人力資源02-10年歷年試題簡答論述部分(有答案)

02年

1簡述外部招募方法。

外部人員招募通常是在沒有適宜的內(nèi)部應(yīng)聘者的情況下，或是內(nèi)部人力不能

滿足招聘人數(shù)，才需要外部招聘?？梢园l(fā)布征聘信息及廣告

1學(xué)校推薦介紹2委托勞動就業(yè)機(jī)構(gòu)

3新聞廣告4雜志廣告

5廣告?zhèn)鲉?關(guān)系介紹

2簡述工作人員錄用標(biāo)準(zhǔn)。

除了個人基本情況外（年齡、性別）錄用人才的標(biāo)準(zhǔn)可以歸結(jié)為以下五點(diǎn)：

1與工作相關(guān)的知識背景

2工作技能3工作經(jīng)驗(yàn)4個人品質(zhì)

5身體素質(zhì)

3簡述培訓(xùn)方式。

1、群體培訓(xùn)

①講授法：是傳統(tǒng)模式的培訓(xùn)方法，也稱課堂演講法。

優(yōu)點(diǎn)：同時可實(shí)施于多數(shù)學(xué)員，不必耗費(fèi)太多的時間與經(jīng)費(fèi)。

缺點(diǎn)：由于在表達(dá)上受到限制，因此受尋人員不能主動參與培訓(xùn)，只能從講

授者的演講中，做被動、有限度的思考與吸收。（互動性差）

②討論法

參加討論培訓(xùn)的學(xué)員人數(shù)一般不宜超過25人。

優(yōu)點(diǎn)：互動性好。

缺點(diǎn)：成本高。

討論培訓(xùn)法比較適宜于管理層次人員的訓(xùn)練或用于解決某些有一定難度的

管理問題。

③案例研討法

適用于中層以上管理人員，目的是訓(xùn)練他們具有良好的決策能力，幫助他們

學(xué)習(xí)如何在緊急狀況下處理各類事件。

④職位扮演法

⑤操作示范法

⑥管理游戲法

⑦視聽法

2、個體培訓(xùn)

傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式強(qiáng)調(diào)單個的一對一的現(xiàn)場個別培訓(xùn)，也可稱為師徒式培訓(xùn)I。

1結(jié)合激勵理論簡述三種不同的工作設(shè)計會用在什么工作上。（每條不多于

100字）（10分）

2舉例說明星型工作與護(hù)衛(wèi)型工作的特點(diǎn)，并針對這兩種工作類型分別論述

科學(xué)和藝術(shù)的具體管理內(nèi)容。（各寫一條，共四條，分別不多于10嚀）（12

分）

這是權(quán)變的觀點(diǎn)?，F(xiàn)代人力資源管理強(qiáng)調(diào)因人而異、因地制宜的權(quán)變思想。

不同的人不一樣，同一個人在不同的情景下也不一樣，應(yīng)采取不同的管理方式。

根據(jù)人的工作人的風(fēng)險和結(jié)果分布特征可以把工作分為明星型、護(hù)衛(wèi)型、步兵

型。明星型工作：指那些產(chǎn)生壞的績效的影響并不太壞，而產(chǎn)生一個好的績效

卻會給組織帶來巨大利益的工作。如IT精英。護(hù)衛(wèi)型工作：指一個壞的績效意

味著一場災(zāi)難，而好的績效卻只比公司的平均績效好不太多的那些工作。如民

航飛行員、產(chǎn)品檢驗(yàn)員。步兵型工作：指績效范圍接近于平均績效的工作。如

一般辦事員、清潔工等。

03年

1.簡述薪酬調(diào)查的信息來源？

薪酬調(diào)查有幾種形式。

1通過和其他公司管理者非正式的交流獲得薪酬消息。

2通過報紙、雜志來收集薪酬消息。

3委托專門的薪酬調(diào)查組織或機(jī)構(gòu)收集薪酬消息。

2.簡述薪酬設(shè)定的公平性？

1、企業(yè)內(nèi)部公平性

2、企業(yè)外部公平性

3、員工公平性

4、團(tuán)隊公平

3.簡述三項(xiàng)非智力因素對工作的正面影響？

非智力因素有情緒、動機(jī)、氣質(zhì)、個性。

情緒：的理解和控制十分重要，尤其是管理類工作。

動機(jī)：成就動機(jī)、權(quán)利動機(jī)、親和動機(jī)是麥考利蘭提出，對選拔管理人員的

重要考查內(nèi)容。

氣質(zhì)：有些工作需要良好的耐力、持久力，氣質(zhì)反應(yīng)這些。

個性：個性與工作職業(yè)息息相關(guān)。

1.舉例說明心理測試法中的前三個主要要求？（特點(diǎn)）

特點(diǎn)：

1、客觀性

2、標(biāo)準(zhǔn)化

3、有穩(wěn)定的常模

4、測驗(yàn)信度（一致性、穩(wěn)定性）

5、測驗(yàn)效度（有效性）

2.請論述人力資源規(guī)劃的程序？（12分）

①企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。

②現(xiàn)有人力資源核查。

核查現(xiàn)有人力資源。?這一階段是后面各階段的基礎(chǔ)。核查現(xiàn)有人力資源關(guān)鍵

在于人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。這一部分工作需要結(jié)合人力資

源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來進(jìn)行。

③人力需求預(yù)測。

人力需求預(yù)測：主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)

