某公司員工持股計(jì)劃(僅供參考)介紹及某公司培訓(xùn)管理手冊(cè)

LLL有限公司員工持股計(jì)劃.目錄一、公司現(xiàn)狀分析二、公司長期激勵(lì)機(jī)制的選擇——員工持股計(jì)劃三、員工持股計(jì)劃相關(guān)政策法規(guī)及案例四、員工持股計(jì)劃的實(shí)施方案（一）員工持股資格（二）員工持股總額和來源（三）員工持股額度確定（四）支付方式及資金來源（五）持股法律主體（六）持股的認(rèn)購程序（七）預(yù)留股份及備用金（八）股權(quán)分紅（九）員工持股的管理五、員工持股計(jì)劃的配套制度一、公司現(xiàn)狀分析LLL公司經(jīng)過多年發(fā)展，資產(chǎn)和業(yè)績得到較大增長，取得了令人滿意的成績。然而，隨著國內(nèi)民爆行業(yè)的快速發(fā)展，公司面臨的競爭也日趨激烈，當(dāng)前，公司的發(fā)展至少受到以下兩方面問題的制約：（一）公司面臨人才流失的威脅。公司經(jīng)過十年的發(fā)展，培育和積累了一批行業(yè)內(nèi)資深的專業(yè)人才，是公司發(fā)展不可或缺的人力資本。然而，公司搬遷至重慶后，經(jīng)常面臨人才流失的威脅：重慶市乃至廣東沿海一帶的同行企業(yè)為自身發(fā)展需要，高薪獵取專業(yè)人才，公司成為重點(diǎn)目標(biāo)，以公司現(xiàn)有薪酬待遇和激勵(lì)手段，很難保證人才不被挖走、流失。盡管公司領(lǐng)導(dǎo)為留住人才耗費(fèi)了不少心力，但由于缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制和制度保證，公司依然面臨人才流失的威脅，影響了公司的穩(wěn)定發(fā)展。（三）公司缺乏有效的長期激勵(lì)機(jī)制，快速擴(kuò)張戰(zhàn)略受到制約。盡管公司在法律形式上已建立現(xiàn)代企業(yè)制度，但還是存在國有企業(yè)普遍的激勵(lì)機(jī)制不活的問題。尤其是近來，國內(nèi)同行業(yè)的很多企業(yè)都進(jìn)行了改制，企業(yè)職工身份轉(zhuǎn)變?yōu)楣竟蓶|和員工雙重身份，極大增強(qiáng)了員工的積極性和企業(yè)活力，企業(yè)在市場競爭中由原來的被動(dòng)型變?yōu)橹鲃?dòng)型，效益提升明顯。與之相比，公司在激勵(lì)機(jī)制、人力資源開發(fā)上已顯落后，甚至在市場競爭中已然受到這幾家改制企業(yè)的沖擊。此外，為實(shí)現(xiàn)公司未來經(jīng)營目標(biāo)，公司必須開展資本運(yùn)營，在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行大規(guī)模的收購，擴(kuò)張資產(chǎn)，吸納更多的優(yōu)秀人才，而公司現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制明顯落后于部分目標(biāo)企業(yè)，在收購后很難留住目標(biāo)企業(yè)核心人才，從而使收購效果大打折扣，進(jìn)而影響公司經(jīng)營目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。在當(dāng)前國有企業(yè)深化產(chǎn)權(quán)改革、倡導(dǎo)建立多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)的形勢下，公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)及激勵(lì)機(jī)制已難以適應(yīng)未來發(fā)展和市場競爭的需要，面對(duì)那些已徹底改制、充滿活力的同行企業(yè)的競爭，公司必須盡快探索建立一套科學(xué)有效的長期激勵(lì)機(jī)制。二、公司長期激勵(lì)機(jī)制的選擇——員工持股計(jì)劃由于公司所處民爆行業(yè)的特殊性，人力資本在公司價(jià)值中占據(jù)著重要地位。因此，我們探索建立長期激勵(lì)機(jī)制的核心目標(biāo)是：建立有效的內(nèi)部激勵(lì)約束機(jī)制，穩(wěn)定和吸引優(yōu)秀的人才和員工隊(duì)伍，充分發(fā)揮人力資本的潛在價(jià)值，實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略。比較當(dāng)今企業(yè)實(shí)施的各種激勵(lì)機(jī)制，我們認(rèn)為，實(shí)施員工持股計(jì)劃應(yīng)是LLL公司的戰(zhàn)略選擇。一、員工持股計(jì)劃的涵義員工持股計(jì)劃（EmployeeStockOwnershipPlans,ESOP）是指由公司內(nèi)部員工個(gè)人出資認(rèn)購本公司部分股份，并委托公司員工持股，管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行集中管理的產(chǎn)權(quán)組織形式。員工持股計(jì)劃于20世紀(jì)50年代起源于美國，并在美國許多企業(yè)取得了良好的效果，極大地促進(jìn)了企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的完善和經(jīng)濟(jì)效益的提高，被認(rèn)為是當(dāng)今企業(yè)最富有成效的長期激勵(lì)計(jì)劃。二、員工持股計(jì)劃的特點(diǎn)1、投資人的特殊性持股人或認(rèn)購者必須是本公司的員工。2、投資方式的特殊性員工所認(rèn)購的本公司股份在一定時(shí)間內(nèi)不能向其他機(jī)構(gòu)或個(gè)人轉(zhuǎn)讓或交易。3、股份來源的特殊性員工可通過以下方式獲得股份：員工以現(xiàn)金認(rèn)購方式認(rèn)購公司股份；員工通過持股專項(xiàng)貸款資金貸款認(rèn)購本公司股份；公司將歷年累積的公益金轉(zhuǎn)為員工股份劃給員工；公司獎(jiǎng)勵(lì)的紅股。4、分配方式的特殊性員工持股計(jì)劃參與人以二次利潤分配的形式參與公司利潤的分享。即以其相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)（如持股公司）名義享受公司的利潤分配，再由其管理機(jī)構(gòu)按員工個(gè)人持股份額進(jìn)行二次分配。三、員工持股計(jì)劃的基本類型在美國，員工持股計(jì)劃的基本類型可從以下幾方面劃分：（一）從具體的操作上劃分1、已運(yùn)用杠桿型（Leveraged）該計(jì)劃通過借款來購買該公司的股票，而公司每年對(duì)員工持股計(jì)劃的捐贈(zèng)，被用來支付貸款利息及償還本金部分。2、可運(yùn)用杠桿型（Leveragable）是指該計(jì)劃得到了借款的授權(quán)，但沒有被要求進(jìn)行借款，因而沒有使用杠桿。3、不可運(yùn)用杠桿型（NonLeveragable）該計(jì)劃不允許借款，因此，本質(zhì)上是一種股票獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，只不過被要求主要投資于所在企業(yè)的股票。（二）從資金來源上劃分1、杠桿型（LeveragedESOP）該計(jì)劃主要是利用借貸杠桿來實(shí)現(xiàn)。即由公司擔(dān)保，由員工持股的專職管理機(jī)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)員工持股計(jì)劃為目的向銀行貸款。貸款用于購買公司股東手中的部分股份，購入的股份由該管理機(jī)構(gòu)掌握，并利用分得的公司利潤及由公司其他福利計(jì)劃轉(zhuǎn)來的資金歸還貸款本息。