時間、精力、資源。如果你能在心里模擬方案的每一個步驟，也可借助紙和筆來幫助模擬，你就可以預(yù)估需要多少資源及何時需要這些資源。如果你沒有這么做，你可能會在方案進行到中途時，才發(fā)現(xiàn)在即缺少完成方案所需的資源，結(jié)果是進度嚴重落后，甚至整個方案完全失敗。“審慎思考，貫徹到底〞是一個非常根本的概念，但是卻天天被大家無視。我們都見過設(shè)計得一塌糊涂的建筑和儀器，我們會問怎么會發(fā)生這種事情。這些事情發(fā)生的原因就是設(shè)計者沒有作好心理上的模擬方案。有一位研習會的學(xué)員告訴我，他每一次在干部會議前，整理課件都會將會議大綱發(fā)給每個出席者。這個大綱包括會議目的，參考資料，以及疑問、問題、目標。他發(fā)現(xiàn)在會議前發(fā)送大綱可以節(jié)省開會的時間，因為事先看過大綱的出席者可以很快地把問題解決。爵士音樂家拉姆齊.劉易斯告訴我，他習慣在上臺表演之前，一個人單獨靜坐，在心里將整場音樂預(yù)演一次。劉易斯預(yù)想他彈奏每一個曲目的情況，也就是他會怎么彈、時間多長、觀眾的反響如何。他說：“當我這樣做過以后，就會等不及要趕快開始表演。〞凱特.戈雷斯是位于圣地亞哥SAIC公司負責知識管理的主要官員。該公司經(jīng)營業(yè)務(wù)是高新技術(shù)研究和制造。“知識管理業(yè)務(wù)可以降低人們反思和求助的難度。〞即使有這種支持，戈雷斯表示，想明白自己做什么還是要花一些功夫?！懊看蚊儡娡瓿墒潞笮袆涌偨Y(jié)，我們都要問：預(yù)期結(jié)果是整理課件什么？實際結(jié)果是什么？為什么會有差異？如果沒有足夠的時間思考第一個問題就開始行動，出現(xiàn)差距是不可防止的。〞只要我們愿意思考，世界上所有的問題都能迎刃而解。然而麻煩的是，我們常常依賴于各種設(shè)備，以免得去思考。因為思考是個苦差事。怎么解決這一困境呢？專家的建議是：回憶過去；觀察你的團隊檢查活動的過程復(fù)審一下是誰得到了獎勵；整理課件對環(huán)境稍作巡視；聽聽專家之言；睜開眼睛我們也可以在一個有利的時間作一些反思性的思考活動。不知你們有沒有聽說過五點鐘俱樂部。五點鐘俱樂部的成員把每天五點鐘看做一天活動的開始，他們利用這段時間來思考?，旣?凱就是五點鐘俱樂部的成員之一。我曾見過其他許多非常成功的人也是五點鐘俱樂部的成員。他們利用清晨時光慢跑、運動、寫寫東西、沉思、方案。對很多人來說，這是個安靜的時刻，是他們反省、給心靈馬達熱身的時候。約翰.哈丁〔美國維蒙特生活會的總經(jīng)理〕一些整理課件最好的想法都是在清晨運動時想出來的。如果你在六點鐘的時候更能思考，我建議你不妨成立一個六點鐘俱樂部。第五節(jié)不要忘記速戰(zhàn)速決好的射手就是：不是總在瞄準，瞄準，又瞄準，你必須要反射?！?皮更新“好的，我會去做。〞經(jīng)理們總是這樣說。我絲毫不疑心他們的決心，但令人擔憂的是“我會去做〞這句話后的決心的程度。我的意思是你們應(yīng)該曉得，有的人為了減肥，什么方法都試過，但始終無效；有的人只用了一種方法便成功地減去了多余的重量。這種差異是什么造成的呢？簡單說，就是你的決心。決心不夠堅決，你再怎么賭咒發(fā)誓，都可能在最后關(guān)頭宣布放棄。整理課件這讓我想起了多年以前一位朋友說的話，在這之前我一直未能體味這句話的真切含義。