羅賓斯管理學(xué)第七版筆記

目錄第Ⅰ篇導(dǎo)論 1第一章

管理者與管理 1第二章管理的演進 2第Ⅱ篇定義管理者的領(lǐng)域 6第三章

組織文化與環(huán)境：約束力量 6第四章組織工作 8第五章人員配備 18第六章領(lǐng)導(dǎo)工作 22第Ⅲ篇方案 33第七章方案的根底 33第八章戰(zhàn)略管理 35第九章方案的工具和技術(shù) 37第Ⅳ篇

組織 40第十章組織的根底 40第十一章組織與職務(wù)設(shè)計選擇 43第十二章人力資源管理 47第十三章變革與創(chuàng)新的管理 50第V篇領(lǐng)導(dǎo) 52第十四章行為的根底 52第十五章理解群體與團隊工作 55第十六章鼓勵員工 57第十七章領(lǐng)導(dǎo) 61第Ⅵ篇控制 65第十八章控制的根底 65第十九章溝通與人際交往技能 66第二十章信息控制系統(tǒng) 69第二十一章作業(yè)管理 71說明：本資料由北京育明教育考研輔導(dǎo)中心匯編！更多考研真題、資料、輔導(dǎo)班請撥打育明教育全國統(tǒng)一咨詢熱線：400-6998-626第Ⅰ篇導(dǎo)論第一章

管理者與管理一、誰是管理者〔1〕管理者：通過協(xié)調(diào)其他人的活動到達與別人一起或者別人實現(xiàn)組織目標(biāo)的人?！?〕操非管理人員，他們直接從事某項工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督別人工作的責(zé)任?！?〕組織：指一種有人們組成的，具有明確的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實體?！?〕管理者分類：基層管理者中層管理者高層管理者。二、

什么是管理和管理者做什么１、管理的定義：〔1〕管理：同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。這一過程表達在方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的職能成根本活動中。〔2〕效率：以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出；“正確地做事〞，即不浪費資源?！卜椒ā承Ч骸白稣_的事〞，即所從事的工作和活動有助于組織到達其目標(biāo)。〔結(jié)果〕兩者關(guān)系：管理不僅關(guān)系到使活動到達目標(biāo)，而且要做得盡可能有效率。低水平管理絕大多數(shù)是由于無效率和無效果，或者是通過犧牲效率來取得效果。高效率和高效果是相輔相成

２、管理的職能和過程〔1〕方案：定義目標(biāo)，制定戰(zhàn)略以獲取目標(biāo)，以及制定方案以協(xié)調(diào)活動的過程?！?〕組織：安排工作以實現(xiàn)組織目標(biāo)的職能?！?〕領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)和鼓勵所有參與者以及解決沖突?！?〕控制：對活動進行監(jiān)控以確保其按方案完成。管理過程是一組進行中的決策和工作活動，在這個過程中管理者從事方案，組織，領(lǐng)導(dǎo)和控制。３、管理者角色〔亨利·明茨伯格〕：〔1〕管理者角色：特定的管理行為范疇①涉及人際關(guān)系：掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者②涉及信息傳遞：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人③涉及決策制定：企業(yè)家、混沌駕御者、談判者、資源分配者〔2〕管理者角色與傳統(tǒng)管理職能理論的關(guān)系：①職能方法仍然代表著將管理者的工作概念化的最有效方法。②管理者角色實質(zhì)上與四種職能是一致的。４、有效的管理者與成功的管理者〔弗雷德?盧森斯〕①

成功的管理者〔提升最快的管理者〕強調(diào)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系活動；而有效的管理者〔績效最正確的管理者〕強調(diào)溝通。②兩者關(guān)系的意義：這個結(jié)果指出社交和政治技巧對于在組織中晉升是重要的［從傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系活動者］隨著層次的晉升，從事更多方案、組織、控制、而從事更少領(lǐng)導(dǎo)。５、管理者工作的普遍性(1)

管理具有某些一般的性質(zhì)：①無論在組織的哪一個層次上，所有管理者都履行著四種職能，區(qū)別僅在于對每種職能強調(diào)的程度隨管理者在等級結(jié)構(gòu)的位置而變化。②無論在何種類型的組織，在大多數(shù)情況下，管理者的工作是相同的。③管理者在小型組織和大型組織中從事著根本規(guī)模上相同的工作，區(qū)別僅在于程度和側(cè)重不同，以及具體做法和花費的時間不同。營利性組織：有明確的一般指標(biāo)衡量－利潤等。非營利性：沒有明確的一般指標(biāo)。小企業(yè)：加強與外部聯(lián)系，管理者是通才、多面手，處理各層次的管理工作。大企業(yè)：正規(guī)性好于小企業(yè)。三、為什么要學(xué)習(xí)管理：改良組織的管理方式關(guān)系到每個人的切身利益。(1)對于渴望成為管理者的人來說，學(xué)習(xí)管理學(xué)可以獲得根底知識，有利于他們成為有效的管理者。(2)對于不打算從事管理的人來說，可使他們領(lǐng)悟上司的行為方式和組織的內(nèi)部運作方式.第二章管理的演進一、歷史背景20世紀(jì)前，在管理方面的主要奉獻1、埃及金字塔，中國長城的建設(shè)羅馬教會2、亞當(dāng)，斯密關(guān)于勞動分工的著作：將工作分解成一些單一和重要性的作業(yè)，提高工人技巧和熟練程度。3、產(chǎn)業(yè)革命：提高效率二、多樣化的時期〔20世紀(jì)前半期〕2．1概述：1、科學(xué)管理：從如何改良作業(yè)人員的效果和效果的角度看管理；應(yīng)用科學(xué)方法確實定從事工作的“最正確方式〞。代表人物：泰勒，吉爾布雷斯夫婦2、一般行政管理：關(guān)心整個組織，尋找如何應(yīng)用于整個組織的管理原那么和任何使之有效

代表人物：法約爾，韋伯。3、人力資源管理方法：集中于人的管理。定量化的方法：運用數(shù)字或統(tǒng)計技術(shù)改良資源分配的決策。4、管理進程：科學(xué)管理〔1880s〕行為科學(xué)〔1920s〕管理科學(xué)〔1950s〕。2．2科學(xué)管理：2.2-1泰羅的四條管理條例：1、對工作的各個組成局部，進行科學(xué)的分析，以科學(xué)的方法代替陳舊的操作方法。2、科學(xué)的挑選人，培訓(xùn)教育人，促進工人的進取心。3、在科學(xué)的方法下，與人合作。4、管理人員和工人各負其責(zé)，管理當(dāng)局把自己比工人更勝任的的各種工作都承攬下來。具體步驟：工作環(huán)境分析任務(wù)分析制定工作標(biāo)準(zhǔn)，挑選員工管理人員配合，催促，完成自己的工作。解釋：工作環(huán)境分析內(nèi)容：工作是什么，誰來做，管理者怎么辦。任務(wù)分析內(nèi)容：任何根據(jù)工作需要和工人技能分配工作。2.2-2弗蘭克和吉爾布雷斯〔時間和動作的研究〕：用動作攝影來研究手和身體動作；在不增加工人的勞動強度的下，進行最輕松最有效作業(yè)的方法2.2-4科學(xué)管理在許多人從事一種工作的勞動密集型工作程序才有意義。2.2.-5歷史的評價科學(xué)管理：使生產(chǎn)率提高300%+成為可能；從一種憑感覺的活動，開展成一門復(fù)雜化和科學(xué)性的學(xué)科；提高了整個國家的生活水平。2.3一般行政管理亨利，法約爾：他認為管理是一種涉及所有關(guān)于人的控制和協(xié)調(diào)的共同的活動，這樣的活動包括五個職能：方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。〔第一個將管理定義為五個職能〕。14條管理原那么：工作分工，職權(quán)，紀(jì)律，統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一方向，個人利益服從整體利益，報酬，集中，等級鏈，秩序，公平，人員的穩(wěn)定，首創(chuàng)精神，團隊精神。馬克斯，韋伯：主要研究組織活動。官僚行政組織，它是一種組織形式，其特征依據(jù)勞動分工原那么，具有清楚定義的層次，詳細的規(guī)那么和規(guī)章制度，以及非個人的關(guān)系。官僚行政組織應(yīng)該具有：勞動分工，權(quán)威等級，正式的甄選，正式的規(guī)那么和法規(guī)，非個人的，職業(yè)生涯導(dǎo)向。2.4人力資源管理方法1、早期的提倡者：歐文、巴納德權(quán)威的傳統(tǒng)的觀點：下降必須服從上級，從高層建立起來然后貫穿整個組織。權(quán)威接受觀點：權(quán)威來自下級接受它的意愿。2.、霍桑研究〔現(xiàn)在我們稱它為行為科學(xué)〕人是社會人，行為和情緒是密切相關(guān)的。這個領(lǐng)域的研究涉及了工作中人的行為；影響工作效率的因素：工人的積極性，家庭和社會及組織中的人際關(guān)系金錢不是唯一的決定的因素，感情有重大影響基層管理要重視人際關(guān)系，和工人多交流社會標(biāo)準(zhǔn)或者小組的標(biāo)準(zhǔn)是對個人工作行為的更為關(guān)鍵的決定因素；非正式團體，左右員工的行為，對員工的影響；行為和情緒是密切相關(guān)的。作用：引起重視人的因素，人們開始從積極的尋求提高工作滿意和士氣的途徑。2.5行為科學(xué)的奉獻1、社會人的假設(shè)；2、需求因素和鼓勵；3、作業(yè)組合；〔類似靜態(tài)的組織〕類型、形成原因、管理者和非管理者在不同的作業(yè)中、作業(yè)的根本控制方法和規(guī)那么、管理的要求與壓力等因素對作業(yè)產(chǎn)生和開展的影響4、領(lǐng)導(dǎo)理論：領(lǐng)導(dǎo)是一個個人向其他人施加影響的過程三種廣義的理論：性格、個人行為、權(quán)變管理科學(xué)的奉獻：1、科學(xué)技術(shù)的引入和運用；2、決策理論；3、管理信息系統(tǒng)；近年來的趨勢和問題：趨向一體化60年代初提出管理學(xué)的統(tǒng)一框架，包括：〔將各種管理方式進行綜合〕1.過程方式：被當(dāng)作綜合多樣化理論觀點的一種方式。按過程方法：管理者從事方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的工作。2.系統(tǒng)方法：認識到組織內(nèi)部活動之間，以及組織與其外部環(huán)境之間的相互依賴。系統(tǒng)：一組相互聯(lián)系和相互制約的要素按一定方式形成的整體。封閉系統(tǒng)——不受環(huán)境影響也不與環(huán)境發(fā)生相互作用。開放系統(tǒng)——認識到系統(tǒng)與環(huán)境間的動態(tài)相互作用。3.權(quán)變方法：別離出影響組織績效的情境變量。不同的變化的情境要求管理者運用不同的方法和技術(shù)；它強調(diào)這樣一個事實，因為組織不同，他們面對的情境不同，因此可能要求不同的管理方式。四、當(dāng)前的趨勢和問題：變化中的管理實踐①