隨著貸款全部還清后，員工擁有所購入的全部股份。2、非杠桿型（NonLeveragedESOP）該計(jì)劃是指由公司每年向該計(jì)劃捐贈(zèng)一定數(shù)額的公司股票或用于購買公司股票的現(xiàn)金，或由員工利用自由資金購買股票。（三）從功能上劃分1、福利型此類型的直接目的是為企業(yè)員工謀取福利，以吸引員工，留住人才，增加企業(yè)對(duì)員工的凝聚力。2、風(fēng)險(xiǎn)型此類型的直接目的是提高企業(yè)的效率，特別是提高企業(yè)的資本效率。風(fēng)險(xiǎn)型員工持股與福利型員工持股的區(qū)別在于：企業(yè)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)型員工持股時(shí)，如果企業(yè)效率沒有變化，員工就不能得到收益，只有企業(yè)效率增長，員工才能得到收益；而福利型員工持股是在企業(yè)現(xiàn)有效率情況下，給員工增加一定收益。3、集資型此類型的目的在于通過員工認(rèn)購股權(quán)，使企業(yè)獲得一時(shí)急需的資金。四、LLL公司員工持股計(jì)劃的特點(diǎn)以上我們介紹了員工持股計(jì)劃的基本特點(diǎn)及類型，事實(shí)上對(duì)于不同類型的企業(yè)，其設(shè)計(jì)員工持股計(jì)劃的出發(fā)點(diǎn)也是不盡相同的，應(yīng)因“企”制宜，進(jìn)行個(gè)性化設(shè)計(jì)。因此，我們?yōu)長LL公司設(shè)計(jì)的員工持股計(jì)劃是在充分考慮國內(nèi)政策環(huán)境，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況的基礎(chǔ)上，量身訂做的一套員工持股計(jì)劃，其主要特點(diǎn)概括如下：（一）持股員工范圍的廣泛性與差異性并存在企業(yè)的重大改革措施上，我們一貫立足于公平、穩(wěn)定，因此，本員工持股計(jì)劃涉及的員工應(yīng)為LLL公司的全體在冊(cè)員工，在自愿基礎(chǔ)上選擇認(rèn)購股權(quán)，保證了持股計(jì)劃實(shí)施的公平性；同時(shí)，也根據(jù)員工職務(wù)、能力、貢獻(xiàn)度的不同而拉開差距，體現(xiàn)在授予不同層級(jí)員工認(rèn)購股權(quán)金額上的差異。（二）福利型與風(fēng)險(xiǎn)型并存體現(xiàn)在對(duì)公司高管及經(jīng)營層持股計(jì)劃實(shí)施期間的業(yè)績考核，側(cè)重點(diǎn)在提高企業(yè)的經(jīng)營效率，高管及經(jīng)營層將承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)和收益；普通員工由于認(rèn)股金額有限，側(cè)重體現(xiàn)在參與企業(yè)管理、增加福利收入方面。（三）現(xiàn)股與期股相結(jié)合在股權(quán)的認(rèn)購上，采取先支付所購股權(quán)金額的50％，另50％延期支付的方式，在時(shí)間上給予優(yōu)惠，通過支付方式的靈活處理來激勵(lì)經(jīng)營層，融合了現(xiàn)股與期股的特點(diǎn)。（四）充分體現(xiàn)對(duì)經(jīng)營層的考核、激勵(lì)、約束效果在購股資金來源上，經(jīng)營層采取50％以自有資金支付，50％以經(jīng)營業(yè)績考核獎(jiǎng)勵(lì)及股權(quán)分紅所形成的收入支付，經(jīng)營層未來的支付能力與其管理的公司效益息息相關(guān)，具有很強(qiáng)的激勵(lì)與約束效力。（五）員工股權(quán)管理靈活、有序本計(jì)劃設(shè)置預(yù)留股份及備用金，能滿足公司未來吸引人才、留住人才的股權(quán)激勵(lì)需要，同時(shí)解決員工股份在內(nèi)部合理流通的問題，從而使整套計(jì)劃安全、有效。五、實(shí)施員工持股計(jì)劃的意義我們認(rèn)為，在當(dāng)前企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革深化的形勢下，LLL公司率先在GGG集團(tuán)內(nèi)實(shí)施員工持股計(jì)劃意義重大：（一）將構(gòu)建新的激勵(lì)機(jī)制和利益機(jī)制，成為制度創(chuàng)新的典范。公司實(shí)施員工持股計(jì)劃后，員工既是勞動(dòng)者，又是所有者，雙重身份使他們具有了雙重收益權(quán)。員工不僅可以按老分配，也可以參與按資分配，并且所持股權(quán)也在增值，因此，員工的利益驅(qū)動(dòng)就直接表現(xiàn)為積極努力工作，使公司迅速發(fā)展壯大，以獲取更多利益。員工持股計(jì)劃把員工現(xiàn)階段利益同公司的長遠(yuǎn)發(fā)展緊密結(jié)合起來，這樣既有現(xiàn)實(shí)利益驅(qū)動(dòng)，又有長遠(yuǎn)利益的約束，使員工真正做到不計(jì)個(gè)人眼前利益、共同致力于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，并使得作為最大股東的國有股權(quán)不斷壯大，極可能為企業(yè)的管理提供一種新的模式。（二）有利于經(jīng)理人員和公司形成利益共同體，進(jìn)一步提高公司業(yè)績。經(jīng)營層持股的結(jié)果是經(jīng)理人員的個(gè)體利益與公司利益休戚相關(guān)，可以有效緩解“委托——代理”矛盾。而且由于經(jīng)營者的職位越高，其所持股權(quán)數(shù)額越大，其個(gè)人收益和風(fēng)險(xiǎn)也越大，相應(yīng)責(zé)任心越強(qiáng)，這對(duì)經(jīng)營者既是動(dòng)力又是壓力，可以促使其更加盡心盡責(zé)，努力提高決策水平和管理水平，兼顧公司短期和長期目標(biāo)，著力提高公司業(yè)績。（三）有利于公司對(duì)人才的優(yōu)勝劣汰，穩(wěn)定并吸引優(yōu)秀人才。經(jīng)營層和技術(shù)骨干持股使公司建立起比較完善的績效考評(píng)體系，在這種以經(jīng)營業(yè)績決定個(gè)人收益的評(píng)價(jià)體系中，會(huì)形成適者生存的局面，保證了有才能和有貢獻(xiàn)的人才可以獲得與其才能和付出相符合的報(bào)酬，因此，可以有效防止人才因企業(yè)回報(bào)不對(duì)稱而流失的問題。同時(shí)，由于建立了有效的股權(quán)激勵(lì)制度，能吸引優(yōu)秀人才加盟公司。（四）有利于提高企業(yè)對(duì)員工的凝聚力，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神和參與意思，形成健康積極的企業(yè)文化。通過員工持股計(jì)劃，員工參與公司利潤分配，不僅提高了員工個(gè)人收入，而且，通過持股能參與公司管理，員工主人翁地位真正得以體現(xiàn)，將極大提高員工對(duì)公司的認(rèn)同感和凝聚力，有助于形成健康積極的企業(yè)文化。（五）有利于公司股東權(quán)益的持續(xù)增長。實(shí)施員工持股計(jì)劃的核心目標(biāo)在于通過建立長期有效的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)公司經(jīng)營管理層和員工潛能，最大限度提升公司業(yè)績，進(jìn)而增加股東權(quán)益，為公司股東創(chuàng)造財(cái)富。GGG股份公司在出讓部分股權(quán)后，不僅將部分投資變現(xiàn)，而且能繼續(xù)保持控股地位，長期看，隨著公司經(jīng)營效率的提高，公司股東權(quán)益將得到持續(xù)增長，控股股東資產(chǎn)將得到保值增值。