McKinsey -擁抱變革：展望2024中國壽險行業(yè)

過去兩年間，國內(nèi)保險行業(yè)經(jīng)歷了巨大變革。昔日高速增長的發(fā)展勢頭已逐漸放緩，整個行業(yè)進(jìn)入了一個深度調(diào)整和轉(zhuǎn)型的階段，一眾領(lǐng)先保險公司都在努力尋找未來發(fā)展方向。在此背景下，我們提出“內(nèi)生增長”與“外生擴(kuò)張”的雙輪驅(qū)動模式，助力國內(nèi)險企在新一輪變革中贏得先機(jī)。一、新周期下的新挑戰(zhàn)邁入市場逐漸成熟、客戶需求不斷升級、行業(yè)監(jiān)管愈加完善的新時期，我國壽險行業(yè)也開始面臨各種全新挑戰(zhàn)。諸如保費高增長不再、價值修復(fù)緩慢、資產(chǎn)端風(fēng)險加劇以及償付能力普遍下滑等多重挑戰(zhàn)相互交織，為國內(nèi)壽險業(yè)帶來了前所未有的壓力。保費高增長不再：雖然在預(yù)定利率切換與居民儲蓄需求增加的雙重驅(qū)動下，2023年保費增長水平有望大幅修復(fù)，但是近三年來（2019-2022）全行業(yè)壽險原保費收入CAGR為3%，遠(yuǎn)低于前三年（2017-2019）的11%，保費高速擴(kuò)張的時代已經(jīng)不再。價值修復(fù)緩慢：雖然隨著壽險轉(zhuǎn)型的不斷深入，上市險企新業(yè)務(wù)價值在2023年出現(xiàn)明顯好轉(zhuǎn)（2022H-2023H新業(yè)務(wù)價值同比增長逾30%但是由于此前降幅顯著（2022年底新業(yè)務(wù)價值仍在5-7年前水平；2020-2022年主要5家上市壽險公司合并NBV增速分別為-20.22%、-23.07%、-24.15%價值修復(fù)進(jìn)程仍將持續(xù)一段時間。資產(chǎn)端風(fēng)險加劇：我國進(jìn)入利率下行周期，久期較短的資產(chǎn)將面臨再投資風(fēng)險，雖然2023年8月起普通型人身險預(yù)定利率上限從3.5%下調(diào)至3%（同時監(jiān)管部門要求，2024年1月萬能險結(jié)算利率不超過4%，6月起再進(jìn)一步下調(diào)，下調(diào)后的上限為3.5%~3.8%但預(yù)定利率調(diào)整相對滯后，負(fù)債端成本高于資產(chǎn)端收益，從而形成利差損，影響保險公司利潤水平。同時，新金融工具準(zhǔn)則下權(quán)益類金融資產(chǎn)劃入“以公允價值計量且其變動計入當(dāng)期損益”，使股票持倉對當(dāng)期凈利潤的影響增加，歸母凈利潤波動加劇。償付能力普遍下滑：2022年初開始實行的償二代二期導(dǎo)致保險公司償付能力普遍出現(xiàn)下滑（2021-2023第三季度，壽險行業(yè)的綜合償付能力充足率下降~40bps在以風(fēng)險為導(dǎo)向的償付能力監(jiān)管體系下，資本直接和產(chǎn)品策略、資產(chǎn)配置策略相掛鉤，迫使壽險企業(yè)重新思考資本規(guī)劃策略。隨著壽險行業(yè)從高速發(fā)展到高質(zhì)量發(fā)展的轉(zhuǎn)型升級進(jìn)入深水區(qū)，如何應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，同時抓住中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展、不斷向好的重要機(jī)遇，成為每一家壽險公司必須面對的課題。為此，我們提出了“內(nèi)生增長”與“外生擴(kuò)張”兩條發(fā)展路徑，幫助國內(nèi)領(lǐng)先壽險公司緊跟時代步伐，不斷穩(wěn)固行業(yè)地位。二、內(nèi)生增長壽險行業(yè)增長乏力與價值修復(fù)困難的核心內(nèi)因在于“供需的結(jié)構(gòu)性錯配”。