全球化②

勞動力多樣化：員工隊伍在性別，種族，民族，年齡和其他特征方面更加多樣化。④

鼓勵創(chuàng)新和變革⑤

全面質(zhì)量管理〔ＴＱＭ〕〔戴明〕含義：1、高度關(guān)顧顧客2、堅持不斷的改良；關(guān)注過程3、改良組織中每項工作的質(zhì)量4、精確的度量5、向雇員授權(quán)授權(quán)——管理者通過重設(shè)計工作和讓工人來決定與工作有關(guān)的事情，使質(zhì)量、生產(chǎn)率和復(fù)員的責(zé)任感加強。創(chuàng)業(yè)精神是一個工程，即某個人或者某個群體通過有組織的努力，以創(chuàng)新的和獨特的方式追求時機，創(chuàng)造價值和謀求增長，不管這些人手中是否擁有資源。學(xué)習(xí)型組織：具有開展持續(xù)學(xué)習(xí)和適應(yīng)變革的能力。知識管理：培育一種學(xué)習(xí)文化，在這種文化中組織成員能夠系統(tǒng)地收集知識和其他組織成員共享它，以便取得更好的績效。總結(jié)管理理論的演進：１、歷史背景：亞當(dāng)斯密，工業(yè)革命。２、多樣化時期〔20世紀(jì)前半期〕科學(xué)管理：泰勒。一般行政管理：法約爾，韋伯。人力資源方法：早期提倡者：歐文，巴納德霍桑研究〔梅約〕，人際關(guān)系運動，行為科學(xué)理論、定量方法。３、今年來的趨勢〔趨向一體化〕：過程方法，系統(tǒng)方法：權(quán)變方法。４、當(dāng)前趨勢：變化中的管理實踐：全球化，工勞動力多樣化，創(chuàng)業(yè)精神，道德，鼓勵創(chuàng)新和變革，ＴＱＭ。第Ⅱ篇定義管理者的領(lǐng)域第三章

組織文化與環(huán)境：約束力量一、管理者：萬能的還是象征性的①管理萬能論管理萬能論：認為管理者對組織的成敗負有直接責(zé)任，它在管理學(xué)理論和社會中占主導(dǎo)地位。②管理象征論管理象征論：管理者對實質(zhì)性的組織成果起著極為有限的作用，因為大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影響著象征性的效果。③現(xiàn)實是兩種觀點的綜合：每一個組織中都存在著限制管理者決策的內(nèi)部約束力量〔組織文化〕和外部約束〔組織環(huán)境〕，但在一個相當(dāng)大的范圍內(nèi)，管理者能對組織的績效施加重大影響。二、

組織文化１、什么是組織文化〔1〕組織文化：是組織內(nèi)部的一種共享價值觀體系，它在很大程度上決定了雇員的行為?！?〕含義：A文化是一種知覺，這種知覺存在與組織中而不是個人中。

B組織文化是一個描述性術(shù)語，它與成員如何看待組織有關(guān)，而他們是否喜歡他們的組織，是描述不是評價。〔3〕組織文化的10個特征：①成員的同一性②團體的重要性③對人的關(guān)注④單位的一體化⑤控制⑥風(fēng)險承受度⑦報酬標(biāo)準(zhǔn)⑧沖突的寬容度⑨手段——結(jié)果傾向性⑩系統(tǒng)的開放性2、文化的來源組織文化的來源：〔１〕創(chuàng)始人的傾向性和假設(shè)〔２〕第一批成員從自己的經(jīng)驗中領(lǐng)悟的東西3、強文化和弱文化〔1〕強文化：強烈擁有并廣泛共享的根本價值觀的組織。〔2〕強文化作用：強文化傳遞那種選擇是可取的，那種選擇是不可取的信息，在很大程度上制約了管理者的決策?！?〕一個組織文化的強弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動程度及文化起源的強烈程度。三、

環(huán)境1、環(huán)境的定義〔1〕環(huán)境：指對組織績效起著潛在影響的外部機構(gòu)或力量，分為一般環(huán)境和具體環(huán)境。〔2〕一般環(huán)境與具體環(huán)境①一般環(huán)境：包括那些對組織有潛在影響，但其相互關(guān)系尚不清晰的力量。這些力量主要有：經(jīng)濟、政治、社會和技術(shù)因素。②具體環(huán)境：與實現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的那部環(huán)境、組織的具體環(huán)境的相關(guān)要素有：供給商、顧客、競爭者、政府機構(gòu)和公眾壓力集團。③一般環(huán)境與具體環(huán)境關(guān)系：一個具體環(huán)境因素經(jīng)過一段時間會轉(zhuǎn)變成一般環(huán)境因素，反之亦然2、評價環(huán)境的不確定性①環(huán)境的不確定性：㈠變動程度：Ⅰ動態(tài)環(huán)境：組織環(huán)境要素大幅度改變②Ⅱ穩(wěn)態(tài)環(huán)境：組織環(huán)境要素變化很?、鎻?fù)雜程度：指組織環(huán)境中的要素數(shù)量及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識廣度。③穩(wěn)定的和簡單的環(huán)境是相當(dāng)確定的，而越是動態(tài)和復(fù)雜的環(huán)境，其不確定性越大。[2維矩陣模型3、組織及其環(huán)境：①一個組織是一個與其具體環(huán)境相互作用，相互依存的系統(tǒng)，并隨時注意其一般環(huán)境的潛在作用。②具體環(huán)境

供給商、顧客、競爭者、政府、壓力集團。③一般環(huán)境㈠經(jīng)濟條件：利益、通脹率、可支配收入的變動、證券市場指數(shù)以及一般商業(yè)周期。

㈡政治條件：包括一個組織在其中經(jīng)營的所在國的總體穩(wěn)定性及政府首腦對工商企業(yè)的作用所持的具體態(tài)度。㈢社會條件：管理當(dāng)局必須使其經(jīng)營適應(yīng)所在社會變化中的社會預(yù)期

㈣技術(shù)條件４、環(huán)境對管理時間的影響環(huán)境的高度不確定性，限制了管理當(dāng)局的選擇及決定自身命運的自由．補充：技術(shù)的變化要關(guān)心：1。方向2。速度第四章組織工作一、組織工作概述1、組織人們?yōu)閷崿F(xiàn)特定目標(biāo)而形成的系統(tǒng)集合，共同目標(biāo)是組織存在的前提。組織可實現(xiàn)個人力量所無法到達的目標(biāo)特征：分工與合作，以獲取專業(yè)化優(yōu)勢。從本質(zhì)上說，組織是一種工具或手段，用得好，有利于目標(biāo)實現(xiàn)，反之，會阻礙目標(biāo)實現(xiàn)。2、組織結(jié)構(gòu)即組織的框架體系，是人們在組織內(nèi)進行勞動分工和協(xié)調(diào)方式的總和。?復(fù)雜性：分工程度、對知識的依賴程度等。?正規(guī)化：組織依靠規(guī)那么和程序引導(dǎo)員工行為的程度。?集權(quán)化：決策權(quán)的分布。3、組織工作將實現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的各項活動加以分類和歸并，設(shè)計合理的組織結(jié)構(gòu)，確定并維護組織內(nèi)部關(guān)系的過程。?組織工作是一個過程：確定目標(biāo)；確定實現(xiàn)目標(biāo)所需的各項活動、業(yè)務(wù)，并且分類、歸并；部門化；確定層次結(jié)構(gòu)；確定職權(quán)關(guān)系；維護、調(diào)整、變革。?組織工作的最終成果：組織結(jié)構(gòu)圖職務(wù)說明書?組織工作是動態(tài)的：隨組織內(nèi)外環(huán)境的變化而變化。

4．組織理論的開展4.1.古典組織理論：以韋伯的官僚組織為代表。強調(diào)結(jié)構(gòu)化、規(guī)那么化、穩(wěn)定性。4．2．行為組織理論：以利克特〔R?Likert〕的參與型組織為代表。強調(diào)組織設(shè)計應(yīng)考慮人的因素，能力的發(fā)揮，建立一個符合人際關(guān)系原那么的組織。松散、分權(quán)、民主4．3．權(quán)變組織理論適用于所有情況的理想組織結(jié)構(gòu)是不存在的。組織設(shè)計取決于各種權(quán)變因素：戰(zhàn)略：A?Chandler：“結(jié)構(gòu)跟戰(zhàn)略走〞低本錢戰(zhàn)略機械式結(jié)構(gòu)多角化戰(zhàn)略有機式結(jié)構(gòu)規(guī)模：小規(guī)模集權(quán)化大規(guī)模分權(quán)化

c.技術(shù)：佩羅〔CharlesPerrow〕：采用常規(guī)技術(shù)機械式非常規(guī)技術(shù)有機式環(huán)境：穩(wěn)定機械式不穩(wěn)定有機式機械結(jié)構(gòu)與有機結(jié)構(gòu)的比擬特點

機械結(jié)構(gòu)

有機結(jié)構(gòu)外部環(huán)境

穩(wěn)定、簡單、確定

變動、復(fù)雜、不確定

專業(yè)化程度

高

低

職權(quán)集中程度

集中于高層

集中于每一層中有能力的人

如何解決沖突

由領(lǐng)導(dǎo)解決

由相互作用解決

信息溝通

垂直溝通

橫向溝通

忠誠的對象

制度

任務(wù)和群體

影響力的根底

建立在職權(quán)根底上

建立在個人能力根底上

規(guī)章制度

多

少二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計任何一個組織結(jié)構(gòu)都必須解決三個相互關(guān)聯(lián)的問題：部門、層次、職權(quán)的劃分。部門化確定任務(wù)分配和責(zé)任的歸屬。按職能劃分部門〔有根本相似的專業(yè)知識〕將相同性質(zhì)的工作合并在一起。傳統(tǒng)、最普遍?優(yōu)點：使各部門充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢有利于維護組織統(tǒng)一?缺點：協(xié)調(diào)困難，各部門易產(chǎn)生“隧道視野〞。?適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少按產(chǎn)品劃分部門?優(yōu)點：有利于產(chǎn)品改良有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)?缺點：部門化傾向〔本位主義〕管理費用高〔機構(gòu)重疊〕?適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。?產(chǎn)品部門化也適用于效勞業(yè)，如會計事務(wù)所：稅務(wù)部、審計部、管理咨詢部等。按地區(qū)劃分：把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門。原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難社會文化環(huán)境方面優(yōu)點：針對性強，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反響。缺點：與總部之間協(xié)調(diào)困難〔不易控制〕按顧客劃分：前提：每個部門所效勞的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。

如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。5、按人數(shù)劃分：容易控制6、綜合標(biāo)準(zhǔn)：實踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起〔二〕層次結(jié)構(gòu)管理層次是隨著組織規(guī)模的擴大和關(guān)系的復(fù)雜化而產(chǎn)生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關(guān)。1、管理幅度：一個主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。?管理幅度與層次成反比關(guān)系。?影響管理幅度的因素：管理者的素質(zhì)和能力下屬的素質(zhì)和能力工作相似性環(huán)境：穩(wěn)定幅度大；不穩(wěn)定幅度小方案的完善程度、授權(quán)、人員空間分布、配備助手……2、錐型結(jié)構(gòu)：tallstructure

