雷諾-尼桑并購分析

企業(yè)并購案例分析——雷諾尼桑財務(wù)管理2班9組一.公司概況1.雷諾汽車公司1898年，路易斯·雷諾三兄弟在布洛涅-比揚古創(chuàng)立雷諾公司。它是是法國第二大汽車公司，是世界上最悠久的汽車公司和世界十大汽車公司之一。由于二戰(zhàn)中向德國軍隊提供了不少武器，戰(zhàn)后即被法國政府接管。公司利用國家資本，兼并了許多小汽車公司，并發(fā)揮了雷諾公司的技術(shù)潛力，開發(fā)出多品種汽車新產(chǎn)品。作為當(dāng)今世界上〔除中國外〕唯一的由政府資產(chǎn)占支配地位的汽車公司，雷諾公司的開展與政府這個強硬后盾息息相關(guān)。而與此同時，雷諾公司一直在努力防止國有企業(yè)的弊病，在劇烈的市場競爭中不斷進行自我調(diào)整、革新和自我完善，最終位列世界十大汽車集團之一。

它的主要產(chǎn)品有雷諾牌轎車、公務(wù)用車及運動車等。雷諾汽車是出口德國最多的車種之一，它的質(zhì)量及可靠性也被認(rèn)為是第一流的。而今的雷諾汽車公司是法國最大的國營企業(yè)。

一.公司概況2.尼桑即日產(chǎn)。日產(chǎn)汽車公司是日本的一家汽車制造商，于1933年在神奈川縣橫濱市成立，是日本三大汽車制造商之一，它在全世界17個國家有21個制造中心，年產(chǎn)總量約240萬輛汽車，在全世界191個國家和地區(qū)銷售汽車。日產(chǎn)擁有堪稱世界一流的技術(shù)和研發(fā)中心，被車界稱作“技術(shù)日產(chǎn)〞。

1999年，雷諾與日產(chǎn)汽車結(jié)成獨立的合作伙伴關(guān)系，1999年，日產(chǎn)汽車由法國最大的汽車工業(yè)集團雷諾汽車購得36.8%的股份，組建雷諾-日產(chǎn)汽車聯(lián)盟。雷諾汽車當(dāng)年還迅速派出自己的副總裁、素有“本錢殺手〞和“商業(yè)奇才〞之稱的卡洛斯·戈恩出任日產(chǎn)汽車營業(yè)主管，并在廣泛的領(lǐng)域中展開戰(zhàn)略性的合作，日產(chǎn)汽車通過聯(lián)盟將事業(yè)區(qū)域拓展至全球，其經(jīng)濟規(guī)模大幅增長公司經(jīng)營范圍包括汽車產(chǎn)品和船舶設(shè)備的制造、銷售和相關(guān)業(yè)務(wù)。二.背景分析1.行業(yè)背景世界汽車工業(yè)經(jīng)過一百多年的開展，并購、結(jié)盟的趨勢越來越明顯，幾乎所有的跨國汽車巨頭的成長史都是一部并購/結(jié)盟史。例如美國的福特、通用、克萊斯勒等汽車公司，他們都是經(jīng)歷了大小幾十次甚至上百次的并購才從美國200多家汽車公司中生存下來，成為世界汽車市場的主要競爭者。

到了20世紀(jì)90年代的中后期，世界汽車工業(yè)的增量開始減緩，主要的消費市場出現(xiàn)了不同程度的萎縮，各廠商之間的競爭日趨劇烈。1998年9月，美國三大汽車巨頭之一的克萊斯勒汽車公司和德國的汽車巨擎戴姆勒－奔馳汽車公司合并，成立了戴姆勒－克萊斯勒汽車公司。這是世界汽車工業(yè)史上規(guī)模最大的一起合并案，戴－克公司由此躋身世界六大汽車集團。

