中船重工七一0所人力資源診斷報(bào)告終稿

北大縱橫—中船重工七一0研討所

人力資源管理診斷報(bào)告

(第一期)北大縱橫管理咨詢公司二零零二年五月工程進(jìn)程第1-2天04/09-04/10第3－5天04/11-04/14第6-7天04/15-12/16第8-11天04/17-04/19工程啟動資料搜集內(nèi)部研討勾畫組織框架及業(yè)務(wù)流程內(nèi)部研討問卷設(shè)計(jì)第二階段訪談方案崗位闡明書編寫培訓(xùn)、關(guān)鍵崗位編寫報(bào)告修正、匯報(bào)確定下階段方案訪談階段七一0所概略引見：1次高管訪談：7人次中層訪談：25人次專項(xiàng)訪談：30人次訪談：12人次合計(jì)：74人次撰寫報(bào)告高層問卷匯報(bào)：1人次補(bǔ)訪：18人次合計(jì)：19人次匯報(bào)第21－23天29/04-05/01第二階段訪談診斷報(bào)告框架問卷發(fā)放內(nèi)部研討第12-20天04/20-04/28撰寫報(bào)告補(bǔ)訪問卷分析崗位調(diào)查崗位闡明書啟動第一階段訪談資料搜集整理高層初步匯報(bào)調(diào)查詢卷有效問卷：381份導(dǎo)讀思緒與建議人力資源組織戰(zhàn)略現(xiàn)狀概述薪酬與鼓勵(lì)考評員工開展組織構(gòu)造組織運(yùn)轉(zhuǎn)價(jià)值評價(jià)體系鼓勵(lì)考評七一0所建所四十多年來，為國家立下汗馬功績，同時(shí)在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)成為最具實(shí)力的科研院所歷史沿革輝煌成果雄厚實(shí)力外部變化內(nèi)部優(yōu)勢構(gòu)建“高科技現(xiàn)代企業(yè)〞——七一0所未來開展的航標(biāo)高層管理者的戰(zhàn)略目光、事業(yè)心、責(zé)任心和企業(yè)家精神行業(yè)內(nèi)的豐富技術(shù)資源優(yōu)秀的科研人員先進(jìn)的專有科研設(shè)備國家體制改革的深化軍品未來開展預(yù)期不明中國的入世，競爭加劇現(xiàn)代高科技企業(yè)軍工科研院所資料來源：訪談、問卷調(diào)查業(yè)務(wù)、資源以及組織構(gòu)成七一0所的戰(zhàn)略根底出色的戰(zhàn)略都有一個(gè)共同的不朽邏輯，主要包括以下幾個(gè)要素：公司戰(zhàn)略三角形中每個(gè)工程都要質(zhì)量過硬；各構(gòu)成要素高度協(xié)同運(yùn)作；要素構(gòu)成的整體順應(yīng)不斷演化的外部環(huán)境。遠(yuǎn)景目的與目的資源業(yè)務(wù)組織戰(zhàn)略的根底在以下三方面：業(yè)務(wù)：包括中心業(yè)務(wù)和輔助業(yè)務(wù)資源：包括人力資源、財(cái)務(wù)資源、實(shí)物資源和無形資源組織：包括組織構(gòu)造和組織運(yùn)轉(zhuǎn)七一0所審時(shí)度勢，提出了開展遠(yuǎn)景和務(wù)虛的“十五〞規(guī)劃目的，但作為全所的行動綱領(lǐng)員工在思想觀念上還有一個(gè)了解和接受過程七一0所遠(yuǎn)景：建立高科技現(xiàn)代企業(yè)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，報(bào)答國家親人?！笆濞曇?guī)劃經(jīng)濟(jì)收入目的：十五末年總收入超越2.6億，爭取3.5億，骨干年均收入5萬元，中心骨干10萬元。近50%員工以為“十五〞規(guī)劃務(wù)虛近40%的員工對“十五〞規(guī)劃處于了解形狀，與任務(wù)結(jié)合不嚴(yán)密資料來源：調(diào)查詢卷、十五規(guī)劃一個(gè)企業(yè)要維持或開展，需求擁有三層面的業(yè)務(wù)價(jià)值時(shí)間第一層面拓展和守衛(wèi)現(xiàn)有中心業(yè)務(wù)第二層面開展新興業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)時(shí)機(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)利潤投資資本回報(bào)銷售收入凈現(xiàn)值選擇方向的價(jià)值關(guān)鍵成功因素集中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境未來業(yè)務(wù)中的地位員工業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者思考者與探索者能力自身擁有完整的能力基礎(chǔ)可以整合或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚激勵(lì)理念以財(cái)務(wù)方面為主以里程碑為主以行為和具體工作為主軍品是七一0所中心業(yè)務(wù)，作為第一層面的業(yè)務(wù)由于內(nèi)部管理的諸多問題降低了利潤奉獻(xiàn)軍品管理存在諸多問題：外購?fù)鈪f(xié)本錢控制不力設(shè)計(jì)人員本錢認(rèn)識淡薄工程管理體系不完善工程核算制度執(zhí)行不嚴(yán)厲工程其他費(fèi)用較高資料來源：財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，訪談員工以為“工程管理中的本錢控制〞是軍品最應(yīng)加強(qiáng)的方面軍品市場已由增長期轉(zhuǎn)入維持期，工程爭取是提高軍品業(yè)績的關(guān)鍵工程爭?。汗こ虪幦∈侄魏蜋C(jī)制不靈敏所室權(quán)責(zé)不明確鼓勵(lì)措施不明確預(yù)研的投入缺乏工程信息搜集和公關(guān)環(huán)節(jié)薄弱一些員工以為軍品市場還有三年的好日子資料來源：財(cái)務(wù)資料、訪談作為軍品業(yè)務(wù)維持者的研發(fā)人員，存在構(gòu)造失衡和積極性不高的問題高層次科研人才大部分退休年輕的骨干還未生長起來有技術(shù)才干較強(qiáng)部分轉(zhuǎn)到管理崗位部分有培育出路的科技人員流失科研人員構(gòu)造失衡鼓勵(lì)手段匱乏薪酬分配不合理才干沒有得到發(fā)揚(yáng)晉級空間小，提升時(shí)機(jī)少培訓(xùn)時(shí)機(jī)少科技人員積極性不高軍品業(yè)績難以進(jìn)一步拓展和提高資料來源：訪談缺乏總師級高層次科研人才民品作為第二層面的業(yè)務(wù)，應(yīng)注重銷售收入的快速增長，但目前民品收入趨于穩(wěn)定，而且收入構(gòu)造中對外收入占的比重較低資料來源：所內(nèi)部資料近五年的總收入堅(jiān)持在6000萬左右，根本沒有增長。在2001年的民品收入構(gòu)造中，內(nèi)部買賣占到了28%，108室和綜合開發(fā)室占了46%的份額，所本部對外收入僅占25%。而且近三年的對外收入不但沒有增長，而且略有下降。民品對外創(chuàng)收才干不強(qiáng)的緣由源于多個(gè)方面營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境不充分：雖然風(fēng)險(xiǎn)基金為民品開展發(fā)明了一定的條件，但是配套的扶持政策還不充分，管理體系還不順暢建立業(yè)務(wù)者團(tuán)隊(duì)不強(qiáng)：雖然科研人員按軍、民品業(yè)務(wù)進(jìn)展了分別，但調(diào)查闡明多數(shù)科研人員存在重軍輕民的思想，另一方面，缺乏既懂技術(shù)又有市場開辟才干的復(fù)合型人才才干整合和才干開發(fā)缺乏：目前曾經(jīng)對民品的科研技術(shù)才干進(jìn)展了整合，但市場開辟和市場運(yùn)作才干是制約民品開展的瓶頸無中心主導(dǎo)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品：目前組建科技公司是推進(jìn)民品開展的里程碑，但業(yè)務(wù)離散，沒有構(gòu)成產(chǎn)業(yè)化和規(guī)?；闹行臉I(yè)務(wù)和產(chǎn)品緣由民品肩負(fù)著實(shí)現(xiàn)“十五〞的重?fù)?dān)，促進(jìn)民品的跨越式開展是七一0所的當(dāng)務(wù)之急年總收入未來開展2001年2002年2005年軍品民品7000萬1.6億除101室和109室以外，其他各室的民品依托軍品開展，實(shí)踐上各室在利用民品的優(yōu)惠政策做軍品，對民品的開展注重不夠：值得留意的是，109室也在向橫向軍品轉(zhuǎn)移，101室處于困難運(yùn)營形狀，按目前的開展方式，民品開展目的很難實(shí)現(xiàn)，必需基于軍品在技術(shù)方面的中心才干，積極探求在民品業(yè)務(wù)領(lǐng)域的相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)化營銷力量，重兵投入，實(shí)現(xiàn)民品的跨越式開展。資料來源：“十五〞規(guī)劃、訪談資源的不合理配用、獨(dú)占性和管理不善嚴(yán)重弱化了資源對戰(zhàn)略的支持人力資源技術(shù)資源實(shí)物資源部分技術(shù)人員做出成果便到管理崗位，導(dǎo)致高層次技術(shù)人才缺乏；各室各自為政，缺乏內(nèi)部人員流動機(jī)制，一樣專業(yè)的技術(shù)人員很少有時(shí)機(jī)相互學(xué)習(xí)和協(xié)力任務(wù)。技術(shù)資源和信息資料散在各室，難以到達(dá)共享，導(dǎo)致反復(fù)開發(fā)，浪費(fèi)了人力、物力和財(cái)力，降低了研發(fā)效率實(shí)物資源管理不善，賬實(shí)不符，導(dǎo)致資源浪費(fèi)嚴(yán)重；另一方面，各室之間實(shí)物資源不能共享，呵斥反復(fù)購買和資產(chǎn)的閑置。資料來源：訪談財(cái)務(wù)資源財(cái)務(wù)預(yù)算缺乏剛性，使預(yù)算形同虛設(shè)，對各部門費(fèi)用失去控制造用，呵斥財(cái)務(wù)資源的浪費(fèi)。導(dǎo)讀思緒與建議人力資源組織戰(zhàn)略現(xiàn)狀概述薪酬與鼓勵(lì)考評員工開展組織構(gòu)造組織運(yùn)轉(zhuǎn)價(jià)值評價(jià)體系鼓勵(lì)考評組織構(gòu)造是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的的重要保證職能設(shè)計(jì)管理幅度及層次劃分集權(quán)與分權(quán)關(guān)系實(shí)現(xiàn)組織目的所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)任務(wù)以及彼此之間的比例和關(guān)系管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù)規(guī)定各層次之間的關(guān)系，即職責(zé)權(quán)限分工組織構(gòu)造又可稱為權(quán)責(zé)構(gòu)造，是員工在職、責(zé)、權(quán)方面的構(gòu)造體系，是實(shí)現(xiàn)組織目的的一種手段。