2021PMP項(xiàng)目管理重點(diǎn)知識考試詳解

PMPPMP項(xiàng)目管理重點(diǎn)知識考題詳解--如何實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)？（整合管理）什么時間做？（時間管理）內(nèi)部成員什么時間做？（時間管理）內(nèi)部成員(人力資源管理)什么要求做？（質(zhì)量管理）做什么？什么要求做？（質(zhì)量管理）做什么？（范圍管理）

如何溝通？內(nèi)外部利益體現(xiàn)（相關(guān)方管理）內(nèi)外部利益體現(xiàn)（相關(guān)方管理）多少成本做？（成本管理） 多少成本做？（成本管理）外部組織（采購管理）如何促進(jìn)項(xiàng)目成功，避免項(xiàng)目失??？（風(fēng)險(xiǎn)管理）知識領(lǐng)域啟動規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)控收尾整合管理制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目管理計(jì)劃指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作項(xiàng)目知識管理監(jiān)控項(xiàng)目工作實(shí)施整體變更控制結(jié)束項(xiàng)目或階段范圍管理規(guī)劃范圍管理收集需求定義范圍WBS確認(rèn)范圍控制范圍進(jìn)度管理規(guī)劃進(jìn)度管理定義活動排列活動順序估算活動持續(xù)時間制定進(jìn)度計(jì)劃控制進(jìn)度成本管理規(guī)劃成本管理估算成本制定預(yù)算控制成本質(zhì)量管理規(guī)劃質(zhì)量管理管理質(zhì)量控制質(zhì)量資源管理規(guī)劃資源管理估算活動資源獲取資源建設(shè)團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)控制資源溝通管理規(guī)劃溝通管理管理溝通監(jiān)督溝通風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理識別風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)采購管理規(guī)劃采購管理實(shí)施采購控制采購相關(guān)方管理識別相關(guān)方規(guī)劃相關(guān)方管理管理相關(guān)方參與監(jiān)督相關(guān)方參與啟動過程組

五大過程組–定義一個新項(xiàng)目或現(xiàn)有項(xiàng)目的一個新階段，授權(quán)開始該項(xiàng)目或階段的一組過程規(guī)劃過程組–明確項(xiàng)目范圍，優(yōu)化目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)制定行動方案的一組過程執(zhí)行過程組–完成項(xiàng)目管理計(jì)劃中確定的工作，以滿足項(xiàng)目規(guī)范要求的一組過程監(jiān)控過程組–跟蹤、審查和調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)展與績效，識別必要的計(jì)劃變更并啟動相應(yīng)變更的一組過程收尾過程組–完結(jié)所有過程組的所有活動，正式結(jié)束項(xiàng)目或階段的一組過程PMBOK關(guān)鍵組成部分 簡 介項(xiàng)目生命周期(1.2.4.1) 項(xiàng)目從開始到結(jié)束所經(jīng)歷的一系列階段。一組具有邏輯關(guān)系的項(xiàng)目活動的集合，通常以一個或多個可交付成果的完成為項(xiàng)目階段(1.2.4.2) 結(jié)束。階段關(guān)口(1.2.4.3)

為做出進(jìn)入下個階段、進(jìn)行整改或結(jié)束項(xiàng)目集或項(xiàng)目的決定，而開展的階段末審查。項(xiàng)目管理過程(1.2.4.4)

旨在創(chuàng)造最終結(jié)果的系統(tǒng)化的系列活動，以便對一個或多個輸入進(jìn)行加工，生成一個或多個輸出。項(xiàng)目管理過程組(1.2.4.5)

項(xiàng)目管理輸入、工具和技術(shù)以及輸出的邏輯組合。項(xiàng)目管理過程組包括啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾。項(xiàng)目管理過程組不同于項(xiàng)目階段。項(xiàng)目管理知識領(lǐng)域(1.2.4.6)

按所需知識內(nèi)容來定義的項(xiàng)目管理領(lǐng)域，并用其所含過程、做法、輸入、輸出工具和技術(shù)進(jìn)行描述。項(xiàng)目數(shù)據(jù)、信息和報(bào)告流向項(xiàng)目管理計(jì)劃更新項(xiàng)目變更控制

項(xiàng)目執(zhí)行控制過程工作績效信息整體項(xiàng)目控制工作績效報(bào)告項(xiàng)目管理計(jì)劃 項(xiàng)目溝通項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員 報(bào)告項(xiàng)目干系人決策工具與技術(shù)溝通技巧工具與技術(shù)人際關(guān)系與團(tuán)隊(duì)技能工具與技術(shù)多標(biāo)準(zhǔn)決策分析反饋積極傾聽引導(dǎo)人際交往投票演示溝通風(fēng)格評估影響力名義小組技術(shù)沖突管理領(lǐng)導(dǎo)力觀察/交談文化意識會議管理政治意識制定決策激勵團(tuán)隊(duì)建設(shè)情商談判表X6-1工具與技術(shù)分類和索引數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)表現(xiàn)標(biāo)桿對照備選方案分析迭代燃盡圖根本原因分析親和圖矩陣基礎(chǔ)圖頭腦風(fēng)暴其他風(fēng)險(xiǎn)參數(shù)評估自制或外購分析敏感性分析因果圖思維導(dǎo)圖核查表假設(shè)條件和制約因素分析績效審查模擬控制圖概率和影響矩陣核對單質(zhì)量成本過程分析相關(guān)方分析流程圖散點(diǎn)圖焦點(diǎn)小組成本效益分析建議書評估SWOT分析層級圖相關(guān)方參與度評估矩陣訪談決策樹分析回歸分析技術(shù)績效分析直方圖相關(guān)方映射分析/表現(xiàn)市場調(diào)查文件分析儲備分析趨勢分析邏輯數(shù)據(jù)模型面向文本的格式問卷和調(diào)查掙值分析風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)質(zhì)量評估偏差分析矩陣圖統(tǒng)計(jì)抽樣影響圖風(fēng)險(xiǎn)概率和影響評估假設(shè)情景分析相與未分組工具與技術(shù)廣告成本匯總會議風(fēng)險(xiǎn)分類敏捷發(fā)布規(guī)劃關(guān)鍵路徑法組織理論滾動式規(guī)劃類比估算分解參數(shù)估算進(jìn)度壓縮審計(jì)確定和整合依賴關(guān)系預(yù)分派進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析投標(biāo)人會議面向X的設(shè)計(jì)供方選擇分析自下而上的估算專家判斷問題解決機(jī)會應(yīng)對策略變更控制工具融資產(chǎn)品分析整體項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略索賠管理資金限制平衡項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)威脅應(yīng)對策略集中辦公基本規(guī)則項(xiàng)目報(bào)告測試與檢查的規(guī)劃溝通方法歷史信息審核提示清單測試/產(chǎn)品評估溝通模型個人和團(tuán)隊(duì)評估原型法三點(diǎn)式估算溝通需求分析信息管理質(zhì)量改進(jìn)方法完工尚需績效指數(shù)溝通技術(shù)檢查獎勵與表彰培訓(xùn)系統(tǒng)交互圖知識管理不確定性表現(xiàn)方式虛擬團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)急應(yīng)對策略提前量和滯后量資源優(yōu)化表X6-1工具與技術(shù)分類和索引矩陣型）旨在所有工作責(zé)任落實(shí)到人RAM圖活動人員制定章程RAM圖活動人員制定章程安妮收集需求本提交變更請求本制定測試計(jì)劃安妮RACI圖人員活動安妮本卡洛斯蒂娜埃德制定章程ARIII收集需求IARCC提交變更請求IARRC制定測試計(jì)劃ACIIRR=執(zhí)行 A=負(fù)責(zé) C=咨詢 I=知情2-0012-001參考答案：A。解析：項(xiàng)目管理計(jì)劃組件包括（但不限于）資源管理計(jì)劃。資源管理計(jì)劃為如何管理和最終遣散項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)資源提供指南。責(zé)任分配矩陣，如果團(tuán)隊(duì)是由內(nèi)部和外部人員組成，RACI矩陣對明確劃分角色和期望特別有用。參考答案：D6、與發(fā)起人、管理層和內(nèi)部干系人溝通1、對可能引6、與發(fā)起人、管理層和內(nèi)部干系人溝通起變更的因素施加影響

12、跟蹤確認(rèn)變更的實(shí)施情況7、與客戶溝通2、干系人正式提交并記錄變更請求2、相關(guān)方口頭提出變更11、執(zhí)行批準(zhǔn)的變更7、與客戶溝通2、干系人正式提交并記錄變更請求2、相關(guān)方口頭提出變更3、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行“三重約束”分析3、評估變更對所在領(lǐng)域的影響8、提交含解決方案的變更請求給CCB審批10、通知受變更影響的干系人3、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行“三重約束”分析3、評估變更對所在領(lǐng)域的影響8、提交含解決方案的變更請求給CCB審批10、通知受變更影響的干系人9、更新項(xiàng)目管理計(jì)劃與項(xiàng)目文件4、與客戶溝通4、全面評估變更對整體的影響批準(zhǔn) 批與否9、更新項(xiàng)目管理計(jì)劃與項(xiàng)目文件4、與客戶溝通4、全面評估變更對整體的影響5、尋求處理變更的備選方案否決5、尋求處理變更的備選方案更新變更日志2-0022-002參考答案：A解析：替換供應(yīng)商需要走變更流程，重大變更需要向CCB提交變更請求。。合同類型與（成本）風(fēng)險(xiǎn)賣方風(fēng)險(xiǎn)買方風(fēng)險(xiǎn)賣方風(fēng)險(xiǎn)買方風(fēng)險(xiǎn)高 固定總價合同（FFP） 低總價加激勵費(fèi)用合同（FPIF）總價加經(jīng)濟(jì)價調(diào)整合同（FP-EPA）工料合同（T&M）成本加激勵費(fèi)用（CPIF）成本加獎勵費(fèi)用（CPAF）低 成本加固定費(fèi)用合同（CPFF） 高）2-0032-003參考答案：B。解析：參見PMBOK第6版中12.3.2.3，考點(diǎn)：采購績效審查。注意4個審計(jì) 4個審計(jì)審計(jì)質(zhì)量審計(jì)識別做的好的和不好的；確認(rèn)違法，差距，不足；分享所在組織或行業(yè)類似良好實(shí)踐提高團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)效率積累經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)措施處理風(fēng)險(xiǎn)有效性，風(fēng)險(xiǎn)管理過程的有效性采購審計(jì)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)項(xiàng)目審計(jì)2-0042-004參考答案：C解析：9.5.2.1，撤退/回避：從實(shí)際或潛在沖突中退出2-0052-005參考答案：B解析：指南-6.2定義活動，識別和記錄為完成項(xiàng)目可交付成果而須采取的具體行動的過程。本過程的主要作用是，將工作包分解為進(jìn)度活動，作為對項(xiàng)目工作進(jìn)行進(jìn)度估算、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)督和控制的基礎(chǔ)，本過程需要在整個項(xiàng)目期間開展。2-005控制風(fēng)險(xiǎn)

已識別的風(fēng)險(xiǎn)對

規(guī)劃過風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施接受策略當(dāng)前已發(fā)生已發(fā)現(xiàn)但尚未發(fā)生實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析

措施計(jì)劃上報(bào)采取權(quán)變措施識別風(fēng)險(xiǎn)（更新）實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析

實(shí)施彈回計(jì)劃無效風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)有效2-0062-006參考答案：C解析：出處：11.5.2.4減輕措施包括采用較簡單的流程，進(jìn)行更多次測試，或者選用更可靠的賣方。還可能涉及原型開發(fā)，以降低從實(shí)驗(yàn)臺模型放大到實(shí)際工藝或產(chǎn)品中的風(fēng)險(xiǎn)。2-0072-007合同類型總價合同

