2024年大學(xué)試題(管理類)-組織行為學(xué)歷年高頻考點(diǎn)試卷專家薈萃含答案

2024年大學(xué)試題(管理類)-組織行為學(xué)歷年高頻考點(diǎn)試卷專家薈萃含答案（圖片大小可自由調(diào)整）第1卷一.參考題庫(共25題)1.高效團(tuán)隊(duì)如何最小化集體思維？2.非正式領(lǐng)導(dǎo)3.途經(jīng)-目標(biāo)理論4.行為5.組織管理者應(yīng)如何制定組織變革的方案？6.尤尼帕特公司的約翰·尼爾 在英國汽車行業(yè)，盡管大多數(shù)零部件供應(yīng)商都在苦苦掙扎，但有一家公司做得很不錯——它就是尤尼帕特公司（Unipart）。這家身價為23億歐元的公司之所以能如此成功，很大程度是由于其首席執(zhí)行官約翰·尼爾（JohnNeill）所做出的決策。 1974年，約翰·尼爾正值風(fēng)華正茂的29歲，負(fù)責(zé)管理英國利蘭公司（BritishLeyland）的分公司尤尼帕特。他很快就打破了利蘭公司那些保守的高層主管的特點(diǎn)，著手發(fā)動具有創(chuàng)新特點(diǎn)的市場攻勢，并使分公司的注意力集中在零配件行業(yè)（而不是汽車和卡車上）。他把分公司的市場預(yù)算提高了6倍，他創(chuàng)立了零售店方案，改變了產(chǎn)品包裝，并力促分公司生產(chǎn)電視零配件。他的“零配件優(yōu)先”定位與總公司老板的看法并譽(yù)統(tǒng)一，老板認(rèn)為這對英國利蘭公司本身的生存能力構(gòu)成了威脅。但是，對英國利蘭的高層管理層來說，他們采取行動已經(jīng)太晚了。尼爾把尤尼帕特改造成一個可以獨(dú)立生存的企業(yè)，而公司的其余部分[后來是英國路華汽車集團(tuán)（RoverGroup）的一部分]卻步履維艱，每年都不斷失去市場占有率。 幾乎從一開始，尼爾就預(yù)料到尤尼帕特公司會從利蘭公司獨(dú)立出來。1987年，他真的這樣做了。他采取管理層收購的方式，通過談判以8950萬歐元買下了尤尼帕特公司。然后，他立刻采取措施，讓公司靠自己的力量站了起來?！拔抑牢磥頃鼮槠D難，”尼爾回憶道，“因?yàn)榻裉斓氖袌稣加新时茸蛱旄?。因此，如果汽車零件行業(yè)不進(jìn)行巨大變化，那么無疑會走下坡路?！痹趥溆门浼矫?，尤尼帕特公司致力于樹立一個非常優(yōu)秀的顧客品牌。今天，尤尼帕特公司在英國成為一個備受顧客認(rèn)可的品牌。它還涉足眾多的其他行業(yè)。盡管生產(chǎn)和銷售汽車零配件依然是公司的主要業(yè)務(wù)，但它同時還成功經(jīng)營了一家倉儲商店和一家物流公司，并創(chuàng)辦了一個網(wǎng)上貿(mào)易平臺。 1987年，尤尼帕特公司剛剛獨(dú)立時，向路華公司的銷售占據(jù)企業(yè)的90％，現(xiàn)在則降為3％。尤尼帕特公司的命運(yùn)不再與路華集團(tuán)緊緊聯(lián)在一起。實(shí)際上，目前尤尼帕特最盈利的業(yè)務(wù)是在費(fèi)用基礎(chǔ)上為美洲豹（Jaguar）生產(chǎn)全套零配件。 盡管尤尼帕特公司在尼爾全盤買下之后運(yùn)作得很成功，但它仍然要面對艱難歲月。英國的汽車工業(yè)出現(xiàn)生產(chǎn)過剩局面，來自供應(yīng)商方面的劇烈削價壓力幾乎要吃掉尤尼帕特公司的全部利潤。作為回應(yīng)，尼爾擴(kuò)展了尤尼帕特的物流業(yè)，他斥資29200萬歐元買下汽車零部件經(jīng)銷公司帕特可（Partco）。這項(xiàng)收購使尤尼帕特一舉成為英國最大的汽車零部件經(jīng)銷公司。尼爾還對企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營，不局限在汽車零部件方向，而是進(jìn)軍電子商務(wù)的前沿陣地。回到1987年。假設(shè)是約翰·尼爾領(lǐng)導(dǎo)著英國利蘭公司。他還會有同樣的成功嗎?請解釋你的看法。7.聯(lián)系實(shí)際，談?wù)剬?刻板印象"和"暈輪效應(yīng)"的理解。8.斯德恩斯公司的虛擬團(tuán)隊(duì) 斯德恩斯公司（T．A．Stearns）是美國的一家稅務(wù)會計(jì)公司，主要為個人提供稅務(wù)服務(wù)。公司的優(yōu)質(zhì)服務(wù)建立在優(yōu)質(zhì)建議和出色服務(wù)上。得到這些聲譽(yù)的關(guān)鍵在于，公司擁有不斷更新的電腦資料和分析工具，員工們都是運(yùn)用這個工具為客戶提供咨詢的。而編寫這些程序的幾個人都受過相當(dāng)專業(yè)的培訓(xùn)。他們編寫的程序技術(shù)含量很高，無論是涉及的稅務(wù)法律內(nèi)容，還是使用的編程語言。 完成這項(xiàng)工作需要高超的編程技能，以及對法律的透徹理解。它要求人們迅速整合新的法律內(nèi)容并對已有法律做出解釋，然后準(zhǔn)確無誤地把它們編人已有規(guī)則和分析工具中。 這些程序的編寫由4名分布在大波士頓地區(qū)的成員組成的虛擬團(tuán)隊(duì)完成。4個人都在家里工作，相互之間以及與公司的聯(lián)系通過電子郵件、電話和會議軟件進(jìn)行。所有程序員之間正式的現(xiàn)場會議1年之中只有幾次，不過他們有時會在工作之余進(jìn)行非正式的見面。以下是4個人的背景材料： 湯姆·安德魯（TomAndrews）是一名稅務(wù)律師，緬因大學(xué)畢業(yè)生，曾是學(xué)校棒球隊(duì)隊(duì)員，單身，35歲。湯姆從事該項(xiàng)目工作已經(jīng)6年，是小組里工作時間最長的成員。除了編寫程序的責(zé)任以外，他主要擔(dān)任與公司的聯(lián)絡(luò)工作，還負(fù)責(zé)對新成員進(jìn)行培訓(xùn)。湯姆在南新罕布什爾自己的農(nóng)場中工作，業(yè)余時間，他喜歡打獵和釣魚。 克蘭（CyCrane）是一名稅務(wù)會計(jì)師，畢業(yè)于麻省大學(xué)計(jì)算機(jī)系，32歲，已婚，有兩個孩子，分別為4歲和6歲。他的太太在波士頓的一家法律公司全職工作?？颂m在業(yè)余時間喜歡騎車和釣魚。 瑪吉·戴克特（MargeDector）是一名稅務(wù)律師，畢業(yè)于賓州大學(xué)，38歲，已婚，有兩個孩子，分別是8歲和lo歲。她的先生在當(dāng)?shù)匾患覈啦恐付ü咀鲭娮庸こ處煛，敿膼酆檬歉郀柗蚝蜎_浪。 邁根·哈里斯（MeganHarris）是一名稅務(wù)會計(jì)，畢業(yè)于印第安納大學(xué)，26歲，單身。她最近搬來波士頓，并在BackBay區(qū)域附近的公寓中辦公。 4個人每天大量交換郵件。事實(shí)上，對他們來說，為了登陸和查詢郵件而不見客人或家人是很正常的事。他們的郵件中除了與工作相關(guān)的內(nèi)容之外，經(jīng)常還有一些有趣的事情。有時，如果工作的最后期限臨近，而瑪吉的孩子卻生病在家，那么其他人會幫助她完成工作。湯姆偶爾也會邀請其他成員來自己的農(nóng)場；瑪吉和克蘭好幾次帶著自己的家人共進(jìn)晚餐。差不多每月1次，小組中的所有人會在一起共進(jìn)午餐。 在薪水方面，與公司的慣例一樣，每個人需要單獨(dú)而且秘密地和管理層談判。盡管在工作日每個人都會受到定期檢查，但他們在受雇時就被告知，他們可以在任何自己想工作的時間里工作。顯然，工作彈性是這些人工作的優(yōu)勢。