組織構(gòu)造的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系。遠(yuǎn)景目的與目的資源業(yè)務(wù)組織副所長條件保證處開發(fā)運(yùn)營處所長副所長價(jià)錢辦規(guī)劃組消費(fèi)處科技處所辦人力資源部財(cái)務(wù)處質(zhì)量技安處捍衛(wèi)處宣傳處紀(jì)監(jiān)審處工會辦離退處副書記七一0所組織機(jī)構(gòu)為直線職能制，尚能對目前業(yè)務(wù)進(jìn)展支持組織設(shè)計(jì)原那么包括義務(wù)目的明確、精干高效、分工協(xié)作、一致指揮、執(zhí)行監(jiān)視相結(jié)合、責(zé)權(quán)益相結(jié)合、合理有效的管理幅度、集分權(quán)相結(jié)合、穩(wěn)定順應(yīng)相結(jié)合。七一0所目前的組織構(gòu)造根本采取直線職能式。目前七一0所指揮鏈及決策鏈較為清楚，研發(fā)義務(wù)根天性順利完成，闡明組織構(gòu)造根本合理。職能層業(yè)務(wù)層決策層101室102室103室105室104室107室109室根天性支持目前業(yè)務(wù)開展需求，但不能對實(shí)現(xiàn)七一0所的戰(zhàn)略進(jìn)展有利支持資料來源：訪談、所內(nèi)部資料副所長目前七一0所同時(shí)存在專業(yè)化分工過粗及過細(xì)兩種景象，影響了組織效率的提高職能專業(yè)化的作用：明確部門及職責(zé)，提高管理效率職能專業(yè)化的原那么：根據(jù)業(yè)務(wù)特征，梳理各項(xiàng)職能，在保證協(xié)調(diào)順暢的前提下設(shè)立專業(yè)職能部門，并堅(jiān)持動態(tài)調(diào)整，加強(qiáng)部門活力職能專業(yè)化的程度：職能專業(yè)化的程度不能超越一定的限制〔分工的正效應(yīng)大于負(fù)效應(yīng)〕，否那么一項(xiàng)任務(wù)將由過多崗位及部門完成，導(dǎo)致業(yè)務(wù)周期的延伸及協(xié)調(diào)任務(wù)的添加，機(jī)構(gòu)臃腫，本錢添加，效率降低。管理效率分工程度細(xì)高最優(yōu)點(diǎn)沒有職能專業(yè)化〔過粗〕會議由各室單獨(dú)主辦各室都有單獨(dú)的資料室外協(xié)的合同談判由各室專業(yè)技術(shù)人員本人擔(dān)任專業(yè)化分工過細(xì)本應(yīng)由一個(gè)崗位完成的義務(wù)被人為分為兩個(gè)以上的崗位來完成，如科技處為每個(gè)室設(shè)立一個(gè)對口管理崗位；離退休處書記及處長崗位的分設(shè)。中層對應(yīng)由一個(gè)部門承當(dāng)?shù)牧x務(wù)被人為分隔開的看法資料來源：訪談、問卷調(diào)查企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作財(cái)務(wù)審計(jì)稅務(wù)會計(jì)投資工程本錢控制公司資金供需預(yù)測調(diào)度資金資金運(yùn)用分析監(jiān)視資金運(yùn)用調(diào)查投資環(huán)境制定投資報(bào)告分析投資效益投資事項(xiàng)處置投資方向預(yù)測制定會計(jì)制度調(diào)整內(nèi)部利潤合并報(bào)表會計(jì)分析考核經(jīng)濟(jì)效益稅法分析掌握交稅納稅稅務(wù)效益分析稅務(wù)事項(xiàng)處置財(cái)務(wù)審計(jì)預(yù)算審計(jì)投資審計(jì)會計(jì)審計(jì)稅務(wù)審計(jì)財(cái)務(wù)管理應(yīng)具有的主要職能及目前缺失職能尚需加強(qiáng)的職能根天性滿足企業(yè)要求的職能根本沒有的職能投資后評價(jià)稅務(wù)謀劃財(cái)務(wù)處設(shè)立結(jié)算中心，對每個(gè)研討室均經(jīng)過獨(dú)立賬目進(jìn)展核算，增大了任務(wù)量，但并沒有到達(dá)控制本錢的目的問題添加了會計(jì)人員的無效力動。內(nèi)部憑證過多，人為將業(yè)務(wù)流程復(fù)雜化。增多了崗位，添加了人員本錢及其他支出。沒有真正起到控制本錢的目的，研討室赤字仍不斷添加，也沒有提供更多有用的會計(jì)信息。目前現(xiàn)狀財(cái)務(wù)處目前設(shè)立結(jié)算中心，并且每個(gè)研討室均設(shè)立一個(gè)賬號。每個(gè)研討室平常單獨(dú)核算，賬戶資金余額缺乏時(shí)，所里以貸款的方式劃撥資金，以到達(dá)控制本錢的目的。期末經(jīng)過合并各研討室報(bào)表構(gòu)成全所報(bào)表。研討室發(fā)生每筆業(yè)務(wù)對各研討室單獨(dú)核算期末所進(jìn)展合并報(bào)表處置期末構(gòu)成單獨(dú)的各研討室報(bào)表構(gòu)成全所報(bào)表研討室發(fā)生每筆業(yè)務(wù)構(gòu)成全所報(bào)表全所一致電算化增大任務(wù)量優(yōu)化資料來源：訪談、所內(nèi)部資料建議取消內(nèi)部結(jié)算中心，合理制定預(yù)算，強(qiáng)化預(yù)算的事前和事中控制職能“官多兵少〞導(dǎo)致多數(shù)中層管理人員“有職無權(quán)〞，不能充分發(fā)揚(yáng)應(yīng)有的作用，使某些職位形同虛設(shè)管理原那么：管理者的管理幅度普通不宜少于2人，否那么職位形同虛設(shè)。管理幅度是指一個(gè)管理者可以有效地指揮的下屬人數(shù)。過小的管理幅度導(dǎo)致組織層次添加，本錢添加，效率降低。現(xiàn)狀：目前七一0所縱向管理的小層次分工過細(xì)，協(xié)調(diào)的本錢加大，降低了任務(wù)效率。副職相對較多使部門內(nèi)職責(zé)難以劃清，對下容易呵斥多頭指揮。七一0一切些職能部門中存在管理者的管理幅度少于2人的景象，尤其是消費(fèi)處、價(jià)錢辦、運(yùn)營處。消費(fèi)處處長兩個(gè)副處長副主任一名科員價(jià)錢辦主任三名科員運(yùn)營處處長資料來源：訪談二名科員副處長中層管理人員的授權(quán)不充分，影響了中層任務(wù)積極性的發(fā)揚(yáng)高層過多陷于事務(wù)任務(wù)，中層人員的積極性不高，自動性不能發(fā)揚(yáng)中層指點(diǎn)潛能發(fā)揚(yáng)缺乏在訪談中有中層指點(diǎn)說：“目前的中層指點(diǎn)是大頭兵〞。中層指點(diǎn)中有近一半的人以為本人的才干只發(fā)揚(yáng)一部分中層指點(diǎn)以為授權(quán)缺乏的占50%有49%中層以為高層過多墮入事務(wù)性任務(wù)，曾經(jīng)影響了中層任務(wù)積極性的發(fā)揚(yáng)；只需17%的中層以為高層指點(diǎn)根本沒有墮入事務(wù)性的任務(wù)影響了中層任務(wù)的積極性有時(shí)發(fā)生根本沒有資料來源：訪談、問卷調(diào)查七一0所中層干部遇到跨級指點(diǎn)及多頭指點(diǎn)景象較為嚴(yán)重，影響了組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)跨級指揮及多頭指點(diǎn)使企業(yè)正常的指揮鏈被破壞。七一0所中層在任務(wù)中遇到跨級指揮及多頭指點(diǎn)景象較為嚴(yán)重，這種情況影響了七一0所組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。條保處由一名副處長管理基建任務(wù)，副處長由所長直接指點(diǎn)，這種情況容易導(dǎo)致跨級指點(diǎn)。中層管理人員遇到的高層指點(diǎn)跨過其直接上級直接布置義務(wù)的情況較多中層干部遇到多個(gè)指點(diǎn)同時(shí)布置義務(wù)的情況較多資料來源：訪談、問卷調(diào)查在“大所小室〞和“小所大室〞問題上機(jī)關(guān)人員和研發(fā)人員的觀念截然相反從權(quán)責(zé)劃分的表象看，所的權(quán)益大，但由于軍品研發(fā)業(yè)務(wù)性質(zhì)及業(yè)務(wù)流程的實(shí)踐情況呵斥的所室權(quán)責(zé)不對等，導(dǎo)致所級責(zé)任大而權(quán)益小。機(jī)關(guān)人員以為室的權(quán)益過大，自在度大，缺乏必要的約束，是“封疆大吏〞研發(fā)人員以為所的權(quán)益大，利益大而責(zé)任小，對室的業(yè)務(wù)干涉過多，影響了業(yè)務(wù)的開展資料來源：問卷調(diào)查研討室定位不明確權(quán)利責(zé)任考核重點(diǎn)710所現(xiàn)狀成本中心對原材料、勞動力、資金和技術(shù)等作業(yè)決策權(quán)，而不具有對外經(jīng)營權(quán)生產(chǎn)一定量的產(chǎn)品成本控制在一定范圍內(nèi)支出考核預(yù)算執(zhí)行狀況是典型的成本中心的考核指標(biāo)費(fèi)用中心對勞動力、資金和技術(shù)等作業(yè)決策權(quán)，而不具有對外經(jīng)營權(quán)滿足組織提出的要求效果及支出對科研生產(chǎn)、軍品市場發(fā)展與經(jīng)營、技術(shù)創(chuàng)新、人力資源開發(fā)使用狀況等是典型的費(fèi)用中心的考核指標(biāo)利潤中心對原材料、勞動力、資金和技術(shù)等作業(yè)決策權(quán)，而且具有對外經(jīng)營權(quán)在目前的條件下實(shí)現(xiàn)利潤最大化利潤如年合同額及到款額，是典型的利潤中心的考核指標(biāo)710所研討室能夠定位的責(zé)任中心為本錢中心、費(fèi)用中心、利潤中心。目前研討室定位不明確，同時(shí)有本錢中心、費(fèi)用中心、利潤中心的考核目的。目前首先要明確研討室的定位，理順?biāo)抑g的權(quán)責(zé)關(guān)系，確定關(guān)鍵的考核目的，調(diào)動全所的任務(wù)積極性。根據(jù)七一0所的實(shí)踐情況研討室定位為本錢中心較宜。