工料合同 成本補(bǔ)償合同固定總價合同同

總價加激勵費(fèi)用合同

總價加經(jīng)濟(jì)價格調(diào)整合同

成本加固定費(fèi)用合同

成本加激勵費(fèi)用合同

成本加獎勵費(fèi)用合同參考答案：D。解析：PMBOK第6版中12.1.1.610.1.3規(guī)劃溝通管理：輸出項(xiàng)目管理子計(jì)劃之一描述將如何規(guī)劃，結(jié)構(gòu)化、執(zhí)行與監(jiān)督項(xiàng)目溝通，以提高溝通的有效性包括如下信息：相關(guān)方溝通需求需要溝通的信息，包括格式、內(nèi)容、詳細(xì)程度等上報(bào)步驟發(fā)布信息的原因應(yīng)（如適用）的時限和頻率負(fù)責(zé)溝通相關(guān)信息的人員傳遞信息的技術(shù)或方法更新和優(yōu)化的方法通用術(shù)語表項(xiàng)目信息流向圖、工作流程清單、會議計(jì)劃等溝通制約因素2-0082-008參考答案：D解析：PMBOK第6版中10.1.3.1規(guī)劃溝通管理-輸出-溝通管理計(jì)劃儲備分析8.項(xiàng)目預(yù)算$1,3507.管理儲備$1506.成本基準(zhǔn)$1,2005.應(yīng)急儲備$2008.項(xiàng)目預(yù)算$1,3507.管理儲備$1506.成本基準(zhǔn)$1,2005.應(yīng)急儲備$2004.項(xiàng)目3.控制賬戶2.工作包自下而上匯總4.項(xiàng)目3.控制賬戶2.工作包1.活動$251.活動

$1,000$600$100

$400$300$200$300$25$25$250.資源$25$10 $10 $50.資源$252-0092-009參考答案：A。解析：根據(jù)題意，產(chǎn)品的主要功能發(fā)生了變更，項(xiàng)目范圍一定發(fā)生了變化，基準(zhǔn)也一定改變了，需要動用應(yīng)急儲備。參見7.2.2.6,考點(diǎn)：儲備分析。8.2管理質(zhì)量過程定義量活動的過程。過程作用原因。管理質(zhì)量使用控制質(zhì)量過程的數(shù)據(jù)和結(jié)果向相關(guān)方展示項(xiàng)目的總體質(zhì)量狀態(tài)質(zhì)量保證著眼于項(xiàng)目使用的過程，旨在高效地執(zhí)行項(xiàng)目過程標(biāo)準(zhǔn)，向相關(guān)方保證最終產(chǎn)品可以滿足他們的需求、期望和要求。管理質(zhì)量包括所有質(zhì)量保證活動，還與產(chǎn)品設(shè)計(jì)和過程改進(jìn)有關(guān)2-0102-010參考答案：B。解析：過程分析可以識別過程改進(jìn)機(jī)會，同時檢查在過程期間遇到的問題、制約因素，以及非增值活動。過程分析是管理質(zhì)量的工具，而管理質(zhì)量屬于執(zhí)行過程組。2-0112-011參考答案：B解析：項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該事先考慮此項(xiàng)重要風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)登記冊中的應(yīng)有相應(yīng)的應(yīng)對計(jì)劃，因此在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時要做審查風(fēng)險(xiǎn)登記冊的應(yīng)對計(jì)劃。選項(xiàng)A：延遲原因已明確，多此一舉。選項(xiàng)C和D：項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該努力解決問題，而不是直接通知項(xiàng)目相關(guān)方。"8.3.1控制質(zhì)量：輸入1.項(xiàng)目管理計(jì)劃}2.項(xiàng)目文件}3.批準(zhǔn)的變更請求}實(shí)施需要核實(shí)、確認(rèn)完整、正確4.可交付成果}需要檢查，與標(biāo)準(zhǔn)作比較5.工作績效數(shù)據(jù)EEFs;OPAs}8.3.2控制質(zhì)量：工具與技術(shù)1.數(shù)據(jù)收集}核對單；核查表；統(tǒng)計(jì)抽樣；問卷調(diào)查4.測試/產(chǎn)品分析2.數(shù)據(jù)分析}績效審查；根本原因分析5.數(shù)據(jù)表現(xiàn)}因果圖；控制圖；直方圖散點(diǎn)圖3.檢查6.會議8.3.3控制質(zhì)量：輸出1.質(zhì)量控制測量結(jié)果}記錄3.工作績效信息2.核實(shí)的可交付成果}正確性4.變更請求；更新322-0122-012參考答案：C。解析：見PMBOK8.3.2.2 ，B是保證，D是質(zhì)量審計(jì)，排除參考答案C，而且尋找根本原因解決問題是質(zhì)量控制。質(zhì)量審計(jì)質(zhì)量審計(jì)是用來確定項(xiàng)目活動是否遵循了組織和項(xiàng)目的政策、過程與程序的一種結(jié)構(gòu)化的、獨(dú)立的過程審計(jì)的目標(biāo)：–識別全部正在實(shí)施的良好及最佳實(shí)踐–識別全部違規(guī)做法、差距及不足–分享所在組織和/或行業(yè)中類似的良好實(shí)踐–積極、主動地提供協(xié)助，以改進(jìn)過程的執(zhí)行，從而幫助團(tuán)隊(duì)提高生產(chǎn)效率–強(qiáng)調(diào)每次審計(jì)都應(yīng)對組織經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累做出貢獻(xiàn)采取后續(xù)措施糾正問題，可以帶來質(zhì)量成本的降低，并提高發(fā)起人或客戶對項(xiàng)目產(chǎn)品的接受度質(zhì)量審計(jì)可事先安排，也可隨機(jī)進(jìn)行可由內(nèi)部或外部審計(jì)師進(jìn)行還可確認(rèn)已批準(zhǔn)的變更請求（包括糾正措施、缺陷補(bǔ)救和措施預(yù)防）的實(shí)施情況2-0132-013參考答案：B解析：參見PMBOK第6版中11.4.2.5決策樹分析方案A：EMV=40%*1.5+30%*0.6+30%*1=$1.08億,方案B：EMV=50%*1.3+20%*0.8+30%*1=$1.11億決策定義決策節(jié)點(diǎn)機(jī)會節(jié)點(diǎn)凈路徑價值決策待定輸入：每個方案的成本輸出：作出的決策輸入：情景概率,發(fā)生后的收益輸出：預(yù)期貨幣值EMV計(jì)算：沿每條路徑把收入減去成本EMV=0.6×8000+0.4×(-3000)=3600萬美元強(qiáng)需求考慮需求情況下建造新廠的EVM 60% (20000美元) 8000萬美元建造新廠(投資 20000－12000＝8000美元12000萬美元)弱需求40% (9000萬美元) -3000萬美元新建或擴(kuò)建 9000－12000＝-3000美元60% 強(qiáng)需求 7000萬美元決策的EVM (12000萬美元)=4600萬美元 12000－5000＝7000美元(取較大值) 擴(kuò)建舊廠(投資5000萬美元)40% 弱需求考慮需求情況下升級舊廠的EVM (6000萬美元) 1000萬美元6000－5000＝1000美元EMV=0.6×7000+0.4×1000=4600萬美元2-0142-014參考答案：B解析：見PMBOK6/9.4.2.6/培訓(xùn)培訓(xùn)包括旨在提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員能力的全部活動。9.1.3.1資源管理計(jì)劃（續(xù)）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)資源管理：如何定義、配備、管理和最終遣散項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)資源的指南。培訓(xùn)：針對項(xiàng)目成員的培訓(xùn)策略。團(tuán)隊(duì)建設(shè)：建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的方法。資源控制：的信息。認(rèn)可計(jì)劃：將給予團(tuán)隊(duì)成員哪些認(rèn)可和獎勵，以及何時給予。2-0152-015參考答案：D解析：資源管理計(jì)劃中包含的責(zé)任分配矩陣（項(xiàng)目組織圖中的一種）是用來顯示分配給每個工作包的項(xiàng)目資源的表格。它顯示工作包或活動與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系。矩陣圖能反映與每個人相關(guān)的所有活動，以及與每項(xiàng)活動相關(guān)的所有人員。它也可確保任何一項(xiàng)任務(wù)都只有一個人負(fù)責(zé)，從而避免職責(zé)不清。"2-0162-016參考答案：C解析：8.2管理質(zhì)量本過程的主要作用是，提高實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)的可能性，以及識別無效過程和導(dǎo)致質(zhì)量低劣的原因。管理質(zhì)量使用控制質(zhì)量過程的數(shù)據(jù)和結(jié)果向相關(guān)方展示項(xiàng)目的總體質(zhì)量狀態(tài)。"序號會議名稱英文名稱主要內(nèi)容召開時間1項(xiàng)目啟動會議initiatingmeeting發(fā)布項(xiàng)目章程任命項(xiàng)目經(jīng)理賦予項(xiàng)目經(jīng)理動用組織資源的權(quán)力啟動階段結(jié)束2kick-offmeeting自上而下要求建立責(zé)任關(guān)系規(guī)劃階段結(jié)束3焦點(diǎn)小組會議Focusgroups干系人和主題專家一起會議收集需求收集需求4引導(dǎo)式研究會FacilitatedWorkshops跨職能干系人與團(tuán)隊(duì)的會議收集需求收集需求5規(guī)劃會議與分析PlanningMeetingsandanalysis制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)舉行規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對6狀態(tài)（審查）狀態(tài)評審會議項(xiàng)目狀態(tài)會議status(review)Meetings交流和分析有關(guān)干系人參與的信息項(xiàng)目進(jìn)展溝通/風(fēng)險(xiǎn)管理溝通計(jì)劃/報(bào)告績效監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)7投標(biāo)人會議BidderConferences保證所有潛在賣方對技術(shù)要求及合同要求有清楚且一致的理解，公平公正投標(biāo)書或建議書提交之前8評估會議（經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)會議總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)/組織過程資產(chǎn)沉淀結(jié)束項(xiàng)目或階段2-0172-017參考答案：A解析：放棄啟動大會說明什么問題？啟動大會的作用是什么？啟動大會主要內(nèi)容是：成員互相認(rèn)識建立聯(lián)系，自上而下的要求，自下而上的承諾；分配工作，明確責(zé)任，因此最合適的選項(xiàng)是管理相關(guān)方期望，所以選A。2-0182-018參考答案：A解析：指南-4.7.3.4組織過程資產(chǎn)更新，采購結(jié)束后選取的供應(yīng)商作為過程資產(chǎn)的一部分加以更新。2-0192-019參考答案：D解析：根據(jù)題意，關(guān)鍵資源已經(jīng)被調(diào)往一個內(nèi)部其他項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)使用談判這個組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工具與職能經(jīng)理談判來獲得這個關(guān)鍵資源。。2-0202-020參考答案：A解析：指南-5.2.2.2數(shù)據(jù)收集-問卷調(diào)查，是數(shù)據(jù)收集技術(shù)的一種，非常適用于以下情況：受眾多樣化，需要快速完成調(diào)查，受訪者地理位置分散，并且適合開展統(tǒng)計(jì)分析。五種權(quán)力的對比權(quán)力類型權(quán)力來源好壞順序?qū)φl有效專家權(quán)力項(xiàng)目經(jīng)理個人最好任何人獎勵權(quán)力項(xiàng)目經(jīng)理職位較好下屬正式權(quán)力項(xiàng)目經(jīng)理職位一般下屬參照性權(quán)力項(xiàng)目經(jīng)理個人較好任何人懲罰/強(qiáng)制權(quán)力項(xiàng)目經(jīng)理職位最壞下屬2-0212-021參考答案：D解析：當(dāng)任命某人為項(xiàng)目經(jīng)理時，他就有正式、獎勵和懲罰的權(quán)力。但是項(xiàng)目經(jīng)理不一定是技術(shù)或項(xiàng)目管理專家。指南-3.4.4.3權(quán)術(shù)、權(quán)力和辦好事情，專業(yè)權(quán)力非職位賦予的權(quán)力。需求跟蹤矩陣Mx是把產(chǎn)品需求從其來源連接到能滿足需求的可交付成果的一種表格提供了在整個項(xiàng)目生命周期中跟蹤需求中被批準(zhǔn)的每項(xiàng)需求在項(xiàng)目結(jié)束的時候都能交付還為管理產(chǎn)品范圍變更提供了框架2-0222-022參考答案：B。解析：指南-5.5.1.2項(xiàng)目文件-需求跟蹤矩陣（5.2.3.2），把產(chǎn)品需求從其來源連接到能滿足需求的可交付成果的一種表格。使用需求跟蹤矩陣，可以把每個需求與業(yè)務(wù)目標(biāo)或項(xiàng)目目標(biāo)聯(lián)系起來，有助于確保每個需求都具有商業(yè)價值。2-0232-023參考答案：D解析：考點(diǎn)：成本管理，計(jì)劃價值（PV）是為某活動或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分的預(yù)定工作進(jìn)度而分配且經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算。計(jì)劃價值應(yīng)該與經(jīng)批準(zhǔn)的特定工作內(nèi)容相對應(yīng)，是項(xiàng)目生命周期中按時段分配的這部分工作的預(yù)算。PV的總和有時被稱為績效測量基準(zhǔn)（PMB）。項(xiàng)目的總計(jì)劃價值又被稱為完工預(yù)算（BAC）。出處：PMBOK第6版中7.4.2（7.4.2.2）控制成本：工具與技術(shù)說明：任務(wù)A的成本估算為1000美元，計(jì)劃完成日期為12月30日。那么，到12月30日，項(xiàng)目應(yīng)該完工。所以，該項(xiàng)目的完工預(yù)算BAC＝1000美元。即，項(xiàng)目的計(jì)劃價值PV＝1000美元。2-0242-024參考答案：D解析：啟動過程組項(xiàng)目整合管理考點(diǎn)：制定項(xiàng)目章程出處：PMBOK4.1。項(xiàng)目章程編制后，必須經(jīng)啟動者簽字批準(zhǔn)，才標(biāo)志著項(xiàng)目獲得批準(zhǔn)，才標(biāo)志著項(xiàng)目的正式（授權(quán)）啟動。A和C在編制項(xiàng)目章程過程中已完成，B在D之后。2-0252-025參考答案：A解析：PMBOK第6版術(shù)語表：資源直方圖，按一系列時間段顯示某種資源的計(jì)劃工作時間的條形圖。。2-0262-026參考答案：C。解析：這種技術(shù)從項(xiàng)目的每個優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機(jī)會（Opportunity）和威脅（Threat）出發(fā)，對項(xiàng)目進(jìn)行考察，把產(chǎn)生于內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)都包括在內(nèi)，從而更全面地考慮風(fēng)險(xiǎn)。首先，從項(xiàng)目、組織或一般業(yè)務(wù)范圍的角度識別組織的優(yōu)勢和劣勢。然后，通過SWOT分析再識別出由組織優(yōu)勢帶來的各種項(xiàng)目機(jī)會，以及由組織劣勢引發(fā)的各種威脅。這一分析也可用于考察組織優(yōu)勢能夠抵消威脅的程度，以及機(jī)會可以克服劣勢的程度。還可以分析組織優(yōu)勢能在多大程度上克服威脅，組織劣勢是否會妨礙機(jī)會的產(chǎn)生.2-0272-027參考答案：C解析：采取糾正措施需要提變更申請。2-0282-028參考答案：C。看看你漏了什么。不管是什么，它在真題中不只出現(xiàn)過一次。為了回答該題，你必須先認(rèn)識到對于項(xiàng)目經(jīng)理來說，僅僅讓整個團(tuán)隊(duì)削減估算永遠(yuǎn)是不對的（選項(xiàng)B）。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)已用實(shí)際工作包編制了不包含padding的估算。然后，如果必須降低成本，項(xiàng)目經(jīng)理可以降低質(zhì)量、降低風(fēng)險(xiǎn)、削減規(guī)?；蛘呤褂帽阋说馁Y源（同時密切關(guān)注變更對于項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的影響）。項(xiàng)目經(jīng)理能做的最糟的事是在知道項(xiàng)目的時間或成本不現(xiàn)實(shí)時啟動一個項(xiàng)目。所以，選項(xiàng)A不對。注意選項(xiàng)D建議增加額外的資源，那會增加成本。選項(xiàng)C包含評估、尋找替代品，然后告訴出資人削減成本的影響。沖突五種解決方法避 出容 ）強(qiáng)調(diào)一致而非差異，各退一步，求同存異解 ）各退一步，尋找各方都一定程度上滿意的方案令 ）犧牲其他方為代價，推行某一方的觀點(diǎn)合作/解決問題/面對）綜合考慮不同的觀點(diǎn)和意見，采取合作的態(tài)度和開放式對話引導(dǎo)各方達(dá)成共識和承諾2-0292-029緩解/包容撤退/回避調(diào)解緩解/包容撤退/回避調(diào)解妥協(xié)/合作/解決問題/面對強(qiáng)迫/命令緩解/包容面向決策優(yōu)劣順序妥協(xié)/調(diào)解合作/面對最好優(yōu)劣順序妥協(xié)/調(diào)解合作/面對強(qiáng)迫/命令撤退/回避面向人際關(guān)系 最差強(qiáng)迫/命令撤退/回避參考答案：C使用沖突管理工具，因?yàn)轭}干描述了項(xiàng)目經(jīng)理需要在緊急情況下快速做出決定，強(qiáng)迫是以目標(biāo)為導(dǎo)向，快速行動并解決沖突，不關(guān)注人際關(guān)系，容易造成團(tuán)隊(duì)內(nèi)部關(guān)系緊C?？键c(diǎn)：沖突解決方法。出處：9.5.2.1。2-0302-030參考答案：D。解析：指南-5.3.3.1項(xiàng)目范圍說明書，明確產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，明確可交付成果等，代表了項(xiàng)目相關(guān)方之間就項(xiàng)目范圍所達(dá)成的共識，并為評價變更請求提供基準(zhǔn)。2-0312-031參考答案：Ａ解析：出處：11.5.2.4題干表明雇傭高級資源應(yīng)對技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)減輕是指采取措施來降低威脅發(fā)生的概率和（或）影響。2-0322-032參考答案：C。解析：7.4.2.2使用CPI計(jì)算EAC。在計(jì)算EAC值時，經(jīng)常會使用累計(jì)CPI和累計(jì)SPI值。假設(shè)以當(dāng)前CPI完成ETC工作。這種方法假設(shè)項(xiàng)目將按截至目前的情況繼續(xù)進(jìn)行，即ETC工作將按項(xiàng)目截至目前的累計(jì)成本績效指數(shù)（CPI）實(shí)施10.1.1規(guī)劃溝通管理：輸入1.項(xiàng)目章程2.項(xiàng)目管理計(jì)劃}相關(guān)方參與計(jì)劃3.項(xiàng)目文件}相關(guān)方登記冊O(shè)PAs}10.1.2規(guī)劃溝通管理：工具與技術(shù)1.專家判斷5.溝通方法}互動；推式；拉式2.溝通需求分析}信息需求6.人際與團(tuán)隊(duì)}溝通風(fēng)格評估；政治意識；文化意識3.溝通技術(shù)}對話、會議、書面文件、數(shù)據(jù)庫7.數(shù)據(jù)表現(xiàn)}相關(guān)方參與評估矩陣4.溝通模型}8.會議10.1.3規(guī)劃溝通管理：輸出1.溝通管理計(jì)劃}如何規(guī)劃，結(jié)構(gòu)化、執(zhí)行與項(xiàng)目溝通}更新}相關(guān)方參與計(jì)劃；相關(guān)方登記冊 632-0332-033參考答案：B解析：“確定項(xiàng)目相關(guān)方的信息需求”是規(guī)劃溝通過程，輸出是溝通管理計(jì)劃，使用的工具或技術(shù)包括“溝通需求分析”,“溝通技術(shù)”,“溝通方法”和“溝通模型如何召開有效的會議–會議目的與主題必須明確會議會議安排，制定會議議程）–只邀請相關(guān)人員參加會議，會前讓每一位參會人員明白他們的責(zé)任–按時召開會議–限定會議時間，并嚴(yán)格遵守，按時結(jié)束–會議主持人引導(dǎo)遵守會議議程，避免跑題–會議期間做好會議記錄–會后對會議記錄進(jìn)行整理、總結(jié)和分發(fā)–會議紀(jì)要24小時內(nèi)分發(fā)給相關(guān)人員