當(dāng)4個人聚在一起時，他們常常開那些綁在辦公室里的管理者和員工的玩笑，他們把那些定點(diǎn)上班的人稱為“面部計(jì)時器”，而把自己稱為“自由代理人”。 因被要求對程序做出較大改動，他們開發(fā)了一種名為“MACROS’’的編程工具以幫助自己更有效率地工作。這個工具可以極大提高程序編寫方面的速度，尤其是克蘭，他非常喜歡使用MACROS。例如，在最近一個項(xiàng)目中，他非常著迷于使用這一工具來節(jié)約大量的時間1周之后，他交給公司他的編程，以及編程記錄?？颂m向湯姆夸耀說，他編寫了一個新版的MACRO，并且使他在l周里節(jié)省了8個工作時。湯姆對此半信半疑，但在試過之后，他發(fā)現(xiàn)確實(shí)節(jié)省了很多時間。 斯德恩斯公司有一個員工建議方案，對那些可以節(jié)省公司資金的革新建議進(jìn)行獎勵。公司會將革新項(xiàng)目在3個月內(nèi)為公司產(chǎn)生的效益的5％作為給每個提出建議的員工的收人提成。公司還有一個利潤分成計(jì)劃。但湯姆和克蘭都覺得從公司獎勵中得到的那筆錢太少了，還不夠抵消他們使用這一新的編程工具所贏得的時間呢。他們希望把時間用于休閑或就工作進(jìn)行咨詢。他們還擔(dān)心，如果管理層了解了這項(xiàng)革新后會對他們的小組不利，說不定會讓3個人來完成4個人的工作，這就意味著其中1個人會失去工作。所以，他們并沒有把這項(xiàng)革新告訴管理層。 盡管湯姆和克蘭沒有與管理層分享這個革新方案，但他們知道馬上要進(jìn)入緊張的工作季節(jié)，而且小組中的所有人都會承受很大的工作壓力。他們決定告訴小組內(nèi)其他人這一工具，但要求他們保密。 一天午餐后，小組共同確定了一個生產(chǎn)水平，這樣至于于引起管理層的懷疑。幾個月過去了，他們利用更多的時間來改進(jìn)工作質(zhì)量。另外，他們現(xiàn)在可以將更多時間花在自己的個人興趣上。 戴夫·里根（DaveRegan）是該工作群體的管理者，在這項(xiàng)革新實(shí)施的幾周后看到了它的效果。他很奇怪，為什么團(tuán)隊(duì)的工作時間有所減少，但工作質(zhì)量卻提高了？當(dāng)他看到瑪吉給克蘭的一封郵件，感謝他給她帶來了更多的時間以及他暖“聰明頭腦”時，他有點(diǎn)明白了。 他不想讓小組成員感到尷尬，于是暗示湯姆他希望知道所發(fā)生的事情，但是他什么也沒得到。他沒有向自己的上司報告這一情況，因?yàn)檫@個無論凳淪是在質(zhì)量還是生產(chǎn)率方面都很不錯，他沒有必要進(jìn)一步深究。 但戴夫不久聽說克蘭向公司中另一個虛擬團(tuán)隊(duì)的成員夸耀自己的技巧。突然之間，情況變得有些失控了。戴夫決定請克蘭共進(jìn)午餐。吃飯時，戴夫請克蘭解釋一下所發(fā)生的事。克蘭只是告訴他有了一些革新做法，但他堅(jiān)持指出團(tuán)隊(duì)決定要保守秘密。 戴夫知道，自己的老板很快也會聽說這件事，而且會勘問他。在這個工作團(tuán)隊(duì)中。有哪些特點(diǎn)可以表明它存在辯思維？9.心理分析論10.簡述正式組織與非正式組織的優(yōu)缺點(diǎn)11.試從權(quán)力來源的角度論述權(quán)力的基本類型。12.威脅13.簡述期望理論在實(shí)踐應(yīng)用中存在的主要問題。14.事業(yè)部制15.試述如何提高激勵的有效性?16.決策的原則17.經(jīng)驗(yàn)的開放性18.試述現(xiàn)代組織理論的主要思想？19.目標(biāo)效價20.動機(jī)的產(chǎn)生主要依賴哪兩個條件？21.試選擇一種員工的不良行為，采用行為塑造法加以改變。22.雙因素理論23.組織文化理論建立的原則。24.獎罰25.管理者能否管理情緒？如果可能的話，他們能夠管理什么情緒？第2卷一.參考題庫(共25題)1.個體決策因素。2.簡述群體凝聚力有何作用？3.事業(yè)生涯管理4.社會學(xué)5.動機(jī)產(chǎn)生的來源是什么？6.簡述公平理論的基本觀點(diǎn)及對管理的啟示。7.工作中的政治行為8.簡述助理或參謀結(jié)構(gòu)和直線參課型結(jié)構(gòu)的不同之處。9.制約群體有效性的因素有哪些？10.計(jì)劃變革11.創(chuàng)造性行為12.當(dāng)你理解了“基于了解的信任”這句話時。是否前以解釋個體不情愿改變工作的原因？13.簡述群體凝聚力的主要作用。14.解決沖突的技術(shù)包括哪些內(nèi)容？15.決策智囊團(tuán)16.斯普朗格爾把價值觀分為哪幾類？17.如何進(jìn)行情緒的調(diào)適與情感的培養(yǎng)？18.管理模式19.簡述影響個體激勵的因素。20.群體助長(群體促進(jìn))21.直線職能制22.團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的形成在什么條件下面對的挑戰(zhàn)最大？23.組織發(fā)展24.權(quán)力和政治活動之間有什么關(guān)系？25.論述當(dāng)今環(huán)境下組織行為學(xué)面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。第3卷一.參考題庫(共25題)1.綜合型激勵理論的數(shù)學(xué)表達(dá)式為：其中Via表示的是（）A、任務(wù)本身的內(nèi)在激勵B、工作任務(wù)完成的效價C、任務(wù)外在報酬的效價D、任務(wù)結(jié)果激勵2.簡述產(chǎn)生錯誤知覺的原因.3.影響態(tài)度改變的因素有哪些？簡述態(tài)度改變的過程。4.簡述群體規(guī)范的形成。5.辨析：群體決策中提出的方案更容易被成員接受。6.組織發(fā)展的定義是什么?7.如何理解群體的含義。8.簡述激勵的過程，在這個過程中管理者應(yīng)注意哪幾個主要環(huán)節(jié)？9.組織承諾的概念及其三因素。10.組織認(rèn)同感11.簡述組織行為學(xué)的研究目的。12.人際反應(yīng)特質(zhì)13.價值觀14.需要想動機(jī)行為轉(zhuǎn)化需要經(jīng)過哪些階段？15.工作壓力16.簡述組織行為學(xué)的理論體系。17.職工事業(yè)生涯自我管理的內(nèi)容?18.簡述組織變革的基本特征。19.怎樣正確認(rèn)識和正確對待工作壓力？20.在有效的決策當(dāng)中知覺具有什么作用？什么時候它可能最有效？21.集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的特征？22.討論強(qiáng)和弱的組織文化的區(qū)別以及強(qiáng)文化對員工行為的影響，并分析一個具有強(qiáng)文化的企業(yè)可以進(jìn)行收購或合并嗎：23.辨析：非正式組織對正式組織起著消極作用，應(yīng)抑制非正式組織的形成。24.簡析行政組織與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)系。25.中國傳統(tǒng)文化對中國員工的組織承諾的影響。第1卷參考答案一.參考題庫1.參考答案: 集體思維指高效團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行決策時，常常容易出現(xiàn)為了保持意見一致，使不同意見和評價受到壓制的現(xiàn)象。 