他說：“想做，還不如不做。要么，就不做。〞現(xiàn)在，我明白了，只有做與不做，沒有“我會去做〞。一位公司里的研究人員醞釀了一套方案給所有的分公司經(jīng)理，經(jīng)理的答復(fù)方式可能是：“你的分析確實不錯，那些市場研究人員，比方“薩利.再分析先生〞會幫你潤色一下，“薩利.再分析先生“是這方面的天才。我會告訴他等你的。你何不再安排一個時間——幾個星期之后——我們再研究一下？〞這位經(jīng)理需要請兩位先生考慮再考慮，結(jié)果很有可能把方案耽誤了。等到你把所有的因素都考慮清楚時，時機已經(jīng)失去了。整理課件假設(shè)你現(xiàn)在身處于湖中的一個小艇中，突然發(fā)現(xiàn)船身有個漏洞，這時你會開始研究該船的設(shè)計圖，對這小艇作一番徹底的檢修嗎？如果你真的這么做，現(xiàn)在也不會有時機在這里讀我的書了。那我們應(yīng)該如何應(yīng)變？一個正常人此時會立刻想方法堵住95%的漏洞再說，然后再處理剩下的5%。但是，不可否認，有些主管并不會這么做，他們不會斷然采取一些應(yīng)變的措施，譬如馬上降低存貨、減少現(xiàn)金支出等收效迅速的治標方法，而是叫下屬擬妥一份完美無缺報告，打算做徹底的整頓。但是，我想，公司大概未等到方案實施就已經(jīng)倒閉了。假設(shè)你公司的支出太高，就要馬上開始想方法減少；如果存貨太多時，就要馬上開始停止進貨，而不要等到所謂“整理課件完美的無懈可擊〞的報告出爐后再開始采取行動；如果應(yīng)收賬款發(fā)現(xiàn)過高時，應(yīng)立即收集其中幾份較大金額的資料馬上催討。同樣的道理，你也寧愿立即想方法獲得其他新訂單以彌補所欠的目標，也不愿曠日費時地等到完美無缺、無懈可擊并可賺到100萬美圓的方案出爐后再實施。如果擺脫決策時猶豫不決的困境？專家的建議是：揭開秘密；創(chuàng)立一個高性能團隊，拿出更好的決策方法；不要把過程本身設(shè)想為問題，不然沒有人會出賣想法的。不要把事情假設(shè)成某人的過錯；把根本性的決策范圍縮小到最小；整理課件下調(diào)制度決策的層次；要考慮到大家躲避行動的可能性；要讓制定決策成為他人容易做到的事情。一個人在拿定主意之前，硬要把一切都看透，就總是沒有主意。第六節(jié)不要做好好先生不要擔憂只有一半人喜歡你，而另一半人不喜歡你，各方都有各自合理的理由，所以不要擔憂，就做你自己?！~克.阿瑟頓〔英國板球運發(fā)動〕整理課件你知道政治家是什么樣的人嗎？你可能對政治家的行事作風有了一定的了解。是的，就像你所知道的那樣，大局部的政治家都是“好好先生〞——盡量使每一個人都滿意，盡量不得罪任何人。當然，如果他是左翼人士，盡管他不情愿，也不得不得罪右翼派人士。但是，這也缺乏以削去他們頭上“好好先生〞的稱謂。我想大概也正是因為政客們大多善于做“好好先生〞的緣故吧，政客們下臺后很少人能成為優(yōu)秀的管理者。我們再來看看法官是怎么做的吧。在法庭山，任何一位法官都不能作出使被告和原告都滿意的判決。如果他想像政治家那樣做個“好好先生〞的話，毋庸置疑，這位法官會丟掉自己的法官帽——而且原告和被告一定都不會饒了他。還有整理課件一點毋庸置疑的是，如果每個法官都做一個“好好先生〞的話，這個世界不知道會混亂成什么樣。社會運行有序的一個機制保證就是我們的法律制度。