平衡記分法與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）（中國聯(lián)通分公司實(shí)際操作模板）

平衡記分法與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）（中國聯(lián)通XX分公司實(shí)

際操作模板）（DOC73頁）

中國聯(lián)通思茅分公司

實(shí)際操作模板

刖s..........................................................................................................................

1

1.1績效與績效管理................................................5

1.2績效管理的位置................................................6

121人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具..........................6

122績效管理：人力資源管理的核心..............................6

1.3為什么需要績效管理............................................7

1.33企業(yè)為什么需要績效管理....................................7

132管理人員為什么需要績效管理................................9

133員工為什么需要績效管理....................................9

1.4績效管理的要緊目的...........................................10

第二部分思茅分公司績效管理的現(xiàn)狀及問

題..........................11

2.1公司簡介......................................................11

2.2思茅分公司績效管理現(xiàn)狀.......................................11

221省公司對思茅分公司的績效考核.............................11

2.2.2思茅分公司對各部門的績效考核.............................12

223思茅分公司對員工的績效考核...............................13

2.3思茅分公司績效指標(biāo)中存在的問題..............................13

231分公司的績效指標(biāo)存在的問題...............................13

2.3.2部門的績效指標(biāo)存在的問題.................................15

233員工的績效指標(biāo)存在的問題.................................16

2.4思茅分公司績效管理的癥結(jié)....................................16

2.5解決癥結(jié)的難題：如何設(shè)定績效指標(biāo)............................18

第三部分在新的競爭環(huán)境下公司績效指標(biāo)體系的構(gòu)建：平衡記分法(THE

BALANCED

SCORECARD)與關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI).......................................................18

3.1平衡記分法(THEBALANCEDSCORECARD)在制定企業(yè)績效指標(biāo)體

系中的應(yīng)用

19

3.2KPI（KEYPERFORMANCEINDICATOR：關(guān)鍵績效指

標(biāo)）.............20

321KPI指標(biāo)的概念...........................................

20

322關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型.......................................21

323確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則...................................22

3.3平衡記分法與關(guān)鍵績效指標(biāo)的綜合運(yùn)用..........................22

第四部分平衡記分法及KPI指標(biāo)在思茅分公司績效管理中的應(yīng)用.....

23

41應(yīng)用平衡記分法構(gòu)建分公司績效指標(biāo)體系........................24

4.1.1中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目標(biāo).......................................24

4.L2思茅分公司的平衡記分卡..................................25

42在平衡記分法四類指標(biāo)的基礎(chǔ)上構(gòu)建各部門（部門經(jīng)理）的KPI……27

421設(shè)定各部門（部門經(jīng)理）KPI的程序........................27

4.2.2制定對部門績效表現(xiàn)的跟蹤計(jì)劃............................31

4.2.3審核關(guān)鍵績效指標(biāo).........................................31

4.3設(shè)定員工的KPI指標(biāo)..........................................

33

431設(shè)定員工KPI的程序......................................

33

432制定對員工績效表現(xiàn)的跟蹤計(jì)劃.............................35

433審核員工關(guān)鍵績效指標(biāo).....................................35

4.3.4員工績效考核結(jié)果的分級...................................35

4.3.5設(shè)定員工KPI時(shí)要注意的問題.............................

36

第五部分思茅分公司績效管理流程.................................

37

5.1績效管理原

則...........................................................37

5.2公司績效目標(biāo)分解/檢查/評估路

徑.........................................37

5.3員工績效考核關(guān)

系......................................................38

5.4員工績效管理流

程......................................................38

5.4.1績效管理循環(huán)系

統(tǒng)...................................................38

5.45績效管理循環(huán)系統(tǒng)在員工績效管理中的應(yīng)

用............................40

第六部分在構(gòu)建績效指標(biāo)體系實(shí)踐中的一些體會.....................

41

結(jié)束語..............................................................

43

參考書目..........................................錯(cuò)誤！未定義書簽。

附件................................................................

43

附件一：中國聯(lián)通思茅分公司部門績效考核表......................43

附件二：中國聯(lián)通思茅分公司員工績效考核表......................44

刖a

中國聯(lián)通思茅分公司成立于2001年1月，是一家年輕而進(jìn)展迅速的電

信企業(yè)。從分公

司成立起，就開始對部門及員工使用績效管理的方法。但是，一年多的實(shí)踐

結(jié)果說明，思茅——

分公司的績效管理并不是很成功。一方面，績效管理未能為分公司實(shí)現(xiàn)其經(jīng)

營業(yè)績目標(biāo)提供

有力支持；另一方面，分公司員工對績效管理采取了一種消極回避的態(tài)度。

本文從績效管理

的基礎(chǔ)——績效指標(biāo)的設(shè)定為著力點(diǎn)，對其進(jìn)行了詳盡的剖析并提出熟悉決

方木O

本文作者于2001年6月完成MBA學(xué)業(yè)后，同年8月應(yīng)聘進(jìn)入中國

聯(lián)通云南分公司市場

營銷部任副經(jīng)理，2002年6月至10月到中國聯(lián)通思茅分公司(下列簡稱

思茅分公司)任副

總經(jīng)理，主管行政、市場營銷與人力資源。在工作中，作者歸結(jié)出思茅分公

司績效管理的癥

結(jié)所在：作為績效管理的基礎(chǔ)——績效指標(biāo)的設(shè)定與分公司經(jīng)營目標(biāo)脫節(jié)，

使得績效管理無

法發(fā)揮其戰(zhàn)略職能。因此，作者在思茅分公司的績效管理中引入了目前在國

外企業(yè)界成功使

用的兩種新的制定績效指標(biāo)體系的方法——平衡記分法(TheBalanced

Scorecard)與關(guān)鍵

績效指標(biāo)(KPI：KeyPerformanceIndicator)。平衡記分法以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)

與競爭需要

為基礎(chǔ)，針對以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績效評價(jià)系統(tǒng)，它強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性,

通過對財(cái)務(wù)、

客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、進(jìn)展等四個(gè)各有側(cè)重、互相影響的方面的績效評價(jià)，來溝

通企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)

略重點(diǎn)與企業(yè)經(jīng)營活動的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)短期利益與長期利益、局部利益與整體

利益的均衡。KPI

是一種根據(jù)SMART原則（S：Specific；M：Measurable；A：Attainable；R：

Realistic；T：

Time—bound）制定出的定量化或者行為化的績效指標(biāo)體系，它的最大特點(diǎn)是

把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

分解為具體的可操作的工作目標(biāo)。作者在管理實(shí)踐中，綜合運(yùn)用平衡記分法

與關(guān)鍵績效指標(biāo)

來構(gòu)建企業(yè)、企業(yè)內(nèi)各部門及員工的績效指標(biāo)體系。具體思路為：在運(yùn)用平

衡記分法構(gòu)建出

企業(yè)績效指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的績效指標(biāo)體系，要緊是財(cái)務(wù)、客戶、

內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)

展四大類指標(biāo)，來建立各部門的KPI；然后，各部門的主管與部門的有關(guān)人

員一起再將部門

KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的、各職位的KPL整個(gè)績效指標(biāo)體系由本人

設(shè)計(jì)并領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施。

出于保守企業(yè)機(jī)密的目的，本文中對有些數(shù)據(jù)進(jìn)行了調(diào)整，但仍然保持

了數(shù)據(jù)間的邏輯

聯(lián)系，特此說明。

第一部分績效管理概述

人們給予我們所處的這個(gè)時(shí)代各類各樣的命名：信息時(shí)代、網(wǎng)絡(luò)時(shí)代、IT

時(shí)代、知識經(jīng)

濟(jì)時(shí)代……最"酷’'的莫過于“e時(shí)代”。這是一個(gè)容易產(chǎn)生興奮人心的變化的時(shí)

代。當(dāng)傳統(tǒng)

的商業(yè)競爭優(yōu)勢如資金、技術(shù)等不斷受到質(zhì)疑的時(shí)候，人們不得不思考，e

時(shí)代的商業(yè)組織以

什么作為競爭優(yōu)勢？也許有人會說是創(chuàng)意、是思想(idea),諸如此類。但是,

我們越來越

發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)的競爭優(yōu)勢與“人”的因素聯(lián)系得越來越緊密。因此，對人力