測技術(shù)，然后對人力需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測。

④人力供給預(yù)測。

人力供給預(yù)測也稱為人員擁有量預(yù)測，是人力預(yù)測的又一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有進(jìn)

行人員擁有量預(yù)測并把它與人員需求量相對比之后，才能制訂各種具體的規(guī)劃。

人力供給預(yù)測包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量預(yù)測，另一部分是對外部人力資源

供給量進(jìn)行預(yù)測。

⑤匹配供需的政策。

1確定純?nèi)藛T需求量

2制訂匹配政策以確保需求與供給的一致：主要包括晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培

訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃、繼任規(guī)劃。

⑥執(zhí)行計劃和監(jiān)控。

⑦評估和反饋。

評估要客觀、公正和準(zhǔn)確。同時要進(jìn)行成本-效益分析以及審核規(guī)劃的有效性。

04年

1簡述各種招聘方法的優(yōu)缺點(diǎn)。105

①學(xué)校推薦介紹

優(yōu)點(diǎn)：對應(yīng)聘者比較了解，可信性大，可以有計劃地招聘錄用。

缺點(diǎn)：只能在固定時間內(nèi)招聘，不能臨時錄用；與大企業(yè)相比，中小企業(yè)處

于不利位絡(luò)。

②委托勞動就業(yè)機(jī)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)：選擇面大，可信性大，工作量大。

缺點(diǎn)：成功率較低，難以招聘到較優(yōu)秀的人才。

③新聞廣告

優(yōu)點(diǎn)：時效性強(qiáng)，傳播范圍廣，廣告受體多。

缺點(diǎn)：廣告效果留存的時間短，成本較高，信息容量小。

④雜志廣告

優(yōu)點(diǎn)：廣告效果留存時間長，廣告信息容量大，有利于提高企業(yè)知名度。

缺點(diǎn)：受到閱讀對象的限制，可選擇性小。

⑤廣告?zhèn)鲉危ìF(xiàn)已不用）

優(yōu)點(diǎn)：可以有目的集中分發(fā)，對象性強(qiáng)。

缺點(diǎn)：影響范圍小，業(yè)務(wù)量大。

⑥關(guān)系介紹

優(yōu)點(diǎn)：對應(yīng)聘者比較了解，成功率較大，應(yīng)聘者就職后穩(wěn)定性強(qiáng)。

缺點(diǎn)：容易摻雜人情關(guān)系，時效性差，錄用后難以辭退。

2簡述面試中常用的六種題型。146

面試中常用的六種題型

1、導(dǎo)入性問題

2、行為性問題

追問一般涉及到當(dāng)時的情境、任務(wù)、行動措施、行為結(jié)果這四個方面。

3、智能性問題

4、意愿性問題

5、情境性問題

6、應(yīng)變性問題

3試比較激勵理論中的X理論和Y理論。

麥格雷戈概括了兩種相互對立的動機(jī)理論：X理論和丫理論。X理論認(rèn)為人是經(jīng)