所室關(guān)系實(shí)踐是集權(quán)和分權(quán)的問題，而矛盾的焦點(diǎn)聚集在管理決策權(quán)的集分權(quán)戰(zhàn)略決策權(quán)管理決策權(quán)作業(yè)決策權(quán)焦點(diǎn)人事、財(cái)務(wù)、采購、消費(fèi)、外協(xié)、營銷、研發(fā)、質(zhì)量所層面的權(quán)益室層面的權(quán)益科研業(yè)務(wù)性質(zhì)天然產(chǎn)生信息不對稱及任務(wù)結(jié)果的不確定性信息不對稱性及任務(wù)結(jié)果的不確定性信息不對稱是指某一事件的參與雙方擁有的信息量不一樣。在工程研制過程中，研討室對工程的實(shí)踐應(yīng)該的支出及進(jìn)度比所機(jī)關(guān)更加了解，掌握了更多的關(guān)于工程實(shí)踐情況的信息，導(dǎo)致所室信息不對稱。假設(shè)信息不對稱情況過于嚴(yán)重，將使所機(jī)關(guān)的控制流于方式。信息不對稱710所作為研討機(jī)構(gòu)，大部分業(yè)務(wù)是研討性的，任務(wù)中必然有創(chuàng)新的部分。創(chuàng)新任務(wù)本身必然具有不確定性的要素，如時(shí)間及本錢很難準(zhǔn)確預(yù)測。創(chuàng)新性的任務(wù)意味著有一部分任務(wù)是智力活動。從事任務(wù)的人員對研討工程的進(jìn)展以及承當(dāng)工程的部件選型、性能質(zhì)量及數(shù)量等方面比其他人員掌握更多的信息。對外協(xié)本錢的控制，機(jī)關(guān)雖然有審批的權(quán)益，但由于多數(shù)是走過程，失去控制造用各研討室科技處消費(fèi)處價(jià)錢辦主管所指點(diǎn)提出外協(xié)懇求審核否否是是詢價(jià)及比價(jià)所長是簽署合同審批由于信息不對稱，對外協(xié)的必要性審核只起到方式上的作用終止資料來源：訪談注：科技處對技術(shù)外協(xié)進(jìn)展審批，消費(fèi)處對設(shè)備安裝外協(xié)進(jìn)展審批>2萬否審核否審核是是否備案否對資料本錢的控制，機(jī)關(guān)雖然有管理的職責(zé)，但只是簽字蓋章，流于方式審核否否是是詢價(jià)及比價(jià)是審批終止>2萬否審核否審核否是是各部門條保處價(jià)錢辦主管所指點(diǎn)所長提出采購懇求采購交付由于信息的不對稱，條保處只能對采購的金額進(jìn)展控制，而不能控制采購的種類及數(shù)量責(zé)權(quán)不對等導(dǎo)致所室對權(quán)責(zé)的劃分都不稱心名義權(quán)益實(shí)踐權(quán)益應(yīng)擔(dān)任任隱性責(zé)任實(shí)踐責(zé)任實(shí)踐喪失的權(quán)益所的責(zé)權(quán)情況實(shí)踐權(quán)益顯性權(quán)益實(shí)踐責(zé)任可轉(zhuǎn)移責(zé)任應(yīng)擔(dān)任任隱性權(quán)益室的責(zé)權(quán)情況室對所名義上的權(quán)益過大存在不滿；所對室實(shí)踐的權(quán)益過大存在不滿實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)對等應(yīng)從處理信息不對稱問題著手信息不對稱不確定性方式上的審批預(yù)算軟約束所權(quán)益實(shí)踐喪失本錢失控所對本錢費(fèi)用審批研討室人員收入與本錢失控關(guān)系不大責(zé)任由所承當(dāng)，所的實(shí)踐責(zé)任大，而室的責(zé)任減小。1、堅(jiān)持現(xiàn)有的信息情況，將相應(yīng)的責(zé)任下移，賦予相應(yīng)的權(quán)益，使具有信息的一方具有控制本錢的動力。這種方法使室具有更多的實(shí)踐權(quán)益。

2、不具有信息的一方經(jīng)過改動控制方式得到信息，減少信息不對稱。同時(shí)將責(zé)任復(fù)位，所進(jìn)展嚴(yán)厲控制。留意本錢效益原那么及有效性原那么。這種方法使所的名義權(quán)益變得更實(shí)踐。信息不對稱的處理方法完全的信息量對應(yīng)的責(zé)任第一方式：責(zé)任復(fù)位第二方式：信息線下移、責(zé)任復(fù)位信息分界限所、室層面共有信息量室層面剩余信息量導(dǎo)讀思緒與建議人力資源組織戰(zhàn)略現(xiàn)狀概述考評鼓勵(lì)培訓(xùn)和開展組織構(gòu)造組織運(yùn)轉(zhuǎn)價(jià)值評價(jià)體系鼓勵(lì)考評七一0所存在員工與崗位不相匹配的景象，呵斥組織效率不高，員工才干不能充分發(fā)揚(yáng)一個(gè)構(gòu)造設(shè)計(jì)完美的組織能否高效運(yùn)轉(zhuǎn)很大程度上取決于能否為每一崗位，特別是關(guān)鍵崗位，配備適宜的員工。七一0所員工總體上可以與相應(yīng)崗位匹配，但也存在高能低聘和低能高聘的景象。無規(guī)范的崗位闡明書，缺乏人員配備規(guī)范缺乏任務(wù)評判規(guī)范人才相對缺乏，所內(nèi)難以找到適宜的人員缺乏科學(xué)合理考評體系缺乏能上能下的任免機(jī)制員工與崗位不匹配為了人事上的思索，有時(shí)為人而設(shè)崗，有的員工因才干缺乏使有的崗位職責(zé)弱化或丟掉，而又有員工的因才干過強(qiáng)，使崗位職責(zé)越做越大，破壞了組織設(shè)計(jì)原那么，這都不是正常景象資料來源：訪談、調(diào)查詢卷大部分員工才干沒有充分發(fā)揚(yáng)七一0所制定了務(wù)虛的十五規(guī)劃和年度雙文明責(zé)任書，但是缺乏詳細(xì)細(xì)化的目的保證體系科學(xué)的方案體系是保證組織目的實(shí)現(xiàn)的前提和根底，目前七一0所在年度方案方面可以把總的年度方案以責(zé)任書的方式將目的分解到各部門，但部門層面缺乏有效的實(shí)施方案，另一方面，部門方案也沒有分解到每個(gè)崗位，使員工任務(wù)缺乏目的性、方向性和鼓勵(lì)性。戰(zhàn)略目的十五規(guī)劃所年度方案部門實(shí)施方案個(gè)人任務(wù)方案方案斷層導(dǎo)致個(gè)人任務(wù)處于被動、盲目形狀資料來源：訪談、調(diào)查詢卷部門年度方案晨會在一定程度上彌補(bǔ)了員工任務(wù)方案缺乏的缺乏，但是大部分員工僅僅是圍繞指點(diǎn)交辦的義務(wù)而開展任務(wù)主要指點(diǎn)在家時(shí)，大家都很忙，指點(diǎn)一出差，大家便放假了晨會制度的執(zhí)行，對上下級之間的任務(wù)溝通、檢查和反響起到積極的促進(jìn)作用，但不能完全替代目的方案的作用。任務(wù)目的實(shí)施方案的缺失，呵斥員工的任務(wù)隨機(jī)性較強(qiáng)，個(gè)人任務(wù)能動性不能發(fā)揚(yáng)，只能圍繞指點(diǎn)的任務(wù)要求去做，養(yǎng)成對上級的過多依賴的習(xí)慣，而忽視了職責(zé)范圍內(nèi)的更重要的任務(wù)，導(dǎo)致忙閑不均緊迫性重要性低高低高易于忽視經(jīng)常做馬上做很少做資料來源：訪談一些管理人員不能大膽管理，起不到管理“把關(guān)〞的作用，呵斥擁有的職權(quán)被“侵權(quán)〞或被迫“放權(quán)〞，使組織運(yùn)轉(zhuǎn)處于不規(guī)范形狀人情操作規(guī)范操作歷史的緣由和所軍工企業(yè)性質(zhì)呵斥人員相對封鎖和穩(wěn)定，非任務(wù)關(guān)系相對復(fù)雜。處置任務(wù)事宜時(shí)，有的管理人員怕“得罪人〞而不敢大膽管理，當(dāng)“人情〞與規(guī)范發(fā)生沖突時(shí)，權(quán)衡利弊后再行操作。任務(wù)不順暢任務(wù)把關(guān)不嚴(yán)厲，走方式管理制度失去成效大膽擔(dān)任員工的積極性遭到損傷管理更傾向于“人治〞資料來源：訪談、調(diào)查詢卷員工對所內(nèi)人際關(guān)系的看法另一方面，七一0所對員工缺乏有效的約束和監(jiān)視，員工靠“十大觀念〞和傳統(tǒng)美德自我約束，添加了品德風(fēng)險(xiǎn)傳統(tǒng)美德：敬業(yè)、事業(yè)心、責(zé)任心個(gè)人私心十大觀念：運(yùn)營理念品德風(fēng)險(xiǎn)缺乏有效的監(jiān)視部分執(zhí)行權(quán)和監(jiān)視權(quán)沒有分別監(jiān)視職能沒有充分發(fā)揚(yáng)不良行為資料來源：調(diào)查詢卷不良風(fēng)氣紀(jì)監(jiān)審職能所內(nèi)存在的不良風(fēng)氣部門間任務(wù)以上級指點(diǎn)協(xié)調(diào)為主，缺乏必要的基于業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化協(xié)調(diào)方式，添加了協(xié)調(diào)難度和協(xié)調(diào)本錢，降低了協(xié)調(diào)效率部門A部門B上級主管上級主管投入任務(wù)產(chǎn)出技藝規(guī)范化過程規(guī)范化成果規(guī)范化指點(diǎn)協(xié)調(diào)方式規(guī)范化協(xié)調(diào)方式任務(wù)過程規(guī)范化：對任務(wù)的內(nèi)容、程序和要求做出規(guī)定任務(wù)成果規(guī)范化：任務(wù)過程不易分解，對成果做出規(guī)范化規(guī)定任務(wù)技藝規(guī)范化：對過程和成果都無法做出規(guī)定的任務(wù)，對任務(wù)人員的技藝素質(zhì)做出要求資料來源：調(diào)查詢卷員工對部門間任務(wù)協(xié)調(diào)的看法任務(wù)推諉景象在各群體中時(shí)有發(fā)生，影響了任務(wù)流程的協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)引起推諉景象緣由來自多個(gè)方面：缺乏鼓勵(lì)機(jī)制，干多干少都一樣，多一事不如少一事。相互間缺乏充分的溝通權(quán)責(zé)不夠明晰部分員工素質(zhì)不高主管指點(diǎn)協(xié)調(diào)不力怕出錯(cuò)負(fù)擔(dān)責(zé)任任務(wù)才干缺乏相互間缺乏配合認(rèn)識資料來源：調(diào)查詢卷七一0所管理規(guī)范相對完善和健全，但大部分規(guī)范僅停留在紙面上，沒有嚴(yán)厲執(zhí)行管理規(guī)范是各種管理?xiàng)l例、章程、制度、規(guī)范、方法、守那么等的總稱，起到穩(wěn)定和穩(wěn)定組織構(gòu)造的作用，是組織有效運(yùn)轉(zhuǎn)的制度保證,是管文科學(xué)化的根底制度本身失去合理性：有的制度隨著所的開展出現(xiàn)不合理要素，但是沒有得到及時(shí)的修訂、修正或作廢制度經(jīng)常被破壞，失去“信度〞：執(zhí)行制度的部門，存在人情關(guān)，呵斥一事一議，制度不能嚴(yán)厲執(zhí)行制度的執(zhí)行缺乏有效的監(jiān)視：沒有約束的權(quán)益是最可怕的，七一0所對制度執(zhí)行者缺乏必要的監(jiān)視和審計(jì)制度執(zhí)行應(yīng)堅(jiān)持“熱爐〞原那么：及時(shí)性：只需觸摸，立刻灼燙公平性:不論任何人，一旦觸摸，都要灼燙反復(fù)性：再次觸摸，再次灼燙資料來源：訪談財(cái)務(wù)預(yù)算制定不合理、支出控制不力,呵斥絕大部分機(jī)關(guān)部門超支，使預(yù)算失去約束力預(yù)算失去約束力預(yù)算制定不合理：預(yù)算制定運(yùn)用歷史數(shù)據(jù)法，根據(jù)去年的支出情況確定，沒有與部門的年度任務(wù)方案結(jié)合起來，導(dǎo)致各部門預(yù)算松緊不一。