資源管理的重

視程度達(dá)到了前所未有的水平。人力資源的職能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)意義上的服

務(wù)、支持的職能，

目前在這一領(lǐng)域中所提出的目標(biāo)是讓人力資源管理成為企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴

(BusinessPartner)

或者者戰(zhàn)略伙伴(StrategicPartner),也就是依靠人力資源管理來提高企業(yè)的

價(jià)值與競爭優(yōu)

勢。而績效管理作為人力資源管理的核心職能，與此方面的目標(biāo)息息有關(guān)。

因此，如何管理

以提高績效就成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。

1.1績效與績效管理

績效(Performance)是人們在管理活動中最常用的概念之一。對這個(gè)概

念，人們有從

工作行為與工作結(jié)果進(jìn)行的不一致懂得。一種觀點(diǎn)認(rèn)為，績效是在特定的時(shí)

間內(nèi)，由特定的工

作職能或者活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，這是從工作結(jié)果的角度進(jìn)行定義的；從行

為角度來定義的，

如坎貝爾將績效定義為“人們所做的同組織目標(biāo)有關(guān)的、可觀測的情況”；博

曼與穆特威德

魯將績效定義為“具有可評價(jià)要素的行為，這些行為對個(gè)人或者組織效率具有

積極或者者消極的

作用”。事實(shí)上，這兩類定義方法都有其合理之處，行為是產(chǎn)生績效的直接原

因，而組織成

員關(guān)于組織的奉獻(xiàn)，則是通過其工作的結(jié)果來表達(dá)的。在某些工作類型中，

工作的結(jié)果比較

難以考核，那么考核的結(jié)果將不得不以工作的行為或者工作行為中表現(xiàn)出來

的特性來進(jìn)行。為

此，我們采取一種綜合的辦法來定義績效，兼顧工作行為與結(jié)果：

績效是人們所做的同組織目標(biāo)有關(guān)的、可觀測的、具有可評價(jià)要素的行為,

這些行為對

個(gè)人或者組織效率具有積極或者消極的作用。

績效管理，是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組

織目標(biāo)所預(yù)期

的利益與產(chǎn)出，并推動團(tuán)隊(duì)與個(gè)人作出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。I

1張德主編.人力資源開發(fā)與管理（第二版）.北京：清華大學(xué)出版社，2001：

P174—175

1.2績效管理的位置

1.2.1人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具

一個(gè)企業(yè)要獲得相對其競爭對手的優(yōu)勢,就務(wù)必制造出比其競爭對手質(zhì)量

更好的產(chǎn)品或者

服務(wù)，提供競爭對手所不能提供的創(chuàng)新性的產(chǎn)品或者服務(wù)，或者者以更低的

成本提供與其競爭者

相同的產(chǎn)品或者服務(wù)。根據(jù)邁克爾?\u27874X特的競爭戰(zhàn)略理論，一個(gè)現(xiàn)代企

業(yè)要想在市場上獲得相

對與其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢，就務(wù)必在成本領(lǐng)先、差異化、集中化三個(gè)方面比

別人做得更好。

愈來愈多的研究說明，人力資源管理的水平對競爭優(yōu)勢的產(chǎn)生有強(qiáng)烈的影響。

一項(xiàng)研究考察

了35個(gè)行業(yè)中968個(gè)企業(yè)的人力資源管理水平與生產(chǎn)力水平，要緊考察的是企

業(yè)的員工激勵(lì)計(jì)

劃、績效管埋系統(tǒng)與員工參與決策等方面。該研究的結(jié)果說明，人力資源管

理水平與企業(yè)的

生產(chǎn)力水平之間有著強(qiáng)烈的正有關(guān)關(guān)系，對企業(yè)人力資源管理水平的評估高

出1個(gè)百分點(diǎn)，生

產(chǎn)力水平就高出5個(gè)百分點(diǎn)。2

傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認(rèn)為是一種服務(wù)性的工作，隨著社會在向前進(jìn)

展，人力資源

管理的參謀與咨詢作用，與在制定與支持企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強(qiáng)。越

來越多的企業(yè)

意識到，企業(yè)之間的競爭，說到底是人才的競爭，是人力資源綜合素養(yǎng)的競

爭。被稱作“經(jīng)

營之神”的日本著名企業(yè)家松下幸之助說得好：“國家的興盛在于人，國家的

滅亡亦在于人，

古圣先賢，早有明訓(xùn)I;經(jīng)營事業(yè)的成敗，與治國同一道理，在于人事安排是

否合宜。”

1.2.2績效管理：人力資源管理的核心

既然人力資源管理是獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具，那么人力資源管理是如何

提升企業(yè)的生

產(chǎn)力與價(jià)值，從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢的呢?

現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)是一個(gè)3P模型，即：PERSON（人）、

PERFORMANCE（績效）

與POSITION（職位）。這個(gè)系統(tǒng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)。由圖1—1可見，績

效管理在這個(gè)系

統(tǒng)中占據(jù)核心地位，起到重要的作用。3

績效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，同時(shí)進(jìn)一步分解到每個(gè)

員工，因此，

對員工及業(yè)務(wù)單元的績效進(jìn)行管理、改進(jìn)與提高，從而提高企業(yè)整體的績效,

企業(yè)的生產(chǎn)力

與價(jià)值隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。

2武欣.績效管理實(shí)務(wù)手冊.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001：P27—28

3鐘勤華.職位分析培訓(xùn).

人

員

招

績效管理

聘

人力資源規(guī)劃

績效指

標(biāo)的形

成

職位評估

POSITION

薪酬體系

職位說

明

圖1-1人力資源管理系統(tǒng)圖：3P模型4

1.3為什么需要績效管理

不管從企業(yè)的角度，還是從管理人員或者者員工的角度，績效管理都能夠

幫助我們解決許

多問題，并能給我們帶來極大的益處。

1.3.1企業(yè)為什么需要績效管理

下圖為我們清晰地顯示了績效管理與達(dá)成企業(yè)目標(biāo)兩者之間的緊密關(guān)系。

4

員、技術(shù)企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略

、信企業(yè)的目標(biāo)

企業(yè)的績效

息支持

各部門的目標(biāo)

部門的績效

每個(gè)員工的目標(biāo)

個(gè)人的績效

圖1-2企業(yè)目標(biāo)與績效管理5

從整個(gè)企業(yè)的角度來看,它的經(jīng)營目標(biāo)被分解到了各個(gè)部門的目標(biāo)與各個(gè)

職位上的每

個(gè)員工的目標(biāo)，員工個(gè)人目標(biāo)的達(dá)成構(gòu)成了部門目標(biāo)的達(dá)成；企業(yè)的整體績

效是由各個(gè)部門

的績效來支持的，也就是由每個(gè)員工的績效來支持的。

既然這樣，那么企業(yè)就不可避免地關(guān)心下列這些問題：

(1)企業(yè)需要將經(jīng)營目標(biāo)有效地分解給各個(gè)部門與所有員工，并使各個(gè)

部門與員工都

積極向著共同的經(jīng)營目標(biāo)努力。

(2)企業(yè)需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過程中各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情況，熟悉各個(gè)環(huán)

節(jié)上的工作產(chǎn)

出，及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問題并予以解決。

(3)企業(yè)需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標(biāo)。一方面,

通過人員的

調(diào)配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強(qiáng)對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)與進(jìn)展，增

強(qiáng)公司的整體實(shí)

力與進(jìn)展能力。

績效管理恰恰是解決上述這些問題的有效途徑。通過績效目標(biāo)的設(shè)定與績

效計(jì)劃的過

程，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)被分解到各個(gè)部門與員工；通過對部門與員工的績效目