濟(jì)人，人天生是懶惰的，生活的目的就是追求物質(zhì)方面的滿足，不負(fù)責(zé)任，在

允許的條件下會消極怠工，所以必須強(qiáng)迫他們工作。丫理論是后期比較流行的理

論。這種理論認(rèn)為人是自我實(shí)現(xiàn)的人，工作是人們的一種需要，員工通過工作

才能實(shí)現(xiàn)自我價值。員工能夠自我監(jiān)督和控制，能主動承擔(dān)責(zé)任，具有創(chuàng)造精

神。X理論更適合那些簡單、機(jī)械、不需要很多創(chuàng)新性、挑戰(zhàn)性低的行業(yè)和工作

崗位，如流水線上的工作。丫理論更適合那些工作本身對個人具有很大的吸引力，

能夠體現(xiàn)個人能力和才華的工作，如科研設(shè)計工作。

1分析人力資源管理與開發(fā)的內(nèi)容框架。

1、規(guī)劃2、職務(wù)分析

3、薪酬管理4、招聘甄選

5、評估6、考核管理

7、培訓(xùn)開發(fā)8、激勵（就是本書的各章）

1案例分析題

35、張海濤原來在一家外企公司人力資源部擔(dān)任經(jīng)理助理。這家公司是全球

著名的跨國公司，有著非常完善的管理制度體系。他在工作一段時間后，跳槽

到一家民營高科技公司擔(dān)任人力資源部經(jīng)理，上任后發(fā)現(xiàn)公司的人力資源管理

非常薄弱，于是他決定從最基礎(chǔ)的職務(wù)分析工作開始，以逐步完善公司的人力

資源管理體系。請您幫助張海濤確定公司進(jìn)行職務(wù)分析的具體程序。

確定職務(wù)分析的程序。

①職務(wù)分析活動開展前的決策；它包括：

⑴建立職務(wù)分析小組；⑵選擇被分析的工作；

⑶確定信息收集的方法及類別；⑷選擇信息來源。

②確定職務(wù)分析的調(diào)查問卷和問題；

③與工作者進(jìn)行面談；

④分析信息并編寫職務(wù)說明書；

⑤職務(wù)說明書的反饋；

⑥進(jìn)行職務(wù)評價；

⑦對職務(wù)分析的成果進(jìn)行反饋。

05年

1除了舉止儀表和言語表達(dá)能力外，面試中還需要對應(yīng)聘者的哪些方面（專

業(yè)知識和技術(shù)能力除外）進(jìn)行考察？

一般面試分兩部分進(jìn)行。

一為考查應(yīng)試者的綜合能力，一為考查面試者專業(yè)知識和技術(shù)性能力。

綜合能力：1舉止儀表2言語表達(dá)3綜合分析能力

4動機(jī)與崗位的匹配性5人際協(xié)調(diào)能力

6計劃、組織、協(xié)調(diào)能力7應(yīng)變能力8情緒的穩(wěn)定性。

2請簡述用職位分類法進(jìn)行工作評價的基本步驟。

1）.收集職務(wù)描述的結(jié)果

2）2）職位橫向分類

3）3）職位縱向分類

4）4）制訂職級規(guī)范

5）5）職位歸級P78

3請簡述培訓(xùn)開發(fā)實(shí)施效果的評價標(biāo)準(zhǔn)。P300

1接受培訓(xùn)的人員對培訓(xùn)的反應(yīng)

2對培訓(xùn)的學(xué)習(xí)過程進(jìn)行評價

3培訓(xùn)是否帶來了人員行為上的改變

4工作行為改變的結(jié)果是什么？培訓(xùn)的最終評價應(yīng)該是以組織的工作績效為

標(biāo)準(zhǔn).

1請論述人力資源規(guī)劃的程序。P31（與03同）

1企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

2現(xiàn)有人力資源核查

3人力需求預(yù)測

4人力供給預(yù)測

5匹配供需的政策

6執(zhí)行計劃和監(jiān)控

7評估和反饋

七、案例分析題（本大題共1小題，共10分）

35、瑞德公司是一家IT設(shè)備制造公司。由于產(chǎn)品質(zhì)量好、價格低，銷量逐

年上升，產(chǎn)品現(xiàn)在已經(jīng)是供不應(yīng)求。公司領(lǐng)導(dǎo)預(yù)計今年的銷售量還會增加30%

為了應(yīng)對不斷嗇的市場需要，公司計劃大規(guī)模進(jìn)行招聘，具體招聘及錄用工作

由人力資源部經(jīng)理王洪強(qiáng)負(fù)責(zé)。請您幫助王洪強(qiáng)制定公司人員招聘與錄用的程

101

1人力需求診斷2制定招聘計劃

3招聘求職者：內(nèi)部招聘，和外部招聘4招聘測試和面試

5崗前培訓(xùn)6崗上試用

7任職考核8正式錄用上崗

06年

1簡述人力資源實(shí)務(wù)一致性的含義及益處。

人力資源實(shí)務(wù)：是指組織人力資源管理的各項(xiàng)政策和措施。人力資源實(shí)務(wù)應(yīng)當(dāng)

與組織的環(huán)境相適應(yīng)，而且還應(yīng)當(dāng)具有一定的內(nèi)部一致性。

1、人力資源實(shí)務(wù)一致性的含義

人力資源實(shí)務(wù)一致性包括三個方面：

①個體員工的一致性：組織中人力資源體系不同元素間的一致性。

②員工之間的一致性：在相似的情況下實(shí)施于組織內(nèi)不同員工的人力資源

政策的一致性。

③時間一致性：組織的人力資源理念跨時間的一致性。

2、人力資源實(shí)務(wù)一致性的益處

①具有一些明顯的人力資源管理技術(shù)上的優(yōu)勢，并可以有效地促進(jìn)激勵的

效果。

②有助于員工個人在組織中的學(xué)習(xí)過程。

③有助于員工群體的學(xué)習(xí)過程。

④可以提高招聘和錄用的效率。

⑤有助于消除不公平的社會比較和分配不公的感覺。

2簡述人員招聘與錄用的程序。

1人力需求診斷

2制定招聘計劃

3招聘求職者：內(nèi)部招聘，和外部招聘

4招聘測試和面試

5崗前培訓(xùn)

6崗上試用

7任職考核

8正式錄用上崗

3試比較面試與筆試的優(yōu)缺點(diǎn)。

1、面試：是一種通過考官與考生直接交談或設(shè)貉考生于某種特定情境中進(jìn)

行觀察，了解考生熟知狀況、能力特征及求職應(yīng)聘動機(jī)等情況，從而完成對考

生適應(yīng)職位的可能性和發(fā)展?jié)摿Φ脑u價的一種十分有用的測評技術(shù)。［名］

優(yōu)點(diǎn)：它比筆試或看簡歷資料更為直觀、靈活、深入。

缺點(diǎn)：主觀性大，考官容易產(chǎn)生偏見，難于防范和識別考生的社會贊許

傾向和表演行為。

2筆試：

優(yōu)點(diǎn)

①一次測試能夠出題較多，題目較為全面，對知識、技能和能力的考查的

信度和效度較高，可以大規(guī)模地進(jìn)行評價。

②筆試法測試費(fèi)時少，效率高。

③應(yīng)試者的心理壓力小，較易發(fā)揮正常水平。

④成績評定較為客觀。

缺點(diǎn)：不能全面地考查應(yīng)試者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及組織管理能力、口