三、員工持股計(jì)劃相關(guān)政策法規(guī)及案例到目前為止，我國尚未出臺(tái)員工（含管理者）持股方面的國家法律法規(guī)，純粹的員工持股計(jì)劃還不具備法律依據(jù)，但從我國企業(yè)的實(shí)踐來看，不少國有企、事業(yè)單位（包括部分上市公司）在改制過程中已經(jīng)實(shí)施了有中國特色的員工持股計(jì)劃——CESOP（以前的職工持股會(huì)等形式），這為我們的員工持股計(jì)劃提供了一定的借鑒。一、實(shí)施員工持股計(jì)劃涉及的相關(guān)政策法規(guī)1、《中華人民共和國公司法》是員工持股計(jì)劃操作的主要法律依據(jù)。2、《中華人民共和國證券法》主要涉及上市公司信息披露部分。3、《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》、《企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)管理暫行辦法》、《關(guān)于規(guī)范國有企業(yè)改制工作的意見》、《企業(yè)國有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法》、《國有資產(chǎn)評(píng)估管理辦法》主要適用于國有企業(yè)改制和產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓，對(duì)上市公司處理董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)的子公司資產(chǎn)不適用，但上述法規(guī)中的某些規(guī)定，國有控股上市公司的經(jīng)營者可能會(huì)參照?qǐng)?zhí)行。4、《中華人民共和國信托法》、《信托投資公司管理辦法》、《貸款通則》適用于采用信托方式操作員工持股計(jì)劃的情形。5、《關(guān)于上市公司重大購買、出售、置換資產(chǎn)若干問題的通知》適用于上市公司處理超過自身資產(chǎn)總額50％以上的交易。6、《上海證券交易所股票上市規(guī)則》主要適用于上市公司所有達(dá)到披露規(guī)則要求的信息披露事項(xiàng)。7、《GGG股份有限公司章程》是本次員工持股計(jì)劃操作的主要依據(jù)，在股份公司章程規(guī)定的董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)通過即可。二、LLL實(shí)施員工持股計(jì)劃的主要依據(jù)在透析國內(nèi)政策環(huán)境后，我們認(rèn)為，LLL實(shí)施員工持股計(jì)劃的主要法律法規(guī)依據(jù)應(yīng)為《公司法》、《GGG股份有限公司章程》、《上海交易所股票上市規(guī)則》、《公司登記管理?xiàng)l例》等相關(guān)規(guī)定，而不是《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》、《企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)管理暫行辦法》、《關(guān)于規(guī)范國有企業(yè)改制工作的意見》等國有企業(yè)管理的規(guī)定。因此，盡管上市公司處理子公司股權(quán)可能會(huì)涉及到國有資產(chǎn)保值增值的問題，但由于該比交易金額小、價(jià)格公允，并不會(huì)造成國有資產(chǎn)流失的問題，也不需要到國資部門報(bào)批，只需在董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)實(shí)施即可。四、員工持股計(jì)劃的實(shí)施方案一、員工持股計(jì)劃應(yīng)遵循的原則（一）參與原則公司設(shè)定員工持股應(yīng)盡量給予每個(gè)合格員工參與機(jī)會(huì)，員工持股面越廣，激勵(lì)作用越明顯；并且，員工持股面廣也有利于避免持股員工與非持股員工之間的群體對(duì)立。所以，公司應(yīng)鼓勵(lì)員工廣泛參與持股和經(jīng)營管理。（二）有限原則單個(gè)員工持股份額過高，易導(dǎo)致收入的過分懸殊，也會(huì)導(dǎo)致廣大員工的不滿情緒，因此，公司應(yīng)限制員工持股的最高、最低限額，對(duì)員工持股的轉(zhuǎn)讓也要嚴(yán)格限制。（三）共享原則員工向公司投資要堅(jiān)持和其他股東風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的原則，不得隨意抽回。（四）自愿原則在員工持股計(jì)劃的推行當(dāng)中，必須堅(jiān)持員工自愿認(rèn)購股權(quán)的原則，公司不得以任何形式強(qiáng)迫員工入股。（五）“三公”原則員工持股的管理的管理機(jī)構(gòu)在設(shè)立、管理、運(yùn)作的整個(gè)過程中，特別是向員工進(jìn)行認(rèn)購收款、分紅等環(huán)節(jié)，都要堅(jiān)持公開、公平、公正的原則。（六）有償原則員工持股價(jià)格要與市價(jià)接軌，既要避免過度溢價(jià)消弱激勵(lì)效果，也要避免過度折價(jià)造成資產(chǎn)流失，同時(shí)按照同股同利的原則，按時(shí)將紅利分發(fā)到員工手中。二、員工持股資格根據(jù)相關(guān)法規(guī)，結(jié)合公司實(shí)際，本次員工持股計(jì)劃只限于以下人員參加：（預(yù)計(jì)120人左右）1、在公司及其子公司、分公司工作滿一年，并在勞動(dòng)工資冊(cè)上列名的正式員工；2、公司內(nèi)部董事（指在本公司除擔(dān)任董事還擔(dān)任其他執(zhí)行職務(wù)的）、監(jiān)事、經(jīng)理；3、公司派往境內(nèi)外子公司、分公司、辦事處工作，勞動(dòng)人事關(guān)系仍在本公司的外派人員。下列人員不得參與公司員工持股計(jì)劃：1、根據(jù)國家法律、法規(guī)，禁止購買和持有公司股權(quán)的其他人員；2、公司以外法人股東單位的員工；3、公司外的黨政機(jī)關(guān)干部、社會(huì)公眾人士三、員工持股總額和來源根據(jù)LLL公司股權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)規(guī)模，結(jié)合公司員工實(shí)際支付能力及激勵(lì)效果，擬確定本次員工持股總額和來源如下：（一）員工持股總額擬受讓GGG股份有限公司持有的LLL公司股權(quán)中的30％，按交易日經(jīng)審計(jì)的帳面凈資產(chǎn)價(jià)值3000萬元（假定）計(jì)算，持股總額約900萬元。（二）持股來源GGG股份有限公司持有的LLL公司股權(quán)87.52％中占公司股權(quán)30％的部分為員工持股計(jì)劃的股權(quán)來源。GG2公司持有的LLL公司12.48％的股權(quán)由GGG股份有限公司另行協(xié)商受讓。（這樣考慮的主要原因在于能確保支付50％的股權(quán)轉(zhuǎn)讓價(jià)款給股份公司，以換取另外50％價(jià)款的延期支付）四、員工持股額度確定根據(jù)持股總額所需資金大小，本著“效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則和員工實(shí)際支付能力的情況，初步確定各層次員工持股額確定如下：（一）股權(quán)認(rèn)購比例分配在認(rèn)購的30％股權(quán)中，公司高管擬認(rèn)購其中的10％；公司中層干部及技術(shù)骨干、普通員工擬認(rèn)購其中的20％（其中5％的預(yù)留股份）。