標(biāo)的監(jiān)控過程以

及對績效結(jié)果的評估，企業(yè)能夠有效地熟悉到目標(biāo)的達(dá)成情況，能夠發(fā)現(xiàn)阻

礙目標(biāo)達(dá)成的原

因；績效評估的結(jié)果能夠?yàn)槿藛T的調(diào)配與人員的培訓(xùn)與進(jìn)展提供有效信息。

因此，績效管理

是企業(yè)必不可少的一項(xiàng)活動。

5武欣.績效管理實(shí)務(wù)手冊.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001：P8

1.3.2管理人員為什么需要績效管理

管理人員承擔(dān)著企業(yè)給予自己的目標(biāo)，而每個(gè)管理人員都是通過自己的部

門或者者團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)自己的管

理目標(biāo)的。每個(gè)管理人員都渴望自己在管理上取得成功，因此：

(1)管理人員需要有機(jī)會將企業(yè)及部門的目標(biāo)傳遞給部門中的員工，并

取得他們對目

標(biāo)的認(rèn)同，以便部門成員能夠共同朝著目標(biāo)努力。

(2)管理人員需要把企業(yè)給予的目標(biāo)分解到每個(gè)員工的身上，由于他們

明白這些目標(biāo)

不是通過自己一個(gè)人的努力就能夠?qū)崿F(xiàn)的，而務(wù)必通過部門中的員工共同努

力才能實(shí)現(xiàn)。

(3)管理人員需要有機(jī)會告訴員工自己對他們的工作期望，使員工熟悉

什么工作最重

要，這些工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么；什么工作員工自己能夠做出決策。

(4)管理人員還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關(guān)于

工作計(jì)劃與項(xiàng)

目執(zhí)行情況的，包含現(xiàn)在部門中什么工作運(yùn)行良好，什么工作出了問題等等,

也有關(guān)于每個(gè)

員工的狀況的，包含這些員工是否能夠勝任工作，他們在工作中需要得到什

么支持與幫助，

他們在什么方面有待提高等等。

這些問題在績效管理過程中都能一一解決?？冃Ч芾硖峁┙o管理人員一個(gè)

將企業(yè)目標(biāo)與

部門目標(biāo)分解給員工的機(jī)會，同時(shí)使管理人員能夠向員工說明自己對工作的

期望與工作的衡

量標(biāo)準(zhǔn)；績效管理也使管理人員能夠?qū)冃в?jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控。

1.3.3員工為什么需要績效管理

員工在績效管理中通常是以被管理者與被評估者的角色出現(xiàn)的，評估對他

們來說常常是

一件有壓力的情況，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。然而，當(dāng)我們很好的

懂得了員工對工

作的內(nèi)在需要之后，就會發(fā)現(xiàn)績效管理關(guān)于員工來說也是他們成長的過程中

所必需的。那么,

員工在工作與進(jìn)展過程中需要一些什么呢？

關(guān)于人的需要，美國心理學(xué)家馬斯洛提出了需要層次理論。在他的理論中

將需要分為5

個(gè)層次：

生理需要是指人對食物、水分、空氣、睡眠、性的需—要。這是人的所有

需要中最基本的。

安全需要是指人們追求安全、要求穩(wěn)固、希望受到保護(hù)，避免恐懼與焦慮。

愛與歸屬的需要是指人們要求與他人建立感情關(guān)系，希望得到他人的認(rèn)

可。

尊重需要包含自尊與受到別人尊重，滿足自尊會使人相信自己的力量與價(jià)

值，使人在生

活中變得更有能力，更富有制造性。

自我實(shí)現(xiàn)的需要是指人們追求實(shí)現(xiàn)自己的能力或者潛能，并使之完善化。

員工在基本的生理需要滿足了之后，更多的高級需要有待于滿足。每個(gè)員

工在內(nèi)心都希

望能夠熟悉自己的績效，熟悉自己的工作做得怎么樣，熟悉別人對自己的評

價(jià)。這首先是出

于員工對安全與穩(wěn)固的需要，避免由于不熟悉自己的績效而帶來的焦慮；其

次，員工也希望

自己的工作績效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重；另外，員工也需要熟悉自己目

前有待于提高的

地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。

假如不能通過有效的途徑將員工的績效表現(xiàn)反饋給員工，那么，員工只能

通過猜測來了

解自己的績效表現(xiàn)。比如，當(dāng)一個(gè)員工發(fā)現(xiàn)自己的主管今天對自己的臉色不

好看時(shí)，往往會

認(rèn)為是自己的工作表現(xiàn)不好，殊不知上司情緒不好根本不是由于自己，而是

由于上司在上班

的路上與別人吵了一架。再比如說，一個(gè)員工發(fā)現(xiàn)自己的上司今天夸獎了自

己一句，心想，

看來老板對我的表現(xiàn)還很滿意。試想一下，假如員工只能通過這種猜測的方

式來獲得關(guān)于自

己績效的信息，那將是如何的一種悲哀？

員工希望熟悉自己的績效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績效，提高自己

的能力，增強(qiáng)

自身的競爭力。因此，員工特別需要通過績效管理來熟悉與提高自己的績效,

熟悉自己在哪

些方面還待進(jìn)展，以提高自己在工作中的勝任能力。

1.4績效管理的要緊目的

績效管理的要緊目的有：

?\u23558X組織的目標(biāo)與員工的個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來。

?\u23450X義與溝通對員工的期望

?\u25552X供對好的績效表現(xiàn)的認(rèn)可準(zhǔn)則。

?\u25552X供給員工有關(guān)他們績效的反饋。

?\u25913X進(jìn)員工與組織的績效。

?\u20351X員工現(xiàn)有的工作能力得到提高。

?\u20351X員工在未來的職位上得到進(jìn)展。

.\u23558X員工個(gè)人職業(yè)生涯進(jìn)展計(jì)劃與組織的接班人培養(yǎng)計(jì)劃聯(lián)系起

來。

?\u25552X供與薪酬決策有關(guān)的信息。

?\u35782X別員工培訓(xùn)的需求。

通常在一個(gè)績效管理系統(tǒng)中不可能立即實(shí)現(xiàn)上述所有的目的，往往重點(diǎn)針

對其中的幾個(gè)

目的。或者者，當(dāng)一套績效管理系統(tǒng)建立時(shí)，要緊是為了其中某兩、三個(gè)目

的，然后隨著績效

管理系統(tǒng)的進(jìn)展，再實(shí)現(xiàn)其他的目的。

第二部分思茅分公司績效管理的現(xiàn)狀及問題

2.1公司簡介

中國聯(lián)合通信有限公司（簡稱中國聯(lián)通）是為了打破國內(nèi)電信行業(yè)壟斷經(jīng)

營的局面，

于1994年由國務(wù)院批準(zhǔn)成立的一家大型國有電信企業(yè)。中國聯(lián)通成立以來，

保持了一個(gè)高

速進(jìn)展的勢頭，2000年6月在紐約與香港上市，2002年10月又在國內(nèi)上市，成

為目前國內(nèi)最

大的上市公司。中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目標(biāo)是：按照“建立新機(jī)制，建設(shè)新網(wǎng)絡(luò)，使

用高技術(shù)，

實(shí)現(xiàn)高增長，進(jìn)展綜合業(yè)務(wù)”（“兩新、兩高、一綜合”）的進(jìn)展戰(zhàn)略，以移動

通信、數(shù)

據(jù)通信、國際通信為重點(diǎn)，抓住我國加入WTO的歷史機(jī)遇，乘勢而上，保

持各項(xiàng)業(yè)務(wù)持

續(xù)、快速、健康進(jìn)展，努力進(jìn)展成為與中國電信、中國移動實(shí)力相當(dāng)、各具

特色的國際性

電信運(yùn)營商。

中國聯(lián)通思茅分公司（下列簡稱思茅分公司）成立于2001年1月，是一家

年輕而進(jìn)展迅

速的電信企業(yè)。它是中國聯(lián)通在云南省思茅地區(qū)的二級分支機(jī)構(gòu)，直屬于中

國聯(lián)通云南省

分公司。

2.2思茅分公司績效管理現(xiàn)狀

2.2.1省公司對思茅分公司的績效考核

省公司每年年初根據(jù)總部下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)與考核辦法，給思茅分公司下達(dá)