頭表達(dá)能力和操作技能等。

六、論述題2題共22分

1（本題10分）論述現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別。

⑴傳統(tǒng)的人事管理是和大機(jī)器生產(chǎn)方式相適應(yīng)的，它基本上是以管理機(jī)器的理

念和方法來管理人：按照機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)的需要配備人員，按照工作的要求選拔人員。

⑵現(xiàn)代人力資源管理則有根本的不同，主要表現(xiàn)在它的資源的觀點(diǎn)、以人為本

的觀點(diǎn)、整體的或系統(tǒng)的觀點(diǎn)、權(quán)變的觀點(diǎn)。

①資源的觀點(diǎn)。承認(rèn)人是一種資源，一種特殊的和重要的資源，在現(xiàn)代市場經(jīng)

濟(jì)與競爭中是決定性的資源。

②以人為本的觀點(diǎn)。現(xiàn)代人力資源管理一反傳統(tǒng)的人-物關(guān)系，是以人為中心來

設(shè)計的，其宗旨是"以人為本"，管理首先是服務(wù)于人而不是工作。

③系統(tǒng)的觀點(diǎn)。人力資源是涉及組織所有地方、所有人的事。任何部門、任何

管理者都肩負(fù)有人力資源管理的使命，而不只是原來意義上的人事部門的事。

④權(quán)變的觀點(diǎn)?，F(xiàn)代人力資源管理強(qiáng)調(diào)因人而異、因地制宜的權(quán)變思想。不同

的人不一樣，同一個人在不同的情景下也不一樣，應(yīng)采取不同的管理方式。根

據(jù)人的工作人的風(fēng)險和結(jié)果分布特征可以把工作分為明星型、護(hù)衛(wèi)型、步兵型。

明星型工作：指那些產(chǎn)生壞的績效的影響并不太壞，而產(chǎn)生一個好的績效卻會

給組織帶來巨大利益的工作。如IT精英。護(hù)衛(wèi)型工作：指一個壞的績效意味著

一場災(zāi)難，而好的績效卻只比公司的平均績效好不太多的那些工作。如民航飛

行員、產(chǎn)品檢驗(yàn)員。步兵型工作：指績效范圍接近于平均績效的工作。如一般

辦事員、清潔工等。

2（本題12分）評述現(xiàn)代激勵理論的代表性理論（至少列舉6種）o

1.員工的能力和天賦并不能直接決定他對組織的價值，其能力和天賦的發(fā)揮在

很大程度上取決于動機(jī)水平的高低。

2.★激勵的理論（至少記涮）

⑴需要層次理論；馬斯洛認(rèn)為人的動機(jī)由低到高可以分為五種類型：

生理需要t安全需要一歸屬和愛的需要-尊嚴(yán)的需要-自我實(shí)現(xiàn)的需要。隨著

員工職位的上升，其需要層次也會有所變化。而且很有可能需要的層次有所上

升，需要滿足方式會逐步由主要依靠外在獎勵和刺激（如薪酬）到主要依靠內(nèi)

在的滿足（如工作符合自己的興趣，能夠發(fā)揮自己的潛能）。

⑵X理論和丫理論；☆比較X丫理論？麥格雷戈概括了兩種相互對立的動機(jī)理

論：X理論和丫理論。X理論認(rèn)為人是經(jīng)濟(jì)人，人天生是懶惰的，生活的目的就

是追求物質(zhì)方面的滿足，不負(fù)責(zé)任，在允許的條件下會消極怠工，所以必須強(qiáng)