（二）按首期認(rèn)購比例確定假定首期認(rèn)購受讓股權(quán)的50％即股權(quán)總額的15％，則價(jià)款共450萬元，計(jì)劃分配比例如下：高管層認(rèn)購總股權(quán)的5％約150萬元（同時(shí)對(duì)應(yīng)未來三年認(rèn)購另外5％）；中層干部及技術(shù)骨干、普通員工認(rèn)購總股權(quán)的10％約300萬元（假定中層干部及技術(shù)骨干認(rèn)購其中的5％）。（三）按具體認(rèn)購金額確定：普通員工：1萬——3萬中層干部及技術(shù)骨干：3——10萬副總經(jīng)理、總工程師、總會(huì)計(jì)師10——20萬總經(jīng)理：20——40也可根據(jù)崗位、職務(wù)、學(xué)歷、工齡等條件考核打分后確定到人。五、支付方式及資金來源（一）支付方式本次員工持股計(jì)劃中認(rèn)股資金擬采取以下方式支付：在簽署股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議后一個(gè)月內(nèi)，支付股權(quán)轉(zhuǎn)讓標(biāo)的金額50％的價(jià)款，即約450萬元；剩余50％的價(jià)款按既定價(jià)格采取延期支付的方式在三年內(nèi)付清。（二）購股資金來源1、首期購股資金來源公司員工（全體員工持股計(jì)劃參與者）首期認(rèn)購股權(quán)所需資金一律由員工以自有資金支付。2、延期支付資金來源根據(jù)員工層次及確定的股權(quán)分配比例，分以下幾種資金來源：公司高管層資金來源：（1）股權(quán)分紅收益。公司高管層在首期購買5％股權(quán)的同時(shí)約定在三年內(nèi)必須購買另外5％的股權(quán)，由此取得延期支付的那部分股權(quán)對(duì)應(yīng)的分紅權(quán)。即高管層首期認(rèn)購5％的股權(quán)后取得10％的股權(quán)的分紅權(quán)。以此收益作為延期支付資金來源之一。（2）績效考核超額獎(jiǎng)金。公司實(shí)施員工持股計(jì)劃的目的在于提高公司效益，相應(yīng)制定切實(shí)可行的高管層績效考核辦法，以此激勵(lì)、約束高管層。對(duì)超過年度計(jì)劃的部分，公司給予超額獎(jiǎng)金，以此彌補(bǔ)購股款項(xiàng)。（3）正常工作報(bào)酬積累。公司中層干部、技術(shù)骨干及普通員工：（1）股權(quán)分紅收益。公司中層干部及技術(shù)骨干在首期購買5％股權(quán)（假定）的同時(shí)約定在三年內(nèi)必須購買另外5％股權(quán)的，則由此取得其所購股權(quán)按1：1對(duì)應(yīng)的那部分股權(quán)的分紅權(quán)；若沒有約定購買另外部分股權(quán)，則只能享受其實(shí)際認(rèn)購股權(quán)所取得的收益權(quán)。（2）績效考核超額獎(jiǎng)金。公司高管在實(shí)施績效考核的同時(shí)，也制定相應(yīng)的對(duì)中層及技術(shù)骨干的考核辦法，并給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。（3）正常工作報(bào)酬積累。（4）新增員工認(rèn)購股權(quán)繳納資金。3、預(yù)留股份的所需款項(xiàng)的支付我們?cè)趩T工持有的30％股權(quán)中擬設(shè)定5％的預(yù)留股份，用于激勵(lì)公司優(yōu)秀人才及新進(jìn)人才，在未來的三年延期支付計(jì)劃中，購置該部分股權(quán)的款項(xiàng)主要來源于：一該部分股權(quán)對(duì)應(yīng)的分紅權(quán)收益；二新增人才及選拔人才購股繳款。六、持股法律主體員工持股計(jì)劃的持股主體在法律上只有兩種形式：一是自然人股東，二是法人股東。按目前的政策法律環(huán)境，無論采取哪種形式實(shí)現(xiàn)員工持股，都存在一些法律障礙（即股東登記人數(shù)的限制）。我們?cè)诖撕唵伪容^兩種持股法律主體后，作出選擇。（一）自然人直接持股即GGG股份有限公司將30％的股權(quán)直接轉(zhuǎn)讓給LLL公司推舉的若干個(gè)員工股東代表（最多不超過47個(gè)），股權(quán)交易主體為法人與自然人。此方式的優(yōu)點(diǎn)在于：員工持股管理運(yùn)行成本較低，減少了設(shè)立持股法人的雙重納稅及運(yùn)行成本。此方式的缺點(diǎn)在于：1、上市公司與自然人簽署股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議很難采取延期支付方式；2、自然人股東（名義股東）若與實(shí)際股東發(fā)生股權(quán)糾紛，可能會(huì)波及上市公司，造成不良影響。（二）公司法人持股（投資公司）即由LLL公司員工出資組建一家投資公司（可不受對(duì)外投資不超過凈資產(chǎn)50％的限制），受讓GGG股份公司持有的LLL30％的股權(quán)，實(shí)現(xiàn)員工間接持股。此方式的優(yōu)點(diǎn)在于：1、股權(quán)轉(zhuǎn)讓在法人之間進(jìn)行，方便操作，容易實(shí)現(xiàn)延期支付；2、專設(shè)的投資公司便于管理公司員工股權(quán)，即使出現(xiàn)股權(quán)糾紛也能在另外一個(gè)法人實(shí)體內(nèi)解決，不會(huì)波及上市公司；3、投資公司運(yùn)作空間大，股權(quán)轉(zhuǎn)讓價(jià)款支付更有保障。此方式的缺點(diǎn)在于：1、設(shè)立投資公司存在一定難度；2、運(yùn)行成本高，存在雙重納稅問題。（三）兩種持股形式的比較無論是自然人持股還是法人持股，都規(guī)避不了員工委托代理人名義持股的問題，而這種委托關(guān)系目前還缺乏法律保障。但是，我們比較分析眾多進(jìn)行過員工持股的公司后，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)公司員工持股還是通過殼公司（即所謂的持股公司）形式實(shí)現(xiàn)的，這也說明通過法人形式實(shí)現(xiàn)員工持股可能更規(guī)范、更容易操作。因此，我們主張?jiān)O(shè)立投資公司來實(shí)現(xiàn)LLL員工對(duì)公司的間接持股?；窘Y(jié)構(gòu)如下：GGGLLLGGGLLL有限公司投資公司GGG股份有限公司LLL公司員工選舉的股東代表LLL公司員工選舉的股東代表30％70％七、持股的認(rèn)購程序擬按以下程序辦理員工持股計(jì)劃的認(rèn)購程序：（一）員工申請(qǐng)認(rèn)股員工根據(jù)公司的相關(guān)規(guī)定，計(jì)算各自的持股額度，向公司管理部門提出個(gè)人持股申請(qǐng)。填寫《員工持股申請(qǐng)表》（待制作）。（二）審查持股資格公司指定管理部門審查該員工持股資格，確定其持股額度，并張榜公布。（三）交付認(rèn)股資金，簽署《委托代理協(xié)議》、《認(rèn)股協(xié)議》或《認(rèn)股章程》（待制作）。（四）成立投資公司，管理員工股權(quán)憑證員工繳款后，隨即成立投資公司，由投資公司向員工簽發(fā)內(nèi)部員工股權(quán)憑證，由員工股權(quán)管理機(jī)構(gòu)統(tǒng)一集中管理。（五）員工股權(quán)管理機(jī)構(gòu)向員工發(fā)放出資證明，作為核查持股員工出資金額、據(jù)以享受和承擔(dān)義務(wù)的書面憑證。出資證明記載員工基本情況及股權(quán)變動(dòng)、紅利支取記錄等事項(xiàng)。出資證明另訂。（六）建立員工持股名冊(cè)員工股權(quán)管理機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)建立員工持股名冊(cè)，作為員工股權(quán)管理機(jī)構(gòu)管理內(nèi)部員工股的依據(jù)。