全年的經(jīng)營目

標(biāo)及考核辦法。

2.2.1.1思茅分公司的經(jīng)營目標(biāo)

省公司給思茅分公司下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)，要緊表達(dá)為收入目標(biāo)與利潤目標(biāo)。

實(shí)際上是以財(cái)

務(wù)數(shù)據(jù)為主的經(jīng)營目標(biāo)。

2.2.1.2省公司對思茅分公司的績效考核

省公司對思茅分公司的績效考核分為經(jīng)營績效考核與管理績效考核。在一

個(gè)考核年度內(nèi)

按月進(jìn)行考核，以上述兩項(xiàng)考核結(jié)果的最后加權(quán)得分之與作為對思茅分公司

績效考核的量化

結(jié)果。

（1）經(jīng)營績效考核指標(biāo)

利潤完成率，權(quán)重為40%

主營業(yè)務(wù)收入完成率，權(quán)重為30%

EBITDA率完成率，權(quán)重為20%

百元人工成本制造的收入，權(quán)重為10%

（2）管理績效考核指標(biāo)

①市場進(jìn)展與服務(wù)指標(biāo)，權(quán)重為50%,其中:

運(yùn)行指標(biāo)，權(quán)重為18%

故障率指標(biāo)，權(quán)重為32%

（3）績效考核結(jié)果計(jì)算公式：

分公司績效考核得分=經(jīng)營績效考核得分*70%+管理績效考核得分*30%

2.2.2思茅分公司對各部門的績效考核

2.2.2.1思茅分公司的組織結(jié)構(gòu)圖

總經(jīng)理

副總經(jīng)理

運(yùn)計(jì)行市尋

行劃務(wù)政場呼

維建部部營事

護(hù)設(shè)銷業(yè)

部部部部

圖2-1：思茅分公司的組織結(jié)構(gòu)圖

2.2.2.2思茅分公司對各部門的績效考核

（1）對市場營銷部的考核：

對市場營銷部的考核，使用銷量唯一的一項(xiàng)指標(biāo);

（2）對其他各部門的考核：

對其他各部門的考核，沒有具體的考核指標(biāo)，不進(jìn)行具體的考核，要緊使

用當(dāng)月省公司

對思茅分公司績效考核的得分值，因此各部門所得分值基本是一樣的。

223思茅分公司對員工的績效考核

對員工每半年考核一次?？己酥笜?biāo)為德、勤、能、績四類指標(biāo)，每類指標(biāo)

下又有不一致

的分指標(biāo)（員工與管理人員各不相同）。在實(shí)際執(zhí)行中，通常由本人、上級、

下級（針對

管理人員）、同級各填一表，再給各表給予相應(yīng)的權(quán)重，計(jì)算綜合得分。

2.3思茅分公司績效指標(biāo)中存在的問題

從分公司成立起，就開始對部門及員工使用績效管理的方法。但是，一年

多的實(shí)踐結(jié)果

說明，思茅分公司的績效管理并不是很成功。應(yīng)該說，思茅分公司在推行績

效管理的過程中，

績效考核做得很細(xì)，也比較規(guī)范，大多數(shù)員工的考核結(jié)果均不錯(cuò)，但分公司

上半年的總體經(jīng)

營目標(biāo)完成率（收入、利潤完成率）并不理想。一方面，績效管理未能為分

公司實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營

目標(biāo)提供有力的支持；另一方面，分公司管理人員及員工都對績效管理采取

了一種消極回避

的態(tài)度。作者認(rèn)為，思茅分公司的績效指標(biāo)存在下列幾方面的突出問題：

2.3.1分公司的績效指標(biāo)存在的問題

2.3.1.1存在的問題

考核分公司的績效指標(biāo)是由省公司下達(dá)的，作者的權(quán)限與職責(zé)范圍，不同

意作者對其進(jìn)

行改動。但是，作者在管理實(shí)踐中，與與其他分公司管理人員的交流中，感

到省公司給分

公司下達(dá)的績效指標(biāo)存在一些問題:

分公司的績效指標(biāo)體系中盡管包含了經(jīng)營績效指標(biāo)與管理績效指標(biāo)兩大

類，但以收入與

利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的經(jīng)營績效指標(biāo)占據(jù)了絕對的比重（70%）,而管理績

效指標(biāo)中盡管包含

了如用戶滿意度、平均每戶每月服務(wù)收入（ARPU值）、通信質(zhì)量指標(biāo)這樣

重要的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，

但是，它只占到30%的比重。我們明白，電信行業(yè)是一個(gè)服務(wù)性行業(yè)，它具

有服務(wù)性行業(yè)的

一個(gè)要緊特征，即電信服務(wù)的生產(chǎn)與消費(fèi)是同步進(jìn)行的，用戶（消費(fèi)者）直

接參與生產(chǎn)過程。

因此，關(guān)于電信企業(yè)來說，用戶的參與，與用戶的滿意度，都是至關(guān)重要的;

而高質(zhì)量、

高可靠性的通信網(wǎng)絡(luò)，是上述生產(chǎn)與消費(fèi)過程的支撐。但是，由于這些指標(biāo)

在省公司考核分

公司的績效指標(biāo)中所占比重很低，因此分公司僅僅是把這些指標(biāo)用于企業(yè)局

部的改造與對短

期經(jīng)營的操縱，而分公司管理人員更關(guān)心的是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的經(jīng)營績效指

標(biāo)，由于他們覺

得這樣更能夠充分地概括分公司的經(jīng)營結(jié)果，能夠更直接地關(guān)注分公司的經(jīng)

營目標(biāo)（收入、

利潤目標(biāo)）。有些分公司的管理人員承認(rèn)，在分公司經(jīng)營目標(biāo)壓力太大的情

況下，他們甚至被

迫完全放棄了對管理績效指標(biāo)，或者者說是非財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)注。

作者認(rèn)為,省公司將分公司的經(jīng)營目標(biāo)要緊表達(dá)在收入與利潤這兩大財(cái)務(wù)

指標(biāo)上，出于

簡化經(jīng)營目標(biāo)、強(qiáng)調(diào)對財(cái)務(wù)目標(biāo)的關(guān)注的目的，這是能夠懂得的。但是，省

公司應(yīng)該通過分

公司的績效指標(biāo)來清晰地向分公司傳遞實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的路徑與方法，從而使

分公司得以向著

實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的方向健康進(jìn)展；同時(shí)，分公司也才能將這些績效指標(biāo)進(jìn)一步

細(xì)化為分公司內(nèi)

各部門及所有員工的績效指標(biāo)，繼而通過它們來清晰地向各部門與所有員工

傳遞分公司的經(jīng)

營目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的路徑與方法。

2.3.1.2現(xiàn)行的績效指標(biāo)體系的缺陷

省公司向思茅分公司下達(dá)的績效指標(biāo)體系，實(shí)際上是一種傳統(tǒng)的績效指標(biāo)

體系，其理論

基礎(chǔ)是財(cái)務(wù)、會計(jì)原理，其思想方法也是讓分公司的經(jīng)營管理去習(xí)慣會計(jì)原

理與財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)

理論。但是，在新的市場環(huán)境與競爭環(huán)境里，僅以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為主的傳統(tǒng)績效

指標(biāo)體系弊端日

顯。我們能夠看到，用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對企業(yè)進(jìn)行績效管理如下缺陷：

(1)許多對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)產(chǎn)生重大影響的非財(cái)務(wù)因素，如：服務(wù)質(zhì)量、

用戶滿意度、

通信網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量、人力資源配置等等，難以在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中反映出來，因而難以

正確評價(jià)企業(yè)的

全面行為，容易忽略重要的因素。比如，分公司在進(jìn)行本地傳輸網(wǎng)改造時(shí)就

面臨這樣的尷尬

局面：因分公司剛剛起步，脆弱的本地傳輸網(wǎng)難以保障通信質(zhì)量，難以提高

用戶滿意度；但

改造與新建勢必加大折舊與成本，從而直接影響到利潤這一關(guān)鍵性的財(cái)務(wù)指

標(biāo)。因此許多分

公司在這一類問題上進(jìn)退兩難。

(2)基于歷史的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，是對分公司過去的經(jīng)營業(yè)績的總結(jié)與評價(jià),