HenryM.Robert《羅伯特議事規(guī)則》18762-0342-034參考答案：D。解析：項(xiàng)目計(jì)劃是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員編寫，由項(xiàng)目經(jīng)理提交發(fā)布，項(xiàng)目經(jīng)理首先是整合者。合同的法律意義要約）和承諾）是合同成立的必要與充分條件要約，表示承諾表示目的，則在經(jīng)過要約和承諾之后合同即告成立2-0352-035參考答案：A。解析：所屬過程組：執(zhí)行、監(jiān)控過程組。所屬知識領(lǐng)域：項(xiàng)目采購管理。解析：合同中有關(guān)于不可抗力免責(zé)的條款。2-0362-036參考答案：A。所屬知識領(lǐng)域：項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理。所屬過程組：監(jiān)控過程組。解析：項(xiàng)目經(jīng)理已經(jīng)識別了延誤的風(fēng)險(xiǎn)，并將該風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對納入了計(jì)劃，當(dāng)該風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃即可，監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)包括實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃，B不符合題意，C該風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對措施已經(jīng)納入計(jì)劃，當(dāng)該風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時無需更當(dāng)該風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時無需更新基準(zhǔn)，D風(fēng)險(xiǎn)登記冊中已包括該風(fēng)險(xiǎn)，無需更新風(fēng)險(xiǎn)登記冊?？键c(diǎn)：監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)。出處：PMBOK第6版中11.7。2-0372-037參考答案：A解析：12.3.2.4檢查與審計(jì)在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，應(yīng)該根據(jù)合同規(guī)定，由買方開展相關(guān)的檢查與審計(jì)，賣方應(yīng)對此提供支持。通過檢查，驗(yàn)證賣方的工作過程或可交付成果對合同的遵守程度。如果合同條款允許，某些檢查與審計(jì)團(tuán)隊(duì)中可以包括買方的采購人員。2-0382-038參考答案：C解析：連續(xù)7個點(diǎn)落在均值上方或下方時，就認(rèn)為過程已經(jīng)失控。2-039 項(xiàng)目管理系統(tǒng) 2-039方法論 項(xiàng)目管理信息系統(tǒng) 進(jìn)度計(jì)劃工具

工作授權(quán)系統(tǒng)

信息收集與發(fā)布系統(tǒng)

配置管理系統(tǒng)

記錄管理系統(tǒng) 變更控制系統(tǒng) 配置控制系統(tǒng)合同變更控制系統(tǒng)