隨著客戶需求日益多樣化，信息透明化使得客戶自主性[1]提高，以“產(chǎn)品導(dǎo)向”而非“客戶導(dǎo)向”的代理人和銀保渠道錯配尤其明顯。這一痛點也是機(jī)會。我們認(rèn)為，渠道轉(zhuǎn)型的核心在于真正落實“客戶驅(qū)動”，即通過深入挖掘客戶真實需求、優(yōu)化產(chǎn)品服務(wù)與客戶體驗，進(jìn)而提升客戶滿意度，增強(qiáng)客戶黏性與忠誠度。同時，在代理人渠道，險企還需提升專業(yè)化和職業(yè)化，使代理人從“產(chǎn)品銷售”蛻變成“客戶專家”；在銀保渠道，我們認(rèn)為險企與銀行的“深度融合”才是渠道價值創(chuàng)造的關(guān)鍵。另外，面對資產(chǎn)端承壓下利差的收窄，提高“費差”對利潤的貢獻(xiàn)將成為險企業(yè)在新時期制勝的又一關(guān)鍵。對保險公司來說，提升機(jī)構(gòu)效能、組織效能和運營效能（“三駕馬車”）是當(dāng)前緊要任務(wù)，因為最終產(chǎn)品與服務(wù)的競爭力將反映到精算假設(shè)、運營成本和效率上，只有充分發(fā)揮“三駕馬車”在轉(zhuǎn)型過程中的積極作用，險企才能更好適應(yīng)市場和客戶需求變化，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展與價值創(chuàng)造。渠道轉(zhuǎn)型代理人渠道：從“產(chǎn)品銷售”到“客戶專家”近年來，代理人渠道轉(zhuǎn)型已從過去“投石問路”的摸索階段，逐漸邁入“勇往直前”的快速發(fā)展期。當(dāng)前行業(yè)已經(jīng)充分認(rèn)識到，代理人渠道的未來就是專業(yè)化與職業(yè)化，應(yīng)盡快實現(xiàn)從“產(chǎn)品導(dǎo)向”向“客需導(dǎo)向”過渡。產(chǎn)品設(shè)計理念的調(diào)整與全面的數(shù)據(jù)分析，能夠有效推動險企與客戶互動方式變革，并通過跨渠道、個性化溝通服務(wù)和精準(zhǔn)的客戶需求預(yù)測，引起客戶共鳴、實現(xiàn)客戶所想所愿，最終提供高于客戶預(yù)期的服務(wù)，形成一整套高效、透明、匹配度高的產(chǎn)品及服務(wù)模式（見圖1）。未來，新一代代理人需要具備四大核心能力：客戶經(jīng)營能力：主動建立和維護(hù)與客戶之間的長期合作關(guān)系，深入了解客戶需求，并提供內(nèi)容運營能力：為客戶提供有價值的保險知識、市場動態(tài)和產(chǎn)品信息，幫助客戶更好選擇適合自身需求的保險產(chǎn)品；數(shù)字化工具應(yīng)用能力：熟練運用各種數(shù)字化工具（如人工智能、大數(shù)據(jù)分析等），提高保險銷售和客戶管理效率。麥肯錫全球董事合伙人、中國區(qū)保險咨詢業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人吳曉薇：我們建議，險企和代理人可從四個方面著手，主動構(gòu)建上述核心能力（見圖2建立強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析平臺和內(nèi)容運營平臺，以支持代理人的銷售和客戶經(jīng)營工作。通過數(shù)據(jù)分析平臺，代理人可獲得有針對性的客戶銷售策略和建議；同時，代理人可以通過內(nèi)容運營平臺便捷地推送各類信息，提升客戶滿意度。提供全方位的培訓(xùn)和支持，協(xié)助代理人打造各類核心技能，包括銷售技巧、客戶管理、數(shù)字工具應(yīng)用等方面的培訓(xùn)，以及實際操作中的指導(dǎo)和支持。創(chuàng)新保險產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足不同客戶的需求。險企可通過不斷研發(fā)新的保險產(chǎn)品和服務(wù)，為客戶提供更多元化的選擇，滿足其個性化需求。