二.背景分析2.各自面臨危機雷諾大規(guī)模兼并潮開始結(jié)盟刻不容緩A.維持歐洲市場地位〔占世界汽車市場5%〕--被迫接受更大公司的市場規(guī)那么--喪失獨立性B.擴大產(chǎn)品范圍〔占世界汽車市場10%〕--一旦結(jié)盟方案失敗，對信譽是災(zāi)難性打擊而且結(jié)盟時機日漸稀少和難以協(xié)商二.背景分析雷諾汽車公司創(chuàng)立于1898年,二戰(zhàn)后由法國政府接管，之后公司利用國家資本，兼并了許多小汽車公司，并發(fā)揮了雷諾公司的技術(shù)潛力，開發(fā)出多品種汽車新產(chǎn)品。80年代初雷諾公司迅速開展，年產(chǎn)量高達200萬輛以上。然而高速開展導(dǎo)致債臺高筑，虧損嚴(yán)重。從1985年起，雷諾公司進行了一系列企業(yè)改革，推行了全面質(zhì)量管理，并適時推出了多款汽車產(chǎn)品。企業(yè)改革及適銷對路的產(chǎn)品，使雷諾公司再次起死回生。

20世紀(jì)90年代與其他主要經(jīng)濟區(qū)域的廠商結(jié)成聯(lián)盟贏得世界汽車市場約10%的份額；擴大產(chǎn)品了范圍。

1990年2月-1993年12月，雷諾兼并瑞典沃爾沃汽車公司行動失敗。背景：以共享兩公司的協(xié)同優(yōu)勢為根底，雙方具有較為相近的民族文化。失敗原因：沃爾沃股東：“我們的合作伙伴并不欣賞法國政府強有力的參與。就我們自身而言，存在著外交經(jīng)驗的缺乏以及可控的巨額保險。〞

失敗后，雷諾考慮引進潛在的伙伴公司：富士、三菱、鈴木、尼桑。

二.背景分析2.各自危機尼桑債臺高筑陷入財務(wù)混亂A.全球汽車生產(chǎn)能力過剩，競爭劇烈B.日趨嚴(yán)格的環(huán)境和平安法規(guī)增加了研發(fā)本錢C.發(fā)動機等部門有嚴(yán)重財務(wù)問題--生產(chǎn)系統(tǒng)、采購政策急需改組二.背景分析尼桑于1933年創(chuàng)立。二戰(zhàn)初期尼桑損失了大量的銷售力量，戰(zhàn)后開展迅速。20世紀(jì)50年代起，“藍鳥〞和“陽光〞熱銷。1961年，公司建立了第一家海外企業(yè)。20世紀(jì)80年代，國內(nèi)銷量下滑，尼桑開始迅速海外擴張。20世紀(jì)90年代，隨著日本泡沫經(jīng)濟的破滅，尼桑的利潤迅速下滑。1996年，尼桑第14任總裁花輪上任。

與許多日本大型企業(yè)的通病一樣，尼桑內(nèi)充滿著嚴(yán)重的官僚主義，內(nèi)部本錢的控制力不佳，雖然公司經(jīng)歷著規(guī)模上的高速擴張，盈利能力卻沒有得到有效提升。從1991年起，日產(chǎn)公司的經(jīng)營狀況更是每況愈下。到1999年連續(xù)7年虧損，背負(fù)債務(wù)高達21000億日元，市場份額由6.6%下降到缺乏5%。整個日產(chǎn)公司瀕臨破產(chǎn)。三.聯(lián)盟的動因1.聯(lián)盟有利于企業(yè)開展多元化戰(zhàn)略。兩公司的產(chǎn)品優(yōu)勢處在世界不同的地方雷諾在歐洲、尼桑在亞洲和美國雷諾擅造小型車、尼桑擅造大型車“建立這個聯(lián)盟的關(guān)鍵在于尊重差異，因為差異是財富的重要來源。〞--尼桑公司總裁兼首席執(zhí)行官CarlosGhosn三.聯(lián)盟的動因2.聯(lián)盟催生的集團將能夠獲得規(guī)模優(yōu)勢?？梢怨餐鎸κ袌?、產(chǎn)品、技術(shù)革新等各方面的全球化挑戰(zhàn)。3.聯(lián)盟能夠降低企業(yè)本錢。聯(lián)盟形成強有力的互補優(yōu)勢，尤其在三個關(guān)鍵領(lǐng)域：生產(chǎn)〔主要是產(chǎn)品的平臺〕，采購和市場。預(yù)計從2000年到2002年，聯(lián)盟產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)能為雙方節(jié)省34億美元開支。之后到2005年，協(xié)同效應(yīng)每年能為雙方節(jié)省共30億美元的開支。