文檔 跟蹤系統(tǒng) 審批層次2-0392-039參考答案：D配置管理系統(tǒng)：用于跟蹤項(xiàng)目參數(shù)和監(jiān)控這些參數(shù)變更的程序的集合2-0402-040參考答案：D。解析：關(guān)注人的感受，處理人際關(guān)系的技術(shù)統(tǒng)稱為“軟技術(shù)”，與工作相關(guān)，處理人機(jī)界面的方法稱之為“硬技術(shù)”。2-0412-041參考答案：C解析：所屬過程組：執(zhí)行過程組。所屬知識領(lǐng)域：項(xiàng)目采購管理。解析：實(shí)施采購階段，已經(jīng)確定供應(yīng)商，下一步進(jìn)行采購談判簽訂合同。"13.1.3識別干系人：輸出13.1.3.1相關(guān)方登記冊相光方登記冊用于記錄已識別相關(guān)方的信息，包括但不限于：身份信息姓名、組織職位、地點(diǎn)、聯(lián)系方式，以及在項(xiàng)目中扮演的角色評估信息主要需求、主要期望、影響項(xiàng)目成果的潛力、最能影響或沖擊的階段相關(guān)方分類內(nèi)部或外部，作用、影響、權(quán)力或利益，上級、下級、外圍或橫向應(yīng)定期查看并更新干系人登記冊，因?yàn)樵谡麄€項(xiàng)目生命周期中干系人可能發(fā)生變化，也可能識別出新的干系人示例：相關(guān)方登記冊☆相關(guān)方登記冊項(xiàng)目名稱項(xiàng)目編號序號姓名職務(wù)部門/管理聯(lián)系信息合同信息影響主要需求主要期望影響(1-5)項(xiàng)目中的角色項(xiàng)目中的職責(zé)分類1232-0422-042參考答案：B解析：所屬知識領(lǐng)域：項(xiàng)目相關(guān)方管理。所屬過程組：啟動過程組。解析：成功的項(xiàng)目溝通管理開始于識別相關(guān)方，向相關(guān)方溝通和溝通管理計(jì)劃制定首先要識別相關(guān)方2-0432-043參考答案：D解析：指南-4.7結(jié)束項(xiàng)目或階段，行政收尾即管理收尾，包括存檔項(xiàng)目或階段信息、釋放團(tuán)隊(duì)資源等。8.3.2.1數(shù)據(jù)收集-統(tǒng)計(jì)抽樣統(tǒng)計(jì)抽樣是指從目標(biāo)總體中選取部分樣本用于檢查量和預(yù)期廢料等的樣本確實(shí)能代表目標(biāo)總體統(tǒng)計(jì)抽樣兩大特征–隨機(jī)抽樣–用概率論評價抽樣結(jié)果質(zhì)量控制中要區(qū)分以下概念統(tǒng)計(jì)知識}項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具備質(zhì)量控制方面的實(shí)用統(tǒng)計(jì)知識，尤其是抽樣與概率知識。預(yù)防與檢查}預(yù)防(保證過程中不出現(xiàn)錯誤)與檢查(保證錯誤不落到客戶手中)屬性抽樣與變量抽樣}屬性抽樣(結(jié)果或?yàn)楹细?，或?yàn)椴缓细?與變量抽樣(在連續(xù)的量表上標(biāo)明結(jié)果所處的位置，以此表明合格的程度)；公差與控制界限}公差(結(jié)果的可接受范圍)與控制界限(顯示過程是否失控的臨界值)。特殊原因與隨機(jī)原因}特殊原因(異常事件)與隨機(jī)原因(正常的過程變化)812-0442-044參考答案：C解析：8.3.2.1數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計(jì)抽樣。統(tǒng)計(jì)抽樣是指從目標(biāo)總體中選取部分樣本用于檢查統(tǒng)計(jì)抽樣是指從目標(biāo)總體中選取部分樣本用于檢查（如從75張工程圖紙中隨機(jī)抽取10張）。4.3.1指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作：輸入1.項(xiàng)目管理計(jì)劃}2.項(xiàng)目文件}3.批準(zhǔn)的變更請求}是“實(shí)施整體變更控制”的輸出EEFs;OPAs}4.3.2指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作：工具與技術(shù)1.專家判斷}3.會議}2.PMIS}包括：工作授權(quán)系統(tǒng)4.3.3指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作：輸出1.可交付成果}有形可驗(yàn)證、與目標(biāo)一致的成果。2.工作績效數(shù)據(jù)}執(zhí)行過程收集的原始觀察結(jié)果和測量值，交由監(jiān)控過程進(jìn)一步分析（成果、進(jìn)度、成本等信息）3.問題日志}記錄和跟進(jìn)問題的項(xiàng)目文件。幫助項(xiàng)目經(jīng)理有效跟進(jìn)和管理問題，確保它們得到調(diào)查和解決。4.變更請求}4種形式：預(yù)防措施、糾正措施、缺陷補(bǔ)救、更新更新832-0452-045參考答案：A解析：大量缺陷是發(fā)現(xiàn)的問題，首先更新問題日志。質(zhì)量和質(zhì)量管理(1/2)——質(zhì)量就是要求顧客滿意客的期望？}符合要求(產(chǎn)品或服務(wù)是否符合要求？)}適合使用(產(chǎn)品或服務(wù)能否使用)預(yù)防勝于檢查PreventionoverInspection}防患于未然的代價總是小于對錯誤的糾正代價}準(zhǔn)則：質(zhì)量產(chǎn)生于計(jì)劃而非檢查(PMP考點(diǎn))管理層責(zé)任}成功要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所有成員的參與，提供取得成功所需的資源是管理層的職責(zé)}ISO定義的高層管理的責(zé)任:逐級落實(shí)；進(jìn)，以便實(shí)現(xiàn)質(zhì)量方針和目標(biāo)，滿足顧客對質(zhì)量和服務(wù)的要求。質(zhì)量責(zé)任表項(xiàng)目利害相關(guān)者質(zhì)量責(zé)任管理層(management)}對85%的質(zhì)量費(fèi)用負(fù)直接責(zé)任項(xiàng)目經(jīng)理}對項(xiàng)目的質(zhì)量負(fù)責(zé)任員工}對所執(zhí)行任務(wù)的質(zhì)量負(fù)根本責(zé)任執(zhí)行組織}負(fù)責(zé)對產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)的投資，特別是缺陷預(yù)防和鑒定需要的投資質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)}確定和傳達(dá)質(zhì)量原則和所要達(dá)到的質(zhì)量等級標(biāo)準(zhǔn)水平}負(fù)責(zé)將質(zhì)量政策告知項(xiàng)目利害關(guān)系者}執(zhí)行質(zhì)量方針項(xiàng)目工程師(engineer)}對設(shè)計(jì)和規(guī)范(design/specification)負(fù)責(zé)2-0462-046參考答案：D解析：計(jì)劃由團(tuán)隊(duì)編寫，PM負(fù)責(zé)匯總提交。y

WBS詞典針對每個WBS組件，詳細(xì)描述可交付成果、活動和進(jìn)度信息的文件WBS詞典對WBS提供支持WBS詞典的內(nèi)容可能包括賬戶編碼標(biāo)識工作描述假設(shè)條件和制約因素相關(guān)的進(jìn)度活動所需的資源技術(shù)參考文獻(xiàn)協(xié)議信息2-0472-047參考答案：C解析：指南-5.5.1.1項(xiàng)目管理計(jì)劃-范圍基準(zhǔn)（5.4.3.1），WBS詞典中包含驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，用于比較實(shí)際結(jié)果，以決定是否有必要進(jìn)行變更、采取糾正措施或預(yù)防措施。(看計(jì)劃中到底是怎么定義的)掙值管理案例掙值管理案例項(xiàng)目場景：–假設(shè)你計(jì)劃用4周在山上栽200棵樹，每棵預(yù)算成本200元，預(yù)算為40,000元。計(jì)劃每周種50棵，現(xiàn)在是第2個周末–從開始到第1周周末，工作按計(jì)劃進(jìn)行，所花成本與預(yù)算一致。從第2周開始到現(xiàn)在，由于土質(zhì)等原因，每周只種了30棵，每棵實(shí)際花費(fèi)500元要求利用掙值管理對該項(xiàng)目進(jìn)行分析項(xiàng)目計(jì)劃與現(xiàn)狀項(xiàng)目計(jì)劃與現(xiàn)狀項(xiàng)目狀況第1周第2周第3周項(xiàng)目狀況第1周第2周第3周第4周累積計(jì)劃栽樹50505050200單位成本200200200200總成本10,00010,00010,00010,00040,000實(shí)際栽樹5030尚未發(fā)生80單位成本200500總成本10,00015,00025,000BAC40,000元AC20,000元 PVEV2周 4周 時間,e計(jì)劃價值是為計(jì)劃工作分配的經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算 各時段的PV的總和成為績效測量基準(zhǔn)t）項(xiàng)目的總計(jì)劃價值又稱為完工預(yù)算）舊稱）公式：PVx本例：預(yù)算單價=200元/棵BAC=（50+50+50+50）x200=40,000元PV=（50+50）x200=20,000元本例：預(yù)算單價=200元/棵BAC=（50+50+50+50）x200=40,000元PV=（50+50）x200=20,000元e掙值是對已完成工作的測量值，用分配給該工作的預(yù)算來表示掙值是已完成工作的經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算當(dāng)EV=BAC時，意味著項(xiàng)目完工舊稱P）公式：EVx本例：本例： EV=（50+30）x200=16,000元t實(shí)際成本是在給定時段內(nèi)，執(zhí)行某工作而實(shí)際發(fā)生的成本該成本是為完成與EV相對應(yīng)的工作而發(fā)生的總成本的計(jì)算口徑必須和PV、EV保持一致）x本例：本例：AC=50x200+30x500=25,000元進(jìn)度偏差SV進(jìn)度偏差SV進(jìn)度偏差是測量進(jìn)度績效的一種指標(biāo)，表示為掙值與計(jì)劃價值之差表明在某個給定的時點(diǎn)，項(xiàng)目提前或落后的進(jìn)度當(dāng)項(xiàng)目完工時，全部的計(jì)劃價值都將實(shí)現(xiàn)，所以SV終將為零，即EV=BAC最好把SV與關(guān)鍵路徑法和風(fēng)險(xiǎn)管理一起使用公式：SV=EVPVSV>0，進(jìn)度提前；SV<0，進(jìn)度落后本例：SV=16,000–20,000=-4,000元本例：SV=16,000–20,000=-4,000元表示項(xiàng)目進(jìn)度落后成本偏差CV成本偏差CV之表明在某個給定時點(diǎn)，項(xiàng)目的預(yù)算虧空或盈余量項(xiàng)目結(jié)束時的成本偏差，就是完工預(yù)算與實(shí)際成本之間的差值公式：CV=EVCV>0，成本節(jié)約；CV<0，成本超支表示項(xiàng)目成本超支本例：CV=16,000–25,000=-9,000元表示項(xiàng)目成本超支進(jìn)度績效指數(shù)SPI進(jìn)度績效指數(shù)SPI進(jìn)度績效指數(shù)是測量進(jìn)度效率的一種指標(biāo)，表示為掙值與計(jì)劃價值之比反映了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)利用時間的效率是否將比計(jì)劃完成日期提前或推遲完工SPI=EV/PVSPI>1，進(jìn)度提前；SPI<1，進(jìn)度落后本例：本例：SPI=16000/20000=0.8表示實(shí)際進(jìn)度只有原計(jì)劃的80%成本績效指數(shù)CPI成本績效指數(shù)CPI之比CPI是最關(guān)鍵的EVM指標(biāo)，用來測量已完成工作的成本效率公式：CPI=EV/ACCPI>1，成本節(jié)約；CPI<1，成本超支本例：CPI=16000/25000=0.64本例：CPI=16000/25000=0.64表示實(shí)際花1元錢只做了0.64元的事完工尚需估算完工尚需估算典型情況時：–當(dāng)前的CPI在以后會繼續(xù)非典型情況時：–當(dāng)前的CPI不再延續(xù)，一切回歸原計(jì)劃軌道假如CPI和SPI同時影響–ETC=（BAC-EV）/（CPIxSPI）–ETC=（BAC-EV）/（CPIxSPI）完工估算EAC費(fèi)用公式：EAC=AC典型情況下：典型情況下：元非典型情況下：元利用SPI預(yù)測完工時間典型情況下：原計(jì)劃完工時間/SPI 本例：EACt=4/0.8=5周非典型情況下：當(dāng)前實(shí)際時間+剩余工作的計(jì)劃時間 本例：EACt=2+[2x(1-0.8)+2]=4.4周完工尚需績效指數(shù)TCPI是為了實(shí)現(xiàn)特定的管理目標(biāo)或EAC），剩余工作必須達(dá)到的成本績效指標(biāo)當(dāng)已經(jīng)明顯不可行時，可以考慮采用/剩余資金本例：本例：基于BAC：TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）=（40000-16000）/（40000-25000）=1.6基于EAC：典型情況：TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)=CPI=0.64非典型情況：TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)=1完工偏差VACatCompletion預(yù)測當(dāng)項(xiàng)目工作全部完成時，項(xiàng)目的總成本會超支還是結(jié)余BAC-EAC本例：本例：–典型情況：VAC=40,000-62,500=-22,500元–非典型情況：VAC=40,000-49,000=-9,000元掙值計(jì)算匯總表指標(biāo)計(jì)算公式結(jié)果結(jié)果解釋PV（50+50）*20020,000計(jì)劃價值EV（50+30）*20016,000實(shí)際已完成的預(yù)算價值A(chǔ)C50*200+30*50025,000實(shí)際花費(fèi)CVEV-AC-9,000費(fèi)用超支9000元CPIEV/AC0.64實(shí)際花費(fèi)1元只做了0.64元的事SVEV-PV-4,000進(jìn)度落后4000元SPIEV/PV0.8實(shí)際進(jìn)度只是計(jì)劃進(jìn)度的80%BAC40,000原計(jì)劃中的完工預(yù)算典型EACBAC/CPI62,500典型情況，重新估算完成工作的成本ETC(BAC-EV)/CPI37,500典型情況，重新估算剩余工作還需的費(fèi)用VACBAC-EAC-22,500典型情況，完工時的成本偏差TCPI（BAC-EV)/(EAC-AC)0.64典型情況下，TCPI維持現(xiàn)狀非典型EACAC+（BAC-EV）49,000非典型情況，重新估算完成工作的成本ETCBAC-EV24,000非典型情況，重新估算剩余工作還需的費(fèi)用VACBAC-EAC-9,000非典型情況，完工時的成本偏差TCPI（BAC-EV)/(EAC-AC)1非典型情況下，TCPI恢復(fù)為1，回到原計(jì)劃軌道預(yù)算不變TCPI（BAC-EV)/(BAC-AC)1.6TCPI大幅增加，后續(xù)工作效率需大幅提升綜合影響ETC(BAC-EV)/(CPI*SPI)46,870在典型情況同時趕原計(jì)劃工期完成剩余工作所需的成本2-0482-048參考答案：C解析：SPI=EV/PV=100/200=0.5,5/0.5=10個月，10-2=8個月。WBS構(gòu)成示例范圍說明書