同時(shí)各部門將會盡量花到預(yù)算值，以確保明年的預(yù)算不被核減超支后懲罰措施力度不夠：目前僅有兩種懲罰措施〔1〕超出預(yù)算后對支出控制更嚴(yán)厲〔2〕年終考核時(shí)受影響節(jié)約的獎(jiǎng)勵(lì)力度不夠：僅在年終獎(jiǎng)中表達(dá)，獎(jiǎng)勵(lì)力度太小建議預(yù)算制定：將機(jī)關(guān)部門分為兩類，一類是與業(yè)務(wù)量無關(guān)的部門，另一類是與業(yè)務(wù)量有關(guān)的部門；與業(yè)務(wù)量無關(guān)的部門，預(yù)算相對固定。與業(yè)務(wù)有關(guān)的部門，預(yù)算分為固定部分和變動部分，變動部分可與業(yè)務(wù)量和相關(guān)度確定預(yù)算控制：對超支的部門加大扣發(fā)獎(jiǎng)金的力度，對結(jié)余的部門根據(jù)結(jié)余額給予一定的提成獎(jiǎng)勵(lì)。另一方面加強(qiáng)費(fèi)用支出的過程控制部門99年20002001部門9920002001所辦0.0-0.2-1.1保衛(wèi)處-0.6-0.3-0.7科技處-4-17.6-23.9經(jīng)營處0.1-0.2-3.8質(zhì)量技安處-1.0-3.4-5.7宣傳處-0.4-0.5-2.5人力資源部2.50.61.6紀(jì)監(jiān)審處-1.5-0.2-0.3離退處0.6-0.2-1.1生產(chǎn)處-1.7資料來源：財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算結(jié)余統(tǒng)計(jì)表單位：萬元室的預(yù)算因缺乏剛性而流于方式在各室軍品工程經(jīng)費(fèi)超支的情況下，所里也必需繼續(xù)支持，以保證研討順利進(jìn)展。對研討室年終考核時(shí)，財(cái)務(wù)情況僅占20%的比例。研討室人員收入與能否突破預(yù)算的關(guān)系不大。上述三個(gè)緣由導(dǎo)致研討室工程經(jīng)費(fèi)預(yù)算是軟約束。員工以為研發(fā)人員存在的最大問題是本錢認(rèn)識差三成以上員工以為軍品最應(yīng)加強(qiáng)的方面是工程管理中的本錢控制預(yù)算軟約束超支室數(shù)（個(gè)）結(jié)余總額（萬元）外協(xié)成本（萬元）外協(xié)占支出的比例2001年5-1002219239%2000年21141235532%1999年3-36175629%研討室支出統(tǒng)計(jì)半數(shù)以上員工以為工程本錢費(fèi)用中外協(xié)本錢的緊縮潛力最大資料來源：調(diào)查詢卷、財(cái)務(wù)資料、訪談信息資源浪費(fèi)嚴(yán)重，信息傳送不暢，降低了管理決策的正確性和效率七一0所以口頭管理為主，很少采取書面方式，大部分信息留滯在員工的記憶中，沒有構(gòu)成任務(wù)檔案紀(jì)錄，呵斥許多任務(wù)無從查證，并且不能為任務(wù)總結(jié)和考核提供客觀根據(jù)。另一方面，曾經(jīng)構(gòu)成的書面的重要信息也分布在各部門或各崗位，沒有構(gòu)成一致的信息庫，使信息不能共享，信息資源的利用率極低資料來源：訪談信息在上傳下達(dá)的過程中，員工有“報(bào)喜不報(bào)憂〞和“爭功諉過〞的傾向，呵斥有些信息失真。另一方面，由于沒有制定信息傳送機(jī)制，使需求的員工不能及時(shí)得到最新任務(wù)信息，降低了任務(wù)質(zhì)量和效率由于沒有對信息的知情權(quán)做出限制，致使有些崗位得到較高層面的信息，使信息擴(kuò)展了范圍，對任務(wù)和決策呵斥負(fù)面影響。有些崗位得不到應(yīng)有的相關(guān)信息，降低了管理決策正確性和效率信息源信息傳送信息權(quán)限導(dǎo)讀思緒與建議人力資源組織戰(zhàn)略現(xiàn)狀概述薪酬與鼓勵(lì)考評員工開展組織構(gòu)造組織運(yùn)轉(zhuǎn)價(jià)值評價(jià)體系鼓勵(lì)考評人力資源是企業(yè)開展最重要的資源，調(diào)查闡明七一0所擁有人才優(yōu)勢物質(zhì)資源隱形資源人力資源企業(yè)的開展能動性：經(jīng)過調(diào)動其內(nèi)在能動性發(fā)揚(yáng)作用人力資源的特殊性高增值性：經(jīng)過對其進(jìn)展投資可為企業(yè)發(fā)明宏大的價(jià)值可變性：經(jīng)過培訓(xùn)等可提高其綜合才干再生性：經(jīng)過休憩使其膂力得到恢復(fù)財(cái)務(wù)資源資料來源：調(diào)查詢卷六成以上員工以為“擁有優(yōu)秀的科研人才〞是七一0所的優(yōu)勢七一0所作為知識密集型的科研所，高學(xué)歷科研人才比例過低，人才構(gòu)造不合理研討生本科專科中專及以下資料來源：所內(nèi)部資料、調(diào)查詢卷全所人員構(gòu)造研討室人員構(gòu)造〔不含106及108室〕作為知識密集型的科研所，高學(xué)歷人才比例過低，人才的梯度和構(gòu)造都不合理，碩士的比例過低，而且沒有一位博士，這是不利于七一0所未來開展的員工思想觀念離散度高，倡導(dǎo)的價(jià)值觀主導(dǎo)位置不明顯，勢必影響到“十五〞規(guī)劃的順利實(shí)施資料來源：調(diào)查詢卷努力必有報(bào)答、權(quán)益第一、尊重知識和人才、關(guān)系第一在七一0所成為了主要的四種價(jià)值觀，這反映了七一0所員工思想的離散度非常高，這勢必會影響到“十五〞規(guī)劃的實(shí)施和實(shí)現(xiàn)七一0所目前的主導(dǎo)價(jià)值觀念七一0所員工的任務(wù)積極性普通，缺乏任務(wù)的能動性47.4%的員工以為機(jī)關(guān)人員任務(wù)積極性普通七一0所人員總體的任務(wù)積極性普通41.7%的員工以為研發(fā)人員任務(wù)積極性普通員工任務(wù)積極性不高，緣由是多方面的，但對七一0所來說，個(gè)人才干不能得到充分發(fā)揚(yáng)和對員工鼓勵(lì)缺乏是兩個(gè)重要的緣由。鼓勵(lì)缺乏主要表如今薪酬鼓勵(lì)缺乏和獎(jiǎng)懲鼓勵(lì)缺乏資料來源：訪談、調(diào)查詢卷超越半數(shù)的員工情愿留在七一0所開展，但學(xué)歷越高的員工情愿留在七一0所開展的比例越低學(xué)歷越高，情愿留在七一0所開展的志愿越低有59.5%的員工情愿留在七一0所開展學(xué)歷越高的人留在七一0所開展的志愿越低，這對七一0未來的開展是個(gè)危險(xiǎn)的信號。人才有“群聚效應(yīng)〞，假設(shè)高素質(zhì)人才的流失添加，會使人才流失的速度加大，同時(shí)對外部人才也缺乏吸引力，這樣就會呵斥惡性循環(huán)無所謂不情愿情愿資料來源：調(diào)查詢卷只需很少的員工以為本人的才干得到了充分的發(fā)揚(yáng)，同時(shí)學(xué)歷越高的員工以為本人的才干發(fā)揚(yáng)的越少，七一0所在人力資源管理任務(wù)上亟待加強(qiáng)資料來源：調(diào)查詢卷只需3.2%的員工以為在七一0所個(gè)人才干得到了充分的發(fā)揚(yáng)現(xiàn)狀闡明，七一0所的人才優(yōu)勢正逐漸喪失，緣由在于現(xiàn)有的人力資源管理沒有構(gòu)成一個(gè)科學(xué)的體系不能做到：吸引優(yōu)秀人才保管優(yōu)秀人才開展優(yōu)秀人才由于待遇、地域等方面的要素，關(guān)鍵業(yè)務(wù)人才引入困難，不能吸引到高學(xué)歷高素質(zhì)的人才在職培訓(xùn)缺乏與被培訓(xùn)者的溝通，沒有構(gòu)成規(guī)范化運(yùn)作的培訓(xùn)制度薪酬構(gòu)造不合理，不能表達(dá)崗位價(jià)值和多勞多得，呵斥員工的不公平感以致無法起到鼓勵(lì)作用崗位設(shè)計(jì)不明晰，人才需求不明確招聘鼓勵(lì)崗位設(shè)計(jì)分析培訓(xùn)考核考核目的制定缺乏科學(xué)根據(jù)，無法真正反映員工業(yè)績，考核流于方式現(xiàn)代人力資源管理的部分職能缺失，亟待完善根本缺乏投入力度不夠或?qū)嵤┬Ч缓萌缃竦闹饕蝿?wù)任務(wù)分析職業(yè)生涯設(shè)計(jì)招聘與培訓(xùn)薪酬與鼓勵(lì)設(shè)計(jì)價(jià)值評價(jià)人事檔案職稱評定工資管理勞動合同管理老干部管理戰(zhàn)略性任務(wù)投入缺乏，人力資源管理的中心功能得不到發(fā)揚(yáng)，不能為所的長期開展提供支持事務(wù)性任務(wù)，占據(jù)大量的時(shí)間和精神人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人員需求與供應(yīng)分析七一0所人才優(yōu)勢弱化的根本緣由在于沒有建立科學(xué)合理的價(jià)值評價(jià)體系價(jià)值發(fā)明價(jià)值評價(jià)價(jià)值分配價(jià)值發(fā)明者的吸納與開發(fā)：識別企業(yè)價(jià)值發(fā)明的關(guān)鍵人員類型〔一個(gè)企業(yè)20%的員工往往發(fā)明80%的財(cái)富〕創(chuàng)建吸引一流人才的機(jī)制對員工進(jìn)展培訓(xùn)開發(fā)，提升員工價(jià)值多通道職業(yè)生涯設(shè)計(jì)價(jià)值發(fā)明者的評價(jià)機(jī)制與工具：建立使優(yōu)秀人才脫穎而出的考評體系，使不同才干和業(yè)績的員工在企業(yè)中有合理的定位和作用，做到人盡其才，人盡其用分層分類的任職資歷規(guī)范體系企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績目的價(jià)值的分配方式與機(jī)制：多種價(jià)值分配方式：時(shí)機(jī)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、學(xué)習(xí)、榮譽(yù)等富有競爭力的薪酬程度確實(shí)立薪酬的內(nèi)在構(gòu)造與差別導(dǎo)讀思緒與建議人力資源組織戰(zhàn)略現(xiàn)狀概述薪酬與鼓勵(lì)考評員工開展組織構(gòu)造組織運(yùn)轉(zhuǎn)價(jià)值評價(jià)體系鼓勵(lì)考評七一0所薪酬構(gòu)造現(xiàn)狀薪酬體系崗位津貼職務(wù)工資結(jié)余津貼適當(dāng)補(bǔ)貼技術(shù)人員管理人員工人含物價(jià)、副食補(bǔ)貼研討室崗位津貼機(jī)關(guān)崗位津貼總師1500元/月骨干層750~950元/月中心層1000~1200元/月3~5年工程師500~700元/月所指點(diǎn)2.6~2.9普通人員1.1~1.7中層1.8~2.3基數(shù)：400元工資獎(jiǎng)金年度獎(jiǎng)所長獎(jiǎng)崗位系數(shù)*全年工作時(shí)間系數(shù)*部門考核系數(shù)*基數(shù)基數(shù)=4000元資料來源：訪談、內(nèi)部資料大多數(shù)員工對個(gè)人收入與所做奉獻(xiàn)的匹配程度覺得不稱心，緣由來自四個(gè)方面不稱心率：54.9%稱心率：4.5%中間形狀：40.6%不稱心緣由灰色收入平均化不公正收入低薪酬不滿的心情存在著某種因果互變：分配不公表如今收入的平均化，進(jìn)而普遍覺得收入低，收入低卻存在著不低的灰色收入，呵斥新的不公。