聯(lián)盟的動因4.雷諾對尼桑核心價值的吞并，提高企業(yè)科研水平和市場占有率。5.尼桑可以彌補公司債務(wù)，防止企業(yè)破產(chǎn)。四.并購的過程1985年~1995年，雷諾保持與日本：本田、三菱，韓國：三星、大宇公司交往。

1998年4月，雷諾的一個代表團對日本的汽車公司進行全面的考察。

1998年6月，雷諾總裁路易·施偉澤分別寫信給三菱和尼桑，提議進行廣泛的戰(zhàn)略合作。

1998年7月底，施偉澤與尼?？偛没ㄝ喴娒?，并建立起互相信任的關(guān)系。

兩個公司發(fā)現(xiàn)約20個潛在的合作時機后，雙方總裁于1998年9月10日簽署了一份關(guān)于技術(shù)和金融合作評估的備忘錄。這份備忘錄讓雷諾確立與尼桑合作，建立了21個聯(lián)合研究小組，研究結(jié)盟的可行性。

1998年10月，施偉澤草擬了標(biāo)題為“日產(chǎn)和雷諾聯(lián)手〞的聯(lián)盟協(xié)議書，列出了他設(shè)想的協(xié)議內(nèi)容。

1998年11月11日，施偉澤、喬治·杜安和卡洛斯·戈恩在尼桑董事會做了雷諾所稱的“宏圖方案〞報告。

1998年，雷諾的新競爭者出現(xiàn)——戴姆勒—克萊斯勒。

1998年12月23日，花輪要求雷諾對日產(chǎn)發(fā)動機〔轎車〕和日產(chǎn)柴油機〔卡車〕出價，正式終止專有條款的談判工作，并設(shè)定1999年3月30日作為決定交易的最后時限。

1999年3月10

日，戴姆勒—克萊斯勒宣布退出談判。

1999年3月27日，雷諾和尼桑的合并完成。

雷諾－日產(chǎn)聯(lián)盟

事實上，90年代后期就有不少汽車工業(yè)巨子開始考慮對日產(chǎn)進行競標(biāo)，但日產(chǎn)公司的巨額虧損、龐大的債務(wù)以及幾乎被認(rèn)定為積重難返的各種大企業(yè)弊病使福特、戴姆勒－克萊斯勒等公司相繼退出了競標(biāo)。而法國雷諾汽車公司卻撿起了燙手的山芋，在旁人看來，這無異于一次巨大的冒險，因而，幾乎無人看好這宗交易。一位觀察家評論說：雷諾拯救日產(chǎn)的想法就如同依靠法國的公務(wù)員來復(fù)興日本經(jīng)濟一樣。

但奇跡就出現(xiàn)在雙方聯(lián)盟之后，日產(chǎn)不但成功地扭虧為盈，而且憑借雙方嚴(yán)密的整合方案和精確的實施能力，聯(lián)盟真正實現(xiàn)了顯著的協(xié)同效應(yīng)，提高了雙方的盈利能力，進一步開拓了新市場、穩(wěn)固了老市場，形成一種雙贏的局面。

五.合并形式及方式并購形式：控股合并雷諾在收購尼桑之后取得尼桑的控制權(quán)，尼桑成為雷諾的子公司并保有法人資格繼續(xù)經(jīng)營。并購支付方式：現(xiàn)金購置1999年5月28日，雷諾按照每股400日元的價格，以48.6億美元收購日產(chǎn)汽車36.8％股權(quán)，以7660萬美元收購日產(chǎn)柴22.5％的股權(quán)，另外，雷諾還以3.05億美元收購了日產(chǎn)在歐洲的五個財務(wù)子公司，這樣，雷諾一共花了52億美元完成了交易。到了當(dāng)年10月30日，市場出于對日產(chǎn)復(fù)興以及雷諾－日產(chǎn)聯(lián)盟的信心，日產(chǎn)的股價上漲了61.2％。