目 控制賬戶控制賬戶WBS詞典

包

包 活動活動資源資源2-0492-049參考答案：C解析：PMBOK第6版中8.1.2.2質(zhì)量成本包括在產(chǎn)品生命周期中為預(yù)防不符合要求，為評價產(chǎn)品或服務(wù)是否符合要求，以及因未達(dá)到要求（返工），而發(fā)生的所有成本。參見PMBOK第6版8.1.2.3數(shù)據(jù)分析質(zhì)量成本平衡矩陣型組織的典型特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項(xiàng)目目標(biāo)明確正式權(quán)力不足允許項(xiàng)目成員兼職，提高人力資源利用效率項(xiàng)目成員有兩個老板，項(xiàng)目工作與職能工作容易沖突，工作量增加各職能部門參與項(xiàng)目職能部門之間利益沖突FM與PM共同促進(jìn)項(xiàng)目的優(yōu)化決策周期長有利于跨部門橫向溝通結(jié)構(gòu)復(fù)雜，溝通復(fù)雜，管理難度大，需良好的系統(tǒng)支持項(xiàng)目完成后成員有家可歸有退路，團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感不高項(xiàng)目型組織項(xiàng)目型組織項(xiàng)目協(xié)調(diào) 總裁項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工 ） 制，反應(yīng)速度快。缺點(diǎn)：項(xiàng)目型組織缺乏穩(wěn)定性，員工缺乏事業(yè)的連續(xù)性和保障。資源配置重復(fù)，使用效率低。職能型組織職能型組織員工員工員工總經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理員工員工員工員工總經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理員工員工員工員工員工員工優(yōu)點(diǎn)：清楚的上下級關(guān)系，按職能專業(yè)組織的團(tuán)隊(duì)易于提高專業(yè)技術(shù)。經(jīng)理對項(xiàng)目沒有足夠的控制授權(quán)，分層級的決策影響對問題的反應(yīng)速度。三種組織結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)缺點(diǎn)最大優(yōu)點(diǎn)最大缺點(diǎn)職能式組織可兼顧項(xiàng)目工作與職能工作無全職項(xiàng)目員工，項(xiàng)目工作容易被忽視矩陣式組織提高資源的使用效率溝通與管理工作復(fù)雜項(xiàng)目式組織項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力大，對資源有控制權(quán)造成資源的重復(fù)配置，資源使用效率低2-0502-050參考答案：B。解析：9.2.2獲取資源，項(xiàng)目經(jīng)理沒有權(quán)限招聘，需要與職能經(jīng)理談判獲取資源。2-0512-051參考答案：D解析：所屬過程組：規(guī)劃過程組。所屬知識領(lǐng)域：項(xiàng)目范圍管理。解析：WBS的100%原則包含了全部的產(chǎn)品和項(xiàng)目工作，包括項(xiàng)目管理工作。1、對可能引起變更的因素施加影響

完整的變更管理流程

12、跟蹤確認(rèn)變更的實(shí)施情況7、與客戶溝通2、干系人正式提交并記錄變更請求2、相關(guān)方口頭提出變更6、與發(fā)起人、管理層和內(nèi)部干系人溝通11、執(zhí)行批準(zhǔn)的變更7、與客戶溝通2、干系人正式提交并記錄變更請求2、相關(guān)方口頭提出變更6、與發(fā)起人、管理層和內(nèi)部干系人溝通3、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行“三重約束”分析3、評估變更對所在領(lǐng)域的影響8、提交含解決方案的變更請求給CCB審批10、通知受變更影響的干系人3、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行“三重約束”分析3、評估變更對所在領(lǐng)域的影響8、提交含解決方案的變更請求給CCB審批10、通知受變更影響的干系人9、更新項(xiàng)目管理計(jì)劃與項(xiàng)目文件4、與客戶溝通4、全面評估變更對整體的影響批準(zhǔn) 批與否9、更新項(xiàng)目管理計(jì)劃與項(xiàng)目文件4、與客戶溝通4、全面評估變更對整體的影響5、尋求處理變更的備選方案否決5、尋求處理變更的備選方案更新變更日志2-0522-052參考答案：Ｃ解析：項(xiàng)目范圍已經(jīng)被批準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)新的需求需要走變更流程。參考PMBOK第6版中“實(shí)施整體變更控制”引言。"項(xiàng)目基準(zhǔn)基準(zhǔn)e–一份經(jīng)過批準(zhǔn)的項(xiàng)目計(jì)劃，加上或者減去經(jīng)批準(zhǔn)的變更–用于與實(shí)際績效比較，來確定績效是否在可接受的偏差范圍內(nèi)績效測量基準(zhǔn)B–為項(xiàng)目工作制定的，經(jīng)批準(zhǔn)的范圍-進(jìn)度-成本綜合計(jì)劃，用來與項(xiàng)目執(zhí)行情況相比較，以測量和管理績效–范圍-進(jìn)度-成本三位一體基準(zhǔn)–用于掙值管理中2-0532-053參考答案：A。解析：7.4.1.1控制成本-輸入-1.項(xiàng)目管理計(jì)劃中的成本績效基準(zhǔn)：將績效測量基準(zhǔn)與實(shí)際結(jié)果比較，以決定是否有必要進(jìn)行變更、采取糾正措施或預(yù)防措施。2-0542-054參考答案：C。解析：7.2.2.6-儲備分析。為應(yīng)對成本的不確定性，成本估算中可以包括應(yīng)急儲備（有時稱為“應(yīng)急費(fèi)用”）。應(yīng)急儲備是包含在成本基準(zhǔn)內(nèi)的一部分預(yù)算，用來應(yīng)對已識別的風(fēng)險(xiǎn)；應(yīng)急儲備還通常是預(yù)算的一部分，用來應(yīng)對那些會影響項(xiàng)目的“已知—未知”風(fēng)險(xiǎn)。2-0552-055參考答案：D。解析：指南-5.4.2.2分解，一種把項(xiàng)目范圍和項(xiàng)目可交付成果逐步劃分為更小、更便于管理的組成部分的技術(shù)，通過把項(xiàng)目范圍和可交付成果分解成為工作包，可對其成本和持續(xù)時間進(jìn)行估算和管理。2-0562-056參考答案：D解析：注意：你需要明確風(fēng)險(xiǎn)是什么？是居民將公司告上法庭？是工廠產(chǎn)生有毒氣體，危害了當(dāng)?shù)鼐用?？出處：PMBOK第6版中11.5.2.1規(guī)避題干表明，風(fēng)險(xiǎn)為公司很可能因有毒氣體危害居民而被告上法庭；高，且具有嚴(yán)重負(fù)面影響的高優(yōu)先級威脅。出處：11.5.2.42-0572-057參考答案：A。解析：4.3在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，收集工作績效數(shù)據(jù)并傳達(dá)給合適的控制過程做進(jìn)一步分析。通過分析工作績效數(shù)據(jù)，得到關(guān)于可交付成果的完成情況以及與項(xiàng)目績效相關(guān)的其他細(xì)節(jié)，工作績效數(shù)據(jù)也用作監(jiān)控過程組的輸入，并可作為反饋輸入到經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)庫，以改善未來工作包的績效。工作績效數(shù)據(jù)包括已完成的工作、關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)、技術(shù)績效測量結(jié)果、進(jìn)度活動的實(shí)際開始日期和完成日期、已完成的故事點(diǎn)、可交付成果狀態(tài)、進(jìn)度進(jìn)展情況、變更請求的數(shù)量、缺陷的數(shù)量、實(shí)際發(fā)生的成本、實(shí)際持續(xù)時間等。2-0582-058參考答案：B。解析：由于是成本控制敏感項(xiàng)目，且存在時差，因此召開定期視頻會議不合適。使用拉式溝通方法要求接收者自主自行地訪問信息內(nèi)容，不如使用電子郵件讓溝通可跟蹤的溝通效果好。"2-0592-059參考答案：D。解析：進(jìn)度數(shù)據(jù)：可以包括資源直方圖、現(xiàn)金流預(yù)測、訂購與交付進(jìn)度安排等2-0602-060參考答案：C解析：1、沒有采購工作說明書，而且又希望立即參與工作。工料合同最合適。2、臨時增加人員，工料合同洽談起來比較便捷2-0612-061參考答案：D解析：根據(jù)題意，項(xiàng)目中途，由于項(xiàng)目范圍的復(fù)雜性，之前估算的項(xiàng)目進(jìn)度不充分，項(xiàng)目經(jīng)理首先要處理這個問題，處理的前提是進(jìn)行詳細(xì)分析，如果需要就提交變更請求。2-0622-062參考答案：B解析：9.4.2.6培訓(xùn)。應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理過程中的觀察、會談和項(xiàng)目績效評估結(jié)果，來開展必要的計(jì)劃外培訓(xùn)。2-0632-063參考答案：AD實(shí)踐。對各個工具的用途要弄清楚。2-0642-064參考答案：A解析：項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該按照批準(zhǔn)的變更執(zhí)行工作。2-0652-065參考答案：B三點(diǎn)估算、PERT、蒙特卡洛分析放在一起解析：本題考查的是PERT法，又稱三點(diǎn)估算法。均值e(t)=(14+4*20+32)/6=21天，預(yù)計(jì)費(fèi)用=21*$140=2940三點(diǎn)估算、PERT、蒙特卡洛分析放在一起2-0662-066參考答案：C解析：見PMBOK第6版中12.3.2.3/數(shù)據(jù)分析,績效審查。對照協(xié)議，對質(zhì)量、資源、進(jìn)度和成本績效進(jìn)行測量、比較和分析，以審查合同工作的績效。它可以包括買方開展的檢查、對賣方所編相關(guān)文件的審查，以及在賣方實(shí)施工作期間進(jìn)行的質(zhì)量審計(jì)。12.2實(shí)施采購過程。本過程的主要作用是，選定合格賣方并簽署關(guān)于貨物或服務(wù)交付的法律協(xié)議。本過程的最后成果是簽訂的協(xié)議，包括正式合同2-0672-067參考答案：A解析：實(shí)施采購過程要按照標(biāo)準(zhǔn)審查賣方資格，目的是為了選定賣方，在實(shí)施采購過程中，團(tuán)隊(duì)收到標(biāo)書或建議書，并按事先確定的選擇標(biāo)準(zhǔn)選出一家或多家有資格履行工作且可接受的賣方。商業(yè)文件；協(xié)議項(xiàng)目啟動者或發(fā)起人