不公正是根本；平均是表象也是結(jié)果；灰色收入是不良景象，對員工產(chǎn)生收入不滿心情起著推波助瀾的作用；收入低的現(xiàn)狀有歷史也有現(xiàn)實(shí)的緣由。員工對本人的任務(wù)奉獻(xiàn)和所得收入相比的稱心度資料來源：訪談、調(diào)查詢卷從總收入看，平均景象普遍，群體、部門〔室〕和部門內(nèi)部個(gè)人之間的收入沒有拉開差距，分配缺乏衡量的尺度機(jī)關(guān)工人后勤研究室機(jī)關(guān)后勤工人99年1.71.71.31.400年2.32.31.91.801年2.52.52.02.0各部門之間人均收入群體內(nèi)部個(gè)人收入差距機(jī)關(guān)人員的獎(jiǎng)金分配以基數(shù)乘上崗位系數(shù)，沒有思索〔缺乏分配刻度〕：責(zé)任大小奉獻(xiàn)豐薄任務(wù)難度勞動強(qiáng)度沒有思索：〔缺乏分配刻度〕任務(wù)性質(zhì)任務(wù)內(nèi)容由于思索穩(wěn)定，各室干好干壞都一樣，干多干少都一樣，沒有思索〔缺乏分配的刻度〕：利潤大小產(chǎn)值大小研討室收入分配線機(jī)關(guān)和研討室等同各群體之間人均收入缺乏衡量業(yè)績和薪酬的尺度注：表內(nèi)值為估算值〔單位：萬元〕資料來源：訪談、內(nèi)部資料工人各群體年平均收入統(tǒng)計(jì)表福利從薪酬的構(gòu)造看，收入的平均化表如今薪酬剛性較高、差別性缺乏年終獎(jiǎng)和根本薪資的差別性下降，構(gòu)成七一0所薪資特點(diǎn)：剛性較高、差別性缺乏年終獎(jiǎng)幾乎是平均發(fā)放剛性差別性根本薪資低高高職務(wù)工資崗位工資歷史緣由呵斥職務(wù)工資沒有合理拉開差距缺乏規(guī)范，未表達(dá)任務(wù)的強(qiáng)度和難度等的差別設(shè)立初衷是獎(jiǎng)勵(lì)特殊奉獻(xiàn)者，由于思索到各種因數(shù)，僅起到平衡作用，獎(jiǎng)勵(lì)對象不非常突出，分配差別不大薪酬四分圖崗位工資一旦確定，變成固化的工資，有些部門同崗位等級內(nèi)略有差別，但只思索職稱一個(gè)要素資料來源：訪談、內(nèi)部資料獎(jiǎng)金保險(xiǎn)津貼灰色收入在少數(shù)幾個(gè)方面存在，占部分人員總收入一定的比重，呵斥分配系統(tǒng)的紊亂，加重員工心態(tài)失衡灰色收入使整個(gè)分配系統(tǒng)紊亂、失控，加重員工的失衡感機(jī)關(guān)的益處費(fèi)技術(shù)效力資料采購

外協(xié)工程管理中其他破綻加班費(fèi)灰色收入是侵入正常收入細(xì)胞的壞細(xì)胞部分人員總收入加強(qiáng)迫度的監(jiān)視，杜絕灰色收入存在或抑制其增長

提高收入，加強(qiáng)免疫力訪談中我們了解到：各研討室或多或少存在灰色收入，機(jī)關(guān)幾個(gè)重要部門也存在這種情況。七成多員工以為合理的薪酬制度對減少能夠存在的灰色收入有效果資料來源：訪談、調(diào)查詢卷七一0所收入低有歷史的淵源，也有現(xiàn)實(shí)的緣由，但重要的是引導(dǎo)全所員工積極地發(fā)明明天國家經(jīng)濟(jì)程度和國家政策行業(yè)的開展程度和特征軍工性質(zhì)事業(yè)單位歷史差距處于初級階段幾經(jīng)搬遷，大傷元?dú)?；地處偏遠(yuǎn)，觀念落后；各種緣由導(dǎo)致錯(cuò)失改革良機(jī)所如今的業(yè)績需求大家努力，共同把蛋糕做大！在訪談中，高管提到我們的根本目的不是把現(xiàn)有的人均兩萬元怎樣分好，而更重要的是怎樣掙更多的錢，讓大家的收入有一個(gè)普遍的提高，當(dāng)然掙更多的錢還得依賴優(yōu)秀的骨干分子，改動目前分配體系表達(dá)適當(dāng)差距以提高其積極性是掙更多錢的前提。處于系統(tǒng)內(nèi)相對落后的位置資料來源：訪談、內(nèi)部資料從分配公平的五個(gè)特性分析，不公正是呵斥當(dāng)前薪酬

問題的根源客觀性保健性相對性分散性與行為傾向性內(nèi)部公平與外部公平性研發(fā)人員覺得收入偏低的根源普遍對收入不滿的根源產(chǎn)生灰色收入的根源一部分人薪酬雖高，積極性仍不高的緣由人員流失和利益對抗的根源當(dāng)事人的客觀判別公平是比較出來的一旦覺得不公平，誘發(fā)產(chǎn)生破壞對方低時(shí)心稱心足本人低時(shí)非常不滿和市場工資的比較，和內(nèi)部其他人員的比較資料來源：訪談從收入公平性比較的三個(gè)維度看，七一0所的員工對內(nèi)部的縱向比較最為關(guān)注，其他兩個(gè)維度不公平帶來的負(fù)面效應(yīng)也值得留意外部比較內(nèi)部比較自我比較由于研發(fā)人員素質(zhì)和技藝相對較高，和外部比，普遍覺得收入低，表如今部分人表示不情愿留所開展，僅把所當(dāng)作提高技藝的培訓(xùn)基地，在訪談中，我們了解到：“如今是工程壓身，工程終了后，不知多少人走掉。〞在年終獎(jiǎng)分配時(shí)平均分配，沒有表達(dá)出員工所做的奉獻(xiàn)，導(dǎo)致自我不公。三個(gè)維度中最為關(guān)注的維度，是呵斥收入不公的最為關(guān)鍵的要素，問卷調(diào)查闡明研發(fā)人員收入偏低，機(jī)關(guān)人員收入偏高。對收入公平性比較，員工最關(guān)注的方面資料來源：訪談、調(diào)查詢卷從薪酬的內(nèi)部比較維度看，員工最不稱心收入沒有根據(jù)奉獻(xiàn)大小和不同群體作區(qū)分，提升時(shí)機(jī)不均等從圓心到各個(gè)箭頭方向表示不稱心程度添加，共分為五級012345任務(wù)復(fù)雜度奉獻(xiàn)大小不同群體任務(wù)的責(zé)任多義務(wù)和單義務(wù)提升時(shí)機(jī)不同部門一樣崗位

不同專業(yè)〔意味提薪的時(shí)機(jī)〕資料來源：訪談、調(diào)查詢卷從薪酬的外部比較維度看，收入缺乏競爭力，實(shí)現(xiàn)收入象限轉(zhuǎn)換，收入的相對值調(diào)整是關(guān)鍵地域平均面行業(yè)平均面勞動力市局面有競爭力薪酬七一0所薪酬現(xiàn)狀有競爭力的薪酬應(yīng)：適當(dāng)高于地方平均程度適當(dāng)高于行業(yè)平均程度適當(dāng)高于勞動力市場程度目前七一0所的薪酬現(xiàn)狀：較大幅度高于地方平均程度處于行業(yè)最低程度部分〔專業(yè)〕高于勞動力市場程度，部分低于勞動力市場程度本系統(tǒng)院所平均收入30304元；本系統(tǒng)院所最高收入38357元；本系統(tǒng)院所最低收入20470元〔七一0所〕宜昌市城區(qū)社會平均工資9729元；最高行業(yè)16220元；最低行業(yè)3550元宜昌市科研綜合效力業(yè)年人均收入11958元。相對值調(diào)整絕對值調(diào)整增量值調(diào)整相對值調(diào)整指收入的調(diào)整表達(dá)相對價(jià)值；絕對值調(diào)整指收入的普遍等同提高；增量值調(diào)整指收入依賴所業(yè)績的提高而提高，相對值的調(diào)整是絕對值調(diào)整和增量值調(diào)整的前提和關(guān)鍵。資料來源：訪談、內(nèi)部資料從薪酬的自我比較維度看，呵斥薪酬不滿有過去、如今和未來的緣由，但最重要的是當(dāng)前的薪酬沒有和績效掛鉤薪酬問題增長不快過去未來績效支撐不力如今明確未來改良如今了解過去個(gè)人當(dāng)前收入和過去收入比，增長不快個(gè)人當(dāng)前收入和其作出的奉獻(xiàn)比，沒有和績效掛鉤，以為對業(yè)績表達(dá)很不充分對個(gè)人未來可預(yù)期的收入，缺乏自信心預(yù)期不明訪談中，當(dāng)問及薪酬問題時(shí)，一部分的員工或者對過去有不少的怨言，或者對當(dāng)前有相當(dāng)?shù)牟粷M，或者對未來缺乏必要的自信心。一小部分甚至有較嚴(yán)重的消極對抗心情。當(dāng)前問題不處理，容易促使員工回想起過去的一些不好的景象，進(jìn)而疑心如今，對未來也相當(dāng)?shù)牟粯酚^。資料來源：訪談、內(nèi)部資料薪酬方案、管理、制度和分析改善各個(gè)環(huán)節(jié)缺乏科學(xué)的根據(jù)，整個(gè)過程管理不太規(guī)范薪酬分析與改善薪酬方案薪酬制度薪酬額管理薪酬總額確實(shí)定短少可靠的根據(jù)以及必要的預(yù)、核算；個(gè)別薪酬管理缺乏權(quán)限、控制手段和方法日常管理任務(wù)不規(guī)范，薪酬的調(diào)查和分析功能缺失，薪酬體系沒有跟上變化的需求；薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)不合理；薪酬的支付缺乏計(jì)算的根據(jù)。薪酬確實(shí)定和發(fā)放沿襲事業(yè)單位相對僵化的工資制度，只是照規(guī)辦事，沒有通盤的思索并制定相對完善的方案.應(yīng)思索各種要素的實(shí)態(tài)和動向的根底上，確定企業(yè)的整體薪酬規(guī)劃，對各項(xiàng)薪酬管理進(jìn)展詳細(xì)的方案和組織.薪酬方案的根據(jù):所開展戰(zhàn)略;各類人員的調(diào)轉(zhuǎn)、升遷;去年薪酬總額完成情況;各類人員的需求量和研發(fā)效率高低；所當(dāng)前薪酬制度的內(nèi)部關(guān)系及主要特征總額預(yù)算有自上而下和自下而上兩種方法；加強(qiáng)者工本錢管理的觀念；個(gè)別薪酬管理需求賦予一定的權(quán)限，經(jīng)過多種手段和方法，加強(qiáng)薪酬的管理和控制。