盡管它對當(dāng)前與

未來的經(jīng)營實(shí)踐有一定的參考與指導(dǎo)，但由于財(cái)務(wù)指標(biāo)的滯后性，它是無法

傳遞基于企業(yè)經(jīng)

營目標(biāo)的策略與方法的，也就是說，它既不能清晰地向我們明示實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)

營目標(biāo)的路徑與

標(biāo)識，也不能為日常工作及時(shí)提供行動指南，而恰恰這些又是企業(yè)與員工最

為困惑與渴望明

了的。

（3）財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)盡管能反映有關(guān)經(jīng)營決策的執(zhí)行成果，但不能很好地預(yù)測

公司未來。這

樣的話，即使分公司本來有不錯(cuò)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，但由于不注意新業(yè)務(wù)的開發(fā)而

導(dǎo)致公司失去長

期進(jìn)展的后勁、不注意市場份額的喪失而導(dǎo)致長期市場的萎縮、不注意服務(wù)

水平的提高使得

客戶滿意程度逐步惡化、不注意人力資源的規(guī)劃導(dǎo)致人才匱乏，如此等等，

假如管理人員只

看重財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，一葉障目，沾沾自喜，將可能導(dǎo)致公司經(jīng)營的失敗。

（4）傳統(tǒng)的會計(jì)式績效管理，易使管理層急功近利，引發(fā)短期行為，無

法協(xié)調(diào)企業(yè)當(dāng)前

利益與長期利益之間的矛盾。還是舉上面那個(gè)例子，分公司假如只注重短期

的利潤指標(biāo)，將

千方百計(jì)壓縮成本，不愿在基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)上做必要的投入，結(jié)果導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量惡

化，使企業(yè)在用

戶中喪失信譽(yù)，在競爭對手面前喪失長期競爭的優(yōu)勢。

2.3.2部門的績效指標(biāo)存在的問題

思茅分公司上半年的總體經(jīng)營目標(biāo)完成率并不理想，一個(gè)很重要的原因,

就是沒有把分

公司的經(jīng)營目標(biāo)與行動計(jì)劃真正落實(shí)到對各部門與員工的考核上，造成部門

績效指標(biāo)與分公

司的經(jīng)營目標(biāo)脫節(jié)，無法將經(jīng)營目標(biāo)貫徹下去。

分公司對各部門的考核極其簡單，實(shí)際上只對市場營銷部進(jìn)行績效考核,

對市場營銷部

也只是簡單地考核銷量一項(xiàng)指標(biāo)。而且，有關(guān)部門及管理人員對電信企業(yè)的

“銷售”的懂得

也相當(dāng)膚淺。上面提到，電信行業(yè)是服務(wù)性行業(yè)，它的產(chǎn)品是無形的。我們

銷售的產(chǎn)品不是

電話卡，也不是別的什么，而是有用戶參與生產(chǎn)的話務(wù)量。因此，我們關(guān)注

的不是電話卡的

銷量，也不是客戶規(guī)模的擴(kuò)大，而是話務(wù)量的增加。這好比是經(jīng)營一家飯館,

服務(wù)人員拉進(jìn)

了大量的客人（實(shí)際上只能說是“潛在的客人”），但這并沒有給飯館帶來任

何收入，由于這

些“潛在的客人”還沒有消費(fèi)，而且有可能由于這些人占據(jù)了太多的座位而增

加飯館的成本；

只有當(dāng)這些人點(diǎn)菜消費(fèi)了，才真正為飯館帶來收入。電信企業(yè)的經(jīng)營也是同

樣的道理，這實(shí)

際上是由傳統(tǒng)企業(yè)單純關(guān)注客戶規(guī)模的粗放式經(jīng)營向提高規(guī)模效益的集約式

經(jīng)營轉(zhuǎn)變的問

題。因此，增加高質(zhì)量用戶、提高用戶滿意度，關(guān)于實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)來說

才是至關(guān)重要的。

但是，對市場部考核的銷量卻僅僅表現(xiàn)為電話卡的銷量，因此市場部把要緊

精力都放在了提

高電話卡的銷量上，結(jié)果出現(xiàn)了銷量與業(yè)務(wù)收入沒有同比增長，即“增量不增

收”的怪現(xiàn)象；

另一方面，由于績效指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，導(dǎo)致有關(guān)部門及員工過于關(guān)注短期結(jié)

果，而忽視了長

期績效。市場部門把精力都放在了目前市場需求最大、最能夠提高銷售業(yè)績

的業(yè)務(wù)上，而忽

略了用戶滿意度、用戶結(jié)構(gòu)這些重要指標(biāo)；對能為公司長期績效帶來巨大奉

獻(xiàn)的新業(yè)務(wù)的推

廣、新市場的開拓等方面基本上是無暇顧及。結(jié)果短期的績效可能達(dá)到了,

但失去了持續(xù)提

高績效的保障；個(gè)別銷售人員為了完成銷售任務(wù)，居然鼓勵(lì)老用戶多次改號

使用，結(jié)果不但

沒有使收入增加，還浪費(fèi)了大量的號碼資源，增加了網(wǎng)絡(luò)負(fù)荷，實(shí)際上是加

大了成本，這與

分公司的經(jīng)營目標(biāo)是背道而馳的。

關(guān)于其他部門，更是沒有具體的績效指標(biāo)，只是使用當(dāng)月省公司對思茅

分公司績效考核

的得分值，因此各部門不管干好干壞，所得分值基本是一樣的。這實(shí)際是在

吃大鍋飯。由于

沒有將分公司經(jīng)營目標(biāo)分解為各部門的績效指標(biāo)，對各部門缺乏具體的考核,

結(jié)果各部門各

自為政，部門之間有一道厚厚的“部門墻”，缺乏溝通與協(xié)作，更談不上分公

司內(nèi)部的服務(wù)意

識。許多部門認(rèn)為收入是市場部門考慮的問題，利潤是財(cái)務(wù)部門考慮的問題,

“事不關(guān)己，高

高掛起“，結(jié)果導(dǎo)致各部門都只顧自己的小利益，不關(guān)心分公司的經(jīng)營績效；

部門之間互相扯

皮、推諉，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作效率低下。

2.3.3員工的績效指標(biāo)存在的問題

（1）關(guān)于員工，不分其所在部門，不論其崗位職責(zé)，一律使用籠統(tǒng)的德、

勤、能、績四

大類指標(biāo)，只是普通員工與管理人員在每大類指標(biāo)下又有不一致的分指標(biāo)。

作者在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，

在對員工“績''的考核上，多少還有一些標(biāo)準(zhǔn)，而在對“德”、“勤”、“能”三類指

標(biāo)的考核

上，缺乏客觀與可行的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素太大。員工常常感到自己對衡量自己

工作績效的指標(biāo)

與標(biāo)準(zhǔn)并不十分清晰，無法用績效指標(biāo)對自己的日常工作進(jìn)行指導(dǎo)；

(2)由于績效指標(biāo)缺乏指引，許多員工居然不清晰公司的經(jīng)營目標(biāo)與本

部門的目標(biāo)；

(3)員工對考核程序及結(jié)果的公正性普遍持懷疑態(tài)度，很多人認(rèn)為主管

對自己的考核是

一種“暗箱操作”，因而對績效考核抱有一種消極回避的態(tài)度。

(4)由于對員工的績效考核指標(biāo)沒有針對性、沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考核重

點(diǎn)不突出，同時(shí)

不具備較強(qiáng)的操作性，結(jié)果在大多數(shù)部門，發(fā)現(xiàn)大家考核成績都是98.99分;