啟動過程組項(xiàng)目章程企業(yè)/企業(yè)/組織

項(xiàng)目管理計(jì)劃客戶賣方建議書賣方服務(wù)或成果項(xiàng)目管理過程組之間作用

項(xiàng)目文件執(zhí)行過程組變更請求收尾過程組

監(jiān)控過程組驗(yàn)收的可交付成果2-0682-068參考答案：B解析：每個項(xiàng)目都必須收尾，行政收尾給執(zhí)行機(jī)構(gòu)帶來好處，所以停止工作(選項(xiàng)C)不對。選項(xiàng)A和D不能解決這個問題，它們只是推遲處理它。當(dāng)中斷項(xiàng)目資金投入后，即項(xiàng)目提前結(jié)束，應(yīng)執(zhí)行項(xiàng)目收尾過程。項(xiàng)目收尾包含產(chǎn)品或服務(wù)的移交、行政收尾和采辦收尾三方面。2-0692-069參考答案：D解析：投標(biāo)人會議（又稱承包商會議、供貨商會議或投標(biāo)前會議）就是在投標(biāo)書或建議書提交之前，在買方和所有潛在賣方之間召開的會議。會議的目的是保證所有潛在賣方對本項(xiàng)采購（包括技術(shù)要求和合同要求）都有清楚且一致的理解，保證沒有任何投標(biāo)人會得到特別優(yōu)待。要把對問題的回答，以修正案的形式納入采購文件。2-0702-070參考答案：D解析：9.5.1.2問題日志，問題日志記錄由誰負(fù)責(zé)在目標(biāo)日期內(nèi)解決特定問題，并監(jiān)督解決情況。如何選擇項(xiàng)目項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目選擇凈現(xiàn)值$95,000$75,000A內(nèi)部收益率13%17%B回收期16個月21個月A效益成本比率1.32.79B2-0712-071參考答案：D解析：所屬知識領(lǐng)域：項(xiàng)目成本管理。所屬過程組：規(guī)劃過程組。解析：在進(jìn)行項(xiàng)目選擇的商業(yè)討論中，投資回收期指標(biāo)是一個選擇方法，根據(jù)題意，項(xiàng)目A的回收期是21個月，項(xiàng)目B的回收期是18個月（12個月加上兩個季度6個月），所以選D。考點(diǎn)項(xiàng)目回收期。出處：PMBOK第6版中7.12-0722-072參考答案：D解析：11.4.2.5數(shù)據(jù)分析之影響圖，作為風(fēng)險(xiǎn)定量分析的工具：用圖形方法表示變量與結(jié)果之間的因果關(guān)系、事件時間順序以及其他關(guān)系。另外，四個選項(xiàng)中只有影響圖可顯示因果關(guān)系。。2-0732-073參考答案：C解析：從圖上可知：PV<EV,AC=EV即可得：SPI>1,CPI=1質(zhì)量成本COQ指一致性工作和非一致性工作的總成本一致性成本非一致性成本一致性成本非一致性成本預(yù)防成本（生產(chǎn)合格產(chǎn)品）內(nèi)部失敗成本（項(xiàng)目內(nèi)部發(fā)現(xiàn)）培訓(xùn)返工流程文檔化廢品設(shè)備選擇正確的做事時間評價成本外部失敗成本（客戶發(fā)現(xiàn)）測試責(zé)任破壞性測試導(dǎo)致的損失保修檢查業(yè)務(wù)流失（在項(xiàng)目期間用于防止失敗的費(fèi)用）（項(xiàng)目期間和項(xiàng)目完成后用于處理失敗的費(fèi)用質(zhì)量成本質(zhì)量成本}質(zhì)量成本指為了達(dá)到產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量而進(jìn)行的全部工作所發(fā)生的所有成本。包括符合要求的成本和。}3-5%成本。}一致性成本——預(yù)防性的，用于保證質(zhì)量與要求或規(guī)}質(zhì)量成本類型1.按成本性質(zhì)分類：范一致而付出的成本}非一致性成本——與質(zhì)量與要求或規(guī)范不一致而造成的成本}質(zhì)量成本類型2.按成本發(fā)生方式分類：}預(yù)防成本——預(yù)防性措施所需要的成本}鑒定/評估成本——檢查、評定和確認(rèn)，所需要的成本}缺陷成本——內(nèi)部失敗(故障)成本、外部失敗(故障)成本