扁平型結(jié)構(gòu)：優(yōu)點：上下級關(guān)系密切、信息縱向流通快Flatstructure管理費用低、下屬有較大自主性。缺點：監(jiān)督不充分、協(xié)調(diào)困難。3、格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論

管理幅度以算術(shù)級數(shù)增加時，面臨的關(guān)系數(shù)將以幾何級數(shù)增加。4、安東尼結(jié)構(gòu)：層次結(jié)構(gòu)的特征描述〔三〕職權(quán)的劃分職權(quán)：職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限〔核心是決策權(quán)〕。職權(quán)是權(quán)力的一個子集。1.直線職權(quán)：上下級之間的指揮、命令關(guān)系?！爸笓]鏈〞?各級主管都擁有直線職權(quán)。Line?有時把組織對目標(biāo)實現(xiàn)負有主要責(zé)任的管理者稱為直線人員。2.參謀職權(quán)：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。?產(chǎn)生：源于直線人員對專業(yè)知識的需要，如財務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān)等?！皡⒅\建議，直線指揮〞

3、職能職權(quán)：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一局部權(quán)力。?其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知識缺乏而將局部指揮授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內(nèi)行使指揮權(quán)。?職能職權(quán)只有在其職能范圍內(nèi)才有效。是一種有限指揮權(quán)〔四〕組織結(jié)構(gòu)類型

1、直線型結(jié)構(gòu)：〔圖示：P178〕直線人員擁有全部職權(quán)，沒有參謀部門或職能部門。?優(yōu)點：權(quán)力集中，命令統(tǒng)一。?缺點：直線人員負擔(dān)重。?適用：小型組織2、職能型結(jié)構(gòu)〔圖示：P178〕各職能部門直接向下級發(fā)布命令，由泰羅創(chuàng)造，主要問題：“多頭領(lǐng)導(dǎo)〞。3、直線參謀型〔圖示：P179〕各參謀部門僅提供咨詢建議，無指揮權(quán)。?優(yōu)點：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢?缺點：直線人員負擔(dān)重，參謀部門積極性不高。4.直線職能型〔圖示：P180〕職能部門擁有業(yè)務(wù)指導(dǎo)和局部指揮權(quán)。在中小型企業(yè)中應(yīng)用較為普遍。5.事業(yè)部制〔圖示：P181〕20年代美國通用汽車公司首創(chuàng)。?概念：各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場，實行自主經(jīng)營、獨立核算。按地區(qū)?特點：集中決策，分散經(jīng)營。走向分權(quán)〔實際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治〞的小公司〕?優(yōu)點：提高了組織的靈活性和適應(yīng)性有利于高層擺脫日常事務(wù)有利于企業(yè)內(nèi)部競爭有利于全面型管理人才的培養(yǎng)?缺點：獨立傾向管理費用高〔機構(gòu)重疊、資源重復(fù)配置〕?特征：雙重指揮鏈??打破了“命令統(tǒng)一〞原那么。?優(yōu)點：增強組織的機動性和靈活性〔工程小組〕實現(xiàn)各種專業(yè)知識的有效結(jié)合。?缺點：雙重指揮，協(xié)調(diào)困難臨時性，人心不穩(wěn)?適用：創(chuàng)新任務(wù)較多、經(jīng)營復(fù)雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。7、其它：模擬分權(quán)制〔大型化工企業(yè)，模擬事業(yè)部制以改善管理〕多維立體結(jié)構(gòu)〔如道?科寧化學(xué)工業(yè)公司，按產(chǎn)品、職能、市場形成立體結(jié)構(gòu)〕網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)〔以合同為根底、只有很小的中心組織〕經(jīng)理小組案例耐克公司和皮爾?卡丹公司〔五〕橫向協(xié)調(diào)設(shè)計1．明茨伯格的協(xié)調(diào)方式開展三階段過程標(biāo)準(zhǔn)化相互調(diào)整直接監(jiān)督成果標(biāo)準(zhǔn)化相互調(diào)整技能標(biāo)準(zhǔn)化在一個有相當(dāng)規(guī)模的組織，往往多種協(xié)調(diào)方式同時并存。2．協(xié)調(diào)方式設(shè)計〔1〕結(jié)構(gòu)性方式：?設(shè)立任務(wù)小組或委員會〔TQC領(lǐng)導(dǎo)小組〕?設(shè)置聯(lián)絡(luò)員?設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門〔綜合方案辦〕〔2〕制度性方式：?管理工作標(biāo)準(zhǔn)化?例會制度〔早會、周會、月度會、季度會等〕?工序服從制度〔上工序服從下工序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序〕?跨部門直接溝通〔需注意建立匯報制度〕?聯(lián)合辦公或現(xiàn)場調(diào)度〔3〕人際關(guān)系方式：?大辦公室制?領(lǐng)導(dǎo)接待日制?員工聯(lián)誼組織三、組織結(jié)構(gòu)的運行

1、授權(quán)

一個主管人員不可能承當(dāng)所有的任務(wù)，正確地進行授權(quán)，有助于更好地實現(xiàn)目標(biāo)。

?授權(quán)的含義

上級將局部權(quán)力授予下級，并行使監(jiān)督權(quán)，下級負有匯報和完成任務(wù)之責(zé)。

?益處：使上級從日常事務(wù)中解脫出來；

調(diào)動下級的工作熱情；

培養(yǎng)下級才能；

發(fā)揮下屬專長，彌補上級才能之缺乏。

?授權(quán)的過程：

①任務(wù)的指派；

②權(quán)力的授予；

③責(zé)任的明確；下級負工作責(zé)任，上級負最終責(zé)任。

④監(jiān)控權(quán)確實認。授權(quán)不等于授責(zé)！

?有效的授權(quán)：選好受權(quán)者：

明確責(zé)權(quán)利：

用好監(jiān)控權(quán)：既不能失控，又不能干預(yù)。

?授權(quán)不同于分權(quán)：系統(tǒng)地授權(quán)

可收回

?授權(quán)與代理、助理、分工之間的關(guān)系

2、集權(quán)與分權(quán)

?集權(quán)與分權(quán)是相對的。

?集權(quán)的好處：

〔1〕政策的統(tǒng)一

〔2〕行政高效率

過分集權(quán)的弊端：〔1〕降低決策質(zhì)量

〔2〕降低組織適應(yīng)能力

〔3〕降低成員工作熱情

?影響集權(quán)與分權(quán)的因素：

決策的重要性或代價、組織規(guī)模、組織形成的歷史、下級管理人員的素質(zhì)、控制技術(shù)的開展、防止失控往往是集中的借口。組織領(lǐng)導(dǎo)人的個性環(huán)境：困難時期和競爭加劇可能助長集權(quán)。?如何平衡？斯隆〔A?Sloan〕：“政策制定與行政管理相別離，集中控制與分散經(jīng)營相結(jié)合〞。3、正確處理直線、參謀、職能人員的關(guān)系：參謀多謀，直線善斷。職能權(quán)力應(yīng)受到限制。4.委員會：〔集體決策機構(gòu)〕?委員會管理的優(yōu)點：缺點：組織工作的根本原理〔P183〕