有些部門要分

出A、B、C、D,由于要與效益工資掛鉤，結(jié)果變成部門的員工輪番來坐A、

B、C、D的莊，

張三這個(gè)月的系數(shù)是1.2,下個(gè)月就變成0.8,李四這個(gè)月是0.9,下個(gè)月成

了1.1……，諸

如此類。

(5)很多管理人員都認(rèn)為，在對員工績效的評估中他們要填寫許多表格,

這純粹是一種

乏味的文書工作，對自己的管理工作沒有任何幫助，只會浪費(fèi)時(shí)間。因此，

在他們心目中，

績效管理不是管理工作中必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)，而是一件多余的情況。

2.4思茅分公司績效管理的癥結(jié)

根據(jù)前面對績效指標(biāo)中存在問題的分析，作者認(rèn)為，思茅分公司績效管理

的癥結(jié)是：各

部門與員工績效指標(biāo)的設(shè)定與分公司經(jīng)營目標(biāo)嚴(yán)重脫節(jié)，使得績效管理無法

發(fā)揮其戰(zhàn)略職能、

管理職能與開發(fā)職能。而事實(shí)上，績效指標(biāo)的設(shè)定在整個(gè)績效管理中，起著

非常重要的作用。

我們還是來回顧一下本文第一部分中的人力資源系統(tǒng)圖（圖1-1）:

聘

人力資源規(guī)劃

選

拔

績效指

標(biāo)的形培訓(xùn)與開發(fā)

成

職位說明

職位評估

薪酬體系

由上圖能夠看出，績效指標(biāo)的形成是績效管理的基礎(chǔ)。沒有有效的績效指

標(biāo)，就無法進(jìn)

行有效的績效管理。

(1)企業(yè)需要通過績效指標(biāo)來清晰地向各部門與所有員工傳遞企業(yè)的經(jīng)

營目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)這

一目標(biāo)的路徑與方法，從而使各部門與所有員工都積極向著共同的經(jīng)營目標(biāo)

努力，使企業(yè)得

以向著實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的方向健康進(jìn)展。

(2)關(guān)于管理人員來說，設(shè)定績效指標(biāo)對員工的績效進(jìn)行管理是他們實(shí)

施管理的需要。

由于假如沒有這些績效指標(biāo)，管理人員就無法得知什么是所期待的目標(biāo)，也

無法告訴員工自

己對他們的工作期望與什么工作最重要，這些工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么，更無

法對目前的現(xiàn)

狀進(jìn)行評估。

(3)不設(shè)定績效指標(biāo)，員工就無法明白他們現(xiàn)在的績效表現(xiàn)與企業(yè)或者

管理人員對他們的

期望是否有差距，也不明白該提高到什么程度。而且，缺乏績效提高前后的

數(shù)據(jù)或者信息，也

就無從明白自己的績效是不是有了提高。

（4）員工薪酬中很大一部分需要根據(jù)績效來支付，因此也需要對績效設(shè)

定清晰的量化的

指標(biāo)，以提供客觀、公正的信息。

2.5解決癥結(jié)的難題：如何設(shè)定績效指標(biāo)

上面已經(jīng)分析出思茅分公司績效管理的癥結(jié)是:作為績效管理的基礎(chǔ)——

績效指標(biāo)的設(shè)

定，與分公司經(jīng)營目標(biāo)脫節(jié)。那么，接下來的問題就是如何為思茅分公司重

新設(shè)定一套客觀

的、有效的績效指標(biāo)體系。筆者在實(shí)踐中深切感到，關(guān)于生產(chǎn)型或者銷售型

的工作，比較容易

設(shè)定量化的績效指標(biāo)，也能夠較為客觀地進(jìn)行評估；而關(guān)于某些工作來說，

制定績效指標(biāo)則

比較困難。這是由于：

(1)績效的結(jié)果并不總是很清晰。對有些部門或者員工來說，績效的結(jié)

果是什么并不十

分清晰，他們并不十分清晰工作的產(chǎn)出是什么，也無從明白工作是否完成得

好。比如，專門

做電話回訪的客戶服務(wù)人員，他們做出的奉獻(xiàn)并不是有形的產(chǎn)品，因此不像

有形的產(chǎn)品那樣

容易評估；再如，在對技術(shù)研發(fā)人員的績效進(jìn)行評估時(shí)，有的時(shí)候會發(fā)現(xiàn)很

難用最終的結(jié)果來衡

量，由于研發(fā)結(jié)果的價(jià)值不是當(dāng)時(shí)就能夠檢驗(yàn)出來的，而是要在以后幾個(gè)月

甚至是幾年時(shí)間

內(nèi)的市場上得到驗(yàn)證，因此這樣的結(jié)果因延遲而不清晰。

（2）在有的情況下，即使明白對工作績效應(yīng)該從什么方面進(jìn)行衡量，也

不明白該如何

去衡量。由于不是所有的情況都能輕易地通過數(shù)字來衡量。比如，當(dāng)面對“制

造性”或者“用

戶界面友好”等績效指標(biāo)時(shí)，營銷策劃人員往往會感到無所適從而灰心喪氣。

（3）另外，我們還需要評估各部門的績效。部門是由許多員工構(gòu)成的，

因此對績效的評

估既要針對部門，又要針對員工，這樣就使評估的工作量成倍的增長。而且,

要建立起一套

完整的部門績效指標(biāo)及與其不發(fā)生沖突的員工績效指標(biāo)，也是一件非常困難

的情況。

第三部分在新的競爭環(huán)境下公司績效指標(biāo)體系的構(gòu)建：平衡記分法(THE

BALANCEDSCORECARD)與關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)

上一部分講到，思茅分公司績效管理的當(dāng)務(wù)之急，就是重建一套績效指標(biāo)

體系。事實(shí)上，

一直以來，尋找與探索一套有效而又具操作性的績效指標(biāo)體系，已成為企業(yè)

所有者與經(jīng)營者

的重要目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)環(huán)境與競爭環(huán)境的急劇變化，理應(yīng)要求現(xiàn)代企業(yè)的績效指

標(biāo)體系的建立要

有新的視野。同時(shí)，變革傳統(tǒng)的績效指標(biāo)體系，這關(guān)于國有企業(yè)強(qiáng)化管理規(guī)

范化運(yùn)作，完善

公司法人治理結(jié)構(gòu)，也具有深刻的意義。

3.1平衡記分法(THEBALANCEDSCORECARD)在制定企業(yè)績效指標(biāo)體

系中的應(yīng)

用

比爾.\u30422X茨認(rèn)為，“你不能指望依靠傳統(tǒng)的智慧，這種智慧只有在傳

統(tǒng)市場上才有意義”。

在上一部分中我們已經(jīng)指出，以財(cái)務(wù)、會計(jì)方法為核心的傳統(tǒng)的企業(yè)績效指

標(biāo)體系已經(jīng)難以

習(xí)慣新的競爭環(huán)境下的企業(yè)實(shí)踐。那么，市場競爭的進(jìn)展本身也為管理創(chuàng)新

與使用更先進(jìn)的

管理方法提供了條件與運(yùn)行基礎(chǔ)。平衡記分法(THEBALANCED

SCORECARD：BSC)就是目前在

國外企業(yè)界成功使用的一種新的制定績效指標(biāo)體系的方法。

平衡記分法是由卡普蘭(Robert.S.Kaplan)教授與諾頓率先提出來的。

Robert.S.Kaplan

是哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授。他的研究、教學(xué)與咨詢活動，集中于

新的成本與績效

測評體系，要緊是基于活動成本法與平衡記分法。大衛(wèi).諾頓是復(fù)興全球戰(zhàn)

略集團(tuán)的創(chuàng)始人

兼總裁，這是一家專門從事經(jīng)營戰(zhàn)略、績效測評與組織更新的國際咨詢公司。

由于平衡記分

法所具有的強(qiáng)有力的理論基礎(chǔ)與便于操作的特點(diǎn)，自90年代初一經(jīng)提出，

便迅速在美國，然

后是整個(gè)發(fā)達(dá)國家的企業(yè)與政府應(yīng)用。今天當(dāng)人們談及績效管理時(shí)，基本都

是以平衡記分法

為主的績效指標(biāo)體系。根據(jù)GartnerGroup(蓋洛普)的調(diào)查說明，到2000年

為止，在《財(cái)富》

雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司使用了平衡記分法。在最近

由WilliamM.