1422-0742-074參考答案：D解析：質(zhì)量成本是確定為保證質(zhì)量而付出的成本的一種方法。根據(jù)題意，該項(xiàng)目的每份忽略了對質(zhì)量成本的考量。所以“若要確保質(zhì)量成本滿足項(xiàng)目特征”，則應(yīng)該在規(guī)劃時考慮質(zhì)量成本。執(zhí)行階段出現(xiàn)的問題一般需要往前（啟動或規(guī)劃）找根源。2-0752-075參考答案：A。解析：見PMBOK第6版中4.7.3.22-076參考答案：B2-076解析：所屬過程組：規(guī)劃過程組。所屬知識領(lǐng)域：項(xiàng)目范圍管理。解析：WBS是對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)、創(chuàng)建可交付成果而需要實(shí)施的全部工作范圍的層級分解。外包的可交付成果仍然是項(xiàng)目目標(biāo)的組成部分所以不應(yīng)該移除2-0772-077參考答案：B解析：修訂原材料檢查過程需要提變更請求。對項(xiàng)目產(chǎn)品質(zhì)量的缺陷補(bǔ)救，屬于變更的其中一種，項(xiàng)目經(jīng)理集合專家分析，屬于監(jiān)控過程中運(yùn)用專家判斷的方法，項(xiàng)目經(jīng)理通過對項(xiàng)目評估（題目中未提及到是否涉及到項(xiàng)目基準(zhǔn)）做出決策：提出了解決問題的辦法就是修訂原材料檢查過程。所以應(yīng)提出變更請求來提高產(chǎn)品質(zhì)量基準(zhǔn)。"名稱特點(diǎn)對買方風(fēng)險(xiǎn)適用條件總價合同固定總價(FFP)價格固定，不容易改變范圍最小名稱特點(diǎn)對買方風(fēng)險(xiǎn)適用條件總價合同固定總價(FFP)價格固定，不容易改變范圍最小范圍很明確總價加激勵費(fèi)用(FPIF有價格上限，對實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)給予財(cái)務(wù)獎勵?？們r加經(jīng)濟(jì)價格調(diào)整(FP-EPA)保護(hù)買方和賣方免受外界不可控情況的影響。條件可能有變化(如通貨膨脹)成本補(bǔ)償合同成本加成本百分比(CPPC)費(fèi)用與成本成比例最大范圍不明確成本加固定費(fèi)用(CPFF)費(fèi)用固定。最大成本加激勵費(fèi)用(CPIF)事先商定分?jǐn)偙壤齺矸窒?分擔(dān)節(jié)約/超出目標(biāo)成本部分。成本加獎勵費(fèi)用(CPAF)獎勵費(fèi)用由買方主觀判斷來決定。工料合同屬于單價合同(T&M)兼具成本補(bǔ)償合同和總價合同的某些特點(diǎn)的混合型合同。固定價格，談判快1472-0782-078參考答案：B解析：PMBOK第6版中12.3.1.5/PMBOK第6版12.1.1.6成本加固定費(fèi)用(CPFF)。為賣方報(bào)銷履行合同工作所發(fā)生的一切可列支成本，并向賣方支付一筆固定費(fèi)用。該費(fèi)用以項(xiàng)目初始估算成本的某一百分比計(jì)列。除非項(xiàng)目范圍發(fā)生變更，否則費(fèi)用金額維持不變。2-0792-079參考答案：D。解析：11.5規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對-引言-次生風(fēng)險(xiǎn)2-0802-080參考答案：B解析：11.2.2.2風(fēng)險(xiǎn)核對單2-0812-081參考答案：B解析：根據(jù)題意，一個關(guān)鍵的、很難被替代的主題專家考慮離開公司，為了應(yīng)對這個"2-0822-082參考答案：D。解析：項(xiàng)目監(jiān)控系統(tǒng)（選項(xiàng)D）在規(guī)劃過程組中制定，而不是實(shí)施過程。選項(xiàng)B是不是迷惑了你？WBS在規(guī)劃過程中制定，在執(zhí)行階段幫助項(xiàng)目實(shí)施。此處用語不是“制定WBS”，而是“使用WBS”。2-0832-083"參考答案：D解析：掙值（EV）50，000美元大于計(jì)劃價值（PV）30，000美元，進(jìn)度提前。12.1規(guī)劃采購管理潛在賣方的過程。本過程的主要作用是，確定是否從項(xiàng)目外部獲取貨物和服務(wù)，如果是，則還要確定將在什么時間、以什么方式獲取什么貨物和服務(wù)。貨物和服務(wù)可從執(zhí)行組織的其他部門采購，或者從外部渠道采購。本過程僅開展一次或僅在項(xiàng)目的預(yù)定義點(diǎn)開展。2-0842-084參考答案：B。解析：12.1.3.6自制或外購決策通過自制或外購分析，做出某項(xiàng)特定工作最好由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自己完成，還是需要從外部渠道采購的決策。買方的合同風(fēng)險(xiǎn)程度成本加固定費(fèi)合同，CPFF買方 ?成本加獎勵(罰)費(fèi)合同，CPAF險(xiǎn)風(fēng) ?成本加激勵費(fèi)合同，CPIF險(xiǎn)減 ?工料合同，T&M小的 ?總價加經(jīng)濟(jì)價格調(diào)整合同，F(xiàn)P-EPA向方 ?總價加獎勵費(fèi)合同，F(xiàn)PIF向固定總價合同，F(xiàn)FP2-0852-085參考答案：C解析：PMBOK第6版中12.1.1.6合同的類型2-0862-086項(xiàng)目經(jīng)理注意到有一個部門完成每個項(xiàng)目活動花費(fèi)的時間都比計(jì)劃長。到目前為止，這些活動/工作包都不在關(guān)鍵路徑上，也沒有影響到已經(jīng)發(fā)生的關(guān)鍵鏈計(jì)劃編制。項(xiàng)目經(jīng)理擔(dān)心關(guān)鍵鏈會出問題，因?yàn)榻酉聛淼?個關(guān)鍵路徑活動中有4個要由該部門完成。項(xiàng)目經(jīng)理打了3個電話，最后總算能和部門經(jīng)理說上話了，項(xiàng)目經(jīng)理想知道發(fā)生了什么。對話進(jìn)行得很慢，因?yàn)閮蓚€人說的是不一樣的母語，他們試著用法語—共同語言—講話。為了使談話更容易，項(xiàng)目經(jīng)理總是讓部門經(jīng)理再說一遍。部門經(jīng)理說，他的下屬遵照一項(xiàng)公司政策，該政策要求2級測試。談話中，部門經(jīng)理還作出一些評論，這讓項(xiàng)目經(jīng)理相信該政策會增加工作量。這已經(jīng)是該項(xiàng)目經(jīng)理第4次聽到這樣的評論了。他該怎么辦？質(zhì)量和質(zhì)量管理(1/2)質(zhì)量和質(zhì)量管理(1/2)——質(zhì)量就是要求鍍金Goldplating邊際分析}成本增量帶來收益增量的關(guān)系。持續(xù)改進(jìn)ContinuousImprovement(orKaizen)}持續(xù)地、漸進(jìn)地改變來改善情況。與創(chuàng)新不同，不是突然地跳到一個臺階上而是逐漸成熟。}經(jīng)理和員工有責(zé)任在持續(xù)改進(jìn)過程和產(chǎn)品質(zhì)量方面做出努力。}執(zhí)行組織的持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)措施不僅會改善項(xiàng)目管理的質(zhì)量，而且也會相應(yīng)的改進(jìn)項(xiàng)目產(chǎn)品的質(zhì)量。}PDCA循環(huán)是質(zhì)量改進(jìn)的基礎(chǔ)。該循環(huán)經(jīng)過戴明完善后，在質(zhì)量管理中得到了廣泛的重視和應(yīng)用。TQM、6西格瑪?shù)攘銕齑鍶ustinTime(JIT)全面質(zhì)量管理(TQM)}在最經(jīng)濟(jì)的水平上充分滿足顧客需求的條件下進(jìn)行市場研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)，通過讓顧客滿意并使組織所有成員以及社會受益，達(dá)到長期成功的一種質(zhì)量管理。}全面質(zhì)量管理始于市場并終于市場。}全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)：全員；全過程；全要素。低質(zhì)量的影響}成本增加；士氣低落；客戶滿意度低；風(fēng)險(xiǎn)增加；返工；進(jìn)度延誤。159，2-0862-086參考答案：D。解析：選項(xiàng)A和選項(xiàng)B是在解決溝通的問題，而這道題問的并非溝通的問題，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理通過“用法語”和“讓部門經(jīng)理再說一遍”已經(jīng)解決了溝通的問題，并且對于該評論，項(xiàng)目經(jīng)理也已經(jīng)聽到4次了，因此并非溝通的問題，所以選項(xiàng)A和選項(xiàng)B不正確。選項(xiàng)C并沒有找到問題的關(guān)鍵，問題的關(guān)鍵不是通過重新評估去變更計(jì)劃，而是因?yàn)檎哂袉栴}影響執(zhí)行的效率，所以選項(xiàng)C不正確。選項(xiàng)D找到了問題的關(guān)鍵是政策，通過改進(jìn)政策提高執(zhí)行效率，所以選項(xiàng)D正確。2-0872-087參考答案：B。所屬過程組：規(guī)劃過程組。所屬知識領(lǐng)域：制定進(jìn)度計(jì)劃。解析：在排列活動順序時，緊前關(guān)系繪圖法是工具，輸出項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖。其他選項(xiàng)和排列活動順序無關(guān)。2-0882-088參考答案：C解析：見PMBOK6/6.5.2.6/進(jìn)度壓縮-快速跟進(jìn)?？焖俑M(jìn)：一種進(jìn)度壓縮技術(shù)，講正常情況下按順序進(jìn)行的活動或階段改為至少是部分并行開展。3.8項(xiàng)目信息在執(zhí)行項(xiàng)目工作中，從每個正在執(zhí)行的活動中收集到的原始觀察結(jié)果和測量值。在執(zhí)行項(xiàng)目工作中，從每個正在執(zhí)行的活動中收集到的原始觀察結(jié)果和測量值。從控制過程中，收集且與項(xiàng)目管理計(jì)劃組成部分、項(xiàng)目文件進(jìn)行對比分析的績效數(shù)據(jù)，以及其他工作績效信息。為制定決策、采取行動或引起關(guān)注，而匯編工作績效信息所形成的實(shí)物或電子項(xiàng)目文件。163圖1-7項(xiàng)目數(shù)據(jù)、信息和報(bào)告流向項(xiàng)目文件(更新)

控制

工作績效數(shù)據(jù)工作績效信息工作績效報(bào)告項(xiàng)目變更控制

變更請求

各個項(xiàng)目過程

項(xiàng)目溝通記錄1-7

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員 報(bào)項(xiàng)目相關(guān)方

1642-0892-089參考答案：B?？键c(diǎn)：控制成本之預(yù)測。四個選項(xiàng)的先后順序?yàn)锽-C-D-A，完成SPI和CPI的計(jì)算后，應(yīng)該首先進(jìn)行偏差分析。分析相對于進(jìn)度基準(zhǔn)和成本基準(zhǔn)的偏差原因與程度，并確定是否需要采用糾正或預(yù)防措施。即便要提交變更請求或要求追加預(yù)算，也要在進(jìn)行偏差分析后才能提出。故選項(xiàng)B是最佳參考答案。2-0902-090參考答案：C。解析：三點(diǎn)估算的公式2-0912-091參考答案：D。解析：PMBOK第6版8.2.2.5審計(jì)質(zhì)量審計(jì)是一種獨(dú)立的結(jié)構(gòu)化審查，用來確定項(xiàng)目活動是否遵循了組織和項(xiàng)目的政策、過程與程序。2-0922-092參考答案：A。解析：實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析的輸出是風(fēng)險(xiǎn)登記冊的更新，包括項(xiàng)目的概率分析即蒙特卡洛累積圖。BD是工具不是輸出，并且不是定量風(fēng)險(xiǎn)的工具。C是定性風(fēng)險(xiǎn)分析使用的工具和輸出。2-0932-093參考答案：C解析：指南-4.7結(jié)束項(xiàng)目或階段，項(xiàng)目或階段行政收尾所需的必要活動包括管理知識分享和傳遞。2-0942-094參考答案：C。解析：破壞性角色：挑釁者、支配者、吹毛求疵者、多變者、尋求認(rèn)同者、怕事者、礙事者。建設(shè)者角色：發(fā)起者、信息搜尋者、提供信息者、鼓舞士氣者、澄清者、協(xié)調(diào)者、民意收集者、守門員。2-0952-095參考答案：B解析：領(lǐng)導(dǎo)是指相關(guān)方知曉項(xiàng)目和潛在影響，并積極致力于保證項(xiàng)目成功。2-0962-096參考答案：D解析：指南-4.7.1.1項(xiàng)目章程，記錄了項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)、審批要求，以及由誰來簽署項(xiàng)目結(jié)束。2-0972-097參考答案：D解析：已知的風(fēng)險(xiǎn)，使用的是應(yīng)急儲備，未知的未知才使用管理儲備。2-0982-098參考答案：A解析：解析：CV=EV-AC=750000-850000=-100000，選A。考點(diǎn)：掙值管理PMBOK第6版中7.4.2.（7.4.2.2）2-0992-099參考答案：B解析：質(zhì)量管理計(jì)劃定義。參見PMBOK8.1.3.1質(zhì)量管理計(jì)劃。2-PAGE100參考答案：B。解析：2.3，組織過程資產(chǎn)包括來自任何（或所有）項(xiàng)目執(zhí)行組織，可用于執(zhí)行或治理項(xiàng)目的任何工作，實(shí)踐或知識。過程資產(chǎn)還包括組織的知識庫，如經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和歷史信息。還包括完成的進(jìn)度計(jì)劃，風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)和掙值數(shù)據(jù)。在項(xiàng)目全過程中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可以對組織過程資產(chǎn)進(jìn)行必要的更新和補(bǔ)充。組織過程資產(chǎn)可分成以下兩大類：（1）過程，政策與程序；（2）組織知識庫。參考答案：D解析：所屬過程組：規(guī)劃過程組。所屬知識領(lǐng)域：項(xiàng)目范圍管理。解析：范圍說明書是定義范圍過程的輸出，完成之后就要以此為輸入創(chuàng)建WBS。A,B應(yīng)該在定義范圍之前完成。創(chuàng)建WBS之后再以此定義活動完成之后才能進(jìn)參考答案：B解析：在變更實(shí)際發(fā)生時，也要采用控制范圍過程來管理這些變更?？刂品秶^程應(yīng)該與其他控制過程協(xié)調(diào)開展。未經(jīng)控制的產(chǎn)品或項(xiàng)目范圍的擴(kuò)大（未對時間、成本和資源做相應(yīng)調(diào)整）被稱為范圍蔓延。變更不可避免，因此在每個項(xiàng)目上，都必須強(qiáng)制實(shí)施某種形式的變更控制。"成本補(bǔ)償合同(Cost-reimbursablecontracts)成本補(bǔ)償合同的三種表現(xiàn)形式：成本加成本百分比合同，CPPC成本加固定費(fèi)合同， CPFF成本加激勵費(fèi)用合同，CPIF買方風(fēng)險(xiǎn)增加，賣方風(fēng)險(xiǎn)減少這種合同要求對賣方比較信任和了解，要求賣方定期匯報(bào)成本發(fā)生情況以便進(jìn)行控制。設(shè)置獎勵和懲罰性條款CPPC和成本加固定費(fèi)合同(CPFF)合同CPPCCPPC和成本加固定費(fèi)合同(CPFF)合同CPPCCPFF成本100,000110,000110,000費(fèi)用（10%）10,00011,000總價110,000121,000成本加激勵合同(CPIF)合同實(shí)際1實(shí)際2成本100,00080,000120,000費(fèi)用10,000分擔(dān)比率85:15總價2-PAGE103參考答案：C解析：見PMBOK5/12.1.1.9/組織過程資產(chǎn)-成本加激勵費(fèi)合同。為賣方報(bào)銷履行合同工作所發(fā)生的一切可列支成本，并在賣方達(dá)到合同規(guī)定的績效目標(biāo)時，向賣方支付預(yù)先確定的激烈費(fèi)用。參考答案：D解析：Delphi技術(shù)在取得技術(shù)問題、項(xiàng)目或產(chǎn)品的范圍或風(fēng)險(xiǎn)的專家意見時最為常用。參考答案：A解析：所屬知識領(lǐng)域：項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理。所屬過程組：規(guī)劃過程組。解析：異常天氣作為一個風(fēng)險(xiǎn)被記錄在風(fēng)險(xiǎn)登記冊中，已識別的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施也被記錄在風(fēng)險(xiǎn)登記冊中，所以選A參考答案：A解析：監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)常需要識別新風(fēng)險(xiǎn)，對現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行再評估以及刪去已過時的風(fēng)險(xiǎn)參考答案：A解析：12.2.1.3采購文檔.供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)，供方選擇標(biāo)準(zhǔn)通常是采購文件的一部分。見12.1.3.5節(jié)。此類標(biāo)準(zhǔn)描述如何評估投標(biāo)人的建議書，包括評估標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。為了減輕風(fēng)險(xiǎn)，買方可能決定與多個賣方簽署協(xié)議，以便在單個賣方出問題并影響整體項(xiàng)目時，降低由此導(dǎo)致的損失。參考答案：A。解析：對于賣方，這不是問題，但是本題是從買方的角度說的。你不知道賣方在合同中包含的利潤是什么。11.1.1規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理：輸入1.項(xiàng)目章程}高層級的項(xiàng)目信息2.項(xiàng)目管理計(jì)劃}所有組件3.項(xiàng)目文件}相關(guān)方登記冊EEFs;OPAs}11.1.2規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理：工具與技術(shù)1.專家判斷2.數(shù)據(jù)分析}相關(guān)方分析—確定相關(guān)方風(fēng)險(xiǎn)偏好3.會議11.1.3規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理：輸出1.風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃}如何安排與實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理活動。}戰(zhàn)略；風(fēng)險(xiǎn)類別(風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu)RBS)；風(fēng)險(xiǎn)偏好；概率和影響；概率和影響矩陣。2-1092-109參考答案：B。解析：規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理過程的輸入。合同提前終止合同提前終止是結(jié)束采購的一個特例，原因：由雙方協(xié)商一致因一方違約為買方的便利（如果合同中有這種規(guī)定）原因或僅為自己的便利而隨時終止整個合同或合同的某個部分同或該部分中已經(jīng)完成和驗(yàn)收的工作支付報(bào)酬結(jié)束采購結(jié)束采購與“結(jié)束項(xiàng)目或階段”