***作業(yè)思考題：

1、什么是組織工作？它包括哪些內(nèi)容？

2、什么是管理幅度？影響管理幅度的主要因素有哪些？

3、什么是事業(yè)部制？有哪些優(yōu)缺點？

4、如何有效地授權(quán)？

5、實踐中如何處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系？

6、什么是職能職權(quán)？職能職權(quán)的出現(xiàn)是否違背組織內(nèi)部命令統(tǒng)一性原那么？

7、試分析某公司的層次結(jié)構(gòu)、管理幅度、部門化類型。第五章人員配備確定了方案和組織結(jié)構(gòu)以后，組織目標(biāo)能否實現(xiàn)的關(guān)鍵在于人員配備。人力資源管理人力資源招聘甄選定向考評培訓(xùn)職業(yè)開展規(guī)劃適應(yīng)解聘幫助員工獲得成長與開展的時機當(dāng)前評價：對現(xiàn)有人力資源狀況的考察。依據(jù)：職務(wù)說明書〔可以提升、經(jīng)過培養(yǎng)可提升、根本勝任、不勝任等〕未來評價：依據(jù)正常的人員流動、組織開展戰(zhàn)略等確定未來需要量。確定規(guī)劃方案：選聘1．選聘的依據(jù)〔1〕職位的要求：〔職務(wù)分析〕職務(wù)說明書職務(wù)范圍、目標(biāo)、特別要求〔出差〕職務(wù)的相對重要性：--比擬法〔通過關(guān)鍵職位〕--職位要素法：復(fù)雜性、責(zé)任大小--判斷時距法〔賈克斯〕：解決問題、作出決策所需時間越長，那么該職位越重要?！?〕素質(zhì)和能力：素質(zhì)方面：品德智力、文化、專業(yè)知識、經(jīng)驗個性身體能力方面：技術(shù)能力；人事能力；(H?Koontz)認識、分析、解決問題的能力；規(guī)劃決策能力實際中應(yīng)處理好的幾個關(guān)系：關(guān)于德與才：“德才兼?zhèn)洹⒌聻榈谝花曣P(guān)于能力與奉獻：“職以能授，爵以功授〞關(guān)于文憑與水平：關(guān)于經(jīng)驗與年齡〔結(jié)構(gòu)〕：2．選聘途徑〔1〕外部招聘形式：廣告、員工推薦、中介機構(gòu)推薦、學(xué)校分配等。優(yōu)點：被聘者沒有歷史包袱；有利于平息內(nèi)部緊張；為組織帶來新鮮空氣，防止近親繁殖缺點：被聘者不了解內(nèi)部情況；難以全面考察；打擊內(nèi)部員工的熱情〔升遷無望〕〔2〕內(nèi)部提升優(yōu)點：易全面考察鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠能較快勝任，迅速開展工作缺點：引發(fā)同事不滿；近親繁殖〔不良風(fēng)氣得以繼承發(fā)揚〕一般，應(yīng)優(yōu)先考慮從內(nèi)部提升〔除非內(nèi)部人選缺乏〕；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。對某些職位而言，外聘也許是適宜的，如中、高級營銷管理人員。3．選聘的程序、方法〔1〕粗選：申請表、面談〔2〕測試：智力、性向、能力〔3〕民意測驗：判斷被接受程度〔適用于內(nèi)部提升〕〔4〕體格檢查：〔5〕上級主管審批：上級主管對組織目標(biāo)承當(dāng)責(zé)任，選人是其根本職責(zé)，并判斷能否與上級合作。人事部門只是提出建議或推薦。4．甄選的手段〔替代物〕?申請表：〔履歷調(diào)查〕?面談：對應(yīng)聘者的智力、動機強度、人際技巧等有較高效度，但對面談?wù)呒懊嬲勗O(shè)計的要求較高。?筆試：包括智商、個性、能力、興趣等方面?！惨恢滦裕俊?評審中心法：公文處理、小組討論等成功的選聘：所聘人員在以后工作中做出符合其職務(wù)要求的業(yè)績失敗的選聘：錯誤的拒絕和錯誤的接受三、考評●人事考評的用途：由于人事測評具有多種用途，企圖只以一種綜合性測評來滿足多種需要是不現(xiàn)實的。確定獎金：工作業(yè)績〔對組織目標(biāo)的奉獻〕“回憶性〞提薪：業(yè)績、態(tài)度、能力等“展望性〞〔預(yù)計被考評者今后可能發(fā)揮多大作用〕職務(wù)調(diào)整〔保存、調(diào)動、解聘等〕：適應(yīng)性考察〔素質(zhì)、智力、能力等〕晉升：人事測評中最重要的局部。全面評價〔素質(zhì)、智力、能力、工作態(tài)度、成績等〕績效反響：反映組織對自己工作的成認程度及今后努力方向。一個長期不進行人事考評的組織會使員工逐步喪失工作熱情。〔6〕培訓(xùn)的依據(jù)：〔7〕發(fā)現(xiàn)內(nèi)部問題：職責(zé)不明、關(guān)系不清。促進內(nèi)部溝通：上下級明確要求及努力方向。●考評的內(nèi)容：1)素質(zhì)：品德素質(zhì)、身體、個性等2)智力：知識水平、學(xué)歷、觀察想象力、分析判斷力等3)能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、文字和口頭表達能力等4)工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀(jì)律性、協(xié)作性、責(zé)任性、出勤率等5)工作業(yè)績：完成任務(wù)、工作效率、管理業(yè)績等。注：把個人努力與部門成就區(qū)別開來。〔成績=能力+努力+環(huán)境影響〕●考評的方式：〔3600考核〕自我考評：上級考評：理解、執(zhí)行、解決問題能力同事考評〔相關(guān)部門考評〕：協(xié)作精神下級考評：領(lǐng)導(dǎo)、組織能力●考評方法：業(yè)績記錄法、評分表、比照排序法等?！窨荚u的要求：?考評指標(biāo)客觀：具體、明確、量化?考評方法可行：方法易懂、結(jié)論可靠?考評時間適當(dāng)：月、季、年、任期?考評結(jié)果反響：反響給被考評者，并允許作補充或申辯！人員培訓(xùn)組織的一項戰(zhàn)略性工作，富有挑戰(zhàn)性?！衽嘤?xùn)的意義：更新知識、開展能力為組織開展準(zhǔn)備干部維持員工對組織的忠誠，穩(wěn)定隊伍。●培訓(xùn)方法：理論培訓(xùn)：工作輪換：非管理工作輪換管理工作輪換設(shè)置助理職務(wù)：給予觀察、實踐的時機設(shè)置代理職務(wù)：防止“彼得現(xiàn)象〞產(chǎn)生〔提升過頭〕輔導(dǎo)：由上級傳、幫、帶管理生涯成功要領(lǐng)：(S.Robbins)組織結(jié)構(gòu)扁平化，階梯減少如組織成長緩慢、不景氣、衰退業(yè)績評價、追隨成功唯上不唯下？“快車〞匯報、總結(jié)〔群眾眼睛雪亮？技術(shù)、社會關(guān)系，價值表達實際決定權(quán)冒險或保守，軍人風(fēng)度或儒家良好的業(yè)績是根底選擇一個權(quán)力影響大的部門作業(yè)思考題：1、如何處理內(nèi)部提升與外部招聘之間的關(guān)系？2、為什么要進行人事考評？3、為什么要進行人員培訓(xùn)？如何培訓(xùn)？4、要得到一匹好馬，有二種方法：一是讓所有的馬都跑起來，選擇跑在最前面的；二是先從這些馬中指定一匹，然后著力培養(yǎng)，使之成為好馬。你認為哪種方法更好？為什么？5、說到底，物色最適宜的人選填補空缺職位是主管人員的職責(zé)，而不是人事部門的職責(zé)。你是否贊成這一說法？為什么？第六章領(lǐng)導(dǎo)工作一、概述1、什么是領(lǐng)導(dǎo)工作？指導(dǎo)、影響下屬努力工作以實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。?實質(zhì)：影響力?領(lǐng)導(dǎo)工作的三要素：領(lǐng)導(dǎo)工作=f〔領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境〕?領(lǐng)導(dǎo)與管理：管理是建立在合法的職權(quán)根底上對下屬行為的指揮過程，下屬必須服從管理者的命令，但不一定盡力。領(lǐng)導(dǎo)那么是一種影響力，使下屬自覺地為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。管理的范圍較大，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對較小?領(lǐng)導(dǎo)者的雙重角色：領(lǐng)導(dǎo)者必然是管理者；但管理者不一定是領(lǐng)導(dǎo)者，但應(yīng)努力成為領(lǐng)導(dǎo)者。2、領(lǐng)導(dǎo)的作用〔1〕指導(dǎo)作用：認清環(huán)境、指明方向、統(tǒng)一思想認識。〔2〕協(xié)調(diào)作用：步調(diào)一致〔3〕鼓勵作用：以高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)誘發(fā)成員的事業(yè)心、忠誠感和獻身精神，鼓勵工作熱情。

3、領(lǐng)導(dǎo)者的影響力來源：正式的權(quán)力職權(quán)包括支配權(quán)：職責(zé)范圍內(nèi)擁有的決策指揮權(quán)、人事調(diào)配權(quán)等。強制權(quán)：與懲罰權(quán)相聯(lián)系，利用下屬懼怕懲罰的心理。獎賞權(quán)：有權(quán)利用物質(zhì)的、精神的獎勵手段來換取下屬的遵從。職權(quán)通過組織正式渠道發(fā)揮作用，一旦領(lǐng)導(dǎo)者失去管理職位，這種影響力就大大削弱或消失。職權(quán)之所以被接受，是因為大家理解這種權(quán)力是實現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的?！?〕非正式的權(quán)力威信：由品德、知識、才能、個性等因素構(gòu)成。4、領(lǐng)導(dǎo)工作的原理和要求：P291

二、溝通聯(lián)絡(luò)1、概念信息交流的過程。〔消息、思想、觀點、態(tài)度、情感等〕完整的溝通過程包括七個環(huán)節(jié)：主體編碼媒體譯碼接受者反響反響?關(guān)鍵環(huán)節(jié)：編碼、譯碼、媒體〔渠道〕。溝通中的障礙主要發(fā)生在這三個環(huán)節(jié)。?有效的溝通：接受者感知到的信息與發(fā)出者根本一致。有效的溝通≠意見一致！爭論2、溝通的方式①口頭方式：交流深入、反響及時；但易忘記，如果經(jīng)過多人那么易失真。②書面方式：正規(guī)、嚴密、準(zhǔn)確、持久；但費時、缺乏反響、文字表達要求高。③非語言文字方式：手勢、表情、語調(diào)、符號〔紅綠燈〕等。④電子媒體：閉路電視、計算機等。3、溝通在管理中的重要性溝通與管理成效密切相關(guān)，管理者每天都離不開溝通，每件事都離不開溝通。決策前得到信息

決策后有效執(zhí)行；〔最好的想法、最優(yōu)秀的方案，不通過溝通都無法實施〕美國曾對500家公司中的191名總經(jīng)理作過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致失敗的最主要的原因并非技術(shù)能力的欠缺，而是缺乏溝通技能。為了進行有效的管理，有必要研究和掌握溝通的技能以及克服溝通障礙的方法。〔你是什么不重要，重要的是別人認為你是什么！〕正式溝通：按正規(guī)組織程序進行的溝通，包括上向、下向、橫向等。權(quán)威但刻板！非正式溝通：正式組織途徑以外的信息交流。存在的必然性：滿足人們的需要〔信息、情感、友誼、思想交流〕。優(yōu)點：形式不拘，傳播速度快缺點：難以控制信息不確切易失真影響組織凝聚力和人心穩(wěn)定管理上的對策：使正式溝通渠道暢通正本清源制止流言的唯一手段澄清事實防止使員工過分閑散、單調(diào)培養(yǎng)員工的信任感。5、溝通中障礙〔1〕主觀障礙：個人的性格、知識差異、態(tài)度、不信任等，也包括有意歪曲、截留?！?〕客觀障礙：社會文化背景不同；傳遞路線太長〔中間層次太多〕?！?〕溝通方式的障礙：語言方面、信息模糊混亂、方式不當(dāng)〔如在大會上通知每人做一大串事情〕?！?〕信息超負荷：文山會海二、激勵

即激發(fā)人的動機，以產(chǎn)生期望的行為。需要動機行為?有沒有鼓勵，效果大不相同工作績效=能力×鼓勵水平警覺性試驗：區(qū)分光強變化〔誤差：試驗組8次；比照組24次〕威廉?詹姆斯：按時計酬的員工僅發(fā)揮能力的20～30%〔可保住飯碗〕；充分鼓勵后，可到達80～90%?選擇的鼓勵方式不同，效果也大不相同〔一〕對人的認識1、“經(jīng)濟人〞假設(shè)X理論麥格雷戈提出，觀點：P330泰羅制對策：“胡蘿卜加大棒〞2、“社會人〞假設(shè)霍桑試驗中提出。觀點：P331對策：重視員工的需求、關(guān)系、歸屬感、認同感3、“自我實現(xiàn)的人〞假設(shè)Y理論馬斯洛提出，觀點：P332對策：使工作安排富有意義、挑戰(zhàn)性、成就感。4、“復(fù)雜人〞假設(shè)超Y理論60年代末70年代初，觀點：P333對策：權(quán)變理論〔二〕鼓勵理論馬斯洛的需要層次論美國心理學(xué)家A?Maslow在1943年所著?人的動機理論?一書中提出，他認為人的需要從低到高可分為五個層次：=1\*GB3①理需要：衣、食、住等根本生存需要。②平安需要：對人身平安、生活工作保障的需要?！操I保險、接受培訓(xùn)等〕③社交需要：友情需要：歸屬需要④尊重需要：自尊性⑤自我實現(xiàn)需要：實現(xiàn)潛能和自我價值、成就個人理想和抱負、個性張揚等?！竦鸵患壭枰玫礁緷M足后，高一級需要成為行為驅(qū)動力?！惨率匙?，知榮辱〕●多種需要同時并存，其中優(yōu)勢需要主導(dǎo)人的行為。生理平安社交尊重自我實2、麥克利蘭的成就鼓勵論〔DavidC?McCleland〕認為：人除了生理需要外，還有三種需要：=1\*GB3①力需要：影響、控制別人的愿望。②社交需要：相互交往、獲得友情

③成就需要：對挑戰(zhàn)性工作和事業(yè)成就的追求。●不同的人對三種需要的先后次序和重視程度不同。

●一個組織擁有高成就需要的人越多，成功的希望越大。

特征：事業(yè)心強，獨立，敢于承當(dāng)責(zé)任；

視成就重于金錢〔報酬只是衡量成就大小的標(biāo)志〕；

●可通過教育、培養(yǎng)造就高成就需要的人。3、赫茨伯格的雙因素理論50年代末美國心理學(xué)家(F?Herzberg)對匹茲堡地區(qū)11個企業(yè)、203名工程師和會計師行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)使他們滿意的因素與不滿的因素是不同的。保健因素：薪金、工作條件、人際關(guān)系、管理方式、公司政策等鼓勵因素：挑戰(zhàn)性工作、責(zé)任、賞識、成就、晉升、成長時機等●只有鼓勵因素的滿足，才能激發(fā)人的積極性。●雙因素理論70年代后越來越受歡送，但多數(shù)人認為它適用于經(jīng)濟較興旺地區(qū)和權(quán)力階層。