高效團(tuán)隊(duì)最小化集體思維的途經(jīng)： （1）團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該努力做到公正，并培養(yǎng)一種公開咨詢和討論的氣氛，使團(tuán)隊(duì)成員能夠暢所欲言，充分發(fā)表自己的意見； （2）團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該像支持團(tuán)隊(duì)計(jì)劃一樣，鼓勵成員提出問題或批評意見，尤其對不同意見要給以足夠的關(guān)注，把各種可能出現(xiàn)的情況估計(jì)到； （3）高效的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)請“局外的專家們”對團(tuán)隊(duì)成員提出挑戰(zhàn)，對最后的決定方案進(jìn)行評價或提出看法，以期給團(tuán)隊(duì)帶來新的思路； （4）在達(dá)到一個共同的意見之后，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)任應(yīng)該安排一個“第二次機(jī)會”的會議，使得團(tuán)隊(duì)成員能夠?qū)⒖M繞在心頭的困惑和保留意見表達(dá)出來。只有經(jīng)過廣泛征求意見，經(jīng)過多次反復(fù)討論，最后形成的方案才是真正的集體決策。2.參考答案: 是指領(lǐng)導(dǎo)者不是靠組織所賦予的職權(quán)，而是靠其自身的特長而產(chǎn)生的實(shí)際影響力進(jìn)行的領(lǐng)導(dǎo)活動。3.參考答案: 是由加拿大多倫多大學(xué)教授艾文斯于1968年提出,后來豪斯教授在1971年給于補(bǔ)充和發(fā)展而形成的,基本含義是:領(lǐng)導(dǎo)的管理行為應(yīng)該以關(guān)心下屬和組織指引為基本出發(fā)點(diǎn),并以此幫助下屬建立起明確的工作目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑.其中還要考慮到諸多因素的影響.4.參考答案: 行為是有機(jī)體的所作所為及其活動。狹義的行為是指人受其生理、心理支配或客觀環(huán)境的刺激而表現(xiàn)出能被觀察到的一切外顯的活動。本書就是按照狹義的行為來理解的。人的行為具有適應(yīng)性、多樣性、動態(tài)性?？煽匦?，可以通過各種措施，包括制度、培訓(xùn)。教育等消除消極行為，誘導(dǎo)和發(fā)揮積極行為。人的行為實(shí)質(zhì)是人的生理、心理因素與客觀環(huán)境相互作用的結(jié)果和表現(xiàn)。5.參考答案: （1）組織變革是為組織發(fā)展提供達(dá)到目的的手段。組織的變革應(yīng)根據(jù)組織成長階段和未來的發(fā)展戰(zhàn)略有計(jì)劃、有步驟地進(jìn)行，它主要包括確立組織變革的內(nèi)容、策略及程序等內(nèi)容。 （2）確立組織變革的內(nèi)容。這是制定組織變革對策成需要考慮的關(guān)鍵問題。主要應(yīng)從組織結(jié)構(gòu)方面、技術(shù)方面、人事方面和影響環(huán)境方面入手進(jìn)行改革。 （3）確定組織變革的策略。主要指在確定關(guān)鍵環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上，繼而選擇組織變革的配套環(huán)節(jié)。 （4）確定組織變革的程序。一般而言，主要包括以下八個步驟： ①在科學(xué)預(yù)見的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)征兆認(rèn)識到進(jìn)行變革的重要性 ②診斷問題，指出明確的目標(biāo) ③進(jìn)行具體分析，確定變革的內(nèi)容 ④分析變革的限制條件 ⑤正確地選擇變革的策略和步調(diào) ⑥制定具體的變革計(jì)劃 ⑦實(shí)施變革計(jì)劃 ⑧及時收集信息，監(jiān)控變革計(jì)劃的實(shí)施過程6.參考答案: 我認(rèn)為約翰·尼爾在1987年如果領(lǐng)導(dǎo)著英國利蘭公司，他還會有同樣的成功。主要原因是： （1）在當(dāng)時，汽車配件行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了下坡路，這個客觀條件為尼爾實(shí)施公司變革提供了基本條件。 （2）尼爾的聰明決策力使他具有在不同情境下采取不同戰(zhàn)略決策的能力。這兩個重要條件會讓尼爾成為一個成功者。7.參考答案: 溝通雙方存在的一個障礙是“歸因”帶來的盲目判斷，用歸因方式來解釋人們的行為，有兩種類型，一是“刻板印象”；二是“暈輪效應(yīng)”。刻板印象，指將群體進(jìn)行分類，然后根據(jù)不同的類別來判斷該類群體所具有的性格特點(diǎn)的一種情況?？梢哉f，刻板印象就是一種盲目的概括化的判斷。在組織中，常有一些言語反映了以性別、年齡、種族，甚至是體重為基礎(chǔ)的刻板印象，如“男性對照顧孩子不感興趣”，“老年人無法學(xué)會新技能”。 從知覺角度上看，如果人們期望見到這些刻板印象，那么他們就會知覺到，無論這種刻板印象是否準(zhǔn)確。暈輪效應(yīng)，指當(dāng)假設(shè)某人有某一行為特征時，將推斷某人必有其他的行為特征的一種現(xiàn)象。 比如，在招聘過程中，男性招聘人員會認(rèn)為一位求職秘書職位的相貌入時的女性自然而然擅長打字、速記等；一名教師可能是安靜、認(rèn)真、知識豐富、水平很高，但如果他的風(fēng)格不夠熱情，則其他特點(diǎn)也不會得到很高的評價。8.參考答案: 群體思維指的是這樣一種情境：由于群體中從眾壓力的影響，嚴(yán)重抑制了那些不同尋常的、由少數(shù)派提出的或不受歡迎的觀點(diǎn)。 在這個工作團(tuán)隊(duì)中，存在的群體思維體現(xiàn)在： （1）對于由克蘭編寫的那個新版MACRO，該團(tuán)隊(duì)成員都要求必須保密。對于改變工作團(tuán)隊(duì)的壓力，成員都會遵守這一決定。 （2）工作團(tuán)隊(duì)為了避免被公司發(fā)現(xiàn)其用這一軟件來提高效率，共同確定了一個生產(chǎn)水平。9.參考答案: 又稱心理動力論，它的主要代表人物是奧地利的精神病學(xué)家弗洛依德及其學(xué)生榮格和阿德勒。10.參考答案: 1、正式組織是依照有關(guān)管理部門的決定、命令、指示，為完成特定的任務(wù)而建立的組織。正式組織的特點(diǎn)是：正式組織有明確的職權(quán)劃分和等級結(jié)構(gòu)，是經(jīng)過深思熟慮、反復(fù)決策建立的。正式組織的優(yōu)缺點(diǎn)：正式組織的優(yōu)點(diǎn)是，等級結(jié)構(gòu)明確，決策程序化，可預(yù)期性強(qiáng)；缺點(diǎn)點(diǎn)是，籌集成本往往較高，適應(yīng)變化能力較差。11.參考答案: 權(quán)力：指一個個體對另一個個體的行為發(fā)生影響的能力。權(quán)力有七種基本類型： 強(qiáng)制性權(quán)力。通過依賴關(guān)系由恐懼產(chǎn)生。如果某人對這種權(quán)力做出反應(yīng)是因?yàn)楹ε氯绻槒?，會出現(xiàn)惡性結(jié)果。一般指對人的身體造成傷害、或使用武力手段控制人等直接威脅人身安全的方式。 獎賞性權(quán)力。擁有別人認(rèn)為有價值的報酬的人就有了權(quán)力。