八、預(yù)留股份及備用金為使員工持股具有開放性和一定的內(nèi)部流動(dòng)性，本計(jì)劃擬在員工持有的30％股權(quán)中設(shè)置5％的預(yù)留股份帳戶，同時(shí)設(shè)立備用金帳戶，以備回購股權(quán)、新人員進(jìn)入購買、獎(jiǎng)勵(lì)紅股等。（一）預(yù)留股份1、預(yù)留股份的形成公司在受讓30％股權(quán)后，其中15％的未付款股權(quán)形成的分紅收益，5％由高管享有，另10％轉(zhuǎn)作購置預(yù)留股份的初始資金，三年內(nèi)累積達(dá)到購股價(jià)款時(shí)，不再結(jié)轉(zhuǎn)該紅利資金，以后5％預(yù)留股份的紅利收入轉(zhuǎn)作備用金；當(dāng)三年累計(jì)分紅收益仍難以支付5％預(yù)留股份價(jià)款時(shí)，按到期實(shí)際能夠支付的比例確定為預(yù)留股份比例，其余股權(quán)由公司員工自愿認(rèn)購。2、新增員工認(rèn)購預(yù)留股份按公司規(guī)定條款確定，股價(jià)按上年末公司帳面凈資產(chǎn)價(jià)值折算。3、當(dāng)員工脫離公司，不再繼續(xù)持有公司股權(quán)，其所持股權(quán)由公司股權(quán)管理部門運(yùn)用備用金帳戶回購，轉(zhuǎn)作預(yù)留股份。脫離公司是指員工調(diào)離、離退休、自動(dòng)離職、被辭退或解聘、被開除或死亡等情形。4、員工股份的回購員工脫離公司，其股份由公司回購，轉(zhuǎn)作預(yù)留股份，公司應(yīng)退還個(gè)人股款，股價(jià)按上年末公司帳面凈資產(chǎn)值折算。員工死亡時(shí)，由公司按上年末公司帳面凈資產(chǎn)值折算回購該員工所持股份，轉(zhuǎn)作預(yù)留股份，股款交還員工合法繼承人。5、經(jīng)營層股份的回購經(jīng)營層股份的回購須經(jīng)公司股東大會(huì)同意；經(jīng)營者離開本公司，經(jīng)離任審計(jì)后，由公司股權(quán)管理部門按審計(jì)后的帳面凈資產(chǎn)值折算回購股份，轉(zhuǎn)作預(yù)留股份，股款退還本人。（二）備用金備用金是公司內(nèi)部設(shè)立的用于購買內(nèi)部員工預(yù)留股份或回購脫離公司的員工所持股份的專項(xiàng)周轉(zhuǎn)資金。1、備用金的形成預(yù)留股份的分紅；新增員工認(rèn)購股權(quán)繳納的資金。2、備用金的用途購買預(yù)留股份；回購脫離公司員工所持股權(quán)。3、備用金必須?？顚Ｓ?，由公司財(cái)務(wù)部設(shè)立專門帳戶和負(fù)責(zé)核算，資金的日常支出由公司股權(quán)管理負(fù)責(zé)人審批，重大支出經(jīng)持股員工討論決定，并每年向持股員工公布收支情況。九、股權(quán)分紅公司按《公司法》進(jìn)行利潤分配，由董事會(huì)制度辦法，股東大會(huì)審議通過，原則上每年進(jìn)行利潤分配，現(xiàn)金分紅比例不低于可分配利潤的60％。公司在實(shí)施員工持股計(jì)劃的三年延期支付期內(nèi)的股權(quán)分紅擬作如下安排：（一）高管層所持股權(quán)分紅。公司高管層在首期購買5％股權(quán)的同時(shí)約定在三年內(nèi)必須購買另外5％的股權(quán)，由此取得延期支付的那部分股權(quán)對(duì)應(yīng)的分紅權(quán)。即高管層首期認(rèn)購5％的股權(quán)后取得10％的股權(quán)的分紅權(quán)。若高管層在三年內(nèi)沒有認(rèn)購另外5％的股權(quán)，則應(yīng)從其所得收入中抵扣其未確權(quán)5％股權(quán)的累計(jì)分紅收入。（二）預(yù)留股份的分紅公司另外10％缺權(quán)部分的股權(quán)分紅收益，在其確權(quán)前全部轉(zhuǎn)作5％預(yù)留股份的備用金。（三）已確權(quán)的15％的股權(quán)分紅，按其持有者實(shí)際比例分配。（四）公司員工所持股權(quán)分紅收益，采取的是二次分配形式，即由LLL公司將30％的股權(quán)分紅交付給投資公司，再由投資公司按員工的具體持股比例進(jìn)行再分配。十、員工持股的管理（一）員工持股的管理機(jī)構(gòu)公司員工所持股權(quán)全部轉(zhuǎn)由投資公司管理，投資公司在董事會(huì)下設(shè)員工股權(quán)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)員工持股的日常管理工作，員工股權(quán)管理委員會(huì)由公司各認(rèn)股員工選舉產(chǎn)生，可以是各員工選舉的在工商登記注冊(cè)的名義股東。員工股權(quán)管理委員會(huì)成員應(yīng)占投資公司董事會(huì)多數(shù)，代表員工參與決策，維護(hù)員工權(quán)益。（二）員工股權(quán)管理委員會(huì)的基本職責(zé)1、負(fù)責(zé)召開和主持員工股東大會(huì)會(huì)議；2、負(fù)責(zé)員工股權(quán)日常管理工作和收集、整理員工意見；3、定期向持股員工報(bào)告股權(quán)管理委員會(huì)工作情況；4、管理員工持股備用金；5、負(fù)責(zé)對(duì)員工認(rèn)股資格、認(rèn)股額度、轉(zhuǎn)讓價(jià)格等事項(xiàng)的審查認(rèn)定。（三）公司股權(quán)持有限制條件1、公司普通員工在持有公司股權(quán)一年內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓；公司中層及技術(shù)骨干在持有公司股權(quán)三年內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓；公司高管在持由公司股權(quán)五年內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓；2、對(duì)公司新人員，在試用期內(nèi)，原則上不能持有（認(rèn)購或受讓）公司股權(quán)。新進(jìn)職工在本公司服務(wù)一年方能持有，持有途徑為：(1)在持股會(huì)增資擴(kuò)股時(shí)；(2)其他職工轉(zhuǎn)讓股份時(shí)；

(3)持股會(huì)尚未募足的額度內(nèi)。3、對(duì)公司晉升或降級(jí)人員，其須通過買進(jìn)或賣出部分股權(quán)，以達(dá)到相應(yīng)的不同級(jí)別持股標(biāo)準(zhǔn)。4、員工入股后一律不得退股，但有下列情況除外：(1)死亡；(2)退休；(3)辭職；(4)除名；(5)辭職；(6)調(diào)動(dòng)；5、員工股權(quán)沒有繼承權(quán)，員工之間不能直接轉(zhuǎn)讓，其轉(zhuǎn)讓必須通過公司股權(quán)管理委員會(huì)進(jìn)行內(nèi)部轉(zhuǎn)讓。五、員工持股計(jì)劃的配套制度為了保障LLL員工持股計(jì)劃的順利實(shí)施，并保持良好的運(yùn)行效果，實(shí)現(xiàn)既定激勵(lì)目標(biāo)，必須制定相應(yīng)的配套制度。從某種意義上講，相關(guān)配套制度的完備性和有效性，是員工持股計(jì)劃取得成效的關(guān)鍵。一、制定切實(shí)可行的高管人員考核激勵(lì)制度本計(jì)劃實(shí)施的起點(diǎn)源于對(duì)高管及員工獲取公司股權(quán)的支付方式上，GGG股份有限公司給予高管人員延期支付不是無條件的，必須在達(dá)到每年的經(jīng)營考核指標(biāo)的前提下才能獲取額外獎(jiǎng)勵(lì)，進(jìn)而最終獲得股權(quán)。