4、弗魯姆的期望理論

美國心理學(xué)家〔V?H?Vroom〕1964年在?工作與鼓勵?一書中提出。

鼓勵水平(M)=效價(V)×期望值(E)

效價：對目標(biāo)價值的主觀評價。同一獎酬對不同的人有不同價值。

期望值：對實現(xiàn)目標(biāo)的可能性的主觀估計。

努力績效的可能性

績效獎酬的可能性

應(yīng)用期望理論應(yīng)處理好的三個關(guān)系：

1〕努力與績效的關(guān)系：目標(biāo)不要太高或太低！

2〕績效與獎酬的關(guān)系：多勞多得，說話算數(shù)！

3〕獎酬與滿足人們需要的關(guān)系：多種獎勵方式！

5、亞當(dāng)斯的公平理論

美國心理學(xué)家〔J?Adams〕于1976年提出。主要用在分配上，即分配的合理性、公平性對員工積極性的影響。

員工鼓勵水平不僅受絕對報酬的影響，而且受相對報酬的影響。產(chǎn)生不公平感的原因：獎勵制度本身引起

領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)不正

個人錯誤判斷：公平是一種主觀感受〔三〕鼓勵方式

1、合理設(shè)計、分配工作

考慮員工特長、興趣；使工作豐富化。?--使工作本身成為鼓勵因素

2、獎勵

物質(zhì)的〔1〕獎勵應(yīng)針對員工的需要；堅持“物質(zhì)利益原那么〞

精神的〔2〕獎勵應(yīng)與業(yè)績掛鉤。堅持“按勞分配原那么〞

3、增強員工自我鼓勵,思想政治工作；成就意識教育

案例提拔錯了嗎？朱彬是一家房地產(chǎn)公司負責(zé)銷售的副總經(jīng)理，他把公司里最好的推銷員李蘭提拔起來當(dāng)銷售部經(jīng)理。李蘭在這個職位上干得并不怎么樣，她的下屬說她待人不耐煩，幾乎得不到她的指點與磋商。李蘭也不滿意這項工作，當(dāng)推銷員時，她做成一筆生意就可立即拿到獎金，可當(dāng)了經(jīng)理后，她干得是好是壞取決于下屬們的工作，她的獎金也要到年終才能定下來。人們說她是被高度激發(fā)了，她擁有一幢價格昂貴的市區(qū)住房，開著奧迪車，全部收入都用在生活開銷上。李蘭現(xiàn)在和過去判假設(shè)二人，朱彬被搞糊涂了。

一位管理咨詢專家被請來研究這一情況，他的結(jié)論是，對李蘭來說，銷售部經(jīng)理一職不是她所希望的，她不會賣力工作以祈求成功。

請問：管理專家為什么會得出這一結(jié)論？

案例布拉德利服裝公司的鼓勵

艾麗斯?約翰遜〔AliceJohnson〕是布拉德利服裝公司〔婦女服裝和衣著用品的生產(chǎn)者〕的人事經(jīng)理，她剛從一個管理開發(fā)研究班回來，在那里對鼓勵和特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當(dāng)注意。她為馬斯洛的清晰的需要層次和赫茨伯格的鼓勵因素和保健因素理論所感動，認為這個公司可以立即實際運用它們。她欣賞這兩種鼓勵方法簡單易用，并且覺得公司的工資和薪水水平在本行業(yè)中間已是最好的了。她相信，公司應(yīng)該集中在赫茨伯格的鼓勵因素上。

結(jié)果她說服公司的執(zhí)行委員會，去著手制訂了關(guān)于強調(diào)表彰、提升、更大的個人責(zé)任、成就并使工作更有挑戰(zhàn)性等各種方案。方案運轉(zhuǎn)幾個月之后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不如她所期望的那樣。

服裝設(shè)計人員對方案的反響好象并沒有引起熱情。有些人覺得他們已經(jīng)有了一個挑戰(zhàn)性工作了，他們的成就感已由他們超過銷售定額實現(xiàn)了，他們的傭金支票就是對他們的表彰。并且對他們來說，所有這些新方案都是浪費時間。裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人隨新方案的實行而受到表彰，反響良好；但是另外一些人那么認為是管理人員的詭計，要讓他們更加拚命工作而不增加任何工資。他們工會的企業(yè)代表同后面那些人的意見一致，公開批評這些方案。

反響是如此的懸殊，約翰遜女士受到公司最高層主管人員的不少批評，他們以為被一個過度熱心的人事經(jīng)理所欺騙了。

〔1〕你認為這個方案為什么會引起這么多的爭議？

〔2〕如果你是約翰遜女士，你會做些什么？

三、領(lǐng)導(dǎo)理論

現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)理論可分為三類：性格理論；行為理論；權(quán)變理論

〔一〕性格理論

研究領(lǐng)導(dǎo)者的個性對領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響。

研究方法：找出好的領(lǐng)導(dǎo)者與差的領(lǐng)導(dǎo)者、非領(lǐng)導(dǎo)者之間在個性特征方面的差異，再考察某個領(lǐng)導(dǎo)者是否具備這些特征，就可斷定他是不是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

吉賽利的研究：P354

?性格理論自40年代后逐漸被放棄，原因是：性格難以測量；所得結(jié)論不一致；沒有考慮被領(lǐng)導(dǎo)者的情況等。

?性格理論并非一無是處，一些研究說明，領(lǐng)導(dǎo)者的才智、廣泛的社會興趣、強烈的成就欲、對員工的關(guān)心尊重等確實與領(lǐng)導(dǎo)成效有密切關(guān)系。

〔二〕行為方式理論

出發(fā)點：內(nèi)在特征外在行為，依據(jù)行為方式可以對領(lǐng)導(dǎo)進行分類。

實際意義：

如果性格理論成功，可以指導(dǎo)組織為正式領(lǐng)導(dǎo)崗位選拔正確的人員；

如果行為理論成功，可找出領(lǐng)導(dǎo)成效的關(guān)鍵因素，從而通過訓(xùn)練使人們成為領(lǐng)導(dǎo)者。但至今還沒有一種行為理論能取得真正意義上的成功。

1、三分法權(quán)威式、民主式、放任式

懷特、李皮特提出。

2、領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流〔以領(lǐng)導(dǎo)人為中心以下屬為中心〕

坦南鮑姆和施密特提出。

3、利克特的理論“以工作為中心〞和“以員工為中心〞

并假設(shè)了四種管理方法：P358

4、二維構(gòu)面理論“關(guān)心〞和“定規(guī)〞

俄亥俄州立大學(xué)的研究，形成四種根本的領(lǐng)導(dǎo)方式：P360

5、管理方格理論“關(guān)心生產(chǎn)〞和“關(guān)心人〞

布萊克和穆頓提出。實際上可看作是二維構(gòu)面理論的延伸。

其中有五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：P361

6、雷定的三維構(gòu)面理論

三維構(gòu)面是：〔1〕任務(wù)導(dǎo)向；〔2〕關(guān)系導(dǎo)向；〔3〕領(lǐng)導(dǎo)效能

結(jié)論：四種領(lǐng)導(dǎo)方式中每一種都可能有效或缺乏效能。P364

7、阿吉里斯的不成熟成熟理論

有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助員工從不成熟轉(zhuǎn)變到成熟狀態(tài)。P359

***行為理論在確定領(lǐng)導(dǎo)行為類型與成功的績效之間的一致性關(guān)系上很不成功。該理論缺乏對影響成功與失敗的情景因素的考慮。

〔三〕權(quán)變理論

討論領(lǐng)導(dǎo)效能，必須考慮人的動機、態(tài)度及環(huán)境影響等。

1、菲德勒模型(FredEFiedler)

領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性取決于各種因素的相互作用，其中最主要的三個因素：

1〕職位權(quán)力：實際影響下屬的能力〔獎勵、提升、工作分配、解雇等〕

2〕任務(wù)結(jié)構(gòu)：是否明確，即任務(wù)的結(jié)構(gòu)化、程序化程度。

3〕上下級關(guān)系：是否得到下屬的尊重、信任、愛戴。相互信任、喜歡的程度越高，領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就越大。

同時，將三種因素組合成8種類型：P366，認為在最有利和最不利的情況下，任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式較為有效。而在其它情況下，關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式較有效。

2、豪斯的途徑目標(biāo)理論〔RobertHouse〕

領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是指導(dǎo)、支持、幫助下屬實現(xiàn)目標(biāo)并確保這些目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致。

3、赫塞、布蘭查德的情景理論〔PaulHersey&KennethBlanchard〕

建立在管理方格理論和不成熟成熟理論根底上。

成熟度：自覺性、工作能力、承當(dāng)責(zé)任的愿望〔四〕領(lǐng)導(dǎo)方法與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)〔略〕案例領(lǐng)導(dǎo)方式確實定

某廠的供銷部由供給科、銷售科、車隊、倉庫、廣告制作科組成。當(dāng)A調(diào)任該部經(jīng)理時，聽到不少人反映廣告制作科、倉庫管理科遲到早退現(xiàn)象嚴重，勞動紀(jì)律很差，工作效率低。雖然經(jīng)過屢次批評教育，成效不大，群眾反映很大。為了做好領(lǐng)導(dǎo)工作，A經(jīng)理對這二個科室進行了調(diào)查分析，情況如下：

?文化水平及修養(yǎng)：廣告制作科的員工全是大專以上文化程度，平時工作認真，干勁大，但較散漫；倉庫管理科的員工文化程度普遍較低，思想素質(zhì)較差。

?工作性質(zhì)：廣告制作是創(chuàng)造性工作，工作具有獨立性，好壞的伸縮性也較大，難于定量考核工作量；倉庫管理科是程序化工作，內(nèi)容固定，且必須嚴格規(guī)章制度執(zhí)行，工作量可以定量考核。

?工作時間：廣告制作工作有較強的連續(xù)性，不能以8小時來衡量，有時完成一項工作光靠上班8小時是遠遠不夠的；而倉庫管理8小時內(nèi)的工作是關(guān)鍵，上下班的準(zhǔn)時性、工作時間不能隨意離開崗位是十分重要的，否那么就會影響正常的收發(fā)貨物，有的還會直接影響車間的正常生產(chǎn)。

?廣告制作科的員工工作責(zé)任心強，有強烈的創(chuàng)新意識，有實現(xiàn)自我價值和獲得成功的欲望，工作熱情較高；倉庫管理科的員工由于工作環(huán)境分散，工作單調(diào)，員工積極性不高。

請問：根據(jù)以上情況，你認為A經(jīng)理對這二個部門應(yīng)如何實施領(lǐng)導(dǎo)？

***作業(yè)思考題：

1．你是如何理解領(lǐng)導(dǎo)工作的？

2．何為非正式溝通？有哪些優(yōu)缺點？管理上有哪些對策？

3．簡述弗魯姆期望理論的主要內(nèi)容。

4．如果你要為公司開發(fā)一種獎金制度，你將應(yīng)用哪些理論作為依據(jù)？請解釋。

5．你認為在研究領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性時，應(yīng)著重考慮哪些因素？