Mercer公司對214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡記分法關(guān)于

績效考核與員工報(bào)

酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，同時(shí)平衡記分法所揭示的非財(cái)務(wù)的績效指

標(biāo)在這些公司中

被廣泛運(yùn)用于績效考核的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。再看一看政府方面，平衡記分法在

90年代初提出，

到了1993年美國政府就通過了《政府績效與結(jié)果法案》(TheGovernment

Performanceand

ResultAct)o今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府

都已建立與實(shí)施

了績效管理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級的政府推行績效管理。6

平衡記分法以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭需要為基礎(chǔ)，針對傳統(tǒng)的、以財(cái)務(wù)指

標(biāo)為主的績效

評價(jià)系統(tǒng)，它強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性，通過對財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、進(jìn)

展等四個(gè)各有側(cè)

重、互相影響的方面的績效評價(jià)來溝通企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)與企業(yè)經(jīng)營活動

的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)短

期利益與長期利益、局部利益與整體利益的均衡。其中，財(cái)務(wù)是最終目的,

客戶是關(guān)鍵，內(nèi)

部業(yè)務(wù)是基礎(chǔ)，企業(yè)進(jìn)展是核心。平衡記分法將結(jié)果（如財(cái)務(wù)目標(biāo)）與原因

（如客戶或者員工

6人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)及應(yīng)對：建立戰(zhàn)略性的績效考核系統(tǒng).

滿意）聯(lián)系在一起，它是以因果關(guān)系為紐帶的戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)，也是推動企業(yè)

可持續(xù)進(jìn)展的績

效評價(jià)系統(tǒng)。因此，平衡記分法是一種長期的、可持續(xù)進(jìn)展的績效管理制度,

有助于衡量、

培植與提升企業(yè)核心能力。7

平衡記分法一方面考核企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況（上期的結(jié)果），另一方面考核企

業(yè)未來進(jìn)展的潛

力（下期的預(yù)測）；再從客戶角度與從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營

狀況，從而充分把

公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的

績效考核指標(biāo)：

首先，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭需要，平衡計(jì)分法從四個(gè)角度選擇績效

指標(biāo)，具有系

統(tǒng)性與全面性，并把企業(yè)目標(biāo)聚焦到戰(zhàn)略遠(yuǎn)景；

第二，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)只能報(bào)告上期發(fā)生的情況，不能告訴管理人員下一

期如何改善經(jīng)

營業(yè)績；而平衡記分法則可充當(dāng)公司當(dāng)前及未來成功的基石;

第三，與傳統(tǒng)的績效指標(biāo)不一致，平衡記分法從四個(gè)角度得出的信息，可

使業(yè)務(wù)收入等外部績效指標(biāo)與

新產(chǎn)品及人力資源開發(fā)等內(nèi)部績效指標(biāo)之間達(dá)到平衡。

第四，平衡記分法認(rèn)識到人力資源等無形資產(chǎn)在企業(yè)進(jìn)展中的推動作用。

往常隱形的人

力資源越來越在平衡記分法中顯而易見。

3.2KPI（KeyPerformanceIndicator：關(guān)鍵績效指標(biāo)）

上面我們闡述了運(yùn)用平衡記分法從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、進(jìn)展四個(gè)方面

來構(gòu)建企業(yè)績

效指標(biāo)體系的方法，那么，在運(yùn)用平衡記分法構(gòu)建出企業(yè)的績效指標(biāo)體系之

后，企業(yè)內(nèi)各部

門及員工的績效指標(biāo)又如何設(shè)定呢？或者者說，如何將企業(yè)的績效指標(biāo)轉(zhuǎn)化

為企業(yè)內(nèi)各部門及

員工的績效指標(biāo)呢？本節(jié)將介紹另一種設(shè)定績效指標(biāo)的方法：關(guān)鍵績效指標(biāo)

法（KPI：Key

PerformanceIndicator）。

3.2.1KPI指標(biāo)的概念

關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是通過對企業(yè)內(nèi)部流程的輸入端、產(chǎn)出端的關(guān)鍵參數(shù)

進(jìn)行設(shè)置、取

樣、計(jì)算、分析，來衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的

戰(zhàn)略目標(biāo)分解為

可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI能夠使各部門主管明

確部門的要緊責(zé)

任，并以此為基礎(chǔ)，明確員工的績效指標(biāo)。

關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)符合一個(gè)重要的管理原理——“二八原理”。在一個(gè)企

業(yè)的價(jià)值創(chuàng)

造過程中，在在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員制造企業(yè)80%的價(jià)值；

而且在每一位員

工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。

因此，務(wù)必抓

住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析與衡量，這樣就能抓住績效評價(jià)的重心。

7張德主編.人力資源開發(fā)與管理(第二版).北京：清華大學(xué)出版社，2001：

P190—191

建立明確的切實(shí)可行的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。它有

下列幾層含義：

8

（1）關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于評估與管理被評估者績效的定量化或者行為化

的標(biāo)準(zhǔn)體系。也就

是說，關(guān)鍵績效指標(biāo)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系，它務(wù)必是定量化的，假如難以定量化,

那么也務(wù)必是

行為化的。假如定量化與行為化這兩個(gè)特征都無法滿足，就不是符合要求的

?關(guān)鍵績效指標(biāo).~

（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)表達(dá)了對企'也目木示有增值作用的績效才旨標(biāo)。這就是說,

大鍵績效指

標(biāo)是針對對企業(yè)目標(biāo)起到增值作用的匕產(chǎn)出叩設(shè)定的指標(biāo),基于關(guān)鍵績效

1土日匕+體于草k土F抄結(jié)1雙油M;什L仃彳干

管理，就能夠保證直正對企業(yè)有奉獻(xiàn)的1kwfU鼓勵(lì)-------

（3）通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理人員就能夠進(jìn)行工

作期望、工作

表現(xiàn)與未來進(jìn)展等方面的溝通。關(guān)鍵績效指標(biāo)是進(jìn)行績效溝通的基石，是企

業(yè)一中關(guān)于績效

溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，管理人員與員工在溝通時(shí)就能夠有共

同的語言。

3.2.2關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型

通常來說，關(guān)鍵績效指標(biāo)要緊有4種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本與時(shí)限。

表3-1中列出了常用的關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型、一些典型的例子與獲得驗(yàn)證

這些指標(biāo)的

證據(jù)來源。

表3-1關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型9

指標(biāo)類型成本

數(shù)量

時(shí)限

質(zhì)量

舉例證據(jù)來源

設(shè)備正常運(yùn)行時(shí)間生產(chǎn)記錄

銷售額財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

利潤財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

生產(chǎn)記錄

故障率

客戶評估

特殊性

信令接通率生產(chǎn)記錄

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

百元人工成本制造的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

收入上級評估

用戶欠費(fèi)率

及時(shí)性

8武欣.績效管理實(shí)務(wù)手冊.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001：P56

9本表改編自：武欣.績效管理實(shí)務(wù)手冊.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001：

P67

上市時(shí)間客戶評估

3.2.3確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則

確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首

字母的縮寫：普

S代表具體(Specific),指績效考核要切中具體的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；

M代表可度量(Measurable),指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者者行為化的，驗(yàn)證

這些績效指標(biāo)的

數(shù)據(jù)或者者信息是能夠獲得的；

A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable),指績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)在付出努力的情況下能夠?qū)?/p>

現(xiàn)，避免設(shè)

立過高或者過低的目標(biāo)；

R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic),指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，能夠證明與觀察;

T代表有的時(shí)候限(Time—bound),注重完成績效指標(biāo)的特定期限。

3.3平衡記分法與關(guān)鍵績效指標(biāo)的綜合運(yùn)用

上面我們已經(jīng)全面介紹了平衡記分法與KPI的特點(diǎn)及應(yīng)用。平衡記分法的

優(yōu)點(diǎn)是它既強(qiáng)