及時(shí)掌握影響薪酬體系要素的變化情況及其對薪酬構(gòu)造的影響，建立健全對所開展有利的薪酬體系；明確薪酬支付的工程以及這些工程在薪酬總額中所占的比例，它是薪酬體系的詳細(xì)化；建立公正、公平、公開的價(jià)值評價(jià)體系。薪酬額度分析個(gè)別薪酬分析薪酬體系分析員工薪酬認(rèn)識分析薪酬方針分析資料來源：訪談、內(nèi)部資料薪酬的不滿繁殖了諸多不良景象，導(dǎo)致績效偏低，薪酬問題的處理已成為當(dāng)務(wù)之急薪酬問題機(jī)關(guān)龐大人員素質(zhì)偏低有才干的室干部不情愿到機(jī)關(guān)不良風(fēng)氣較多人心不穩(wěn)不愿學(xué)技術(shù)價(jià)值觀念離散任務(wù)的低效率人浮于事協(xié)作認(rèn)識差敬業(yè)精神弱化稱心度低績效低稱心度低績效高稱心度高績效高稱心度高績效低稱心度低高低高績效薪酬稱心度的提高，有助于問題的收縮和業(yè)績的提高。資料來源：訪談、調(diào)查詢卷“薪酬是手段，鼓勵(lì)是目的〞總體看來，目前七一0所的鼓勵(lì)手段相對匱乏非暫時(shí)性的暫時(shí)性的物質(zhì)的保健津貼退休津貼員工的持股權(quán)利潤分享基本工資額外的補(bǔ)貼績效工資獎(jiǎng)金/紅利成就獎(jiǎng)非物質(zhì)的休假工作保障家的感覺職銜提升職責(zé)挑戰(zhàn)性的工作自治、行動的權(quán)力成就認(rèn)可個(gè)人發(fā)展鼓勵(lì)的種類左圖標(biāo)有為七一0所鼓勵(lì)手段總體看來手段偏單一暫時(shí)性的手段少非物質(zhì)的鼓勵(lì)手段少資料來源：訪談、內(nèi)部資料和任務(wù)業(yè)績掛鉤大鍋飯嚴(yán)重物質(zhì)鼓勵(lì)效果不好：非暫時(shí)性鼓勵(lì)缺乏區(qū)分度，暫時(shí)性鼓勵(lì)缺乏強(qiáng)度根本工資年終獎(jiǎng)勵(lì)思索要素實(shí)踐執(zhí)行效果評價(jià)資歷、學(xué)歷、職稱表達(dá)崗位差別按根本條件制定缺乏規(guī)范，未表達(dá)崗位強(qiáng)度難度等崗位工資根本社會保險(xiǎn)和醫(yī)療保證，住房補(bǔ)貼醫(yī)療保證較優(yōu)惠、住房暫時(shí)有空余任務(wù)津貼福利保證適當(dāng)津貼、結(jié)余補(bǔ)助，很大的一部分僅起到平衡作用所長鼓勵(lì)非暫時(shí)要素暫時(shí)要素特殊奉獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)按根本條件發(fā)放質(zhì)激勵(lì)構(gòu)成物資料來源：訪談、內(nèi)部資料、調(diào)查詢卷年初做的一項(xiàng)評選，獎(jiǎng)勵(lì)往往在年底進(jìn)展。目前七一0所在處置鼓勵(lì)的幾個(gè)關(guān)系上，有所失衡，使現(xiàn)有的鼓勵(lì)手段沒有發(fā)揚(yáng)應(yīng)有的作用精神鼓勵(lì)時(shí)效維度慢快物質(zhì)鼓勵(lì)正鼓勵(lì)負(fù)鼓勵(lì)普遍鼓勵(lì)個(gè)別鼓勵(lì)頻率維度強(qiáng)度維度低高強(qiáng)弱七一0所的現(xiàn)狀：重物質(zhì)鼓勵(lì)，輕精神鼓勵(lì)重普遍鼓勵(lì)，輕個(gè)別鼓勵(lì)重正鼓勵(lì)，輕負(fù)鼓勵(lì)四成以上員工以為基層單位的考核周期應(yīng)為半年三成以上員工以為機(jī)關(guān)的考核周期為半年或季度某一項(xiàng)所長獎(jiǎng)的發(fā)放由于思索的人員過多最后使鼓勵(lì)的效果變?nèi)踬Y料來源：訪談、內(nèi)部資料、調(diào)查詢卷從員工的鼓勵(lì)偏美觀，目前七一0所的鼓勵(lì)在收入和個(gè)人開展方面相對薄弱成就需求尊重需求社會需求平安需求生理需求鼓勵(lì)要素：成就、提升、開展出路、注重、任務(wù)本身、責(zé)任保健要素：人際〔與下級、同級、下級〕關(guān)系、企業(yè)方針、工作平安、現(xiàn)場工作條件、個(gè)人生活

馬斯洛需求層次實(shí)際方式赫茲伯格的雙要素實(shí)際方式內(nèi)外鼓勵(lì)模型收入37.27%氣氛50.94%32.4%氣氛65.0%25.20%收入59.90%員工看重七一0所的最主要三大要素為“穩(wěn)定〞、“良好的文化和任務(wù)氣氛〞和“收入程度〞“任務(wù)氣氛〞、“收入程度〞和“個(gè)人開展時(shí)機(jī)〞為員工參與一個(gè)新公司最看重的前三大要素個(gè)人開展41.90%職位提升6.17%目前大多數(shù)人更多思索生理和平安的需求：收入要提高;七一0所目前任務(wù)氣氛有待改善目前部分員工也思索成就的需求：七一0所應(yīng)提供個(gè)人開展的足夠時(shí)機(jī)資料來源：訪談、調(diào)查詢卷目前七一0所的提升鼓勵(lì)通道過于狹窄，不利于人才的生長和發(fā)明性的發(fā)揚(yáng)，呵斥研發(fā)人才的流失中層指點(diǎn)基層管理人員所指點(diǎn)技術(shù)骨干總師普通技術(shù)人員比例高：1.1%中：16.2%低：44.2%七一0所人才提升的普通途徑：技術(shù)通道、管理通道或由技術(shù)通道轉(zhuǎn)入管理通道比例高：1.8%中：18.1%低：18.6%管理通道技術(shù)通道目前管理通道過于擁塞，技術(shù)通道狹窄且吸引力不強(qiáng)開放薪酬時(shí)機(jī)，添加薪酬以替代提升提升時(shí)機(jī)較少添加提升開展通道創(chuàng)業(yè)基金科技公司近幾年流失的人才中有二十余位可以生長為總師級人才的關(guān)鍵技術(shù)骨干！資料來源：訪談、內(nèi)部資料、調(diào)查詢卷七一0所存在一定程度的逆向鼓勵(lì)問題，導(dǎo)致鼓勵(lì)的目的及實(shí)踐到達(dá)的效果相背叛機(jī)關(guān)部門費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用節(jié)約預(yù)算編制不科學(xué)，控制不力費(fèi)用超支目的和結(jié)果背叛人心穩(wěn)定獎(jiǎng)金的平均發(fā)放與奉獻(xiàn)及業(yè)績脫鉤人心不穩(wěn)目的和結(jié)果背叛逆向鼓勵(lì)導(dǎo)向目的實(shí)踐效果由于制度和管理方法的欠妥，七一0所在不同的層次和多個(gè)方面存在不同程度的逆向鼓勵(lì)問題。資料來源：訪談導(dǎo)讀思緒與建議人力資源組織戰(zhàn)略現(xiàn)狀概述薪酬與鼓勵(lì)考評員工開展組織構(gòu)造組織運(yùn)轉(zhuǎn)價(jià)值評價(jià)體系鼓勵(lì)考評考核的目的是使員工的績效得到真實(shí)的評價(jià)，并借助有效的鼓勵(lì)手段使員工產(chǎn)生稱心感員工努力覺得到的努力與獎(jiǎng)賞的關(guān)系努力和質(zhì)量對義務(wù)的認(rèn)識任務(wù)績效外在獎(jiǎng)賞內(nèi)在獎(jiǎng)賞獎(jiǎng)賞的效值人力資源的綜合鼓勵(lì)實(shí)際模型績效考評的準(zhǔn)確與否是員工稱心度的要素之一使績效結(jié)果有效的鼓勵(lì)手段是促進(jìn)稱心度的另一重要要素稱心感覺得到的公平獎(jiǎng)賞考核是人力資源體系的關(guān)鍵性任務(wù)，考核結(jié)果是其他職能任務(wù)開展的根本根據(jù)招聘甄選勞動關(guān)系薪酬管理提級提升培訓(xùn)開發(fā)任務(wù)調(diào)配考核職業(yè)生涯管理目前七一0所的大部分員工對考核任務(wù)不稱心，以為考核制度缺乏公平性和科學(xué)性資料來源：訪談、調(diào)查詢卷以為考核方法反映業(yè)績的程度較好和很好的只需不到8%的人只需近15%的人以為考核結(jié)果公平某中層指點(diǎn)說：“我們的考核沒有不合格的〞——當(dāng)一切的員工都沒有不合格時(shí)，這種考核結(jié)果就是不公平的；某中層指點(diǎn)說：“考核沒有規(guī)范，不知道怎樣考核〞——沒有規(guī)范的考核是無法真實(shí)反映業(yè)績好壞的；某技術(shù)人員說：“考核和收入沒什么關(guān)系〞——考核和薪酬沒有關(guān)系，考核就失去了意義部門考核沒有客觀細(xì)化的規(guī)范，考核流于方式部門考核由所辦公室擔(dān)任考核內(nèi)容權(quán)重機(jī)關(guān)基層評議0.5機(jī)關(guān)互評0.2所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)工作狀況0.1包干經(jīng)費(fèi)使用情況0.2基層單位科研生產(chǎn)、軍民品市場發(fā)展與經(jīng)營、技術(shù)創(chuàng)新0.4財(cái)務(wù)狀況0.2人力資源開發(fā)使用狀況0.2其他業(yè)務(wù)狀況0.2基層評議缺乏客觀科學(xué)的規(guī)范，容易呵斥憑覺得打分——“管事的部門容易得罪人，基層評議的分就低，而人緣好的部門，象工會，他的分就高，這根本就不合理〞某中層干部說對各部門所擔(dān)任的業(yè)務(wù)任務(wù)情況進(jìn)展考核時(shí)，考核目的和內(nèi)容由各部門本人提出，變成了被考核者設(shè)立對本人的考核目的，考核流于方式對各項(xiàng)考核內(nèi)容中的詳細(xì)目的權(quán)重確定沒有科學(xué)根據(jù)，由所辦在各部門中平均分配考核內(nèi)容沒有表達(dá)各部門的業(yè)績和對全所奉獻(xiàn)的大小，考核內(nèi)容確實(shí)定不合理資料來源：訪談、調(diào)查詢卷、所內(nèi)部資料半數(shù)以上員工以為機(jī)關(guān)互評最不能真實(shí)評價(jià)機(jī)關(guān)任務(wù)績效的內(nèi)容42%的員工以為財(cái)務(wù)情況最不能真實(shí)評價(jià)基層任務(wù)績效的內(nèi)容人員考核：對中層干部進(jìn)展考核存在著一定的弊端，群眾評議意見在一定程度上變成了“人緣考核〞，不能真實(shí)反映被考核者的任務(wù)業(yè)績內(nèi)容辦法權(quán)重（正職）權(quán)重（副職）本人主管的單位（部門）的年度考核結(jié)果根據(jù)被考核人所在單位的考核意見直接使用0.70.5群眾評議意見由工會組織被考核人所在單位的職工填表評議0.30.3直接上級考核意見由正職對副職評議0.2主管所領(lǐng)導(dǎo)修正系數(shù)1.1~0.9人員考核由人力資源部擔(dān)任“做事業(yè)的人做錯(cuò)事的時(shí)機(jī)也多，容易得罪人，得罪人往往分值低〞?！