6．什么是鼓勵？如何進行有效的鼓勵？第Ⅲ篇方案第七章方案的根底1．方案的定義方案是一個確定目標(biāo)和評估實現(xiàn)了佳方式的過程(正式方案、非正式方案)。2．方案的目的指出方向，減少變化沖擊，盡可能減少浪費和冗余；設(shè)上標(biāo)準(zhǔn)以利于進行控制。3．方案和績效方案與績效的關(guān)系〔1〕一般地說，正式方案通常與更高的利潤，更高的資產(chǎn)報酬率及其他積極的財務(wù)成果的聯(lián)系?！?〕高質(zhì)量的方案過程和適當(dāng)?shù)膶嵤┻^程比泛泛的方案更可以導(dǎo)致較高的債效?！?〕但凡正式方案來能導(dǎo)致高債效的情況，一般都是因為環(huán)境的原因。4．對方案存在著的誤解〔1〕不準(zhǔn)確的方案是在浪費管理當(dāng)局的時間〔2〕方案消除變化〔3〕方案降低靈活性5．方案的類型〔1〕以方案的廣度分：戰(zhàn)略性方案：應(yīng)用于整體組織，為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的位的方案。作業(yè)方案：規(guī)定總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細節(jié)的方案?！?〕方案的時間框架分：短期方案長期方案〔3〕方案的明確性分：具體性方案：具有明確的目標(biāo)，不存在模棱兩可，沒有容易引起誤解的問題的方案。指導(dǎo)性方案：只規(guī)定一些一般的方針，指出重點但不限定具體目標(biāo)上或是特定的行動成果上。當(dāng)環(huán)境的不確定很高，以及當(dāng)組織處于生命周期的形成階段或衰退階段或衰退階段時，指導(dǎo)必方案與具體性方案更可取6．方案的權(quán)變原因〔1〕組織的層次〔2〕組織的生命周期〔3〕環(huán)境的不確定性程度：環(huán)境的不確定性越大，方案更應(yīng)當(dāng)是指導(dǎo)性的，方案期限也應(yīng)更短?！?〕未來許諾的期限：管理者的方案應(yīng)當(dāng)延伸到足夠遠，以便在此期限中能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)前的許諾，方案對太長的期限和太短的期限都是無效的。7．方案的根底目標(biāo)〔1〕目標(biāo)：指期望的成果，這些成果可能是個人的、小組的、或整個組織努力的結(jié)果。〔2〕時示的作用：目標(biāo)為所管理決策指明了方向，并且人微言輕標(biāo)準(zhǔn)可用來衡量實際的債效?！?〕目標(biāo)的多重性：所有組織的目標(biāo)都是多重的，沒有一種單一的衡量尺度能有效地評價一個組織是否成功地履行了它使命?！?〕真實的目標(biāo)與宣稱目標(biāo)兩者關(guān)系：一個組織宣稱的目標(biāo)也許并非其真正的目標(biāo)，因為管理當(dāng)局可能想告訴人們他們想聽的事情，也因為宣布一套的，容易理解的目標(biāo)比解釋實際的多重目標(biāo)要簡單得多?！?〕傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)方法主題：目標(biāo)由組織的最高管理者設(shè)立，然后分解成子目標(biāo)落實到組織的各個層次上特點：是一種單向的過程：由上級給下級規(guī)定目標(biāo)，這種傳統(tǒng)方式假定最高管理者最了解的應(yīng)當(dāng)什么目標(biāo)，因為只有他能似觀組織的全貌。缺點：目標(biāo)在處在自上而下分解過程中，喪失了清晰性和一致性。〔6〕目標(biāo)管理〔MBO〕主題：目標(biāo)由下級與上同共同決定，并且定期檢查完成目標(biāo)的進展情況，而獎勵那么是根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。特點：MBO通過一種專門設(shè)計的過程目標(biāo)具有可操作性，這種過程一般接下級地將目標(biāo)分解到組織的各個單位，其目標(biāo)轉(zhuǎn)化過程既是"自上而下"的，又是"自下而上"的，最終結(jié)果是一個目標(biāo)的層次結(jié)構(gòu)。共同要素：明確目標(biāo)參與決策規(guī)定期限反響債效步驟:A.約定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略。B.在經(jīng)營單位和職能部門之間分配主要的目標(biāo)。C.單位管理與其上同一道合作具體目標(biāo)D.在部門成員的合作下將具體目標(biāo)落實到最個人頭上E.管理者與下級共同判定行動方案并達成協(xié)議F.實施行動方案G.定期檢查完成目標(biāo)的進展情況，并向有關(guān)人員反響結(jié)果H.通過基于債效的獎勵強化目標(biāo)的成功實現(xiàn)作用：MBO的作用：MBO將目標(biāo)人微言輕一個鼓勵因素，讓人們確切了解對他們的期望，使他們參與自身目標(biāo)的設(shè)立過程，將他們實現(xiàn)目標(biāo)的進展不斷地反響給他們，以及根據(jù)實現(xiàn)目標(biāo)的情況對他們進行獎勵，這些因素增強了MBO的鼓勵作用。第八章戰(zhàn)略管理1．戰(zhàn)略管理定義戰(zhàn)略管理就是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。2．戰(zhàn)略管理層次〔1〕公司層戰(zhàn)略：尋求確定組織應(yīng)從事的事業(yè)組合〔2〕事業(yè)層戰(zhàn)備：設(shè)計怎么在每一種事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)競爭A戰(zhàn)略事業(yè)單位〔SBU〕代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合，每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位應(yīng)有自己獨特的使命和競爭對手，這使得每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位有自己獨立組織的其它單位的戰(zhàn)略。B劃分事業(yè)單位原那么a每一個事業(yè)單位效勞于一種明確定義的產(chǎn)品細分市場，并具有明確定義的戰(zhàn)略。b事業(yè)組合中的每一個事業(yè)單位按照自身的能力和競爭需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略c必須與整體組織的能力和需要保持一致3.職能層戰(zhàn)略：設(shè)計職能部門怎么支持事業(yè)層戰(zhàn)略4.戰(zhàn)略管理過程〔步驟〕(1)確定組織當(dāng)前的宗旨，目標(biāo)和戰(zhàn)略(2)分析環(huán)境(3)發(fā)現(xiàn)時機和威脅(4)分析組織的資源(5)識別優(yōu)勢和架勢與眾不同的能力，決定為組織的競爭武器的獨特技能和資源。步驟5關(guān)鍵局部：理解組織的文化和力量及它們賦于管理當(dāng)局人責(zé)任(6)重新評價組織的宗旨和目標(biāo)SWOT把對組織的優(yōu)勢、劣勢、時機和威脅的分析結(jié)合在一起以便開掘組織可能開掘的細分市場?！?〕制定戰(zhàn)略〔8〕實施戰(zhàn)略〔9〕評價結(jié)果〔控制〕5．公司層戰(zhàn)略框架〔1〕總戰(zhàn)略框架A穩(wěn)定性戰(zhàn)略：很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)包括持續(xù)地向同類型確實定提供同樣的產(chǎn)品和效勞，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄.B增長性戰(zhàn)略：提高組織經(jīng)營的層次，增長可通過直接擴展，合并同業(yè)企業(yè)或多方面經(jīng)營的方式實現(xiàn).C收編戰(zhàn)略：減小經(jīng)營規(guī)律規(guī)?；蚴嵌嘣?jīng)營范圍.D組合戰(zhàn)略：同時實行兩種或多樣戰(zhàn)略.〔2〕公司業(yè)務(wù)組合矩陣ABCG矩陣：橫軸代表市場份額份額；縱軸表示預(yù)計的市場增長B現(xiàn)金：低增長，高市場份額吉星：高增長，高市場份額問號：高增長，低市場份額瘦狗：低增長，低市場份額CBCG假定：累積學(xué)習(xí)曲線――如果公司能夠適當(dāng)?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，那么產(chǎn)品生產(chǎn)量積累的每一個顯著的嗇，都會帶來可預(yù)計的單位產(chǎn)品本錢的下降.6事業(yè)層戰(zhàn)略框架〔1〕應(yīng)性戰(zhàn)略框架〔2〕競爭戰(zhàn)略框架7作為一種戰(zhàn)略武器聽TQMTQM作為競爭方面原因：TQM專注于質(zhì)量和持續(xù)的改良活動，一個組織東路顧客對質(zhì)量的需求能夠到達什么程度，它與從不同就到達什么程度，同時顧客的忠誠就能保持到什么程度。持續(xù)改良產(chǎn)品或效勞的質(zhì)量和可靠性，可以使組織的競爭優(yōu)勢令競爭對手難以模仿8.企業(yè)家精神：戰(zhàn)略方案的一個特殊方面〔1〕企業(yè)家精神是戰(zhàn)略方案的一個特殊方面，許多戰(zhàn)略方案概念可以直接希望選擇企業(yè)家道路的有志者所應(yīng)用，只是強調(diào)的重點不同〔2〕企業(yè)家尋求時機，通過創(chuàng)新的滿足顧客的需要和愿望，而不顧手中現(xiàn)有資源的人。并非所有的小企業(yè)管理者都是企業(yè)家第九章方案的工具和技術(shù)1.評價環(huán)境的技術(shù)〔1〕環(huán)境掃描法指游覽大量的信息以覺察正在出現(xiàn)的趨勢和形成一套設(shè)想內(nèi)容包括：閱讀報紙,雜志,書籍和貿(mào)易期刊閱讀競爭者的廣告,促銷材料和印刷品參加貿(mào)易展覽會征求銷售人員的意見拆開競爭對手的產(chǎn)品仔細研究競爭者情報：環(huán)境掃描活動之一,試圖識別誰是競爭者,他們在于什么,他們的行動將會對本組織產(chǎn)生什么影響設(shè)想方案：對未來可能會是什么樣的一種連貫的思考〔2〕預(yù)測方法對未來結(jié)果的預(yù)言A預(yù)測類型：收入預(yù)測——對未來收入的預(yù)計技術(shù)預(yù)測——對技術(shù)變革及新技術(shù)到達經(jīng)濟可行的可能的預(yù)測B預(yù)測技術(shù)：定量預(yù)測——半一級數(shù)學(xué)規(guī)那么應(yīng)用于一套歷史數(shù)據(jù)以預(yù)測未來的結(jié)果定性預(yù)測——利用判斷和個人的知識預(yù)測未來的結(jié)果C預(yù)測效果：假設(shè)環(huán)境是穩(wěn)定的,預(yù)測技術(shù)在大多數(shù)情況下是精確的,如果環(huán)境是動態(tài)的(非季節(jié)性轉(zhuǎn)折點),預(yù)測結(jié)果可能不精確D改良預(yù)測效果的方法：采用簡單的預(yù)測技術(shù)將每種預(yù)測結(jié)果與無變化預(yù)測結(jié)果進行比擬.采用多種不同方法進行預(yù)測,再對結(jié)果進行平均不要假定能夠辯認出趨勢的轉(zhuǎn)折點適當(dāng)?shù)乜s短預(yù)測期限.(3)斟準(zhǔn)化(面向TQM)在競爭者和非競爭者之間搜尋使之獲得卓越債效的最正確實踐.A根本思想:管理者假設(shè)能夠通過分析各個領(lǐng)域的領(lǐng)先者的方法,然后模仿他們的做法來改良自己的質(zhì)量B基準(zhǔn)化過程步驟a成立一個基準(zhǔn)化方案團體,用于確定什么應(yīng)當(dāng)基準(zhǔn)化,確診競爭對手,以及決定收集其他組織的數(shù)據(jù)b團體從內(nèi)部收集作業(yè)數(shù)據(jù)和從外部收集其他組織的數(shù)據(jù)c通過分析數(shù)據(jù),找出債效的差距并確定是什么原因造成了這些差距d制定和實施行動方案,最終到達或超過其他組織的標(biāo)準(zhǔn)2.預(yù)算一種將資源分配給特定活動的數(shù)字性方案〔1〕預(yù)算的普及:預(yù)算的一種廣泛應(yīng)用的方案手段,因為貨幣是一種普遍的和共同的單位,可以用于各種類型的組織以及為各級管理利用〔2〕預(yù)算的類型A收入預(yù)算收入預(yù)測的一種特定類型,是一種規(guī)劃未來銷售的預(yù)算B費用預(yù)算列出組織單位實現(xiàn)目標(biāo)的主要活動,并且將費用分配給每種活動C利潤預(yù)算將收入費用預(yù)算合二為一,常用于擁有多個工廠和事業(yè)部的大型組織D現(xiàn)金預(yù)算預(yù)測組織內(nèi)還有多少庫存現(xiàn)金,以及需要多少現(xiàn)金支付費用開支,揭示潛在現(xiàn)金短缺或預(yù)示能用于短期投資現(xiàn)金節(jié)余E資本支出預(yù)算可預(yù)測未來的資金需求,區(qū)別出最重要的資本工程,以及保持有適當(dāng)數(shù)量的庫存現(xiàn)金以滿足到期的資本支出需求F可變預(yù)算一種考慮隨產(chǎn)量變化的本錢的預(yù)算；可變預(yù)算代表了彈性標(biāo)準(zhǔn),它可以通過規(guī)定本錢隨本錢隨業(yè)務(wù)量水平的變化表來幫助管理者更好地方案本錢〔3〕預(yù)算方法A增量預(yù)算：基于過去的資源分配方案的一種預(yù)算方法特征：a基金被分配給部門或組織的單位,然后這些單位的管理者再將基金分配適當(dāng)?shù)幕顒?。b增量預(yù)算是從前期的預(yù)算中推演出來的,每一個預(yù)算期開始時,都采用上一期的預(yù)算作為參考點,只有那些增加預(yù)算的申請才得到審查產(chǎn)生問題：a基金分配組織單位后,缺乏有效的針對性b增量預(yù)算最容易掩蓋低效率的浪費B零基預(yù)算不依賴于過去的預(yù)算資源分配方案,要求管理者重新論證他們的預(yù)算申請,不管以前是否有過撥款步驟：a將每一個獨立的部門活動運用為一個決策包b按照決策在預(yù)算期間給組織帶來的效益對決策包進行排序3按照優(yōu)先次序?qū)㈩A(yù)算資源分配給各個決策包.決策包：一個識別和描述特定活動的文件,通常由部門管理者負責(zé)制定,包括對活動目的的陳述、活動的責(zé)用、人員需求、績效衡量標(biāo)準(zhǔn)、備選的行動方案,對直接效益和間接效益的評價。零基預(yù)算的適用性：〔1〕對規(guī)模較小的公共組織,工商企業(yè)中的職能部門或衰退中的組織更有效〔2〕適合干管理日益或減少的資源〔3〕作業(yè)方案工具4時間管理：一種個人的作業(yè)方案〔1〕被動時間：花在應(yīng)付下屬的請求,顧客的需求和種種別人引發(fā)的問題上的時間,是一種管理者不可控的時間。可支配時間：能夠由管理者控制的時間〔2〕有效的時間管理過程步驟〔3〕注意要點A遵循10/90法制大多數(shù)管理者90%的決定是在他們10%的時間里做的B了解自己的生產(chǎn)率周期C記住帕金森定律――工作會自動地膨脹滿所有可用的時間D把不太重要的事集中起來辦E防止將整段時間拆散F留神糟糕的會議所浪費的時間第Ⅳ篇