具體考核獎(jiǎng)勵(lì)辦法有待于GGG股份有限公司相關(guān)部門量身制定。二、制定對(duì)公司中層干部、技術(shù)骨干的考核獎(jiǎng)勵(lì)辦法公司的發(fā)展依賴于公司中堅(jiān)力量，因此，公司高管在圓滿實(shí)現(xiàn)績效考核目標(biāo)、獲得超額獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，還有公司中層、技術(shù)骨干的功勞，也應(yīng)為他們制定一套周密可行的考核獎(jiǎng)勵(lì)辦法，最大限度地調(diào)動(dòng)各類人才的積極性。具體考核獎(jiǎng)勵(lì)辦法有待于LLL公司擬出。三、制定員工持股計(jì)劃的配套文件1、員工認(rèn)股協(xié)議或認(rèn)股章程（草擬中）2、高管人員認(rèn)股協(xié)議（草擬中）3、認(rèn)股申請(qǐng)表（草擬中）4、出資證明（草擬中）5、委托代理書（草擬中）6、股權(quán)管理委員會(huì)工作細(xì)則（草擬中）培訓(xùn)管理手冊(cè)第一章總則1.目的為了規(guī)范公司的培訓(xùn)機(jī)制，建立合理的培訓(xùn)體系，確保提高公司的組織能力，特制定本手冊(cè)。2.原則1）組織目標(biāo)原則：確保組織的培訓(xùn)和課程的設(shè)置與組織的目標(biāo)相一致2）員工滿足原則：在進(jìn)行培訓(xùn)分析時(shí)，更多關(guān)注員工的學(xué)習(xí)愿望，在公司有條件的情況下，滿足員工的培訓(xùn)愿望。3）內(nèi)外部結(jié)合原則：培訓(xùn)方式運(yùn)用外訓(xùn)和內(nèi)訓(xùn)相結(jié)合的方式4）內(nèi)部解決原則：由于公司的獨(dú)特性，某些課程由培訓(xùn)管理人員和內(nèi)訓(xùn)師聯(lián)合聽課，課后進(jìn)行討論，與公司實(shí)際結(jié)合起來，進(jìn)行相關(guān)課程項(xiàng)目制定。5）外部解決原則：關(guān)于態(tài)度，拓展，團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練等課程項(xiàng)目，必須由公司外部培訓(xùn)公司解決；6）理論和實(shí)際結(jié)合原則：選取mba和職業(yè)經(jīng)理人課程的相關(guān)部分，進(jìn)行理論和實(shí)際結(jié)合授課；7）培訓(xùn)評(píng)估原則：每一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目課程都將進(jìn)行整體評(píng)估；8）高、中、低端相結(jié)合原則3.范圍適合于公司所有人員4.責(zé)任1）人事部負(fù)責(zé)進(jìn)行培訓(xùn)體系打造；2）人事部負(fù)責(zé)進(jìn)行培訓(xùn)分析和評(píng)估的實(shí)施，內(nèi)訓(xùn)師的篩選3）人事部負(fù)責(zé)進(jìn)行課程的編寫和組織課程實(shí)施；4）其他部門負(fù)責(zé)對(duì)人事部組織的培訓(xùn)分析給與支持；5）公司管理委員會(huì)負(fù)責(zé)培訓(xùn)項(xiàng)目的審批6）人事部負(fù)責(zé)擬定培訓(xùn)規(guī)劃和培訓(xùn)計(jì)劃，并且進(jìn)行課程規(guī)劃第二章分析和評(píng)估1.分析1）培訓(xùn)分析是指在規(guī)劃與設(shè)計(jì)每一項(xiàng)培訓(xùn)活動(dòng)之前，由企業(yè)培訓(xùn)部門、企業(yè)管理人員及其他相關(guān)人員等采用各種方法與技術(shù)，對(duì)組織、部門和員工的目標(biāo)、知識(shí)、技能等方面進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需要培訓(xùn)及培訓(xùn)內(nèi)容的一種活動(dòng)或過程。解決的是“培訓(xùn)什么，為什么培訓(xùn)”。2）建立員工培訓(xùn)資料庫對(duì)公司人員進(jìn)行盤點(diǎn)，將各種資料匯總，方便尋找員工的背景資料。培訓(xùn)分析的層次：組織層面的分析，任務(wù)層次的培訓(xùn)分析，人員層面的培訓(xùn)分析。3）培訓(xùn)分析的主要方法名稱分析方法內(nèi)容特點(diǎn)適用范圍觀察法培訓(xùn)者通過與員工在工作崗位上一起工作，或通過其主管、同事對(duì)其工作進(jìn)行的考察、評(píng)價(jià)來確定培訓(xùn)需求的方法基本方法，應(yīng)當(dāng)與其他調(diào)查工具配合使用，對(duì)員工有直接了解，時(shí)間長，要求觀察者對(duì)工作背景熟悉，使用觀察記錄表生產(chǎn)性工作服務(wù)性工作問卷調(diào)查法培訓(xùn)管理者確定與培訓(xùn)有關(guān)的問題，將一系列問題編制成調(diào)查問卷，發(fā)放給調(diào)查對(duì)象，等調(diào)查對(duì)象填寫之后再收回分析簡單有效，節(jié)省時(shí)間，成本較低，可針對(duì)較大規(guī)模人群廣泛實(shí)施，結(jié)果間接取得，真實(shí)性受影響，問卷發(fā)放量足夠大，才能得到較全面的信息，問卷編制，數(shù)據(jù)分析難度較大，對(duì)培訓(xùn)管理者要求較高，問卷應(yīng)當(dāng)包括開放性問題和封閉性問題。使用范圍較廣訪談法培訓(xùn)管理者為了了解培訓(xùn)對(duì)象再哪些方面需要培訓(xùn)，就其工作技能、工作態(tài)度和知識(shí)等方面的需求進(jìn)行面對(duì)面訪談的方法。它可以是正式的或非正式的，結(jié)構(gòu)性的或非結(jié)構(gòu)性的有效地了解員工的需求，容易建立互相信任的關(guān)系，充分的溝通，時(shí)間長，部適合大規(guī)模人群，可能會(huì)影響員工的工作，要求培訓(xùn)管理者有較高的面談技巧培訓(xùn)數(shù)目比較少測驗(yàn)法使用標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)計(jì)分析量表對(duì)各類人員的知識(shí)、技能、觀念和素質(zhì)等進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)評(píng)估結(jié)果決定培訓(xùn)需求結(jié)果客觀，容易量化比較應(yīng)用范圍較窄與其他方法配合使用工作任務(wù)分析法培訓(xùn)管理者以工作說明書，工作規(guī)范或工作任務(wù)分析記錄表作為確定員工達(dá)到要求所必須掌握的知識(shí)。技能和態(tài)度的依據(jù)，確定培訓(xùn)需求的方法結(jié)論可信度較高必須與其他方法配合使用才能得到可靠的結(jié)論適用與組織層次的培訓(xùn)需求分析資料分析法通過對(duì)包括組織的圖表，計(jì)劃性問卷，政策手冊(cè)，審計(jì)和預(yù)算報(bào)告等資料的分析確定培訓(xùn)需求結(jié)論可信度高，必須與其他方法配合使用才能得到可靠的結(jié)論適用于組織層次的培訓(xùn)需求分析重點(diǎn)團(tuán)隊(duì)調(diào)查法訪談法的改進(jìn)方法，通過對(duì)重點(diǎn)團(tuán)隊(duì)的訪談確定培訓(xùn)需求。