迫他們工作。Y理論是后期比較流行的理論。這種理論認(rèn)為人是自我實(shí)現(xiàn)的人，

工作是人們的一種需要，員工通過工作才能實(shí)現(xiàn)自我價值。員工能夠自我監(jiān)督

和控制，能主動承擔(dān)責(zé)任，具有創(chuàng)造精神。X理論更適合那些簡單、機(jī)械、不需

要很多創(chuàng)新性、挑戰(zhàn)性低的行業(yè)和工作崗位，如流水線上的工作。丫理論更適合

那些工作本身對個人具有很大的吸引力，能夠體現(xiàn)個人能力和才華的工作，如

科研設(shè)計工作。

⑶激勵-保健理論；赫茨伯格認(rèn)為，滿意的反面是沒有滿意，不滿意的反面是沒

有不滿。為此，他提出了激勵因子（滿意的反面是沒有滿意）和保健因子（不

滿意的反面是沒有不滿）。赫茨伯格的研究發(fā)現(xiàn)：①成就感、別人的認(rèn)同、責(zé)任、

進(jìn)步等因素可以歸結(jié)為激勵因素，具備這些因素可以令人滿足，但不具備也不

致招人不滿。②組織政策、管理者的行政措施、監(jiān)督方式、工作條件等因素可

以歸結(jié)為保健因素，具備這些因素只能使員工不產(chǎn)生不滿情緒，但并不能起到

激勵作用。

⑷ERG里論；奧德弗爾提出了ERG里論，認(rèn)為人有三種核心需要：①生存需要：

指維持生存的物質(zhì)條件；②關(guān)系需要：指維持重要人際關(guān)系的需要；③成長需

要：指追求自我發(fā)展的欲望。

ERG里論認(rèn)為，各種需要可以同時具有激勵作用，這與馬斯洛主張的低層需要滿

足高層需要的先決條件有所不同。而且奧德弗爾提出"挫折-退化”理論，認(rèn)為如

果較高層次需要不能得到滿足，對滿足較低層次的欲望就會加強(qiáng)。

⑸三重需要理論；麥克里蘭提出了三重需要理論，認(rèn)為人有三種重要的需要：

①成就需要：追求優(yōu)越感的驅(qū)動力，或者在某種標(biāo)準(zhǔn)下追求成就感、尋求成功

的欲望。②權(quán)力需要：促使別人順從自己意志的欲望。③親和需要：尋求與別

人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。

⑹認(rèn)知評價理論；該理論認(rèn)為激勵因素可以分為兩類：①內(nèi)在激勵因素：即工

作目的就在于工作本身，人是為了工作而工作。②外在激勵因素：即工作目的

不在于工作本身，而在于獲得外部的獎賞，工作只是獲得獎賞的工具。

認(rèn)知評價理論認(rèn)為，過分強(qiáng)調(diào)外在的激勵因素會導(dǎo)致內(nèi)在激勵因素的萎縮。當(dāng)

員工是出于喜歡某種工作而非常投入地工作，并對工作結(jié)果進(jìn)行獎勵，可能會

導(dǎo)致員工工作動機(jī)下降。對工作業(yè)績進(jìn)行獎勵可以會使員工感到自己是為了物

質(zhì)利益而工作，而不是為了自己的愛好和興趣，從而導(dǎo)致員工工作動機(jī)的下降。

⑺目標(biāo)設(shè)貉理論；洛克提出目標(biāo)設(shè)貉理論，認(rèn)為工作目標(biāo)的明確性可以提高工

作的績效。特點(diǎn)：①當(dāng)目標(biāo)相對于員工的能力有一定難度，但又是通過努力可

以實(shí)現(xiàn)的，這種目標(biāo)能提供一種挑戰(zhàn)性。②該理論非常強(qiáng)調(diào)及時地給予員工工

作情況的反饋，使得員工對自己的工作完成情況有清楚的認(rèn)識。

⑻強(qiáng)化理論；認(rèn)為行為的結(jié)果對行為本身有強(qiáng)化作用，注重行為及其結(jié)果。

⑼公平理論；①縱向比較：包括員工在同一組織中把自己的工作和待遇與過去

的相比較，也包括員工將自己在不同的組織中的待遇進(jìn)行比較。②橫向比較：

包括員工在本組織中將自己的工作和報酬與其他人進(jìn)行比較，也包括與其他組

織員工的工作與報酬進(jìn)行比較。

（I。）期望理論；弗羅姆提出。

動機(jī)激勵水平=期望（效果的可能性）X效價（效果的價值）

如果員工認(rèn)為達(dá)到這一指標(biāo)的可能性很小，則不會付出較大的努力。

⑺能力和機(jī)遇;

07

1簡述實(shí)施人力資源培訓(xùn)與開發(fā)所要達(dá)到的幾個主要目的。

1培訓(xùn)與開發(fā)是指：組織通過學(xué)習(xí)、訓(xùn)練的手段提高員工的工作能力、知識水

平和潛能發(fā)揮，最大限度地使員工的個人素質(zhì)與工作需求相匹配，進(jìn)而促進(jìn)員

工現(xiàn)在和將來的工作績效提高。培訓(xùn)與開發(fā)是一個系統(tǒng)化的行為改變過程，這

個行為改變過程的最終目的就是通過工作能力、知識水平的提高以及個人潛能

的發(fā)揮，明顯地表現(xiàn)出工作上的績效特征。工作行為的有效提高是培訓(xùn)與開發(fā)

的關(guān)鍵所在。

2.☆實(shí)施人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)可以達(dá)到如下幾個主要的目的：