加強(qiáng)與客戶的互動和溝通，提升客戶滿意度和忠誠度。代理人可通過多種渠道和方式（如電話、郵件、社交媒體等與客戶保持密切聯(lián)系，及時了解其需求和反饋，以提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。未來，一眾領(lǐng)先險企之間的競爭將不再是基本法或活動量管理上的簡單比較，而是基于是否具備強(qiáng)大的、可真正賦能于一線代理人的中臺能力。只有那些積極構(gòu)建自身中臺能力、持續(xù)提升代理人專業(yè)技能和服務(wù)水平的險企，才能在激烈的市場競爭中脫穎而出。銀保渠道：從“代銷平臺”到“深度融合”不同于全球成熟銀保市場，國內(nèi)銀行和險企普遍采取“多對多”合作模式，鮮有銀保建立起中長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，雙方戰(zhàn)略協(xié)議常流于形式，對各自的權(quán)利義務(wù)表述不清、且缺乏執(zhí)行約束力。即使具有控股關(guān)系的“銀、?！彪p方也未能充分挖掘深度融合后的銀保合作潛在價值。從去年開始，國內(nèi)銀保渠道出現(xiàn)了較大改變，一方面險企更重視銀行渠道，將其視為重要收入來源和客戶經(jīng)營渠道；另一方面，各類銀行也逐漸看重保險渠道，認(rèn)為是中收的重要來源之一。因此，我們預(yù)測銀保渠道的深度融合是一個必然的轉(zhuǎn)型趨勢。麥肯錫全球副董事合伙人、中國區(qū)保險咨詢業(yè)務(wù)核心成員晏超：平。”建立中長期穩(wěn)定的銀保合作關(guān)系僅僅是萬里長征第一步。根據(jù)全球領(lǐng)先銀保合作的成功經(jīng)驗，我們認(rèn)為“銀、保”雙方需要把握五大成功要素，全面升級“銀保一體化”價值主張，實現(xiàn)“銀行、保險和客戶”三方共贏（見圖3）。在此基礎(chǔ)上，深度融合、內(nèi)嵌與效率提升將成為銀保渠道未來轉(zhuǎn)型的重點。隨著互聯(lián)網(wǎng)科技的普及，銀行客戶已經(jīng)習(xí)慣在線辦理業(yè)務(wù)，與銀行之間的互動也逐漸趨向更集中、更高效的方式。因此，我們認(rèn)為銀保渠道的真正融合，將基于共同定制產(chǎn)品、整合客戶旅程、客戶洞見與數(shù)據(jù)共享、一體化團(tuán)隊協(xié)同和生態(tài)場景共建（見圖4）。未來，銀行將更多基于場景化業(yè)務(wù)提供服務(wù)，例如消費金融場景、存款和理財場景等，銀行自身的品牌標(biāo)識在具體場景中將被弱化。由于金融服務(wù)深度融入各種線上場景將是大勢所趨，因此銀保渠道在轉(zhuǎn)型過程中，應(yīng)思考如何全面整合現(xiàn)有客戶旅程，使客戶感受不到任何斷點或邊界，在不同場景下均能獲得良好體驗。展望我國銀保的下一發(fā)展階段，我們認(rèn)為銀行的重要性不言而喻。“銀、?！彪p方將通過簽訂長期合作協(xié)議開展全面合作。銀行在獲得高確定性傭金收入的同時，可以與保險公司在定制化保險產(chǎn)品貨架、專業(yè)營銷團(tuán)隊建設(shè)、數(shù)字化與全渠道融合、風(fēng)險合規(guī)管控等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破；同時，保險公司通過戰(zhàn)略費用投入換取合作銀行渠道的獨家（或最高優(yōu)先級）保險銷售權(quán)，其與銀行的深度融合可有效提升險企的銷售效率和客戶服務(wù)質(zhì)量，實現(xiàn)降本增效。效能提升回到當(dāng)下，在利率下行與投資收益承壓的新常態(tài)中，險企自身的效能提升將愈加關(guān)鍵。我們認(rèn)為，提升“機(jī)構(gòu)效能、組織效能、運營效能”是險企降本增效的“三駕馬車”（見圖5）。