法律制度是不容許“好好先生〞行為存在的。在與一些管理者打交道的過程中，我發(fā)現(xiàn)有些人正做著與上述政治家類似的行為。如果影響你作出判斷的理由是因為你覺得這么做會受到人們的歡送，你就是在冒被人無端評為政客的風險。如果你希望經(jīng)常有人肯定你是一位可以使每一個員工都滿意的領(lǐng)導(dǎo)，那么，成為一位優(yōu)秀的管理者的工作不能帶來多少撫慰。不被所有人憎惡，是件好事，但是不要忘了：管理者要贏得人們真心的尊重和愛戴，有時，還必須采取一些不尋常的管理手段。整理課件你可以想想醫(yī)生的例子。有些醫(yī)生會少做一些事情或改變做事的方式以使患者快樂，但是這么做并非良策。醫(yī)生必須為患者做一些事，這些事情在短期內(nèi)是痛苦的，但是其目的是為了長期的利益。醫(yī)生到急診室查房的時候，需要指出那些需要糾正的地方：床欄需要抬高，應(yīng)該給一些患者蓋上保暖的毯子，靜脈注射需要重來一次，走廊里說話的聲音太大了。對醫(yī)院的員工說這些話并不會使這位醫(yī)生更受歡送〔但是這絕對是一位合格的管理者的責任〕，所以，在此過程中，你還得贏得人們的配合——你要贏得他們的配合的話，就得親身做一些臟活，比方倒個便盆，而非只是指手畫腳，把自己當成高高在上的皇族。另外，作為一名企業(yè)管理者，成為所有人的朋友是不可能的。這有兩個原因。其一，總是會有一些問題牽扯到一些和整理課件你關(guān)系最密切的員工。當你必須作出困難的決定的時候，這些離你最近的人自然希望你有所偏袒，但你就是不能這么做。第二，顯得和一些人特別熟悉或者不經(jīng)意表現(xiàn)出喜愛某些人會影響你權(quán)力的平衡。必須盡一切努力保持公平、客觀。當你實施重組時，你受歡送的程度將受到最嚴重的挑戰(zhàn)。因為你是在削減工作崗位、剝奪某些人的好位子、實施變革，而所有這些都將引起人們焦慮不安的情緒。人們不喜歡焦慮，焦慮會轉(zhuǎn)化成消極的能量。假設(shè)大局部人都有尋找替罪羊的傾向，那么你的受歡送程度就會下降。不要落入試圖平息人們的對抗的陷阱，要堅持你的立場，不斷向人們提供信息的同時獲得有意義的反響，但是不要為了贏得人們的鼓勵或青睞而喪失自己的動力。你可以有意識地帶著人們經(jīng)歷一些困難的局面，以此判斷當人們不特別贊同你的目標時，整理課件他們會在多大程度上很好地配合你，這一點很重要。第七節(jié)不要小瞧開闊的眼界不要耽于過去，也不要困于未來對于這一條戒律，我深有體會。事實上，在寫作本書時，為了使我的書不太枯燥，我努力地尋找最適宜的案例。在開始寫作的頭一個月，我把大局部的時間都花在了這上面。我逐漸的迷失了，忘記了寫這本書的最初目的：使讀者警醒，并能思考。案例的使用只是為了使你們更順利清楚地閱讀本書。幸好我及時醒悟，否那么你將不能在這個時間閱讀到本書了。這次的教訓(xùn)更加加深了我對“眼光向外〞這一條戒律的理解。你也許有過到美術(shù)館或者任何有油畫的地方看油畫的經(jīng)歷。整理課件當你站到油畫面前試圖把油畫看得更清楚的時候，你會發(fā)現(xiàn)畫面簡直不可忍受：除了一團亂七八糟的色彩外，你什么也看不到！但是，當你退一步，到更遠的地方去欣賞的時候，你會發(fā)現(xiàn)它是多么妙不可言！欣賞油畫的經(jīng)歷揭示了一個深刻的道理：當我們過于關(guān)注目標時，反而不能到達目標。