①當(dāng)組織或個人的工作績效低于需要達(dá)到的水平時，培訓(xùn)與開發(fā)可以大大提高

工作績效水平；

②培訓(xùn)與開發(fā)可以增強(qiáng)組織或個人的應(yīng)變和適應(yīng)能力；

③培訓(xùn)與開發(fā)可以提高和增強(qiáng)組織員工對組織的認(rèn)同和歸屬感；

④培訓(xùn)與開發(fā)是企業(yè)的義務(wù)和責(zé)任，接受教育培訓(xùn)是職工的權(quán)利，這種責(zé)任和

權(quán)處的同一基礎(chǔ)是"工作”或做好工作。

2簡述赫茲伯格激勵-保健理論的主要思想。

激勵-保健理論；赫茨伯格認(rèn)為，滿意的反面是沒有滿意，不滿意的反面是沒有

不滿。為此，他提出了激勵因子（滿意的反面是沒有滿意）和保健因子（不滿

意的反面是沒有不滿）。赫茨伯格的研究發(fā)現(xiàn)：

①成就感、別人的認(rèn)同、責(zé)任、進(jìn)步等因素可以歸結(jié)為激勵因素，具備這些因

素可以令人滿足，但不具備也不致招人不滿。

②組織政策、管理者的行政措施、監(jiān)督方式、工作條件等因素可以歸結(jié)為保健

因素，具備這些因素只能使員工不產(chǎn)生不滿情緒，但并不能起到激勵作用。

3簡述薪酬設(shè)定的步驟。

①進(jìn)行薪酬調(diào)查，了解其他企業(yè)相同或類似職位員工的薪酬，以確保外部公平

性。

②您過工作評估確定組織中每一個工作的價值，以確保內(nèi)部公平性。

③將類似的工作分別劃歸為若干薪酬等級。

④通過繪制薪酬線制訂每一薪酬等級的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

⑤調(diào)整員工的薪酬。

六、論述題

1試述360度反饋體系的組成、優(yōu)點(diǎn)及其操作過程中應(yīng)注意的事項(xiàng)。

360度的反饋體系：采用多種來源的評價，如員工自評、同事評價、客戶評價、

下級評價等，這就是360度評價的含義。

優(yōu)點(diǎn)：

①公司越來越多的工作是由團(tuán)隊而不是個人完成，個體更多地服從領(lǐng)導(dǎo)小組的

管理，而不是單個領(lǐng)導(dǎo)的管理。這樣員工的工作表現(xiàn)就不應(yīng)只由一名上級來評

價，凡是有機(jī)會較好地了解員工工作表現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)參與員工的績效考核；

②可以使員工對自己如何被管理和對待施加一定的影響，而不是完全被動；

③更全面、客觀地反映了員工的貢獻(xiàn)、長處和發(fā)展的需要；④可以表明公司對

員工的考核非常重視。

缺點(diǎn)：

①成本局1。

②費(fèi)時、費(fèi)力。

注意事項(xiàng)：

1上級擔(dān)心員工利用360度反饋體系發(fā)泄對其的不滿，而下級則擔(dān)心如實(shí)

反映情況會遭到上級報復(fù)，因此最關(guān)鍵的是建立考核者和被考核者之間的信任，

而且要做好考核的結(jié)果的保密。

2樣本的大小，考核最少需要涉及4-5下級。

3上級、下級、同事和客戶對個體的各方面不可能有同樣準(zhǔn)確的觀察，所以

不同評價者的評價量表是不同的，而且在綜合各方面的評價時要特別注意事實(shí)

依據(jù)。

2試述加入WT礪，我國人力資源管理與開發(fā)的新對策。

加入WT0后中國人力資源管理與開發(fā)的環(huán)境特征與對策

競爭性變化性多元化

規(guī)劃成本控制工作分析遭挑戰(zhàn)，多樣性資源

超前型人才有機(jī)組合工作，強(qiáng)

調(diào)流暢性

招聘與選拔宣傳特殊甄選系統(tǒng)工具

高標(biāo)準(zhǔn)組織忠誠全面

科學(xué)精確篩選

培訓(xùn)開發(fā)首創(chuàng)精神特異性開發(fā)因人而異

多樣化技能超前性差異性與協(xié)同性

工作動機(jī)態(tài)度

晉升與職業(yè)規(guī)劃滿足心理期望準(zhǔn)備未來的接班團(tuán)隊搭配

職業(yè)關(guān)懷人，繼任規(guī)劃

考核與績效管理過程-結(jié)果并重額外任務(wù)因人而異

超常應(yīng)變力對事更對人

薪酬福利高于市場價格反映市場而不是彈性設(shè)計，多軌制人

利潤平均化分享工作本身文化設(shè)計

領(lǐng)導(dǎo)首創(chuàng)性，進(jìn)取性預(yù)測能力、控制開放性，包容性

力、處變不驚、壓人性關(guān)懷

力耐受性

文化新價值觀引導(dǎo)而不是跟隨，交融協(xié)調(diào)

模糊性與彈性，一中西整合

致性人文關(guān)照

08年

1請簡述培訓(xùn)開發(fā)的操作程序。

★☆培訓(xùn)開發(fā)的操作程序和要素。包括五個階段：

1培訓(xùn)與開發(fā)的需求分析、

2培訓(xùn)與開發(fā)的實(shí)施、

3培訓(xùn)效果的評價、

4培訓(xùn)的目標(biāo)、

5培訓(xùn)與開發(fā)的反饋過程。

⑴培訓(xùn)與開發(fā)的需求分析。來自三個方面：組織的需求分析、工作任務(wù)的需求

分析、人員的需求分析。

⑵培訓(xùn)與開發(fā)的實(shí)施。制定培訓(xùn)計劃、實(shí)施培訓(xùn)計劃。

⑶培訓(xùn)效果的評估。

☆對培訓(xùn)與開發(fā)進(jìn)行評價的途徑或方法有三種：

①評價接受培訓(xùn)的人員之間在工作能力、方法、工作績效等方面的差異，以及

在接受培訓(xùn)的人員與非接受培訓(xùn)人員之間的差異，來評價培訓(xùn)的效果。

②在接受培訓(xùn)的人員進(jìn)行實(shí)驗(yàn)性操作，即應(yīng)用培訓(xùn)所學(xué)開展工作時，考察培訓(xùn)

效果。

③從各方面對培訓(xùn)的滿意度評價如何來評價培訓(xùn)的效果，一次有效的培訓(xùn)必然

會帶來個人或組織對培訓(xùn)的滿意度。

培訓(xùn)評價的標(biāo)準(zhǔn)：300

①接受培訓(xùn)的人員對培訓(xùn)的反應(yīng)；

②對培訓(xùn)的學(xué)習(xí)過程進(jìn)行評價；

③培訓(xùn)是否帶來了人員行為上的改變；

④工作行為改變的結(jié)果是什么？培訓(xùn)的最終評價應(yīng)該以組織的工作績效為標(biāo)