機(jī)構(gòu)效能是險企在激烈競爭中的立足根本，組織效能是險企順利轉(zhuǎn)型的重要保障，而運營效能則是險企成功轉(zhuǎn)型的重要手段。機(jī)構(gòu)效能提升——關(guān)注價值區(qū)域，實施差異化管理機(jī)構(gòu)效能提升是險企轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵之一。我們可從區(qū)域發(fā)展?jié)摿εc機(jī)構(gòu)經(jīng)營表現(xiàn)兩大維度來進(jìn)行思考，并因地制宜。我們建議險企可重點關(guān)注以下三個方面（見圖6）：首先，關(guān)注如何優(yōu)化機(jī)構(gòu)自身布局。例如針對目前已經(jīng)形成的19個大城市圈，可按照城市圈的不同類型進(jìn)行分類評估，并制定相應(yīng)的戰(zhàn)略布局。進(jìn)一步來說，國內(nèi)一線城市中，雖然深圳人均GDP和上海相差無幾，但由于二者產(chǎn)業(yè)布局不同，導(dǎo)致險企潛在客戶的購買行為和需求也存在一定差異。因此，險企需要根據(jù)不同地區(qū)的市場環(huán)境、客戶需求以及購買行為，有針對性地優(yōu)化機(jī)構(gòu)布局。其次，對于后進(jìn)機(jī)構(gòu)要明確其經(jīng)營表現(xiàn)瓶頸。例如針對機(jī)構(gòu)后勤機(jī)構(gòu)進(jìn)行改革時，應(yīng)首先識別出后勤機(jī)構(gòu)中存在的主要問題，并采取有效措施加以解決。依據(jù)過往經(jīng)驗，機(jī)構(gòu)后勤改革往往能夠帶來較高杠桿效應(yīng)，讓險企在效能提升上事半功倍。最后，對不同類型機(jī)構(gòu)進(jìn)行分類評估。例如針對保險業(yè)務(wù)發(fā)展較快的地區(qū)，應(yīng)重點關(guān)注其保費規(guī)模增長情況；對于一些發(fā)展相對較慢的地區(qū)，則應(yīng)更關(guān)注市場培育和發(fā)展。機(jī)構(gòu)效能提升是保險行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要方向之一，險企可從優(yōu)化區(qū)域布局、識別后進(jìn)機(jī)構(gòu)、機(jī)構(gòu)分類評估三方面著手，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展及提升自身競爭力。組織效能提升——識別關(guān)鍵崗位，優(yōu)化人力配置組織效能提升是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，我們建議險企運用“SBOT”框架，遵循“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與策略–組織提效–技術(shù)支持”的路徑，快速提升企業(yè)自身組織效能，同時重點關(guān)注人才戰(zhàn)略、組織效能和薪酬激勵三大方面（見圖7）。首先，提升組織效能的關(guān)鍵在于制定和實施全面的人才戰(zhàn)略。險企可遵循“關(guān)鍵崗位識別及人才畫像、關(guān)鍵崗位人才準(zhǔn)備度評估、人才發(fā)展計劃”這一路徑，打造高效和具有競爭力的內(nèi)部團(tuán)隊，推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展。其次，為實現(xiàn)組織效能提升，險企可從總部和機(jī)構(gòu)兩個層面入手。就總部而言，需要制定宏觀戰(zhàn)略并把控整個組織架構(gòu)的設(shè)計，身兼裁判員和教練的雙重角色；就機(jī)構(gòu)而言，則需要積極提升自主經(jīng)營能力，擁有自己的經(jīng)營思路和決策能力，以更好地應(yīng)對各種市場挑戰(zhàn)。