組織第十章組織的根底1.組織結(jié)構(gòu)組織的框架體系，表現(xiàn)為復(fù)雜性，正規(guī)化和集權(quán)化的程度組織結(jié)構(gòu)成分：〔1〕復(fù)雜性─指組織的分化的程度(2〕正規(guī)化─指組織依靠規(guī)那么和程序引導(dǎo)員工行為的程度〔3〕集權(quán)化─指組織決策制定權(quán)力的分布〔4〕分權(quán)化─決策制定權(quán)力授予下層人員組織設(shè)計―――設(shè)立或變革組織結(jié)構(gòu)2.組織設(shè)計的根本概念－(組織設(shè)計經(jīng)典原那么)(1)勞動分工:個人專門從事某局部活動而不全部活動優(yōu)點：表達在經(jīng)濟效率性方面,它使不同工人擁有的多樣技能得到有效的利用；在不斷重復(fù)中，技能得到提高，時間得到有效的利用；在不斷重復(fù)中，技能得到提高，時間浪費得到減少，培訓(xùn)變得更加容易，花費也更少.缺點：導(dǎo)致人員非經(jīng)濟性，過度的勞動分工造成了厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品，常曠工和高離職流動率。(2)統(tǒng)一指揮,下級應(yīng)當(dāng)時一位且只對一位上級直接負責(zé)(3)職權(quán)與職責(zé)A定義職權(quán)：管理職業(yè)位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力職責(zé)：成分派的活動的義務(wù)B傳統(tǒng)的觀點a組織中所固有的權(quán)力是影響的唯一源泉b職權(quán)與職責(zé)對等(職責(zé)行職責(zé)終職責(zé)c職權(quán)關(guān)系形式直線職權(quán)參謀職權(quán)"直線"一詞兩種定義：——區(qū)別直線職權(quán)與參謀職權(quán)——區(qū)別直線管理者與輔助管理人員－直線管理者指對組織目標(biāo)的實現(xiàn)具有直接奉獻些組織職能的管理者"直線"兩種定義關(guān)系：說明了該同的兩種不同觀察角度,每個管理者都對他的下屬擁有直線職權(quán),但并不是每個管理者都處于直線職位中,后者確實定要取決于該項職能是否直接奉獻于組織的目標(biāo)。C現(xiàn)代的觀點權(quán)力未必與一個人在組織中所處的地位完全相關(guān),職權(quán)不是影響力的唯一源泉.權(quán)力的來源根底:強制權(quán)力一種依賴于懼怕的力量獎賞權(quán)力帶來正確,有利結(jié)果的權(quán)力.合法權(quán)力與職權(quán)同一概念.專家權(quán)力來自特殊技能,知識,專長的一種影響力感冒權(quán)力對所擁有人獨特智謀或個人特質(zhì)的一種確認.職權(quán)與權(quán)力的關(guān)系：職權(quán)是指職位中固有的權(quán)力，而權(quán)力反映一個人能影響決策的各手段,其中包括正式的職權(quán)，職權(quán)與合法權(quán)力是同義詞，但一個人可以擁有強制，獎賞，專家或感冒的權(quán)力，而不需占有一個職權(quán)的職位，所以職權(quán)實際上是權(quán)力的一個子集。權(quán)力維體比喻說明：a一個人在組織中普及得越高,他與權(quán)力的距離就越近b未必有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力,(可以向權(quán)力核心內(nèi)圓作水平移動而不必向上長遷)〔4〕管理跨度管理者能夠有效地直接指揮的下級數(shù)量A傳統(tǒng)的觀點：a隨著管理者在組織中職位的提高,管理跨度減少b主張窄小的跨度以便對下屬保持緊密控制B現(xiàn)代的觀點：a管理跨度意味著一個管理者有更多的下屬向他(她)匯報工作；一個管理者能有效監(jiān)督的下屬人員越多，管理費用本錢就越低，而管理者也會變得更有效率。b管理跨度權(quán)變因素：①下屬的成熟度②下屬工作地點的相近性③任務(wù)的復(fù)雜性④下屬工作地點的相近性⑤使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度，組織管理信息系統(tǒng)的先進性⑥組織文化凝聚力⑦管理者和管理風(fēng)格〔5〕部門化A傳統(tǒng)觀點a組織中的活動應(yīng)當(dāng)經(jīng)過專業(yè)化分工而組合到部門中b選擇部門化方法需要反映最有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)和各單位目標(biāo)的要求部門化分類：職能部門化/產(chǎn)業(yè)部門化/顧客部門化/地區(qū)部門化/過程部門化B現(xiàn)代觀點a古典學(xué)者所建議的劃分部門方式大局部或全部繼續(xù)在許多大型組織中得到應(yīng)用b出現(xiàn)新趨勢：〔1〕顧客局部化越來越受到高度重視〔2〕跨越傳統(tǒng)部門界限的團隊的采用,正使原來僵硬的部門劃分得到補充。2組織設(shè)計的一般模式〔1〕機械式組織(官僚行政組織)：是綜合使用傳統(tǒng)設(shè)計原那么的自然產(chǎn)物，表現(xiàn)為高度的復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化?！?〕有機式組織(適應(yīng)性組織：表現(xiàn)為低復(fù)雜性,低正規(guī)和分權(quán)化。3組織設(shè)計的因素〔1〕戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)"戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)"的觀點認為:結(jié)構(gòu)必須服從戰(zhàn)略,隨著戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化,再向多樣化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變,結(jié)構(gòu)必須從有機式變?yōu)闄C械式.〔2〕規(guī)模與結(jié)構(gòu)規(guī)模以一種減弱的趨勢影響著結(jié)構(gòu)，當(dāng)規(guī)模增大時，專業(yè)化、正規(guī)化、縱向分化和集權(quán)化的程度與增高，但它對大型組織的影響比對小型組織的影響弱。〔3〕技術(shù)與結(jié)構(gòu)瓊·伍德沃德的發(fā)現(xiàn)：A技術(shù)類型與相應(yīng)的公司結(jié)構(gòu)之間存在明顯的相關(guān)性B組織的債效與技術(shù)的結(jié)構(gòu)之間的適應(yīng)度密切相關(guān)結(jié)論：每類型企業(yè)有其相關(guān)的特定結(jié)構(gòu)形式，成功的企業(yè)是能根據(jù)技術(shù)的要求而采取適宜的結(jié)構(gòu)安排的企業(yè).查爾斯`佩羅：決定技術(shù)因素A任務(wù)多變性，成員在工作中遇到的例外數(shù)B問題可分析性,為尋找妥當(dāng)解決例外問題的有效方法所采用的探索過程的類型(4)以任務(wù)多變性與問題可分析性構(gòu)建矩陣，四個象限代表四類技術(shù)：A常規(guī)技術(shù)；只有少量意外，問題便于分析;高度正規(guī)，等權(quán)化結(jié)構(gòu)B工種技術(shù)：有大量意外，總是便于分析;分權(quán)化，低正規(guī)化C手藝技術(shù)：相對復(fù)雜，少量意外;分權(quán)化D非常規(guī)技術(shù)：錯多意外，,問題難以分析;分權(quán)化，極低正規(guī)化結(jié)論:在所有其他條件相同的情況下，技術(shù)越是常規(guī)化，組織也應(yīng)當(dāng)越是機械化，技術(shù)越是常規(guī)，結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)越是機械。(5)環(huán)境與結(jié)構(gòu)有所有其他條件相同的情況下，機械式的組織與穩(wěn)定的環(huán)境相匹配，有機式的組織與動態(tài)的環(huán)境更加適應(yīng)。第十一章組織與職務(wù)設(shè)計選擇1.組織式結(jié)構(gòu)2.職能型結(jié)構(gòu):定義：相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合起來的組織設(shè)計模式特點：通過讓具有共同技能的人在一起工作,取得了專業(yè)化和規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢缺點:〔1〕會為追求職能目標(biāo)而看不到全局最正確利益〔2〕每一職能領(lǐng)域相互隔離,沒有一項職能對結(jié)果負責(zé)〔3〕不能提供時機培訓(xùn)未來的高層經(jīng)理適用條件：單一產(chǎn)品或效勞的組織3.分部型結(jié)構(gòu)定義：由自治的和自我包括的單位構(gòu)成的組織結(jié)構(gòu).