別人之所以服從是因?yàn)檫@種服從可以給他們帶來益處。因此，那些能給人們帶來他們認(rèn)為有價值的報酬的人就擁有了權(quán)力。這些報酬可以是金錢的，如加薪、獎金；也可以是非金錢的，如認(rèn)可優(yōu)點(diǎn)、晉升等。 3、法定性權(quán)力。通過具有控制和權(quán)威的職位來獲得權(quán)力。這種權(quán)力包括組織成員對職位權(quán)威的接受和認(rèn)可。它代表了控制和使用組織資源的正式職權(quán)。職位的權(quán)威包括強(qiáng)制性權(quán)力和獎賞性權(quán)力。但是，法定性權(quán)力的涵蓋面比強(qiáng)制權(quán)和獎賞權(quán)更為寬泛。具體而言，這種權(quán)力包括組織成員對職位權(quán)威的接受和認(rèn)可。當(dāng)學(xué)校校長和銀行總裁發(fā)話時，老師、出納員都會洗耳恭聽，并通常是遵照執(zhí)行。 4、信息性權(quán)力。通過擁有別人需要的資料或知識來獲得權(quán)力。在組織即那些擁有別人需要的資料或知識的人，就會使得別人依賴他們。同樣，在非常不確定的情況下，一些部門擁有對公司業(yè)績十分關(guān)鍵的信息，它們會在組織中獲得更大的權(quán)力，直到不確定狀況得以解決。 5、專家性權(quán)力。通過擁有專門的知識和技能來獲得權(quán)力。當(dāng)工作分工越細(xì)、專業(yè)化越強(qiáng)時，在達(dá)到目標(biāo)時就越依賴于“專家”。因此，人們普遍認(rèn)可醫(yī)生具有專業(yè)技能，也因而具有專家性權(quán)力——大多數(shù)月都聽從醫(yī)生的話。 6、參照性權(quán)力。對擁有理想資源或個人特質(zhì)的人的認(rèn)同，這種權(quán)力的構(gòu)成來自自己對他人的崇拜以及渴望自己成為那樣的人。 7、魅力性權(quán)力。通過個人的人格特點(diǎn)與人際交往風(fēng)格獲得權(quán)力。正如領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者之所以能使他人追隨自己，是因?yàn)樗麄兡軌蚯逦乇磉_(dá)引人入勝的愿景，敢冒風(fēng)險，對環(huán)境與下屬具有敏感性，愿意從事大多數(shù)人認(rèn)為違反傳統(tǒng)的行為。12.參考答案: 是對將要做出對對方不利的事情的一種煙雨表述，是迫使對方答應(yīng)自己要求或進(jìn)行合作的一種手段。13.參考答案: 1、理性的人的前提是否具有普遍性；2、期望概率比較難把握；3、沒有考慮負(fù)目標(biāo)價值的影響。14.參考答案: 是一個企業(yè)內(nèi)對擁有獨(dú)立產(chǎn)品市場,獨(dú)立責(zé)任利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式.15.參考答案: (一)激勵的手段和方法 根據(jù)積極性的運(yùn)動規(guī)律，調(diào)動人們的積極性的基本途徑是，激發(fā)和滿足正當(dāng)、合理的需要，提高人們的思想覺悟，創(chuàng)造一個良好的富有激勵性的環(huán)境。對此可以通過多種手段來實(shí)現(xiàn)。實(shí)踐中常用的手段和方法有： 1．思想政治工作。 2．獎懲。 3．工作設(shè)計(jì)。 4．職工參加管理。 5．培訓(xùn)激勵。 6．榜樣激勵。 在工商企業(yè)的實(shí)際管理工作中，有著多種多樣的激勵方式，管理者可以根據(jù)員工的實(shí)際情況，選擇合適的激勵方式，以達(dá)到調(diào)動人們工作積極性的目的。 (二)進(jìn)行有效激勵的要求 運(yùn)用各種激勵理論來激發(fā)組織成員的積極性，是各級領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)，也是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的必要前提。為使激勵取得效果，在激勵過程中必須符合以下要求： 1．獎勵組織期望的行為。 2．善于發(fā)現(xiàn)和利用差別。 3．掌握好激勵的時間和力度。 4．激勵時要因人制宜。 5．系統(tǒng)設(shè)計(jì)激勵策略體系。16.參考答案: 是指決策形成過程中所必須遵守的基本17.參考答案: 描述的是個體在富有創(chuàng)造性、凡事好奇、具有藝術(shù)的敏感性以及智能方面的人格維度。18.參考答案: 1.隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和人員素質(zhì)的提高，組織所處的環(huán)境發(fā)生了很大的變化。為了使組織不斷適應(yīng)新的環(huán)境，產(chǎn)生了以系統(tǒng)權(quán)變方法為主的現(xiàn)代組織理論 2.這一理論自巴納德創(chuàng)立之后，經(jīng)西蒙、勞倫斯、馬奇等人的發(fā)展，在組織理論的發(fā)展史上寫下了新的一頁。他們把組織看成一個開放的社會系統(tǒng)，主張組織結(jié)構(gòu)和管理方式要服從總體戰(zhàn)略目標(biāo)，但他們并非固定不變的、放之四海而皆準(zhǔn)的唯一模式，而是根據(jù)該組織的特點(diǎn)，具有針對性、靈活性和適應(yīng)性 3.西斯克認(rèn)為，組織是一個系統(tǒng)，它由各個子系統(tǒng)構(gòu)成，且整個系統(tǒng)的能力依賴于每一個子系統(tǒng)的能力；同樣，大系統(tǒng)的職能或能力的作用變化，要求子系統(tǒng)作出相應(yīng)的變化。整個系統(tǒng)的輸入可能來源于系統(tǒng)的外部或者系統(tǒng)內(nèi)部的子系統(tǒng)，它的輸出可能輸向系統(tǒng)的外部或反饋給任何一個子系統(tǒng) 4.因此，組織結(jié)構(gòu)及其職能依賴于組織所處的外部和內(nèi)部的許多環(huán)境因素。這就要強(qiáng)調(diào)組織的生存價值、社會作用和性格特征，不能單純用理性的利潤指標(biāo)來衡量企業(yè)經(jīng)營的好壞，而要以人為組織的中心，考慮人們的需要與情感等社會心理因素。使每個人產(chǎn)生一種歸屬感和向心力，并匯聚成群體動力，幫助組織，克服困難，完成任務(wù)，增強(qiáng)組織對外部環(huán)境的適應(yīng)能力19.參考答案: 是指目標(biāo)對于滿足個人需要的價值既重要程度,也是個體對目標(biāo)有用性的主觀估計(jì).效價值可以為正值,可以為零;也可以出現(xiàn)負(fù)值.20.參考答案: 動機(jī)的產(chǎn)生主要依賴兩個條件：其一是個體因缺乏某種東西而引起的需要（驅(qū)力或欲望）；其二是個體之外能滿足需要的客體、情境、條件等誘因。21.參考答案: 行為塑造法的操作程序可以概括為這樣幾個步驟： （1）確定具體的目標(biāo)行為； （2）選擇適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化物； （3）選擇合適的起點(diǎn)行為； （4）設(shè)計(jì)塑造的步驟； （5）在每個起始反應(yīng)發(fā)生時應(yīng)及時予以強(qiáng)化； （6）任何一步都不能強(qiáng)化次數(shù)太多； （7）如個體停止反應(yīng)，就不要再執(zhí)行規(guī)定的行為要求。 