這是由于你太過于沉湎于自己的目標與活動，以致于無視了自己運作于其中的更寬泛的外部聯(lián)系。同樣地，這個現(xiàn)象早已在自然科學(xué)界受到注意，稱為“參與式宇宙〞。根據(jù)物理學(xué)家約翰.阿奇柏德的觀察，當你在尋找特定的資訊時，你往往會一頭鉆進去，嚴重既看不到其他資訊，也不會找到其他結(jié)論——特別是，當這些資訊或結(jié)論與你的預(yù)期相反時。整理課件人的天性就是如此，總是傾向于尋找預(yù)定的答案，總是帶著這種偏見，而很難真正提供一個嶄新視窗。這樣的教訓(xùn)在市場調(diào)研中經(jīng)常發(fā)生，所以你會發(fā)現(xiàn)市場調(diào)研也不過就是那么一回事。如果你正在為你的目標或組織中的問題而困擾，我建議你不妨先把你的目標和問題放下來，把眼光對準其他事物，也許你就能發(fā)現(xiàn)另一番視野。第八節(jié)不要追求完美“最好〞是“好〞的敵人——赫伯特.西蒙我的祖母在我很小的時候給我講過一個故事。我至今記憶猶新整理課件當時，我為了糾正作業(yè)上的一個單詞而把作業(yè)本弄破了。最后只好用一本新的作業(yè)本重寫，那整整花了我半天的時間，我為這件事苦惱的很，不知道哪里出了錯。她于是告訴了我下面這個故事：一個漁夫從海里撈到了一顆珍珠，非常喜歡。但是，令人遺憾的是，珍珠上面有一個小黑點。漁夫想，如果能把這個小黑點去掉的話，這顆珍珠將成為無價之寶。于是，他把珍珠去掉了一層，但是黑點仍在。再剝一層，黑點依然在。最后，黑點沒有了，但珍珠也不復(fù)存在。我們追求完美的代價往往就是將“大珍珠〞也追求沒了。你可能期望太高，但有時候夠好就行了。你可能浪費太多時間和力氣去夢想完美，結(jié)果卻沒有時間去做好任何事情。整理課件我們需要記住的是：適時見好就收。女演員佩吉.阿什克羅夫特有一次告訴導(dǎo)演諾里斷.霍頓，她從自己本身的經(jīng)驗以及和一些好演員如吉爾古德與奧利維爾合作后發(fā)現(xiàn)：“有些偉大的角色。。。。。。沒有人有方法從頭到尾全力演出，一個演員只能期望他常常有能力到達巔峰狀態(tài)。〞博比.瓊斯也有相同的結(jié)論，他是惟一一個贏得高爾夫大滿貫的高爾夫球員，包括美國公開賽、美國業(yè)余賽、英國公開賽及英國業(yè)余賽。他說：“我一直到學(xué)會調(diào)適自己的野心后才真正開始贏球。也就是對每一桿有合理的期望，力求變現(xiàn)率良好、穩(wěn)定、而不是寄望有一連串漂亮揮桿的成就。〞博比.瓊斯的領(lǐng)悟得來不易，他必須與想要強迫自己超越整理課件自身能力的欲望苦戰(zhàn)，他在高爾夫球員生涯的早期總是力求揮桿完美。當他做不到時，他就會打斷球桿、破口大罵、甚至會離開球場。這種脾氣使得很多球員不愿意和他一起打球。后來他漸漸了解，一旦打壞了一桿，這一桿就算完了，但是你必須盡力去打好下一桿。有時候完美是值得追求的。辦公室寄出的信件應(yīng)該沒有任何錯字或錯誤的文法。此外，希望制造降落傘、保險套、飛機起降設(shè)備的人也致力于完美。然而，有些完美即使辦得到，也不值得花費時間去做。我們需要確知何時應(yīng)該追求完美，何時見好就收。有時候你必須繼續(xù)進行下一個方案、打下一個球，或是將建議書丟進郵筒。許多你必須做的方案和工作就像跨欄一樣。