雙方于簽訂聯(lián)盟協(xié)議時還安排了認(rèn)股權(quán)，即日產(chǎn)復(fù)興方案完成后，雷諾將按照既定價格400日元/股增持日產(chǎn)的股份至44.4%；雙方于2001年10月成立雷諾－日產(chǎn)時商定，2002年6月30日之前，日產(chǎn)財務(wù)公司將買進雷諾公司15%的股份。

雷諾的卡洛斯·戈恩進入日產(chǎn)董事會，日產(chǎn)汽車的主席進入雷諾公司的董事會。雷諾共有17人進入日產(chǎn)高層，分別進駐各個重要部門；日產(chǎn)有7個人進入雷諾高層，在1999年下半年，還會有14個人進入雷諾高層。

2001年10月，雷諾方案以每股400日元的價格，對日產(chǎn)再投20億歐元，日產(chǎn)向其定向增發(fā)5.4億股新股，使雷諾最終獲得日產(chǎn)44.4％的股權(quán)。雷諾－日產(chǎn)聯(lián)盟為什么是聯(lián)盟，而不是合并？

雖然雷諾最終持有日產(chǎn)44.4%的股份，已經(jīng)控股日產(chǎn)(其他投資者持股比例最高不超過3.5%)，但各種文件上均未顯示“收購〞字樣，始終是“聯(lián)盟〞，這對于日本人對本國汽車工業(yè)的情結(jié)是一種撫慰，也顯示了雷諾后期整合的一種態(tài)度。這種充分的尊重一定程度上減少了重組日產(chǎn)的障礙；

如果是合并，那么日產(chǎn)的巨額債務(wù)和虧損必將表達在雷諾的財報上，這對于雷諾的股東來說也是很難接受的事實，進而影響其股票的市場表現(xiàn)，動搖公眾對雷諾的信心；合并必然涉及到大規(guī)模裁員等敏感問題，高層的人事安排也將非常棘手，這些都會拖延整合日產(chǎn)的進程。而在一個較短的時間內(nèi)使日產(chǎn)重?zé)ㄉ鷻C是雷諾的首要任務(wù)，況且，日產(chǎn)在許多市場上的相對優(yōu)勢(尤其是亞洲和澳洲市場)將有助于雷諾的全球戰(zhàn)略布局，因此“聯(lián)盟〞使雙方將注意力集中到日產(chǎn)的復(fù)興和雙方的互補優(yōu)勢上，為今后的深層合作奠定了根底；

六.聯(lián)盟目標(biāo)通過和諧的開展策略、共同的目標(biāo)和原那么、業(yè)績驅(qū)動的協(xié)同效應(yīng)以及最正確管理實踐的分享，來創(chuàng)造最優(yōu)良的業(yè)績。它們尊重并強化各自的文化和品牌。實現(xiàn)雙方的長期的有盈利的增長，成為世界首屈一指的汽車集團。這一目的也非常明確地表達在日產(chǎn)的復(fù)興方案上：以盈利為導(dǎo)向。