特點：這些單位在其分部型框架結(jié)構(gòu)內(nèi)部通常按職能型結(jié)構(gòu)來組織,這樣分部型結(jié)構(gòu)內(nèi)含職能型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：〔1〕強調(diào)結(jié)果〔2〕使總部人員擺脫關(guān)注日常運營具體事務(wù)的負擔(dān),能專心致志于長遠的戰(zhàn)略規(guī)那么〔3〕是培養(yǎng)高級經(jīng)理人員的有力手段缺點：活動和資源出現(xiàn)重復(fù)配置,導(dǎo)致組織總本錢的上升和效率的下降適用條件：開展專門化經(jīng)營的大型組織,多種產(chǎn)品或多個市場的組織4.有機式結(jié)構(gòu)(1)簡單結(jié)構(gòu)：定義：低復(fù)雜性,低正規(guī)化和職權(quán)集中在一個人手中的結(jié)構(gòu).優(yōu)點：反響快速,靈活,運營本錢低,責(zé)任明確.缺點：A只對小型組織適用B所有事取決于老板一個人,風(fēng)險極大.適用條件：員工人數(shù)較少,或者組織是新建的,環(huán)境簡單但動態(tài).(2)矩陣結(jié)構(gòu)：定義：將職能部門中的專家結(jié)合在1個或多個工程中的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,這些工程分別由指定的工程經(jīng)理負責(zé).特點：雙重指揮鏈優(yōu)點：專業(yè)化的經(jīng)濟與對產(chǎn)品結(jié)果的責(zé)任感.缺點：A難于協(xié)調(diào)各職能專家的活動B沒有人對專家技能的長遠開發(fā)負責(zé),導(dǎo)致重復(fù)配置的高本錢適用條件：有多個產(chǎn)品或規(guī)劃,需要依靠職能專長的組織(3)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：定義：一些小型的集權(quán)化的組織,以合同方式依靠其他組織履行它們的根本經(jīng)營職能特點：其職能大局部都以組織外，"購置"其管理者大局部時間花在協(xié)調(diào)與控制外部關(guān)系上優(yōu)點：快速、靈活、經(jīng)濟缺點：A對制造活動缺乏緊密控制力，供給的質(zhì)量B所取得的設(shè)計上的創(chuàng)新輕易被竊取適用條件：工業(yè)企業(yè),開展的初期,有許多可靠的供給商;需要海外低廉動力的組織.5.職務(wù)設(shè)計(1)有機的附加結(jié)構(gòu)設(shè)計A任務(wù)小組結(jié)構(gòu)：定義：一種臨時結(jié)構(gòu),用于完成特定的,清楚定義的,復(fù)雜的,需要組織的其他單位人員參與的內(nèi)容.優(yōu)點：使組織在保持總體的機械式結(jié)構(gòu)同時,獲得了靈活的應(yīng)變能力。適用條件：組織中那些重要任務(wù)具有特定的期限和工作績效標(biāo)準(zhǔn)，或者任務(wù)是獨特的、不常見的，需要跨職能界限的專門技能。B委員會結(jié)構(gòu)：定義：將交叉職能部門的人組織在一起解決問題的一種組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：使組織在保持總體的機械式結(jié)構(gòu)的同時，獲得了靈活的應(yīng)變能力。適用條件：需要跨職能界限的專門技能的組織。(2)職務(wù)設(shè)計選擇職務(wù)設(shè)計:指將任務(wù)組合起來構(gòu)成一項完整職務(wù)的方式①職務(wù)專業(yè)化：將職務(wù)化分為細小的任務(wù).②職務(wù)擴大化：通過增大職務(wù)范圍而使之得到橫向擴展。職務(wù)范圍一項職務(wù)要求的不同任務(wù)數(shù)量,以及工作周期的重復(fù)頻率。③職務(wù)豐富化：通過增加工作的評價職責(zé)使職務(wù)縱向擴展。職務(wù)深度控制雇員超出其工作范圍的程度。④職務(wù)轉(zhuǎn)換：周期性地在包含不同任務(wù)的職務(wù)間對工人進行橫向轉(zhuǎn)換。優(yōu)點：拓寬工作領(lǐng)域，給予更多工作體驗，能為高度層職務(wù)作準(zhǔn)備。缺點：a增加培訓(xùn)本錢，導(dǎo)致生產(chǎn)率下降。b造成大量工人被安置在經(jīng)驗很有限的工作崗位上。c使聰明而富有進取心的員工的積極性受影響。d非自愿對員工進行職務(wù)輪換，會導(dǎo)致曠工和事故增加。e工作團隊,由共同完成一組任務(wù)的個人組成的群體。綜合性工作團隊：完成多種任務(wù)的小組,在小組中將職責(zé)具體分配給每個成員,并根據(jù)不同任務(wù)的要求在成員間進行職務(wù)輪換。自我管理工作團隊：一種縱向一體化的團隊,它具有決定如何完成任務(wù)的幾乎完全的自主權(quán)。⑤職務(wù)特征模型FCM)：一種分析和設(shè)計職務(wù)的框架,包括5種主要職務(wù)特征,它們之間的相互關(guān)系,以及對成果變量的影響。a核心程度——技能多樣性：指一項職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)從事不同的活動的程度——任務(wù)同一性：指一項職務(wù)要求完成一項完整的和具有同一性任務(wù)的程度——任務(wù)重要性：指一項任務(wù)對其他人的工作和生活具有裨性影響的程序——自主性：指一項職務(wù)給予任職者在安排工作進度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實質(zhì)性自由,獨立和自主的程度——反響：指個人為從事職務(wù)所需要的工作活動所需獲得的有關(guān)其債效信息的直接和清晰度.職務(wù)維度與結(jié)果度量之間的聯(lián)系,受到個人成才需要強度(員工對自尊和自我實現(xiàn)的需要程序)的中和與調(diào)整.b模型的寓意c對管理者指導(dǎo)——合并任務(wù)①②——形成自然的工作單位②④——建立起客戶聯(lián)系①④⑤——縱向擴展職務(wù)④——開通反響渠道⑤⑥.工作時間選擇a彈性工作時間:雇員被要求每周工作大量時間,但在一定限度內(nèi)充分其自由安排工作時間.優(yōu)點：給予員工更大的自由,促使員工可以更好地將工作的時間安排與他們個人的生產(chǎn)率周期結(jié)合起來.缺點:對管理者贊成了協(xié)調(diào)的困難b壓縮工作周：4天40小時工作日組成的作用.特征：具有不同的短期和長期效果.c職務(wù)分擔(dān)：充分兩個或更多的員工分擔(dān)原來一周40個小時的工作d應(yīng)急工：用于補充組織的長期工作人員的臨時工和兼職人員.e電子通信全面質(zhì)量管理與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計TQM活動特征：降低組織的縱向變異減少勞動分工強調(diào)分權(quán)化的決策第十二章人力資源管理1.管理者與人事部門的關(guān)系不管組織是否設(shè)立人事部門，每個管理者都身處其主管的單位的人力資源決策中.2.人力資源管理過程步驟：〔1〕人力資源規(guī)劃〔2〕通過招聘增補人員確定和選聘有能力的員工〔3〕通過解聘減少人員〔4〕進行人員甄選〔5〕定向〔6〕培訓(xùn)－使之能適應(yīng)組織和不斷更新技能〔7〕績效考評－知識的能干的員工〔8〕職業(yè)開展－能長期保持高績效水平的能力〔9〕滿意的勞資關(guān)系－能干，杰出的員工作用：旨在一系列步驟，努力為組織選配適宜的人員并保持員工的高績效水平。3.重要的環(huán)境力量政府的法律的條例增強了它對組織的人力資源管理決定的影響力博納菲德職業(yè)資格：〔BFOQ〕像性別、年齡或民族這樣一些標(biāo)準(zhǔn)。可以被用作雇傭的依據(jù)，如果能明確證明它們與職務(wù)相關(guān)的話，確認行為方案－增強受保護群體的成員在組織中的地址的方案。結(jié)論：管理人員并不能完全自由地選擇他們將雇傭，提升或者解雇何人4.人力資源管理過程各個步驟詳解〔1〕人力資源規(guī)劃－管理當(dāng)局確保恰當(dāng)?shù)娜耸掳才诺倪^程，這些人能夠完成組織目標(biāo)的任務(wù)〔2〕步驟：①評價現(xiàn)有的人力資源人力資源調(diào)查－職務(wù)分析觀察法、面談法、調(diào)查問卷法、舉行技術(shù)討論會、職務(wù)說明書，職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)估將來需要人才資源〔由組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略決定〕、制定滿足未來人力資源需要的行動方案人力資源調(diào)查：主要告訴管理者各個員工能做什么職務(wù)分析：定義了組織中的職務(wù)以及履行職務(wù)所需的行為職務(wù)分析將決定各項職務(wù)適合的人選，并最終形成職務(wù)說明書與職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)說明書：是對任職者需要做什么，怎么做和為什么要做的書面說明。職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：指明任職者要成功地履行某項任務(wù)必須擁有何種最低限度的可以接受的資格標(biāo)準(zhǔn)。②招聘與解聘A招聘－安置：確定和吸引有能力的申請者的活動過程招聘渠道：內(nèi)部提升廣告應(yīng)征員工推薦就業(yè)代理機構(gòu)學(xué)校分配中心臨時性支援效勞B解聘－減少組織內(nèi)部勞動力供給的技術(shù)解聘方法解雇臨時解雇自然崗位調(diào)換崗位縮短工作周提前退休甄選過程－甄別求職者以保證錄用