}項(xiàng)目可能有多個采購，因此有多個結(jié)束采購；}結(jié)束采購，必須在“結(jié)束項(xiàng)目或階段”之前結(jié)束；}結(jié)束采購與“結(jié)束項(xiàng)目或階段”相比，需要更多的記錄保存并且更正式。工作方式

}實(shí)施采購審計(jì) }談判達(dá)成協(xié)議}創(chuàng)建經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) }完成合同最終績效報(bào)告}核實(shí)產(chǎn)品 }發(fā)出正式接受通知}更新記錄 }創(chuàng)建采購文檔}實(shí)施財(cái)務(wù)收尾}成功完成：一切正常，皆大歡喜。}終止}雙方協(xié)商：好聚好散}重大違約：可能出現(xiàn)罰款爭議、仲裁甚至訴訟。

1892-PAGE110參考答案：B解析：屢教不改，違反合同，提前終止。見4.7引言。參考答案：C解析：PMBOK第6版中12.3作為買方在進(jìn)行采購管理時，主要對結(jié)果和目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控，一般不涉及賣方的具體過程管理，備選答案A和D均屬項(xiàng)目過程管理屬于賣方的職責(zé)，而B是否通知項(xiàng)目發(fā)起人需要根據(jù)問題的嚴(yán)重性而定。參考答案：C解析：見PMBOK第6版中6.6.2.6-進(jìn)度控制工具。估算方法的精確度比較AccuracyofEstimatingMethods方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)類比估算法速度快、成本低非常粗略—如果合適的話，是專家判斷的一種形式參數(shù)估算法比類比估算法更詳細(xì)，比自下而上方法更快速精確度取決參數(shù)模型的成熟度和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的可靠性。也許比類比估算費(fèi)用高自下而上方法更精確團(tuán)隊(duì)認(rèn)同時間更長，費(fèi)用更高，取決于WBS的精確程度。團(tuán)隊(duì)可能會“pad”三點(diǎn)估算法深入了解活動的話，可以更精確如果估算范圍基于不確定的內(nèi)容，可能狠不精確2-PAGE113參考答案：C。解析：規(guī)劃過程組項(xiàng)目成本管理考點(diǎn)：成本估算成本類比估算是指以過去類似項(xiàng)目的參數(shù)值（如范圍、成本、預(yù)算和持續(xù)時間等）或規(guī)模指標(biāo)（如尺寸、重量和復(fù)雜性等）為基礎(chǔ)，來估算當(dāng)前項(xiàng)目的同類參數(shù)或指標(biāo)。在估算成本時，這項(xiàng)技術(shù)以過去類似項(xiàng)目的實(shí)際成本為依據(jù)，來估算當(dāng)前項(xiàng)目的成本。這是一種粗略的估算方法，有時需根據(jù)項(xiàng)目復(fù)雜性方面的已知差異進(jìn)行調(diào)整。出處：PMBOK7.2估算成本參考答案：D。解析：出現(xiàn)了關(guān)鍵資源被調(diào)走這種情況要首先進(jìn)行偏差分析，確定目前的績效情況，偏離基準(zhǔn)的情況和程度，然后再決定是否需要采取糾正或預(yù)防措施，所以選D，題目中其它選項(xiàng)都是措施，是在D的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，所以選D。商業(yè)文件協(xié)議EEFs企業(yè)/組織

商業(yè)文件商業(yè)論證效益管理計(jì)劃目章程

管理計(jì)劃2假設(shè)日志

4.7結(jié)束項(xiàng)目或階段1項(xiàng)目章程

5.4規(guī)劃范圍管理5.2收集需求5.3定義范圍6.1規(guī)劃7.1規(guī)劃8.1規(guī)劃項(xiàng)目文件

質(zhì)量管理9.1規(guī)劃13.2規(guī)劃相關(guān)方參與

13.1識別相關(guān)方

12.1規(guī)劃采購

11.1規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理

10.1規(guī)劃溝通管理圖4-3制定項(xiàng)目章程：數(shù)據(jù)流向圖2-PAGE115參考答案：D解析：考點(diǎn)是制定項(xiàng)目章程過程的輸入，只有D.商業(yè)論證是其輸入，其他三個選項(xiàng)不是，因此選D。通過商業(yè)論證，確定項(xiàng)目的成本及效益等經(jīng)濟(jì)價值，確定不同的項(xiàng)目管理方法的優(yōu)劣。參考答案：C解析：所屬過程組：規(guī)劃過程組。所屬知識領(lǐng)域：項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理。解析：出現(xiàn)這種情況識別風(fēng)險(xiǎn)不充分。"參考答案：C解析：增加產(chǎn)品功能必須遵循變更流程。"參考答案：B解析：在規(guī)范階段，團(tuán)隊(duì)成員開始協(xié)同工作，并按團(tuán)隊(duì)的需要調(diào)整各自的工作習(xí)慣和行為，團(tuán)隊(duì)成員開始相互信任。該題的情況中團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)開始協(xié)同工作了，說明進(jìn)入了規(guī)范階段，但因?yàn)槌蓡T之間還沒有達(dá)成相互信任，因此該過程并不穩(wěn)定，很可能會退回到前一個震蕩階段。參考答案：D解析：9.1.3.2團(tuán)隊(duì)章程團(tuán)隊(duì)章程對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的可接受行為確定了明確的期望。盡早認(rèn)可并遵守明確的規(guī)則，有助于減少誤解，提高生產(chǎn)力；討論諸如行為規(guī)范、溝通、決策、會議禮儀等領(lǐng)域，團(tuán)隊(duì)成員可以了解彼此重要的價值觀。由團(tuán)隊(duì)制定或參與制定的團(tuán)隊(duì)章程可發(fā)揮最佳效果。所有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員都分擔(dān)責(zé)任，確保遵守團(tuán)隊(duì)章程中規(guī)定的規(guī)則。參考答案：D解析：識別相關(guān)方。相關(guān)方登記冊可用來識別那些能提供詳細(xì)的項(xiàng)目和產(chǎn)品需求信息的相關(guān)方。相關(guān)方登記冊是識別相關(guān)方的輸出。示例：項(xiàng)目章程ProjectCharter☆項(xiàng)目名稱和描述項(xiàng)目經(jīng)理任命及權(quán)限商業(yè)論證資源預(yù)分配項(xiàng)目相關(guān)方相關(guān)方要求(已識別的)產(chǎn)品描述/可交付成果項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目批準(zhǔn)的條件初步的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)發(fā)起人授權(quán)(簽字)2032-1212-121參考答案：C解析：指南-4.1.3.1項(xiàng)目章程，項(xiàng)目章程記錄了關(guān)于項(xiàng)目和項(xiàng)目預(yù)期交付的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的高層級信息，例如：項(xiàng)目目的；可測量的項(xiàng)目目標(biāo)和相關(guān)的成功標(biāo)準(zhǔn)；高層級需求；高層級項(xiàng)目描述、邊界定義以及主要可交付成果；關(guān)鍵相關(guān)方名單；）；項(xiàng)目退出標(biāo)準(zhǔn)（例如，在何種條件下才能關(guān)閉或取消項(xiàng)目或階段）；委派的項(xiàng)目經(jīng)理及其職責(zé)和職權(quán)；就主要可交付成果、里程碑以及每個項(xiàng)目參與者的角色和職責(zé)達(dá)成共識。2-PAGE122參考答案：C解析：客戶滿意度是質(zhì)量的評價標(biāo)準(zhǔn)，魚骨圖是質(zhì)量控制的工具。參考答案：C。解析：題干提示“項(xiàng)目完工部分超前于進(jìn)度符合預(yù)算”，所以成本偏差CV=0。參考答案：A解析：選項(xiàng)B和C都是質(zhì)量管理計(jì)劃的組成部分。質(zhì)量管理計(jì)劃是項(xiàng)目管理計(jì)劃的一部分。正確參考答案是選項(xiàng)A，質(zhì)量管理計(jì)劃，參見PMBOK8.1.3.1質(zhì)量管理計(jì)劃。參考答案：D解析：指南-2.4.4.1組織結(jié)構(gòu)類型-表2-1組織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目的影響。參考答案：C解析：本題是在項(xiàng)目計(jì)劃編制時發(fā)生的。計(jì)劃編制必須在進(jìn)入下一步之前完成。確定項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)級別（選項(xiàng)A）在定量風(fēng)險(xiǎn)分析過程中完成，應(yīng)該早就完成了。選項(xiàng)B是在項(xiàng)目執(zhí)行期間完成的工作，重新評估項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)（選項(xiàng)D）在風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控過程中發(fā)生，是編制應(yīng)對計(jì)劃的下一步。但是本題沒有問風(fēng)險(xiǎn)管理過程的下一步是什么。只有選項(xiàng)C是在項(xiàng)目計(jì)劃編制之后的。你現(xiàn)在明白計(jì)劃編制的順序了嗎？參考答案：C解析：可能需要新編（或修訂）成本估算、活動排序、進(jìn)度日期、資源需求和（或）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方案分析，這些變