準(zhǔn)。

☆?評價的方法（掌握一半）：

⑴應(yīng)用學(xué)識技能的測驗(yàn)評定培訓(xùn)成效。

⑵應(yīng)用工作態(tài)度調(diào)查評定培訓(xùn)成效。

⑶調(diào)查職工關(guān)于培訓(xùn)的改進(jìn)建議。

⑷記錄培訓(xùn)期間出席人員的變動情況。

⑸根據(jù)主持指導(dǎo)及協(xié)助培訓(xùn)人員的報告評定培訓(xùn)成效。

⑹從受訓(xùn)人結(jié)訓(xùn)成績評定培訓(xùn)成效。

⑺結(jié)訓(xùn)后一段時期，以調(diào)查受訓(xùn)者的工作效益來評定培訓(xùn)成效。

⑻實(shí)地觀察受訓(xùn)職工的工作實(shí)況評定培訓(xùn)的成效。

⑼調(diào)查或訪問受訓(xùn)職工的上級主管或下屬，根據(jù)所得意見來評定培訓(xùn)的成效。

⑼分析培訓(xùn)職工的人事記錄評定培訓(xùn)的成效。

⑺根據(jù)受過培訓(xùn)與未受培訓(xùn)的職工工作效率的比較來評定培訓(xùn)的成效。

他）根據(jù)受過培訓(xùn)的職工是否達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)來評定培訓(xùn)的成效。⑻根據(jù)可否達(dá)到

培訓(xùn)舊標(biāo)來評價培訓(xùn)的成效。

2請簡述德爾菲（Delphi）法實(shí)施的步驟。

@德爾菲法，又稱專家會議預(yù)測法，是一種主觀預(yù)測方法。它以書面形式背

對背地分輪征求和匯總專家意見，通過中間人或協(xié)調(diào)員把第一輪預(yù)測過程中專

家們各自提出的意見集中起來加以歸納后反饋給他們，然后重復(fù)這一循環(huán)，使

專家們有機(jī)會修改預(yù)測并說明原因。一般重3-5次，使專家的意見趨于一致為止。

實(shí)施的步驟

1提出要求

2提出預(yù)測問題

3修改預(yù)測

4進(jìn)行最終預(yù)測

3請簡述面試中的六大類問題。

面試中常用的六種題型

1、導(dǎo)入性問題

2、行為性問題

追問一般涉及到當(dāng)時的情境、任務(wù)、行動措施、行為結(jié)果這四個方面。

3、智能性問題

4、意愿性問題

5、情境性問題

6、應(yīng)變性問題

六、論述題（本大題共1小題，12）

1請論述一個有效的考核體系得特點(diǎn)。

七、案例分析題（本大題共1小題，10分）

1凱瑞公司是一家國營小型汽車和農(nóng)用設(shè)備的制造銷售公司。由于產(chǎn)品質(zhì)量

好、價格低，銷量逐年上升。為了應(yīng)對銷售量上升造成的人員短缺，公司進(jìn)行

了幾次大規(guī)模的人員招聘，使得人員規(guī)模迅速攀升。但公司舊有的薪資制度非

常不規(guī)范，不能很好地反映公司內(nèi)不同工作職位對公司貢獻(xiàn)的相對價值，因此

公司管理層決定在全公司范圍內(nèi)制訂和執(zhí)行新的職務(wù)薪資制，具體工作由人力

資源部經(jīng)理王海濤負(fù)責(zé)。請您幫助王海濤確定公司實(shí)施職務(wù)薪資制的要點(diǎn)。

職務(wù)薪酬制：是首先對職務(wù)本身的價值做出客觀的評價，確定不同職務(wù)對企業(yè)

目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)大小。根據(jù)評價付給擔(dān)任該職務(wù)的人員相應(yīng)的薪酬。職務(wù)指同

類項(xiàng)目或同類職位的歸集。職務(wù)薪酬制假定擔(dān)任某一職務(wù)的員工其能力和貢獻(xiàn)

是和該職務(wù)相匹配的。

實(shí)施要點(diǎn)：

1職務(wù)薪酬推行委員會的建立

2對企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀分析

3工作分析、職務(wù)編制與職務(wù)歸納

4職務(wù)評價

5薪酬結(jié)構(gòu)線的定位和運(yùn)用

6薪酬分級的方法

7職務(wù)薪酬額決定

8職務(wù)薪酬工表的設(shè)計

09年

1如何對培訓(xùn)的效果進(jìn)行評價，可以有幾方面的標(biāo)準(zhǔn)？

1接受培訓(xùn)的人員對培訓(xùn)的反應(yīng)

2對培訓(xùn)的學(xué)習(xí)過程進(jìn)行評價

3培訓(xùn)是否帶來了人員行為上的改變

4工作行為改變的結(jié)果是什么？培訓(xùn)的最終評價應(yīng)該是以組織的工作績效為

標(biāo)準(zhǔn).