聯(lián)盟具體要到達三個目標(biāo)：〔1〕在每一個區(qū)域和每一個細分市場上，在產(chǎn)品與效勞的質(zhì)量和價值方面，聯(lián)盟要成為世界各地顧客心目中最受歡送的三大品牌之一?！?〕聯(lián)盟雙方各自要在專項領(lǐng)域占有領(lǐng)先地位，從而使其在關(guān)鍵技術(shù)掌控方面躋身世界三大汽車制造集團之列?！?〕通過高營業(yè)利潤和持續(xù)增長，使聯(lián)盟主營業(yè)務(wù)業(yè)績名列全球汽車生產(chǎn)集團前三位。戈恩認(rèn)為：尼桑的核心問題那么在于每一名日產(chǎn)員工都缺乏危機意識，同時經(jīng)營團隊沒有明確的目標(biāo)或者清晰的方案。首要任務(wù)那么是扭轉(zhuǎn)尼桑所處的不利局面1.尼桑大手術(shù)：①.由1300家零部件供給商減少到600家左右②.3年內(nèi)使采購本錢下降20％③.削減20％的銷售本錢和管理本錢④.公司在3年內(nèi)裁員21000人，關(guān)閉5家工廠⑤.賣掉所有與汽車生產(chǎn)無關(guān)的非汽車產(chǎn)業(yè)，其中包括房地產(chǎn)股票和令日產(chǎn)公司引以為自豪的航天部門。七.聯(lián)盟具體舉措七.聯(lián)盟具體舉措隨著尼桑的逐步復(fù)蘇和聯(lián)盟的逐步建立，管理層開始將目光集中于提升盈利能力和促進增長。〞管理層啟動了一項旨在建立由擁有共同目標(biāo)――制造全球最正確的汽車――的人們構(gòu)成的全球性網(wǎng)絡(luò)的變化管理方案?！盀榱说竭_必要的性能，我們需要具備新的IS/IT[信息系統(tǒng)/信息技術(shù)]能力。--ThierryMoulonguet雷諾的執(zhí)行副總裁兼首席財務(wù)官2.信息技術(shù)和系統(tǒng)改造2002年7月，該聯(lián)盟設(shè)立了雷諾－尼桑信息效勞〔RNIS〕，以求為兩個公司的IS/IT部門提供經(jīng)濟有效的系統(tǒng)和優(yōu)化的根底設(shè)施。其目的是通過將其作為一個全球性的核心IT技能庫，為兩家公司提供價值。聯(lián)盟可以通過使用這些IT技能而受益。〞七.聯(lián)盟具體舉措七.聯(lián)盟具體舉措3.整合企業(yè)文化。作為一家合資公司，RNIS致力于整合這兩家具有不同的企業(yè)文化、語言、歷史和時區(qū)的公司的業(yè)務(wù)流程，從而讓雷諾和尼桑都可以從中受益。它的目標(biāo)是讓雷諾和尼桑的每個職能部門的員工都可以學(xué)會如何利用在線協(xié)作工具改進他們的工作方式。聯(lián)盟具體舉措4.勞動力整合“全球化意味著我們需要實時地為我們的員工、客戶、供給商和交易商提供信息。〞在法國、日本和美國開展了密切的合作，以實施一個名為WIN――即勞動力整合的戰(zhàn)略性工程。WIN將提供必要的工具和技術(shù)，將尼桑的通信能力和生產(chǎn)率提高到一個新的水平。〞WIN可以通過自助式應(yīng)用和對人員、信息的實時訪問，提供各種人力資源功能。這個基于思科系統(tǒng)的設(shè)備和技術(shù)的網(wǎng)絡(luò)還有助于建立標(biāo)準(zhǔn)化的在線供給鏈和采購系統(tǒng)，從而簡化尼桑與供給商的關(guān)系。為了支持這種轉(zhuǎn)型，尼桑正在升級其數(shù)據(jù)中心并添加存儲網(wǎng)絡(luò)功能，以處理將通過網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)拇罅啃畔?。?lián)盟的效果雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟取得的成績尼桑在2000年贏利27億美元；2001年贏利29億美元；2001年的公司債務(wù)已經(jīng)縮小到30億美元；2002年贏利32億美元；2003年贏利49億美元。

2003年，雷諾和尼桑在全球的銷售總量到達5,357,315輛，躋身全球第五大汽車制集團，占有9.3%的國際市場份額。

2004年，雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟的銷量達5,785,231臺，比2003年增長8.0%。日產(chǎn)和雷諾的銷量分別為3,295,830和2,489,401。雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟的全球市場份額為9.6%(雷諾集團為4.1%，日產(chǎn)為5.5%)，在銷量上成為全球第四大汽車制造商。聯(lián)盟繼續(xù)從雙方互補性中受益。八.成功的原因聯(lián)盟取得成功的前提是對雷諾、日產(chǎn)兩個公司的品牌、企業(yè)文化的充分尊重和信任，保證雙方各自的獨立經(jīng)營地位。

雷諾-尼桑戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的原因：1、雙方的協(xié)作互補效應(yīng)