最后，薪酬管理也是公司治理中的重要環(huán)節(jié)，對于公司的穩(wěn)健發(fā)展至關(guān)重要。在實施薪酬管理時，險企應(yīng)通過合理的薪酬管理和激勵措施，有效提高員工的積極性和工作質(zhì)量，推動公司不斷發(fā)展。運營效能提升——全面梳理成本，推動效能提升運營效能提升是企業(yè)管理中不可或缺的一環(huán)，直接影響到企業(yè)的成本效益和長期發(fā)展，我們建議領(lǐng)先險企遵循“全面分析與問題梳理、識別抓手并制定策略、落地實施”的速贏路徑，快速提升企業(yè)內(nèi)部的運營效能（見圖8）。全面分析是運營效能提升的第一步，也是關(guān)鍵的一步。通過全面分析“業(yè)務(wù)之聲、客戶之聲、數(shù)據(jù)之聲”三大方面[2]，險企可以準(zhǔn)確找到自身運營中存在的問題，并進(jìn)行優(yōu)先級排序。而在梳理問題過程中，險企可通過對價值鏈、組織層級和成本類型的多維度分析，全面了解和分析運營成本構(gòu)成，主動識別成本較高和效益有待提升的運營環(huán)節(jié)，并提出有針對性的優(yōu)化和改善措施。在明確效能提升的關(guān)鍵所在后，險企可通過識別抓手、制定有針對性的策略和實施方案，最終實現(xiàn)降本增效。這可能涉及到改進(jìn)業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)人員培訓(xùn)等多個方面，險企在制定相應(yīng)策略和方案時，除了要考慮短期降本效果，還應(yīng)考慮到對業(yè)務(wù)可持續(xù)性的中長期影響。推動落地實施是運營效能提升中最關(guān)鍵的一步。險企需要制定相應(yīng)的落地計劃和措施，明確責(zé)任人和時間表，并建立相應(yīng)的監(jiān)督和評估機(jī)制，以及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。此外，在落地過程中，險企應(yīng)重點關(guān)注如何通過各類培訓(xùn)，持續(xù)提升團(tuán)隊能力和水平，加快推進(jìn)效能提升方案的落地實施?？偠灾?，險企在提升營運效能過程中，需要綜合考慮市場環(huán)境、員工管理、上下同心、評估改進(jìn)等多個方面，并通過一系列因地制宜的方案、系統(tǒng)宣貫和激勵政策，不斷提高自身運營效能，使公司在市場競爭中始終保持優(yōu)勢。此外，在渠道轉(zhuǎn)型和效能提升的基礎(chǔ)上，壽險公司可以選擇不同的戰(zhàn)略方向。既可以固守壽險核心，專注于傳統(tǒng)的壽險業(yè)務(wù)，以穩(wěn)定和可持續(xù)的盈利能力為目標(biāo)，也可以縱向拓展價值鏈，向健康和養(yǎng)老領(lǐng)域延伸，提供全方位的服務(wù)和解決方案。同時，還可以橫向整合多渠道資源，實現(xiàn)多元化經(jīng)營和協(xié)同發(fā)展。三、外生擴(kuò)張除了“渠道轉(zhuǎn)型”和“效能提升”這兩大內(nèi)生增長途徑外，面對償二代二期對資本充足與風(fēng)險管理提出的更高要求，一些資本積累較低、風(fēng)險管理水平較弱的中小保險公司將尋求合并，以提高資本實力、優(yōu)化風(fēng)險成本；同時，償付能力較強(qiáng)的保險公司可考慮通過主動并購，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)償二代催生并購整合的土壤國內(nèi)保險市場、特別是壽險市場，正面臨著償付能力不斷下降的挑戰(zhàn)（見圖9）。雖然償二代二期規(guī)則對夯實資本質(zhì)量、優(yōu)化資本風(fēng)險計量起到了積極的作用，但也為保險公司資本管理帶來較大調(diào)整。尤其是在當(dāng)前利率走低、投資市場波動的環(huán)境下，保險公司資本管理的矛盾更加凸顯。從2022年