2簡述組織實(shí)施績效考核的原因。

1、對員工進(jìn)行評價和比較

①決定員工的薪金。

②決定員工的提升。

③有效地診斷不達(dá)標(biāo)的工作表現(xiàn)。

2、對員工進(jìn)行激勵和開發(fā)

3嘗試比較激勵理論中的X理論和丫理論。

麥格雷戈概括了兩種相互對立的動機(jī)理論：X理論和丫理論。X理論認(rèn)為人是經(jīng)

濟(jì)人，人天生是懶惰的，生活的目的就是追求物質(zhì)方面的滿足，不負(fù)責(zé)任，在

允許的條件下會消極怠工，所以必須強(qiáng)迫他們工作。丫理論是后期比較流行的理

論。這種理論認(rèn)為人是自我實(shí)現(xiàn)的人，工作是人們的一種需要，員工通過工作

才能實(shí)現(xiàn)自我價值。員工能夠自我監(jiān)督和控制，能主動承擔(dān)責(zé)任，具有創(chuàng)造精

神。X理論更適合那些簡單、機(jī)械、不需要很多創(chuàng)新性、挑戰(zhàn)性低的行業(yè)和工作

崗位，如流水線上的工作。丫理論更適合那些工作本身對個人具有很大的吸引力，

能夠體現(xiàn)個人能力和才華的工作，如科研設(shè)計工作。

六、論述題

1論述職務(wù)分析是如何實(shí)施的？

職務(wù)分析的實(shí)施

一、程序內(nèi)容及主要解決的問題

1、管理方面

2、設(shè)計方面

3、收集分析方面

對工作信息的分析包括以下內(nèi)容：

⑴工作名稱分析

⑵工作規(guī)范分析

①工作任務(wù)分析

②工作責(zé)任分析

③工作關(guān)系分析

④勞動強(qiáng)度分析

⑶工作環(huán)境分析

①工作的物理環(huán)境

②工作的安全環(huán)境

③社會環(huán)境

⑷工作執(zhí)行人員必備條件分析

①必備知識分析

②必備經(jīng)驗(yàn)分析

③必備操作能力分析

④必備的心理素質(zhì)分析

4、結(jié)果表達(dá)方面

分析結(jié)果的表達(dá)形式主要是職務(wù)說明書，它綜合了工作描述和任職說明兩部

分內(nèi)容，顧及工作性質(zhì)和人員特性兩個方面。

5、運(yùn)用方面

6、控制方面

二、職務(wù)分析的實(shí)施

職務(wù)分析一般由以下四個要素組成：

①明確的分析方法

②職務(wù)分析所要分析評價的職務(wù)

③可以清晰描述整個職務(wù)分析過程的操作程序

④有效的溝通體系

七、案例分析題

1劉洪強(qiáng)原來在一家IT行業(yè)外企公司人力資源部擔(dān)任培訓(xùn)部的經(jīng)理助理。

這家公司是全球著名的跨國公司，在員工的培訓(xùn)發(fā)展方面有著多種行之有效的

方法。他在工作一段時間后，為了謀求更大的發(fā)展跳槽到一家民營高科技公司

擔(dān)任培訓(xùn)部的經(jīng)理。上任后發(fā)現(xiàn)該公司進(jìn)行群體培訓(xùn)方法只有單一的講授法，

而且效果不理想。劉洪強(qiáng)計劃在公司管理層的會議上做一個關(guān)于群體培訓(xùn)方法

的報告，闡明除了傳統(tǒng)的講授法外，還可以采用哪些培訓(xùn)方法，以及各自有何

優(yōu)點(diǎn)，請公司管理層結(jié)合實(shí)際情況對培訓(xùn)方法進(jìn)行改革。

請你幫助劉洪強(qiáng)準(zhǔn)備該報告，講解傳統(tǒng)的講授法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，并確定公司

進(jìn)行群體培訓(xùn)除了講授法外還可以采用哪些方法，以及各自的優(yōu)點(diǎn)。

①講授法，也稱課堂演講法，以專題講座形式進(jìn)行。優(yōu)點(diǎn)：同時可實(shí)施于多數(shù)

學(xué)員，不必耗費(fèi)太多的時間與經(jīng)費(fèi)。缺點(diǎn)：由于在表達(dá)上受到限制，因此受訓(xùn)

人員不能主動參與培訓(xùn)I,只能從講授者的演講中，做被動、有限度的思考與吸

收。（互動性差）

②討論法，是對某一專題進(jìn)行深入探討的培訓(xùn)方法，比較適宜于管理層次人員

的訓(xùn)練或用于解決某些有一定難度的管理問題。優(yōu)點(diǎn)：互動性；局限：學(xué)員人

數(shù)一般不宜超過25人，適用于管理層次人員的訓(xùn)練或用于解決某些有一定難度

的管理問題。

③案例研討法，適用的對象是中層以上管理人員，目的是熟練他們具有良好的

決策能力，幫助他們學(xué)習(xí)如何在緊急狀況下處理各類事件。優(yōu)點(diǎn)：身臨其境、

感同身受；局限：適用的對象是中層以上的管理人員。

④職位扮演法，又稱角色扮演法，適用的對象是層次為實(shí)際操作或管理人員，

由受訓(xùn)人員扮演某種訓(xùn)練任務(wù)的角色，使他們真正體驗(yàn)到所扮演角色的感受與

行為，以發(fā)現(xiàn)及改自己原先職位上的工作態(tài)度與行為表現(xiàn)。多用于改善人際關(guān)

系的訓(xùn)練中。

⑤操作示范法，是部門專業(yè)技能