〔1〕雙方擅長不同的領(lǐng)域

雷諾

中型轎車、輕型商務(wù)用車

尼桑

中型四輪驅(qū)動汽車、皮卡

〔2〕雙方地理區(qū)域分布不同

雷諾

歐洲、南美洲

尼桑

中北美洲、亞洲、非洲、日本

〔3〕雙方專業(yè)技術(shù)各有千秋

雷諾

本錢控制、營建全球采購戰(zhàn)略平臺、汽車外觀出眾

尼桑

質(zhì)量控制、R&D程序、汽車技術(shù)

八.成功的原因雷諾-尼桑戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的原因：

2、在相互磨合中共同開展

雷諾向尼桑提供在采購本錢以及與供給商建立伙伴關(guān)系方面的經(jīng)驗。而尼桑那么幫助雷諾進一步加強了采購程序中質(zhì)量管理這一環(huán)。雙方同心協(xié)力，克服言語障礙，在相互信任和尊重根底上開展合作。兩家公司建立員工輔導(dǎo)工程，包括兩個局部：一是人員互換；二是培訓(xùn)方案。這一做法的目的是增進雙方最正確工作實踐的交流和相互了解。培訓(xùn)讓員工了解日本和法國文化的差異并熟悉對方的工作方式。為了解員工對聯(lián)盟目標(biāo)的認(rèn)同程度，雷諾和日產(chǎn)定期舉行由數(shù)千人參加的意見調(diào)查，最初三次調(diào)查的結(jié)果均證明員工對聯(lián)盟全力支持，對其的信任度也不斷上升。

八.成功的原因雷諾-尼桑戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的原因：3、技術(shù)上互相參考，共同進步

雷諾生產(chǎn)系統(tǒng)(SPR)吸取了尼桑在生產(chǎn)流程方面的特長。而尼桑采納的一些關(guān)于改善人機工程和本錢控制的新措施也源于雷諾的標(biāo)準(zhǔn)和分析工具。雙方使用同一個動力和汽車設(shè)計程序和統(tǒng)一的零配件參照數(shù)據(jù)。

4、共同物流，節(jié)約本錢

2002年11月雙方共同設(shè)立聯(lián)盟全球物流委員會(Global

Alliance

Logistics

Committee)，負(fù)責(zé)在世界范圍內(nèi)落實共同的物流策略。合用運輸工具，海運線和包裝。如2003年的物流預(yù)算節(jié)約了1840萬美元。

八.成功的原因雷諾-尼桑戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的原因：5、重組營銷網(wǎng)絡(luò)，提高經(jīng)營效率

采取樞紐策略，重組經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，最終選擇一批少而精的經(jīng)銷商隊伍，同時擴大銷售的范圍。

6、資源共享，聯(lián)盟但不合并：

目前雷諾擁有日產(chǎn)44.4％的股份，而日產(chǎn)在雷諾的股份由13.5％增至15％。雷諾與尼桑保持各自著名品牌，如尼桑的“尼桑〞和“無限〞；雷諾的“雷諾〞、“達契亞〞和“三星〞。

保持各自獨立的經(jīng)營實體；實施各自的戰(zhàn)略；各自管理自己的業(yè)務(wù)運作。通過聯(lián)盟董事會每月就潛在的合作效果進行磋商；調(diào)整聯(lián)盟的中長期戰(zhàn)略；在世界范圍內(nèi)協(xié)調(diào)合作活動。九.啟示1.聯(lián)盟模式的運用雖然戴姆勒、克萊斯勒公司合并之時，周圍一片溢美之詞，但實踐似乎證明兩個同級企業(yè)之間的合并并不盡如人意。雙方的整合沒有到達預(yù)期的效果，協(xié)同效應(yīng)成了水中花，鏡中月。而雷諾-日產(chǎn)采取的貌似松散、實那么緊密的聯(lián)盟模式那么在順利地朝前推進。其中的GAC、CCT等整合階段運作的模式非常值得借鑒。這些機構(gòu)的存在和運作使聯(lián)盟能夠準(zhǔn)確地按照方案前行，并在基于兩個公司實際經(jīng)營情況和文化背景下作出正確的決策，同時還保證了雙方的合作能夠站在同一個平臺上進行，大大提高了公司運作的效率。九.啟示2.雷諾對日