調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框

架體系；弱點(diǎn)主

要是：沒有能進(jìn)一步將績效指標(biāo)分解到企業(yè)的業(yè)務(wù)單元及基層管理與操作人

員。KPI的精髓，

或者者說是對績效管理的最大奉獻(xiàn)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體可操作

的工作目標(biāo)；弱點(diǎn)

要緊是：沒能提供一套完整的、對操作具有指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。

平衡記分法是通過對財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、進(jìn)展等四個(gè)各有側(cè)重、互相

影響的方面來

對企業(yè)進(jìn)行績效評價(jià)，而本文要緊探討的是企業(yè)內(nèi)各部門及員工的績效指標(biāo)

體系。那么，現(xiàn)

在面臨的問題是，用于企業(yè)績效評價(jià)的平衡記分法是否適用于企業(yè)內(nèi)各部門

及員工的績效指

標(biāo)體系的構(gòu)建呢？筆者在這方面做了大量探索，提出了一個(gè)解決辦法，即：

綜合運(yùn)用平衡記

分法與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）來構(gòu)建企業(yè)、企業(yè)內(nèi)各部門及員工績效指標(biāo)體系。

具體思路為：

在運(yùn)用平衡記分法構(gòu)建出企業(yè)績效指標(biāo)的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的績效指標(biāo)體系,

要緊是財(cái)務(wù)、

客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、進(jìn)展四大類指標(biāo)，來指導(dǎo)建立各部門的KPI；部門的KPI同

時(shí)也就作為部門

經(jīng)理的KPI；然后，各部門的主管與部門的有關(guān)人員一起再將部門KPI進(jìn)一步

細(xì)分，分解為更

細(xì)的、各職位的KPI。這種對KPI體系的設(shè)計(jì)與構(gòu)建過程，其本身就是統(tǒng)一全

體員工朝著企業(yè)

經(jīng)營目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促

進(jìn)作用。

10武欣.績效管理實(shí)務(wù)手冊.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001：P67

下圖是綜合運(yùn)用平衡記分法與KPI指標(biāo)來構(gòu)建企業(yè)、部門及員工的績效指

標(biāo)體系流程K-----r=^---------

巧衡記任法構(gòu)建

企必成指標(biāo)體系

從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、進(jìn)展四個(gè)

方面構(gòu)建企業(yè)內(nèi)各部門KPI指標(biāo)

（部門經(jīng)理KPI指標(biāo)）

部門內(nèi)員工KPI指標(biāo)

圖3-1構(gòu)建績效指標(biāo)體系流程圖

第四部分平衡記分法及KPI指標(biāo)在思茅分公司績效管理中的應(yīng)用

前面已經(jīng)論述，思茅分公司績效管理的要緊癥結(jié)是：作為績效管理的基礎(chǔ)

——績效指標(biāo)

的設(shè)定與分公司經(jīng)營目標(biāo)脫節(jié)，使得績效管理無法發(fā)揮其職能。因此，筆者

在思茅分公司的

績效指標(biāo)體系的構(gòu)建中引入了平衡計(jì)分法與KPI指標(biāo)的綜合運(yùn)用。在運(yùn)用平衡

記分法構(gòu)建出企

業(yè)績效指標(biāo)的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的績效指標(biāo)體系，要緊是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部

業(yè)務(wù)、進(jìn)展四大

類指標(biāo)，遵循SMART原則，來建立各部門的KPI；然后，各部門的主管與部

門的有關(guān)人員一起

再將部門KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的、各職位的KPI。

4.1應(yīng)用平衡記分法構(gòu)建分公司績效指標(biāo)體系

事實(shí)上，思茅分公司的績效考核指標(biāo)應(yīng)該是、實(shí)際上也是由省公司下達(dá),

分公司自身是

不能對其進(jìn)行改動的。但是，本文第二部分中已經(jīng)對其作了全面的分析，指

出現(xiàn)行的分公司

績效指標(biāo)存在許多缺陷，關(guān)鍵是它既不能清晰地向我們傳遞實(shí)現(xiàn)分公司經(jīng)營

目標(biāo)的路徑與方

法，也不能指導(dǎo)我們能將其進(jìn)一步細(xì)化為分公司內(nèi)各部門及所有員工的績效

指標(biāo)，繼而通過

它們來清晰地向各部門與所有員工傳遞分公司的經(jīng)營目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的

路徑與方法?；?/p>

于這樣的考慮，我們認(rèn)為還是有必要在中國聯(lián)通戰(zhàn)略目標(biāo)的框架內(nèi)，在分公

司經(jīng)營目標(biāo)的指

導(dǎo)下，重新構(gòu)建一套對分公司的績效考核指標(biāo)體系，繼而在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建

部門與員工的績

效指標(biāo)體系。

4.1.1中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目標(biāo)

的價(jià)值

客競爭性的價(jià)格

戶市場份額

高素養(yǎng)的專業(yè)

人員

內(nèi)塑造客戶需要

部高質(zhì)量、無差錯(cuò)

服務(wù)

業(yè)良好的項(xiàng)目管

理

務(wù)

保持最新技術(shù)

發(fā)產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)

新

務(wù)現(xiàn)金流

成長性

產(chǎn)品（服務(wù)）

戰(zhàn)略

O建立新機(jī)制

o建設(shè)新網(wǎng)絡(luò)

O使用高技術(shù)

O實(shí)現(xiàn)高增長

O進(jìn)展綜合業(yè)務(wù)

展獲得滿足公司進(jìn)展需求的員工

圖4-1：中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目標(biāo)

4.1.2思茅分公司的平衡記分卡

根據(jù)中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用平衡記分法從四個(gè)方面來觀察與評價(jià)公

司：

第一，從財(cái)務(wù)角度說明分公司是如何完成其財(cái)務(wù)目標(biāo)的。該部分從傳統(tǒng)的

財(cái)務(wù)績效指標(biāo)

體系中轉(zhuǎn)化而來，通過設(shè)置一系列財(cái)務(wù)指標(biāo)來顯示公司的經(jīng)營策略及其執(zhí)行

是否有助于公司

收入與利潤的增加，公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。典型的財(cái)務(wù)指標(biāo)包含利潤、

主營業(yè)務(wù)收入、

EBITDA率與百元人工成本制造的收入;

第二，從客戶角度說明分公司是如何在滿足客戶的價(jià)值主張中有所收益。

該部分運(yùn)用各

種方式，包含自己組織或者委托第三方進(jìn)行客戶調(diào)查，從市場份額、用戶滿

意度、平均每戶每

月服務(wù)收入、用戶欠費(fèi)率等方面來熟悉用戶對公司的評價(jià)，并將此評價(jià)與其

他競爭者進(jìn)行比

較。這樣使公司與用戶建立直接的聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)較高的市場反饋水平，有助于

用戶滿意度與市

場份額的提高；

第三，從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度說明我們務(wù)必擅長什么或者如何高效運(yùn)作，才能滿

足客戶（包含內(nèi)

部客戶）要求。要滿足客戶要求，務(wù)必在公司內(nèi)部形成一套有效的決策與行

動程序。該部分

通過設(shè)置一系列內(nèi)部測量指標(biāo)（如：網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行質(zhì)量指標(biāo)、投標(biāo)成功率、安全

事件指數(shù)、項(xiàng)目

業(yè)績指數(shù)等），及時(shí)反饋影響客戶評價(jià)的決策與行為及相應(yīng)程序是否有效。

如：若有用戶反映

通話接通的效果不理想，馬上就可通過內(nèi)部測量指標(biāo)確定是哪個(gè)部門內(nèi)的哪

個(gè)環(huán)節(jié)導(dǎo)致了這

一現(xiàn)象。該部分指標(biāo)的設(shè)置向公司所有成員清晰無誤地傳達(dá)了與客戶建立緊

密關(guān)系并滿足客

戶需要的重要性；

第四，從企業(yè)進(jìn)展角度說明公司成員務(wù)必具備什么素養(yǎng)、技術(shù)、技能才能

滿足前三者的

需求，事實(shí)上是在說明如何才能提高企業(yè)進(jìn)展的后勁。進(jìn)展能力包含新業(yè)