在行為塑造過程中，強(qiáng)化手段可以有不同的時間組合模式。如連續(xù)強(qiáng)化、間歇強(qiáng)化（包括比率強(qiáng)化和間距強(qiáng)化或固定強(qiáng)化和可變強(qiáng)化）。22.參考答案: 雙因素理論是赫茲伯格提出的。他認(rèn)為人類有兩種不同類型的需要，或者對激勵而言，存在著兩類不同類型的因素，它們是彼此獨(dú)立，且能以不同的方式影響人們的行為。赫茲伯格稱能夠使人們產(chǎn)生工作滿意感的這一類因素為激勵因素，相應(yīng)地稱另一類促使人們產(chǎn)生不滿意的因素為保健因素。此即雙因素理論.23.參考答案: 組織文化建立的原則：目標(biāo)原則、價值原則、卓越原則、激勵原則、環(huán)境原則、個性原則、相對穩(wěn)定原則等。24.參考答案: 就是通過對符合計(jì)劃的行為進(jìn)行獎勵，對不符合計(jì)劃的行為實(shí)施懲罰，以保證領(lǐng)導(dǎo)活動的既定方向。25.參考答案: 管理者是能夠管理一些情緒的。管理者對其員工情緒的管理，可以使員工發(fā)揮到最佳狀態(tài)。管理者可以管理某些負(fù)面的情緒，從而使員工保持積極正確的工作情緒。 這些負(fù)面的情緒有：工作的過度壓力帶來的不良情緒；人際關(guān)系緊張引起的急躁情緒；家庭問題帶來的不良情緒；績效不良帶來的沮喪情緒等。對于不良情緒的管理，可以應(yīng)用下列幾方面： （1）明確定義每位員工達(dá)成成果的方法，而不是界定每一步該怎么做。 （2）提供員工所需的信息和工具，并協(xié)助其取得所需的技能與知識。 （3）知道每個職務(wù)需要具備哪些天賦才能勝任，挑選人才的主要依據(jù)不是經(jīng)驗(yàn)或智力，而是能適合此職務(wù)的天賦。 （4）及時贊揚(yáng)員工的優(yōu)點(diǎn)，清楚其值得贊美的成果或表現(xiàn)。 （5）真心關(guān)切員工的成長與成功，不懼怕他們超越自己。當(dāng)發(fā)現(xiàn)有人不適合留在公司時，也出于為其長期發(fā)展著想，要有勇氣規(guī)勸他們另謀他職。 （6）幫助每位員工區(qū)分“與生俱來的天賦”和“學(xué)習(xí)到的技能與知識”。幫助他們增長在所屬領(lǐng)域的長處，提供嘗試擔(dān)任新職務(wù)的機(jī)會。 （7）傾聽員工的心聲和意見。 （8）理清企業(yè)的使命、愿景或核心價值。幫助員工找出他們的價值觀與公司價值觀之間的聯(lián)系。有些員工熱衷競爭，有些員工認(rèn)同服務(wù)的重要性，有些員工則重視技能能力。經(jīng)理人的責(zé)任是：了解每位員工的價值觀，使員工扮演的角色和公司的目的相關(guān)聯(lián)。 （9）理清“品質(zhì)”的定義。確保所有員工以追求顧客滿意的品質(zhì)為追求，每個人都致力于達(dá)到品質(zhì)要求。 （10）當(dāng)員工相互合作、共同努力、無后顧之憂時，也最容易出成績。因此，經(jīng)理人應(yīng)設(shè)法營造有助于增進(jìn)員工友誼的工作環(huán)境。 （11）定期與員工進(jìn)行成果或事業(yè)發(fā)展測評。要求員工記錄自己的各方面進(jìn)展與成就。 （12）應(yīng)該了解不同員工對于學(xué)習(xí)的不同看法。有人希望通過培訓(xùn)課程學(xué)習(xí)知識，有人認(rèn)為升遷和增加責(zé)任是學(xué)習(xí)機(jī)會等等。第2卷參考答案一.參考題庫1.參考答案: 影響個體創(chuàng)造性解決問題的因素包括原型啟發(fā)、克服功能固著、克服心理定式、發(fā)散思維與聚合思維等。（1）原型啟發(fā)。人們受到一個物體或事件的啟發(fā)，將其中的規(guī)律應(yīng)用到其他方面，從而解決了問題，被稱為原型啟發(fā)。例如飛機(jī)的發(fā)明，是受到飛鳥的啟發(fā)。（2）克服功能固著。人們把某種功能賦予某種物體的傾向稱為功能固著。打破功能固著，發(fā)現(xiàn)某種物體的其他用途，往往是解決問題的突破口。（3）克服心理定式。即克服用習(xí)慣化解決問題的模式或者老經(jīng)驗(yàn)解決新問題，這是領(lǐng)導(dǎo)們遇到的共同困境。（4）發(fā)散思維與聚合思維。發(fā)散思維為發(fā)現(xiàn)問題的新途徑提供了可能，聚合思維則保證從可能的方案中找到最佳的解決途徑。發(fā)散思維和聚會思維對于創(chuàng)造性解決問題都上必不可少的。2.參考答案: （1）滿意度，高凝聚力群體的成員比低凝聚力群體的成員可以獲得更大的滿足。 （2）溝通，高凝聚力群體的成員比低凝聚力群體的成員可以得到更多的溝通的機(jī)會。 （3）生產(chǎn)率，群體的凝聚力和生產(chǎn)率之間存在著矛盾的關(guān)系。高凝聚力的群體比低凝聚力的團(tuán)體更傾向于維護(hù)他們的目標(biāo)。 （4）群體意識，高凝聚力群體的成員比低凝聚力群體的成員更容易形成群體意識。3.參考答案: 事業(yè)生涯管理指組織和職工本人對事業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃、實(shí)施和監(jiān)控的過程。事業(yè)生涯管理是一個綜合性的過程，需要職工本人與組織的共同努力和合作。因此，追求職工個人和組織的計(jì)劃與目標(biāo)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一是事業(yè)生涯管理的宗旨。事業(yè)生涯管理是當(dāng)代組織行為學(xué)、人力資源管理學(xué)中的前沿性的內(nèi)容。4.參考答案: 這是一門綜合性較強(qiáng)的學(xué)科，它把社會作為一個整體，綜合研究社會現(xiàn)象各方面的關(guān)系及其發(fā)展變化的規(guī)律性。5.參考答案: 動機(jī)主要來源有二： 一為內(nèi)在條件需要； 二為外在條件刺激。 （1）內(nèi)在條件需要是個體缺乏某種東西的程度。 （2）外在條件刺激是個體身外誘因，它可以是物質(zhì)的，也可以是精神的。6.參考答案: （1）公平理論也稱為社會比較理論?；居^點(diǎn)：當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所得報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。公平理論提出的基本觀點(diǎn)是客觀存在的，但公平本身卻是一個相當(dāng)復(fù)雜的問題，主要因?yàn)椋?①它與個人的主觀判斷有關(guān)； ②它與個人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)； ③它與績效的評定有關(guān)； ④與評定人有關(guān)。公平理論影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。所以激勵時應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。與此同時，在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心理的疏導(dǎo)，引導(dǎo)其樹立正確的公平觀。 （2）公平理論在管理中的應(yīng)用 ①管理者努力設(shè)置公平的比較體系和環(huán)境。 ②利用公平的評價激發(fā)人的工作行為和動機(jī)。 ③公平對待和評價每個人的投入和所得。 ④對不公平狀態(tài)進(jìn)行及時調(diào)整。 ⑤明確、合理的使用經(jīng)濟(jì)的杠桿作用。 ⑥管理者要時刻對所運(yùn)轉(zhuǎn)的激勵系統(tǒng)進(jìn)行評價和凋整。7.參考答案: 在存在不確定性及選擇方案意見不一致時，獲取、開發(fā)和使用權(quán)利及其他資源以取得期望結(jié)果的行為。8.參考答案: 從定義看，助理或參謀結(jié)構(gòu)是指通過給現(xiàn)存的直線管理者委派“助理經(jīng)理”的辦法建立的參謀課結(jié)構(gòu)。直線參謀型結(jié)構(gòu)是指通過建立獨(dú)立的參謀型部門來對直線型管理者提供，支持此形成的組織結(jié)構(gòu)，是一種對直線型結(jié)構(gòu)的修訂形成。 助理或參謀型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：直線型經(jīng)理在“助理經(jīng)理”的專業(yè)范圍內(nèi)委派其任務(wù)或者項(xiàng)目，助理自身沒有獨(dú)立的職權(quán)，不能直接向下發(fā)號施令，但可以在直線型經(jīng)理授權(quán)的情況下依照直線型經(jīng)理的名義開展工作，“助理經(jīng)理”在等級結(jié)構(gòu)中沒有形成一個獨(dú)立的層次。 直線型參謀制結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是首席執(zhí)行官對業(yè)務(wù)經(jīng)營部門和參謀部門均實(shí)行直線領(lǐng)導(dǎo)；參謀部門和業(yè)務(wù)部門僅僅是指導(dǎo)和監(jiān)督關(guān)系（首席執(zhí)行官授權(quán)除外）；參謀部門是業(yè)務(wù)行政領(lǐng)導(dǎo)人員的助手和參謀，此擬訂的計(jì)劃指令等經(jīng)業(yè)務(wù)行政領(lǐng)導(dǎo)者批準(zhǔn)后下達(dá)。該組織形式的優(yōu)點(diǎn)是保持直線制統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，吸取了專業(yè)化管理的特長。但下級各部門的積極性和主動性受阻限制，信息傳遞線路長，容易出現(xiàn)官僚現(xiàn)象和組織的僵化，部門之間的橫向聯(lián)系較差。9.參考答案: 影響群體有效性的外部條件有：組織戰(zhàn)略、權(quán)力結(jié)構(gòu)。正式規(guī)范、組織資源、人員甄選過程、績效評估和獎酬體系、組織文化。物理環(huán)境等。一個群體可能達(dá)到的績效水平在很大程度上取決于群體成員個人給群體帶來的資源。其中引起人們最大關(guān)注的兩個變量就是：個人能力和性格特點(diǎn)。群體的結(jié)構(gòu)塑造群體成員的行為，也影響著群體的有效性。群體結(jié)構(gòu)變量主要包括正式領(lǐng)導(dǎo)、群體規(guī)模、群體構(gòu)成等因素。此外，群體任務(wù)的復(fù)雜性和相互依賴性也影響群體的有效性。10.參考答案: 是指對所診斷的問題統(tǒng)籌兼顧,進(jìn)行廣泛而系統(tǒng)的研究之后做出全局規(guī)劃,然后有計(jì)劃有步驟的實(shí)施,將變革與組織政策,工作制度及管理方式的調(diào)整和人員培訓(xùn)同時進(jìn)行.11.參考答案: 創(chuàng)造性行為，是指人這個主體綜合各方面的信息后形成一定目標(biāo)和控制或調(diào)節(jié)客體過程中產(chǎn)生出前所未有的并具有社會價值的新成果的一種行為。12.參考答案: 可以通過對基于了解的信任這句話的理解，解釋個體不情愿改變工作的原因。 （1）基于了解的信任是基于行為的可預(yù)測性，而它又來自兩者相互作用的歷史過程，即在過去互動歷史上形成的行為預(yù)期基礎(chǔ)上，建立起信任關(guān)系。 （2）基于了解的信任依賴于信息而不是畏懼，對于另一方的認(rèn)識和了解以及對其行為的預(yù)測力，取代了契約、懲罰、法律條文這些基于威懾的信任中的典型特點(diǎn)。這種認(rèn)識隨時間的推移而不斷加深，它在很大程度上受到共同經(jīng)歷的影響，這些經(jīng)歷建構(gòu)了值得信賴和可預(yù)測性的信心。越了解某人，就越能準(zhǔn)確預(yù)測出他會做的事情。這種可預(yù)測性提高了信任度（即使你對另一方的預(yù)測是“不值得信任”），因?yàn)楫?dāng)另一方違背信任時，它會使得你預(yù)測到。與另一方之間的溝通和互助越多，則發(fā)展出這種信任方式的可能性越大，并且會依賴與這種信任方式。 因此，可以通過過去對該個體的了解信息，來預(yù)測個體不情愿改變工作的這個行為的原因，并且也不會影響到對該個體的態(tài)度。13.參考答案: 1、群體凝聚力與工作績效的關(guān)系。兩者之間有著密切的關(guān)系，得到群體 凝聚力強(qiáng)化的群體行為如果與組織目標(biāo)是一致的，那么群體凝聚力可以提高群體的工作績效；強(qiáng)果得到群體凝聚力強(qiáng)化的群體行為與整個組織目標(biāo)是不一致的，甚至是相反的，那么群體凝聚力不僅不能提高工作績效，反而會降低群本的工作績效。2、群體凝聚力與員工滿意度的關(guān)系。一般來說群體凝聚力會提高滿意程度，但滿意程度最終對整個群體的工作究竟是好事還是壞事也要具體情況具體分析。因?yàn)闈M意程度高可以令群體成員對群體忠心耿耿，盡職盡責(zé)，但也可有使群體成員安于現(xiàn)狀，維護(hù)既得利益，產(chǎn)生惰性，拒絕改革。3、群體凝聚力與員工個人成長的關(guān)系。群體凝聚力對于個人的成長而言也是一件利弊參半的事情。從有利于員工成長的一面來說，群體凝聚力強(qiáng)的群體使人產(chǎn)生安全感，在遇到困難的時候容易得到他人的支持和幫助。從不利于員工成長的一面來說，凝聚力強(qiáng)的群體中的員工有時會有較強(qiáng)的依賴性，缺少獨(dú)立性和創(chuàng)造性。14.參考答案: （1）問題解決：沖突雙方直接會晤，通過坦率真誠的討論來明確問題并解決問題 （2）目標(biāo)升級：提出一個共同的目標(biāo)，該目標(biāo)不經(jīng)沖突雙方的協(xié)作努力是不可能達(dá)到的 （3）資源開發(fā)：如果沖突是由于資源缺乏造成的，那么對資源進(jìn)行開發(fā)可以產(chǎn)生雙贏解決辦法 （4）回避：逃避或抑制沖突 （5）緩和：通過強(qiáng)調(diào)沖突雙方的共同利益而減弱它們之間的差異性 （6）折衷：沖突雙方各自放棄一些有價值的東西 （7）官方命令：管理層運(yùn)用正式權(quán)威解決沖突，然后向卷入沖突的各方傳遞它的希望。 （8）改變?nèi)说囊蛩兀哼\(yùn)用行為改變技術(shù)改變造成沖突的態(tài)度和行為。 （9）改變結(jié)構(gòu)因素：通過工作再設(shè)計(jì)、工作調(diào)動、建立合作等方式改變正式的組織結(jié)構(gòu)和沖突雙方的相互作用模式。15.參考答案: 智囊團(tuán)是一種在組織系統(tǒng)中獨(dú)立于決策者之外，但要站在決策人立場上進(jìn)行研究的決策參與團(tuán)體，它在研究和論證決策方案時，能夠從科學(xué)的角度出發(fā)指出對方應(yīng)該怎么辦，怎么辦最合理或最符合課題交辦組織的真正利益。