重點(diǎn)團(tuán)隊(duì)一般有熟悉問題的員工代表組成，人數(shù)控制在10人左右節(jié)省時(shí)間和費(fèi)用能夠得到有價(jià)值的需求信息有利于增加員工對(duì)組織的認(rèn)同感要求討論組織者調(diào)動(dòng)技巧比較好，避免討論流于形式培訓(xùn)對(duì)象的代表性要好適用與廣泛性需求調(diào)查績效分析法問題分析法，它主要考察員工目前績效與理想績效之間的差距，以及通過培訓(xùn)縮小這些差距的方法有效性高它集中在問題解決而不是組織系統(tǒng)方面適用問題較突出的部門全面分析法全面分析法指通過對(duì)組織及其成員進(jìn)行全面、系統(tǒng)的調(diào)查，以確定理想狀況與現(xiàn)有狀況之間的差距，從而進(jìn)一步確定是否進(jìn)行培訓(xùn)及培訓(xùn)內(nèi)容的一種方法確定教育培訓(xùn)需求常用的方法有效性好時(shí)間較長成本較高由于組織的不斷創(chuàng)新與變革，教育培訓(xùn)工作需要不斷更新，因此這種分析工作必須是持續(xù)的，而非一次性的在職員工培訓(xùn)需求分析制定教育培訓(xùn)規(guī)劃3）主要運(yùn)用問卷調(diào)查法和工作任務(wù)分析法，還有組織總體目標(biāo)的分析法來進(jìn)行分析，匯總。依據(jù)人事部在公司中的培訓(xùn)需求調(diào)研，形成培訓(xùn)計(jì)劃。4）將兩部分綜合起來，形成整體長期計(jì)劃2.評(píng)估1）運(yùn)用柯氏四級(jí)評(píng)估法進(jìn)行評(píng)估，反應(yīng)評(píng)估，學(xué)習(xí)評(píng)估，行為評(píng)估，結(jié)果評(píng)估；評(píng)估級(jí)別主要內(nèi)容可以詢問的問題衡量方法一級(jí)評(píng)估：反應(yīng)層評(píng)估觀察學(xué)員的反應(yīng) 受訓(xùn)者是否是否喜歡該培訓(xùn)課程；課程對(duì)受訓(xùn)者是否有用；對(duì)培訓(xùn)講師及培訓(xùn)設(shè)施等有何意見；課堂反應(yīng)是否積極問卷、評(píng)估調(diào)查表填寫、評(píng)估訪談；二級(jí)評(píng)估學(xué)習(xí)層評(píng)估檢查學(xué)員的學(xué)習(xí)成果受訓(xùn)者在培訓(xùn)項(xiàng)目中學(xué)到了什么？培訓(xùn)前后，受訓(xùn)者知識(shí)、理論、技能有多大程度的提高？評(píng)估調(diào)查表填寫、筆試、績效考核、案例研究三級(jí)評(píng)估行為層評(píng)估衡量培訓(xùn)前后的工作表現(xiàn)受訓(xùn)者在學(xué)習(xí)上是否有改善行為？受訓(xùn)者在工作中是否用到培訓(xùn)內(nèi)容？由上級(jí)、同事、客戶、下屬進(jìn)行績效考核、測試、觀察績效記錄四級(jí)評(píng)估結(jié)果層評(píng)估衡量公司經(jīng)營業(yè)績的變化行為的改變對(duì)組織的影響是否積極？組織是否因?yàn)榕嘤?xùn)而經(jīng)營得更加順心更好？考察質(zhì)量、事故、生產(chǎn)率？工作動(dòng)力、市場擴(kuò)展、客戶關(guān)系維護(hù)階段一:學(xué)員反應(yīng)：在培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，向?qū)W員發(fā)放滿意度調(diào)查表，征求學(xué)員對(duì)培訓(xùn)的反應(yīng)和感受。問題主要包括：1、對(duì)講師培訓(xùn)技巧的反應(yīng)2、對(duì)課程內(nèi)容的設(shè)計(jì)的反應(yīng)3、對(duì)教材挑選及內(nèi)容，質(zhì)量的反應(yīng)4、對(duì)課程組織的反應(yīng)5、是否在將來的工作中，能夠用到所培訓(xùn)的知識(shí)和技能階段二:學(xué)習(xí)的效果： 確定學(xué)員在培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，是否在知識(shí)，技能，態(tài)度等方面得到了提高。實(shí)際上要回答一個(gè)問題：“參加者學(xué)到東西了嗎？”主要運(yùn)用考卷形式進(jìn)行。階段三:行為改變：這一階段的評(píng)估要確定培訓(xùn)參加者在多大程度上通過培訓(xùn)而發(fā)生的行為上的改進(jìn)?？梢酝ㄟ^對(duì)參加者進(jìn)行正式的測評(píng)或非正式的方式如觀察來進(jìn)行。實(shí)際上要回答一個(gè)問題：“人們?cè)诠ぷ髦惺褂昧怂麄兯鶎W(xué)到的知識(shí)，技能和態(tài)度了嗎？”常用方法運(yùn)用360度評(píng)估反饋。階段四:產(chǎn)生的效果：這一階段的評(píng)估要考察的不在是受訓(xùn)者的情況，而是從部門和組織的大范圍內(nèi)，了解因培訓(xùn)而帶來的組織上的改變效果。既要回答“培訓(xùn)為企業(yè)帶來了什么影響？”可能是經(jīng)濟(jì)上的，也可能是精神上的。主要方法是運(yùn)用一些統(tǒng)計(jì)方法，在階段周期內(nèi)進(jìn)行評(píng)估，也用360度評(píng)估反饋。2）培訓(xùn)管理共分為四個(gè)層面：策略層面、運(yùn)作層面、項(xiàng)目層面、教學(xué)層面；在整個(gè)培訓(xùn)體系的第二次大造中，將圍繞此四個(gè)方向進(jìn)行評(píng)估。主要采用整個(gè)項(xiàng)目的360、問卷調(diào)查和業(yè)績回饋等方法方式進(jìn)行。第三章內(nèi)訓(xùn)師1.內(nèi)部培訓(xùn)師在整個(gè)培訓(xùn)體系建立的過程中，內(nèi)訓(xùn)師可能是一個(gè)可有可無的部分；但是，如果想要保證組織能力得到持續(xù)提高，那么內(nèi)訓(xùn)師就是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。2.內(nèi)訓(xùn)師的資格經(jīng)驗(yàn)因素熟悉培訓(xùn)的流程，對(duì)培訓(xùn)工作有全面認(rèn)識(shí)經(jīng)驗(yàn)豐富。在不同的組織（企業(yè)或事業(yè)部門、科研機(jī)構(gòu)）做過相關(guān)領(lǐng)域的工作，或在同一組織的不同崗位得到鍛煉經(jīng)驗(yàn)的有效性。比如曾經(jīng)參與設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目，實(shí)施培訓(xùn)工作并得到了提升。作為培訓(xùn)師的經(jīng)驗(yàn)。如在組織內(nèi)擔(dān)任培訓(xùn)部門職務(wù)或任高級(jí)總裁職務(wù)熟悉培訓(xùn)任務(wù)、目標(biāo)、理解專業(yè)術(shù)語、問題及相互間的關(guān)系。了解受訓(xùn)者所在組織的內(nèi)部運(yùn)作。理論因素具有整合理論功底和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的能力；能夠?qū)I(yè)領(lǐng)域的所知運(yùn)用到實(shí)際培訓(xùn)工作中。以往該領(lǐng)域內(nèi)的最近理論、概念、系統(tǒng)應(yīng)用、規(guī)則和模型應(yīng)用方面有獨(dú)特見解。最好在本領(lǐng)域發(fā)表過著作，比如書籍、專業(yè)期刊雜志的學(xué)術(shù)文獻(xiàn)以往該領(lǐng)域的培訓(xùn)或授課經(jīng)歷。在組織團(tuán)隊(duì)或某一機(jī)構(gòu)中兼職或長期從事該領(lǐng)域工作。做過領(lǐng)域內(nèi)的調(diào)研工作，如實(shí)證研究實(shí)驗(yàn)工作、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、可行性研究、得到認(rèn)可的職稱或其他。