整理課件你不該碰到柵欄，但是跨過柵欄以后就算再高也不會有額外的加分，你只要跳過去。同理，如果你所做的方案需要在很短的時間內(nèi)跨過很多柵欄，那么你花費太多精力在第一個柵欄上，就會筋疲力盡而沒有多余的力氣完成剩下的局部，同時，你的速度也會減慢。最好的跨欄選手會僅以些微的差距跳過柵欄。在艾倫.休恩梅克的?大學(xué)生生存手冊?中也提到這一點。他建議學(xué)生以最小的差距跳越障礙，以便微眼前其他的事情保存精力。無視獲得學(xué)位根本要求——如修完統(tǒng)計學(xué)的研究所學(xué)生，不管他們在其他課程上是多么有天分，永遠也得不到學(xué)位。休恩梅克談到他在柏克萊的一個學(xué)生。這個學(xué)生喜歡研究，努力工作而且做得很好，“但是他在其中一個障礙處跌倒了。在發(fā)表25篇論文之后，他被退學(xué)了〞。整理課件休恩梅克論點的論據(jù)來自一個特殊的環(huán)境——研究生的環(huán)境。但是，他所說的根本原那么適用于許多其他的領(lǐng)域。假設(shè)你接下棘手的任務(wù)，處理小方案就像處理盧浮宮的收藏品一般謹慎或用調(diào)高的方式跨欄，你將會失敗，而失敗將使你的自信心與名譽受損。這個建議似乎沒有考慮高品質(zhì)的價值。但事實并非如此。大多數(shù)的情況下，客戶要求的就是品質(zhì)。你可能花費數(shù)千美圓制造全世界最好的鋼筆，但是，如果客戶要的只是用完即丟的好寫的圓珠筆，你就浪費了時間與資源。你的客戶也許不希望你在一個方案的某一局部花太多的時間，而是希望你做好每個局部。你的上司〔也可以是客戶〕也許只是要你將你的反響直接、隨意地寫在便條紙上，而不是要你寫一篇長篇大論的答案。訣竅就在于，找出什么是客戶真正要的東西整理課件這才是最重要的管理技巧，也是生存之道。我的建議是：任何值得做的事不需要一開始就做得完美無缺；在少數(shù)事情上追求卓越，不必事事都有好的表現(xiàn)；不要追求完美的分析，只需要有效的分析。第九節(jié)不要等到壞了才修

及時的一針頂?shù)蒙暇裴槨V語

一只山豬在大樹上勤奮地磨著獠牙。狐貍看到了，好奇地問它，既沒有獵人來追趕，也沒有任何危險，為什么要整理課件這般用心地磨牙。山豬答道：“你想想看，一旦危險來臨，就沒時間磨牙了?，F(xiàn)在磨牙，等到要用的時候就不會慌張了。〞我佩服山豬的智慧。事實上，我們總是等到事情臨頭了才想起要去做。不要等到壞了才修。我的朋友高利斯曼曾對我講過他自己的一個故事：不久之前的一個早上，我把車子送去修車廠。后來，修車廠的經(jīng)理打給我，因為車子引擎上的皮帶已經(jīng)開始磨損了，問我要不要換新的。我的第一個反響就是，回到我當年窮困時期的作風，讓皮帶磨損到只剩下細細的幾根線再換；我也知道有個別不道德的技師會為了賺錢而將不需要換的零件換掉，因此，我猶豫不決。后來，我想起好幾年前一個星整理課件期天的下午，汽車的風扇皮帶突然在前不著村后不著店的一條高速公路上斷掉，等了好幾個小時，修理人員才到達的情形，想到那次的經(jīng)驗，我便告訴修車廠的技師把引擎皮帶換掉。慘痛的前車之鑒是我們的良師。在非做不可之前就去做，在你需要換之前就換掉墨水匣、電池、特殊燈泡，你才不會在這些東西用完的時候，為了找東西而浪費時間和金錢，不要花兩美圓的汽油、10美圓的時間開車去找一個1.29美圓的墨