16.參考答案: 美國組織行為學(xué)家斯普朗格爾最早對人的價值觀進(jìn)行歸類，他將價值觀分為下列六類： 第一，理性價值觀，以知識和真理為中心，強(qiáng)調(diào)通過理性批判的方式發(fā)現(xiàn)真理。 第二，唯美的價值觀，以形式和諧為中心，強(qiáng)調(diào)對審美、對美的追求。 第三，政治性價值觀，以權(quán)力、地位為中心，強(qiáng)調(diào)杈力的獲取和影響力。 第四，社會性價值觀，以群體、他人為中心，強(qiáng)調(diào)人與人之間友好、博愛。 第五，經(jīng)濟(jì)價值觀，以有效、實(shí)惠為中心，強(qiáng)調(diào)功利性和實(shí)務(wù)性，追求經(jīng)濟(jì)利益。 第六，宗教性價值觀，以信仰、教義為中心，強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)的一致性及對宇宙和自身的了解。17.參考答案: （1）情緒的調(diào)節(jié)與控制： ①保持適宜的情緒狀態(tài)； ②豐富并端正人們的情緒經(jīng)驗(yàn)； ③引導(dǎo)人們從多種角度看待問題，使其情感向正確的方向發(fā)展。 （2）情感的培養(yǎng)： ①培養(yǎng)高尚的積極的人生觀和世界觀； ②通過多種途徑，豐富學(xué)生的情感體驗(yàn)； ③培養(yǎng)幽默感，養(yǎng)成積極的人生態(tài)度。18.參考答案: 是指從管理思想、管理理論、管理原則、組織結(jié)構(gòu)（包括職能結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)結(jié)構(gòu)）、運(yùn)行機(jī)制及運(yùn)行方式，到管理技法、管理工具的整個管理體系的總稱。19.參考答案: （1）態(tài)度。態(tài)度是一個人對某一對象客體的感知和傾向性的方式。 （2）信仰。一個人的信仰以兩種方式影響激勵。首先，人們必須相信他們有能力完成某一期望他們所做的事。其次，人們相信從事所要求的行為，對他們個人來說，有積極的后果。 （3）價值觀。一個人的價值觀可以兩種方式影響對他的激勵及其隨后的行為，第一種方式是價值觀影響個人認(rèn)為對其有吸引力的一般活動類型；第二種是價值觀影響一個人對獲得具體結(jié)果的激勵，如金錢、地位、聲望等。 （4）需要。人們有與不同的需要，而這些需要影響著他們的激勵。 （5）目標(biāo)。目標(biāo)為個人提供了追求的對象。有了目標(biāo)，人們的行動才有動力。其次，目標(biāo)還是評價一個人成功的重要標(biāo)準(zhǔn)。 （6）公平感。成員的刺激受到組織公正與平等地對待他們的程度的影響。20.參考答案: 一個人的活動由于有別人同時參加或在場旁觀，活動效率會提高，這種現(xiàn)象就叫群體助長或群體促進(jìn)作用。21.參考答案: 既吸收了直線型和職能型的優(yōu)點(diǎn)，又克服了二者的缺點(diǎn)。它設(shè)置了兩套系統(tǒng)，一套是按命令統(tǒng)一原則設(shè)立的直線指揮系統(tǒng)，另一套是按專業(yè)化原則設(shè)立的職能管理系統(tǒng)。職能管理系統(tǒng)中的職能人員是直線指揮人員的參謀和助手。只能對下級機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，而不能對它們進(jìn)行直線指揮和下達(dá)命令。22.參考答案: 團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的形成在以下兩種條件下面對的挑戰(zhàn)最大： （1）民族文化是高度個人主義的。高度個人主義的人只關(guān)心自己或直系親屬的利益，在團(tuán)隊(duì)中往往把個人的目標(biāo)放在首位，而忽視團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。而讓個體學(xué)會把個人的目標(biāo)升華為團(tuán)隊(duì)的利益，對具有高度個人主義的人來說是一項(xiàng)艱巨的狂務(wù)，甚至可能意味著無法完成這一任務(wù)。 （2）在高度重視個人成就感的已有組織中推行團(tuán)隊(duì)方式。這不但會對員工產(chǎn)生影響，而且還會影響到工作績效。例如，這正是AT&T、福特、摩托羅拉以及其他一些大型美國公司面臨的困難局勢。這些公司是通過雇用并獎勵“公司之星星”獲得繁榮昌盛的，而且公司創(chuàng)造了一種競爭氣氛來鼓勵員工的個人成就以及對個人的承認(rèn)。在這種公司中，突然轉(zhuǎn)向重視團(tuán)隊(duì)會讓員工感到大為震驚。23.參考答案: 包括了建立再人本主義的民主價值觀基礎(chǔ)商的有計(jì)劃變革的干預(yù)措施的綜合，尋求的是增進(jìn)組織的有效性和員工的幸福。24.參考答案: 權(quán)力指個體A對于個體B的行為發(fā)生影響的能力。政治活動指一些在組織正式角色中并不要求的活動，但他們會影響到或可能影響到組織內(nèi)部的利益分配。 權(quán)力與政治活動的關(guān)系： （1）政治活動是以權(quán)力展開的，是以權(quán)力為核心的； （2）權(quán)力是達(dá)成政治活動的目標(biāo)或政策所必需的能動的工具； （3）權(quán)力的發(fā)展是政治活動發(fā)展的重要內(nèi)容。25.參考答案: 1.回應(yīng)全球化：組織不再受到國界的制約了。世界變成了地球村。與此相對應(yīng)，管理者必須能夠與來自不同文化的人共同工作。與不同文化背景的人一起工作；應(yīng)對反資本主義浪潮；關(guān)注低勞動力成本國家的就業(yè)趨勢；在恐怖主義戰(zhàn)爭期間管理員工。 2.管理勞動力多元化：勞動力多元化意味著組織在性別、種族、國籍方面的構(gòu)成上越來越多樣化。勞動力多元化對管理實(shí)踐的意義重大。管理者需要改變他們的經(jīng)營哲學(xué)，不應(yīng)把不同群體的員工作為相同的人來對待，而應(yīng)承認(rèn)差異，并以能夠保證員工穩(wěn)定和提高生產(chǎn)率的方式對差異做出反應(yīng)。 3.改善質(zhì)量和生產(chǎn)率：全面質(zhì)量管理通過不斷改善所有的組織過程，來永久保持顧客的滿意感。質(zhì)量管理對組織行為學(xué)意義重大，因?yàn)樗髥T工重新思考他們所做的工作，更多地參與工作決策。 4.回應(yīng)勞動力短缺：在勞動力短缺時期，良好的薪水和福利將不足以吸引并留住有技能的員工。管理者需要在招聘和留人戰(zhàn)略上更為深思熟慮。組織行為學(xué)可以幫助管理者設(shè)計(jì)這些內(nèi)容。在緊缺的勞動力市場中，不理解人類行為和不能恰當(dāng)對待員工的管理者，將會面臨無人可管理的風(fēng)險。 5.改善顧客服務(wù)：組織行為學(xué)可以幫助改善組織的績效，可以解釋雇員的態(tài)度及行為與顧客滿或度的關(guān)系。許多公司的失敗都是由于其雇員不能令顧客滿意。然而，組織行為學(xué)能提供很多指導(dǎo)以幫助管理人員創(chuàng)造一種文化——雇員都友好、有禮貌、易接近、有知識、能夠快速響應(yīng)顧客需求并且能夠自動自發(fā)的去做能使顧客滿意的事情。 6.改善人際技能：人際技能對于管理效果是重要的。其可以幫助解釋和預(yù)測工作中人的行為。 