盎鶎尤硕?，機(jī)關(guān)人少，所以機(jī)關(guān)的干部打分高〞2001年中層干部考核排名前十名中九名是機(jī)關(guān)干部，只需一名是基層干部一方面由于沒有明確的量化目的，主管指點(diǎn)修正時(shí)客觀隨意性大；另一方面修正系數(shù)足以改動整個(gè)考核的結(jié)果，容易使整個(gè)考核失去意義資料來源：訪談、所內(nèi)部資料人員考核：對設(shè)計(jì)人員和機(jī)關(guān)普通任務(wù)人員實(shí)踐上沒有真正意義上的考核填寫崗位述職報(bào)告直接上級出具考核意見所在單位出具考核意見考核結(jié)果反響給被考核人崗位述職報(bào)告內(nèi)容：年度任務(wù)的主要內(nèi)容、業(yè)績、存在的問題和改良的意見，以及對上級的要求和建議“我從來不知道考核結(jié)果是什么樣子，本人在所里是什么樣子都不知道，糊里糊涂的〞由于沒有本質(zhì)意義上的反響，員工以為填寫崗位述職報(bào)告沒有什么作用，因此并不仔細(xì)對待無詳細(xì)的考核目的，上級僅僅憑覺得做出考核意見目前七一0所的考核流程資料來源：訪談、所內(nèi)部資料對考核反響任務(wù)的不注重使反響不能起到改良員工任務(wù)績效的作用，七一0所應(yīng)建立健全員工考核反響制度指向可控制的行為反響不針對人反響指向詳細(xì)目的把考核結(jié)果及時(shí)而準(zhǔn)確的反響給員工，不僅能為員工的努力指明方向，而且還可以激發(fā)員工的上進(jìn)心和任務(wù)積極性，從而提高七一0所的整體績效反響的三原那么反響的根本構(gòu)造對下級的期望和要求是什么上級對我的期望和要求是什么交流的正確態(tài)度如今我正在做的事情交流的不明確程度如今下級正在做的上級信息交流過濾下級對技術(shù)人員考核不合理導(dǎo)致內(nèi)部明顯不公平，本錢難于控制任務(wù)業(yè)績?nèi)蝿?wù)中對本錢的控制任務(wù)的勞動強(qiáng)度任務(wù)的復(fù)雜程度任務(wù)承當(dāng)?shù)呢?zé)任和壓力無考核導(dǎo)致不同技術(shù)部門，同種技術(shù)崗位收入不同不同難度、不同任務(wù)強(qiáng)度，但層級一樣的技術(shù)崗位收入一樣技術(shù)層級之間的收入差距過小，對設(shè)計(jì)師級別的崗位尤為明顯多義務(wù)任務(wù)和單義務(wù)任務(wù)的收入差距不大本錢控制的觀念淡薄分配不公平，本錢難控制資料來源：訪談考核周期過長，不能及時(shí)鼓勵(lì)員工，以提高員工績效的作用各有1/3左右的員工以為，對機(jī)關(guān)單位來說，考核周期一季度或半年比較合理42%的員工以為，對基層單位來說，考核周期半年比較合理考核周期過長，容易呵斥近期效應(yīng)，即在考核員工任務(wù)表現(xiàn)時(shí)，對最近時(shí)期的表現(xiàn)給予較大的權(quán)重，不能客觀公正的反映員工全年的任務(wù)表現(xiàn)。同時(shí)，考核周期過長，就不能及時(shí)對員工的表現(xiàn)和成果采取鼓勵(lì)措施，容易挫傷員工的任務(wù)積極性資料來源：調(diào)查詢卷七一0所的考核結(jié)果與薪酬幾乎沒有掛鉤，導(dǎo)致考核的成效極低61.2%的員工以為目前的考核體系存在的主要問題是考核流于方式，幾乎與薪酬不掛鉤資料來源：訪談及調(diào)查詢卷薪酬體系崗位津貼職務(wù)工資結(jié)余津貼適當(dāng)補(bǔ)貼工資獎(jiǎng)金年度獎(jiǎng)所長獎(jiǎng)崗位系數(shù)*全年任務(wù)時(shí)間系數(shù)*部門考核系數(shù)*基數(shù)基數(shù)=4000元研討室與考核無關(guān)，根本上為固定部分只需部門考核系數(shù)由考核結(jié)果斷定機(jī)關(guān)按年度節(jié)余的一定比例提取獎(jiǎng)金額實(shí)踐和考核無關(guān)，無論赤字和節(jié)余都有獎(jiǎng)金可拿七一0所的考核職能的弱化，起不到使員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的而努力任務(wù)的作用所業(yè)績大幅度提高所業(yè)績無明顯變化所業(yè)績小幅度提高所業(yè)績下滑企業(yè)勝利與失敗的決議性要素就在于全體員工能否與高層指點(diǎn)一同為同一個(gè)目的而努力斗爭準(zhǔn)確性：員工的任務(wù)規(guī)范該當(dāng)和企業(yè)目的聯(lián)絡(luò)起來，保證員工的努力和企業(yè)開展方向的一致性敏感性：考核的目的在于激發(fā)員工為獲得高績效和任務(wù)認(rèn)同而努力任務(wù)可靠性：保證考核的公開、公平、公正，就是對員工努力任務(wù)的一種保證任務(wù)的努力程度方向的一致性七一0所正處于任務(wù)努力但方向不一致的形狀高高低低導(dǎo)讀思緒與建議人力資源組織戰(zhàn)略現(xiàn)狀概述薪酬與鼓勵(lì)考評員工開展組織構(gòu)造組織運(yùn)轉(zhuǎn)價(jià)值評價(jià)體系鼓勵(lì)考評目前七一0所的培訓(xùn)體系不完善，缺乏培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn)總結(jié),不能到達(dá)培訓(xùn)的預(yù)期效果培訓(xùn)需求評價(jià)目確實(shí)立培訓(xùn)內(nèi)容與方法設(shè)計(jì)實(shí)施培訓(xùn)培訓(xùn)監(jiān)控培訓(xùn)評價(jià)后果評價(jià)反響需求分析階段設(shè)計(jì)與實(shí)施階段評價(jià)階段教授知識培育技藝端正態(tài)度目前的培訓(xùn)只停留在暫時(shí)性專題培訓(xùn),未能從七一0所的開展和員工個(gè)人開展相結(jié)合的角度開展擬定培訓(xùn)方案培訓(xùn)安排缺乏與被培訓(xùn)人員的充分溝通無培訓(xùn)評價(jià)資料來源：訪談、所內(nèi)部資料被動式培訓(xùn)缺乏內(nèi)部驅(qū)動力自動“我要學(xué)〞被動“要我學(xué)〞被動式培訓(xùn)驅(qū)動力缺乏資料來源：訪談內(nèi)部驅(qū)動力缺乏的主要緣由在于：缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃，員工對本人的開展沒有方向感，對技術(shù)培訓(xùn)缺乏學(xué)習(xí)興趣。員工對培訓(xùn)的作用認(rèn)識缺乏，到實(shí)踐任務(wù)的時(shí)候才認(rèn)識到培訓(xùn)學(xué)習(xí)的重要。人力資源部曾經(jīng)舉行過一次電磁方面的培訓(xùn)，但很多技術(shù)人員都沒有來參與，結(jié)果在任務(wù)中有很多問題處理不了，只好再次從武漢請來專家，做第二次培訓(xùn)。培訓(xùn)的方式過于單調(diào)、不能激起員工的學(xué)習(xí)興趣。培訓(xùn)的缺乏使得員工的知識和技藝不能隨著七一0所的開展而提高新員工培訓(xùn)企業(yè)文化培訓(xùn)管理培訓(xùn)專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)營銷技藝培訓(xùn)溝通技藝培訓(xùn)雖然每年都安排了一些專業(yè)性的技術(shù)培訓(xùn)，但由于缺乏和被培訓(xùn)人員的溝通，最終往往是報(bào)名的人多，參與的人少，不能到達(dá)預(yù)期的效果缺乏無較好目前七一0所正在加強(qiáng)管理方面的培訓(xùn)，如選派干部參與MBA進(jìn)修，但總體上來說，管理培訓(xùn)缺乏方案性和系統(tǒng)性資料來源：訪談、調(diào)查詢卷、所內(nèi)部資料目前七一0所每年的培訓(xùn)費(fèi)用為員工工資總額的1.5%，2002年的培訓(xùn)預(yù)算為25萬元，人均培訓(xùn)費(fèi)用為300元，相對于七一0所這種知識密集型的科研所來說，培訓(xùn)費(fèi)用過少半數(shù)以上員工以為最缺乏的培訓(xùn)是專業(yè)技術(shù)知識培訓(xùn)和管理技藝培訓(xùn)無員工培訓(xùn)的原那么除了安排文化知識、專業(yè)知識、專業(yè)技藝的培訓(xùn)內(nèi)容外，還應(yīng)該安排企業(yè)理想、價(jià)值觀、品德觀等方面的培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)內(nèi)容切忌概念化、普通化，要從實(shí)踐出發(fā)，根據(jù)各類人員的任務(wù)性質(zhì)和素質(zhì)現(xiàn)狀，有針對性的決議培訓(xùn)內(nèi)容專業(yè)知識技藝和組織文化兼顧原那么全員培訓(xùn)和重點(diǎn)提高原那么嚴(yán)厲考核與擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)原那么學(xué)用一致原那么有方案、有步驟地對在職的各級各類人員都進(jìn)展培訓(xùn)，這是提高全員素質(zhì)的必由之路，但要重點(diǎn)培訓(xùn)技術(shù)、管理骨干，尤其是中上層管理人員嚴(yán)厲考核與擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)是保證培訓(xùn)效果的重要手段從近三年七一0所流出人員的年齡和學(xué)歷構(gòu)造來看，絕大部分為年富力強(qiáng)的高學(xué)歷人才近三年來七一0所流出人員中，76.92%的人年齡在35歲以下，82.7%的人學(xué)歷在大學(xué)本科以上，這部分人在研討所經(jīng)過幾年的鍛煉后，具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)才干，屬于管理與技術(shù)崗位上的中堅(jiān)力量。資料來源：所內(nèi)部資料近三年流出人員年齡構(gòu)造各學(xué)歷層次流出員工占現(xiàn)有同窗歷層次員工的比例飽和階段介入階段生長階段成熟階段任務(wù)效率高低開展?jié)摿Ω叩瓦@部分人員的流失，將導(dǎo)致七一0所逐漸喪失人才優(yōu)勢，不利于七一0所堅(jiān)持人力資本的存量和質(zhì)量離任員工沒有46歲以上的26.92%的離任員工在31-35歲之間23.08%的離任員工在36-45歲之間越是高素質(zhì)人才，越容易獲得選擇任務(wù)的時(shí)機(jī)，獲得的報(bào)酬越高，也就越容易離任過去3年中離任員工中50%是生長和成熟階段的員工，這部分員工在七一0所積累了豐富的專業(yè)才干和行業(yè)閱歷，并且具有較強(qiáng)的任務(wù)順應(yīng)才干，離任后容易找到稱心的任務(wù)。