7.授權(quán)：管理者給員工授權(quán)，讓員工負(fù)責(zé)自己所做的工作。這樣做的同時，管理者需要學(xué)會如何放棄控制，員工需要學(xué)會如何對自己的工作承擔(dān)責(zé)任以及如何做出恰當(dāng)?shù)臎Q策。 8.應(yīng)對“臨時性”：“臨時性”的例證在企業(yè)中隨處可見：工作不斷地被重新設(shè)計(jì)；工作任務(wù)越來越多地被靈活的工作團(tuán)隊(duì)來完成；公司越來越依賴于“臨時性”員工；工作被分包給其他公司；養(yǎng)老金計(jì)劃也被重新制定，以便滿足員工的工作變更之需。今天的管理者和員工都必須學(xué)會在充滿靈活性、自發(fā)性和不可預(yù)測性的環(huán)境中生活。 9.激發(fā)革新和變革：一個組織的員工可能是創(chuàng)新和變革的推動力，也可能成為絆腳石。管理的任務(wù)是激發(fā)員工的創(chuàng)造性并增強(qiáng)其對變革的容忍性。組織行為學(xué)可以提供豐富的觀點(diǎn)和方法，幫助我們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。 10.幫助員工平衡工作與生活的沖突：多種因素導(dǎo)致了員工的工作和個人生活之間的界限模糊：全球化組織的出現(xiàn)意味著其工作沒有停止；先進(jìn)的通信技術(shù)使得員工可以在家里、車?yán)锏鹊胤焦ぷ?；公司要求員工延長工作時間。組織行為學(xué)可以給出大量的建議指導(dǎo)管理者設(shè)計(jì)工作環(huán)境和崗位，幫助員工處理工作和生活之間的矛盾。 11.改善道德行為：道德困境指的是組織成員需要明白什么是正確的和錯誤的行為。管理者和他們的組織正在從幾個方面對此作出回應(yīng)：撰寫和頒布道德行為法規(guī)，以指導(dǎo)員工處理道德困境；安排研討會、工作坊和類似的培訓(xùn)課程，努力改善道德行為；提供很容易取得聯(lián)系的內(nèi)部導(dǎo)師，來幫助員工處理道德問題；為那些揭發(fā)組織內(nèi)部不道德活動的員工建立保護(hù)機(jī)制。第3卷參考答案一.參考題庫1.參考答案:B2.參考答案: 由于人們的需要,經(jīng)驗(yàn)和思想方法諸方面的差異,常常造成人們的知覺和客觀事物不一致,知覺不能全面地反映客觀事物的實(shí)際.這就叫知覺的錯誤或錯誤的知覺,或知覺的歪曲或知覺的偏見,主要有四種: (1)知覺防御 (2)首因效應(yīng) (3)暈輪效應(yīng) (4)投射3.參考答案: 影響態(tài)度改變的因素： 一是影響產(chǎn)生改變態(tài)度愿望的因素，包括態(tài)度主體需求狀況的變化、新知識的獲得、個體所屬群體態(tài)度的轉(zhuǎn)變。 二是影響態(tài)度改變難易的因素，包括態(tài)度自身的特征、個體的個性特征、個體與群體的關(guān)系。 態(tài)度改變的過程：服從階段、認(rèn)同階段、內(nèi)化階段。4.參考答案: （1）群體成員所做的明確的說明，通常是群體的主管或某個有影響力的人物 （2）群體歷史上的關(guān)鍵事件 （3）私人交誼 （4）過去歷史中的保留行為5.參考答案: 正確。 群體決策是由群體中多數(shù)人共同進(jìn)行決策。它一般是由群體中個人先提出方案，而后從若干方案中進(jìn)行優(yōu)選。群體決策能夠體現(xiàn)多方面的代表性，決策過程中可以實(shí)現(xiàn)信息的橫向和縱向交流，有助于職工較好地掌握決策的內(nèi)容和任務(wù)要求，統(tǒng)一思想，執(zhí)行和落實(shí)決策。同時，群體決策可以增強(qiáng)職工之間及上下級之間的相互了解和信任，可以提高職工承受任務(wù)、接受壓力的自覺性。所以說群體決策中提出的方案更容易被成員接受。6.參考答案: 組織發(fā)展包括了建立在人本主義的民主價值觀基礎(chǔ)上的有計(jì)劃變革的干預(yù)措施的總和，它尋求的是增進(jìn)組織的有效性和員工的幸福。組織發(fā)展重視人員和組織的成長、合作與參與過程以及質(zhì)詢精神。7.參考答案: 準(zhǔn)確理解群體的含義需要理解下面這幾點(diǎn)： （1）群體是由不同個體所組成的，群體中的每個人必須遵守群體的共同規(guī)范，具有群體意識和歸屬感。（ 2）群體成員之間存在一定的社會、工作關(guān)系，并以共同的群體目標(biāo)為其行為的導(dǎo)向。在工作行為和社會關(guān)系的基礎(chǔ)上個體之間彼此關(guān)聯(lián)、相互影響。 （3）群體成員具有相關(guān)的活動意識，在行為和心理上都能夠認(rèn)識到他人的存在。這種心理關(guān)系是工作群體的重要前提。 （4）屬于同一群體的成員彼此有思想和感情上的交流。 （5）每個群體成員都能夠在群體中找到一定的角色、地位，并在行為上達(dá)到與角色的認(rèn)同。只有具備了上述五個條件，才可以稱為工作中的群體。8.參考答案: 激勵的過程就是根據(jù)人的心理與行為規(guī)律，滿足人的需要的過程。在管理過程中激 勵開始于管理者了解與把握員工的未滿足的需要，管理者根據(jù)員工的需要創(chuàng)造滿足需要的條件，員工看到需要滿足的可能性，就會產(chǎn)生滿足需要的念頭，即產(chǎn)生工作動機(jī)，動機(jī)推動員工采取行動，行動的方向是組織既定的工作目標(biāo)。 在激勵過程中，管理者應(yīng)注意：需要、誘因、目標(biāo)、報償、受挫、反饋等主要環(huán)節(jié)。9.參考答案: 組織承諾是一種束縛力，它把個體約束到與保持組織成員身份相關(guān)的行動上。 組織承諾的三因素：情感承諾、連續(xù)承諾、規(guī)范承諾。人們之所以留在組織中，是由于他們愿意（情感），有需要（連續(xù)性），或是感到應(yīng)該如此（規(guī)范化）。情感承諾是個體對組織認(rèn)同的程度。包括認(rèn)同組織的價值觀和目標(biāo)、為自己是組織的一員而感到自豪、愿意為組織利益做出犧牲等。連續(xù)承諾是個體為組織連續(xù)工作的要求。規(guī)范承諾是社會規(guī)范對個體遵從組織程度的影響。10.參考答案: 組織認(rèn)同感是員工對其組織認(rèn)同的程度，它包括三個部分：對組織目標(biāo)和價值觀的信任和接受；愿意為組織的利益出力；渴望保持組織成員資格。11.參考答案: 研究組織行為學(xué)的基本目的是，在了解和掌握組織中人員的心理與行為規(guī)律性的基礎(chǔ)上，提高各級領(lǐng)導(dǎo)者和各類管理者對人的行為的預(yù)測、引導(dǎo)和控制的能力，特別是在準(zhǔn)確預(yù)測的基礎(chǔ)上，采取有針對性的相適應(yīng)的措施和方法，把消極行為誘導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極行為，保持和發(fā)揚(yáng)積極行為，從而提高組織中各類人員的工作積極性、主動性、創(chuàng)造性和工作績效，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)12.參考答案: 人們在人際關(guān)系中有自己獨(dú)特的反應(yīng)傾向，這種傾向就是人際反應(yīng)特質(zhì)。13.參考答案: 是人們對客觀事物在滿足主觀需要方面的有用性、重要性、有效性的總評價和總看法，這是人們的一種觀念和信念，是世界觀的組成部分。價值觀是人們行