這部分人的分開，會影響七一0所的整膂力量，導(dǎo)致七一0所逐漸喪失人才優(yōu)勢。專業(yè)隊(duì)伍開展后勁缺乏資料來源：所內(nèi)部資料缺乏職業(yè)生涯開展設(shè)計(jì),無法引導(dǎo)員工將個(gè)人目的與組織目的協(xié)調(diào)一致個(gè)人開展想象員工所感知的七一0所的開展BBBBAAAACCCC員工的幾種心態(tài)七一0所的大部分員工屬于B類，在管理上應(yīng)該留意盡量給他們提供各種鍛煉本人才干的時(shí)機(jī)，并在開展方向上與員工加強(qiáng)溝通；對A類人員應(yīng)加強(qiáng)引導(dǎo)，使其成為B類人員。有劇烈的個(gè)人開展目的,將七一0所作為過渡,提高本身素質(zhì),作“跳槽〞的能量積存。近三年來流出員工中76.92%的人年齡不超越35歲B有個(gè)人的開展目的,置信未來會隨七一0所的開展本人也有所開展，并希望提高本身才干以表達(dá)個(gè)人價(jià)值，但七一0所在分配大鍋飯的制度下，不能滿足這部分員工迎接挑戰(zhàn)的愿望C無明確的個(gè)人開展想法,圖個(gè)穩(wěn)定閑適資料來源：調(diào)查詢卷2/3以上的員工以為本人的開展與七一0所的開展息息相關(guān)A員工沒有接受職業(yè)生涯規(guī)劃的指點(diǎn)，不明確在七一0所的個(gè)人開展方向錄用時(shí)無明確的開展方向指點(diǎn)上級與人員的溝通缺乏，缺乏對員工開展的支持和引導(dǎo)目前的薪酬體系不能鼓勵(lì)員工自主學(xué)習(xí)，提高技藝培訓(xùn)聘用運(yùn)用考核鼓勵(lì)人員憑覺得探求提高本人，公司的培訓(xùn)不滿足需求未協(xié)助員工很好的分析本身，考核績效未成為引導(dǎo)開展的規(guī)范并反響個(gè)人感受不到所的關(guān)懷和指點(diǎn)，缺乏外在驅(qū)動力沒有合理的鼓勵(lì)措施，以任務(wù)動力為主的內(nèi)部驅(qū)動力不能耐久員工在七一0所開展方向不明,不知道何去何從資料來源：訪談、所內(nèi)部資料針對不同職系的人員建立多種提升通道，并延伸通道的空間，使員工的個(gè)人才干得到充分發(fā)揚(yáng)不同提升通道應(yīng)設(shè)置明晰的提升層階思索所的需求、員工個(gè)人實(shí)踐情況及職業(yè)興趣，員工在不同通道之間有轉(zhuǎn)換時(shí)機(jī)通道不同，但最終在薪酬和社會認(rèn)可上可以到達(dá)同一個(gè)平臺管理通道創(chuàng)業(yè)通道技術(shù)通道各個(gè)提升通道最終能到達(dá)同一個(gè)平臺導(dǎo)讀思緒與建議人力資源組織戰(zhàn)略現(xiàn)狀概述薪酬與鼓勵(lì)考評員工開展組織構(gòu)造組織運(yùn)轉(zhuǎn)價(jià)值評價(jià)體系鼓勵(lì)考評七一0所人力資源體系建立的原那么：以人為本，建立公開公平公正的價(jià)值評價(jià)體系原那么一：人力資源管理的任務(wù)是圍繞實(shí)現(xiàn)“十五〞規(guī)劃目的進(jìn)展的原那么二：完善人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)的制度，從人治轉(zhuǎn)向法治原那么三：立足于七一0所整體情況，思索其可行性原那么四：以考核和崗位評價(jià)為中心，建立價(jià)值評價(jià)體系原那么五：以培訓(xùn)開展為目的，努力于建立優(yōu)秀人才隊(duì)伍價(jià)值評價(jià)體系包括對事的評價(jià)和對人的評價(jià)崗位評價(jià)體系〔事〕員工評價(jià)體系〔人〕才干和素質(zhì)評價(jià)績效評價(jià)崗位分析和闡明定義績效考評績效企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略反響績效界定績效的詳細(xì)維度及各維度的內(nèi)容和權(quán)重，也就是讓各層次的員工都明白本人努力的方向企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略為定義績效確定了明確的方向，這種方向性〔經(jīng)過加大某一個(gè)維度的權(quán)重實(shí)現(xiàn)〕要求定義的績效保證員工的行為和方式與企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化相一致價(jià)值評價(jià)體系崗位評價(jià)體系是價(jià)值評價(jià)體系的根底義務(wù)責(zé)任職責(zé)崗位闡明崗位規(guī)范才干技藝知識崗位分析崗位評價(jià)體系人員評價(jià)體系員工評價(jià)體系是價(jià)值評價(jià)體系的中心員工評價(jià)體系應(yīng)該成為企業(yè)戰(zhàn)略的傳送系統(tǒng)，經(jīng)過科學(xué)、合理的績效考評體系，把企業(yè)的戰(zhàn)略思想、目的、中心價(jià)值觀念，層層傳送給員工，使之變成員工的自覺行為崗位評價(jià)體系人員評價(jià)體系才干和素質(zhì)評價(jià)績效評價(jià)戰(zhàn)略框架/期望績效目的任務(wù)授權(quán)、指點(diǎn)人員配置、技藝、才干和知識員工的任務(wù)行為〔努力〕績效〔結(jié)果〕考評反響鼓勵(lì)〔強(qiáng)化〕導(dǎo)讀思緒與建議人力資源組織戰(zhàn)略現(xiàn)狀概述薪酬與鼓勵(lì)考評員工開展組織構(gòu)造組織運(yùn)轉(zhuǎn)價(jià)值評價(jià)體系鼓勵(lì)考評遵照薪酬制度的根本原那么，著力處理由薪酬帶來的主要問題經(jīng)濟(jì)性公平性鼓勵(lì)性競爭性合法性凝集員工人心加強(qiáng)者工本錢管理符合法律法規(guī)培育人才留住、吸引人才所的利潤就是大家的利益努力必有報(bào)答同時(shí)減少灰色收入的存在良好的薪酬體制可以加強(qiáng)員工對企業(yè)文化與價(jià)值觀的認(rèn)同、發(fā)明適宜人才生長的環(huán)境不良的風(fēng)氣習(xí)慣多維度價(jià)值取向惰性考核評價(jià)薪酬制度多維鼓勵(lì)安康的價(jià)值取向：所的十大觀念個(gè)人私心重拉幫結(jié)派關(guān)系第一權(quán)益第一補(bǔ)償功能鼓勵(lì)功能調(diào)理功能效益功能文化和價(jià)值觀歸合中心價(jià)值觀員工所期望的價(jià)值觀七一0所的主導(dǎo)價(jià)值觀念七一0所存在的不良風(fēng)氣尊重知識尊重人才努力必有報(bào)答資料來源：訪談、調(diào)查詢卷為實(shí)現(xiàn)所未來開展戰(zhàn)略和規(guī)劃，需求鼓勵(lì)關(guān)鍵、重要人才薪酬設(shè)計(jì)作為人才戰(zhàn)略的中心之一，可以起到激活現(xiàn)有人才，引進(jìn)外部人才，實(shí)現(xiàn)人才良性流動的作用所的戰(zhàn)略目的薪酬設(shè)計(jì)組織構(gòu)造以軍為本，軍民并重啞鈴?fù)庑螛I(yè)務(wù)定位扁平組織人力資源管理人員崗位設(shè)置內(nèi)部流動外部流動方向是什么詳細(xì)做什么如何保證明現(xiàn)人才戰(zhàn)略引進(jìn)哪類人才，淘汰哪些人員鼓勵(lì)哪類人才，培訓(xùn)哪類人才競爭鼓勵(lì)民品人才穩(wěn)定軍品人才一線人才市場人才、研發(fā)人才關(guān)鍵人才資料來源：訪談、內(nèi)部資料經(jīng)問卷多角度調(diào)查，七一0所職工對待人才的規(guī)范根本一致，以為最重要、最緊缺、最需求鼓勵(lì)的人才…….員工以為七一0所最需求的人才員工以為民品未開展起來的最重要緣由是缺乏市場開辟人才員工對待普通和骨干人才員工以為對所的長久開展最為重要的技術(shù)人才資料來源：調(diào)查詢卷薪酬體系將加強(qiáng)對技術(shù)骨干崗位、關(guān)鍵管理崗位的鼓勵(lì)，關(guān)注重要人才，留住關(guān)鍵人才工資線的根本設(shè)計(jì)思緒新增人才最需求關(guān)注的人才高層管理市場營銷中心骨干復(fù)合人才年輕人才思索崗位評分?jǐn)?shù)、職稱、學(xué)歷等薪資普通人員改良業(yè)績線鼓勵(lì)骨干留住關(guān)鍵人才線思索資產(chǎn)保值增值、收入增長、專業(yè)義務(wù)完成、收益增長思索業(yè)績和統(tǒng)分?jǐn)?shù)高層管理崗位技術(shù)骨干崗位關(guān)鍵管理崗位市場營銷崗橫坐標(biāo)目的同時(shí)關(guān)注資料來源：調(diào)查詢卷薪酬體系將關(guān)注團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)，同時(shí)需求多維度的鼓勵(lì)支撐薪酬體系構(gòu)建平臺薪酬為中心目的鼓勵(lì)榮譽(yù)鼓勵(lì)感情鼓勵(lì)參與鼓勵(lì)信任鼓勵(lì)興趣鼓勵(lì)任務(wù)鼓勵(lì)尊重鼓勵(lì)個(gè)人鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)部門鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)〔工程〕獎(jiǎng)勵(lì)以：節(jié)約本錢為根底分享利潤為根底新薪酬體系思索要素：歷史要素重要要素多數(shù)要素奉獻(xiàn)要素在薪酬鼓勵(lì)措施中，實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)性福利，加大所長獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)力度，加大對有功人員的鼓勵(lì)強(qiáng)度關(guān)于加大所長獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)力度的意見關(guān)于獎(jiǎng)勵(lì)性福利選擇的意見高管注重群眾支持率高鼓勵(lì)的目的導(dǎo)向和價(jià)值認(rèn)可福利的差別化獎(jiǎng)金鼓勵(lì)強(qiáng)度加大十五規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)所業(yè)績的提高優(yōu)秀人才的輩出價(jià)值觀的聚合資料來源：調(diào)查詢卷同一崗位等級實(shí)行多薪制，開放薪酬，拓展晉級時(shí)機(jī)工資等級系列實(shí)付工資最高工資最低工資工資線優(yōu)點(diǎn)：使未能晉級但有才干且閱歷豐富的員工，能有提薪的時(shí)機(jī)，雖未提官，但能晉級加權(quán)平均：0.348