個(gè)人特質(zhì)成熟性。能接納多樣化的群體和受訓(xùn)者；對(duì)嚴(yán)格的培訓(xùn)測評(píng)沒有過分的抵制；愿意嘗試新的培訓(xùn)方式來爭強(qiáng)受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)效果，敢于變革；具有幽默感。關(guān)注整個(gè)培訓(xùn)的質(zhì)量。愿意不斷完善培訓(xùn)方案，適應(yīng)變化帶來的挑戰(zhàn)，愿意開放新的培訓(xùn)產(chǎn)品相關(guān)性。能夠結(jié)合實(shí)際將理論知識(shí)相應(yīng)轉(zhuǎn)化具有概念化的能力。不局限于個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，能有效引用適當(dāng)數(shù)據(jù)、信息擴(kuò)充知識(shí)的內(nèi)涵，爭強(qiáng)知識(shí)的深度。具備抽象思維的能力。可信賴性。具備完成任務(wù)的能力，能夠應(yīng)付培訓(xùn)過程中的突發(fā)事件，排除干擾因素，保證培訓(xùn)的順利進(jìn)行。設(shè)計(jì)因素具備解決問題的能力。包括能夠準(zhǔn)確描述、提出問題；具備從具體到一般的歸納能力；從通俗易懂的概念中分離出培訓(xùn)需求。精通一般的培訓(xùn)原理及授課方法，能夠根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容懸著最有效的講授方法并對(duì)有效性進(jìn)行預(yù)測。具備培訓(xùn)策略。比如預(yù)測培訓(xùn)存在的問題并在設(shè)計(jì)項(xiàng)目時(shí)列出，意識(shí)到培訓(xùn)過程的發(fā)展、變革落地培訓(xùn)設(shè)計(jì)中的時(shí)間分配、課程安排具有敏感性；能將相關(guān)課程進(jìn)行連接。調(diào)研能力。具備獨(dú)立搜集理論信息、通過樣本數(shù)據(jù)進(jìn)行分析的能力。具有觀察、判斷和調(diào)查能力。發(fā)展因素在培訓(xùn)材料方面意識(shí)到培訓(xùn)群體的需求；設(shè)計(jì)出與目標(biāo)相適應(yīng)并考慮受訓(xùn)者和時(shí)間限制因素的培訓(xùn)材料。勤奮。愿意獨(dú)立完成培訓(xùn)設(shè)計(jì)，及時(shí)完整的提供培訓(xùn)項(xiàng)目?？紤]問題的敏銳性。例如受訓(xùn)者的個(gè)人特征及群體的興趣點(diǎn)，氣候和培訓(xùn)場所的影響，對(duì)任務(wù)清晰的講解，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員角色的分配。對(duì)任務(wù)和學(xué)習(xí)時(shí)間的預(yù)測能力。視培訓(xùn)工作為自身能力的提高，熱愛培訓(xùn)工作并運(yùn)用可選擇的方法，不斷改進(jìn)授課質(zhì)量。發(fā)展先進(jìn)技術(shù)在培訓(xùn)中的應(yīng)用。包括視覺教學(xué)設(shè)備的合理使用，基于多媒體的教學(xué)，模擬演練等。授課因素能夠接受不同。受訓(xùn)者的職業(yè)差別及個(gè)體特征；認(rèn)同不同的觀點(diǎn)和經(jīng)歷；注意受訓(xùn)者的角色和觀點(diǎn)，以成人學(xué)習(xí)者的角度看待受訓(xùn)者。輔導(dǎo)技巧。通過討論、提問及其他形式引導(dǎo)受訓(xùn)者主動(dòng)參與學(xué)習(xí)，積極強(qiáng)化受訓(xùn)者，能恰當(dāng)處理不同觀點(diǎn)及行為的沖突；協(xié)助受訓(xùn)者演習(xí)所學(xué)內(nèi)容，能敏銳察覺到受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)困惑并及時(shí)溝通、解決。溝通技巧。通過運(yùn)用受訓(xùn)者熟知的，與受訓(xùn)者工作聯(lián)系緊密的術(shù)語傳授培訓(xùn)內(nèi)容：能夠根據(jù)受訓(xùn)者的知識(shí)、業(yè)務(wù)水平和受訓(xùn)者的興趣點(diǎn)使用相應(yīng)的講授方式；運(yùn)用幽默和演示技術(shù)；避免持續(xù)長時(shí)間的、重復(fù)性的講解。認(rèn)識(shí)到有效的培訓(xùn)方式時(shí)具有吸引力和有趣的，通過趣味性增強(qiáng)培訓(xùn)成果；認(rèn)識(shí)到枯燥的培訓(xùn)的消極影響。同事關(guān)系的建立。愿意增強(qiáng)和受訓(xùn)者之間的平等、良好的關(guān)系。提高和受訓(xùn)者之間的互動(dòng)。第四章培訓(xùn)機(jī)構(gòu)1.選擇培訓(xùn)形式需要考慮的因素影響因素具體內(nèi)容專業(yè)知識(shí)組織內(nèi)部是否缺乏設(shè)計(jì)、實(shí)施人事培訓(xùn)項(xiàng)目的專業(yè)知識(shí)時(shí)機(jī)當(dāng)前是否是雇傭外界專業(yè)機(jī)構(gòu)的適當(dāng)時(shí)機(jī)受訓(xùn)者人數(shù)通常情況下，受訓(xùn)者人數(shù)越多，組織自行設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目的可能性越大。因此，如果需要接受人數(shù)很少時(shí)，人事培訓(xùn)部門可能會(huì)外派他們參加培訓(xùn)。課程內(nèi)容如果課程內(nèi)容是一些敏感性話題（如文化的多元化管理）或涉及組織商業(yè)機(jī)密問題，人事培訓(xùn)部門會(huì)使用內(nèi)部員工作為員工培訓(xùn)師進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)成本人事培訓(xùn)部門通常會(huì)考慮成本問題，但通常不會(huì)單獨(dú)考慮這個(gè)問題，藝博會(huì)將成本與其他問題結(jié)合起來考慮。人事培訓(xùn)部門的規(guī)模人事培訓(xùn)部門的規(guī)模在很大程度上反映了企業(yè)自身具備的設(shè)計(jì)、實(shí)施培訓(xùn)的能力。其他因素一些其他的外在因素使雇傭外界機(jī)構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn)更為合適。2.外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)選擇成本：培訓(xùn)服務(wù)的價(jià)格要與項(xiàng)目的內(nèi)容和質(zhì)量相稱資格證明：包括認(rèn)證資格、學(xué)歷和其他能證明培訓(xùn)提供者專業(yè)能力的資料行業(yè)背景：在相關(guān)從事經(jīng)營的時(shí)間長短和經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)：培訓(xùn)提供者以前有哪些客戶，與這些客戶的合作是否成功，能夠提供哪些證明人經(jīng)營理念：培訓(xùn)提供者的經(jīng)營理念是否與企業(yè)相符實(shí)施培訓(xùn)的方法:培訓(xùn)提供者采用哪些培訓(xùn)方法和技術(shù)培訓(xùn)內(nèi)容：項(xiàng)目或資料的主題和內(nèi)容如何現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)品：包括培訓(xùn)項(xiàng)目的外在形式，示范或是否提供預(yù)式項(xiàng)目結(jié)果：預(yù)期的結(jié)果如何支持：在項(xiàng)目實(shí)施和售后服務(wù)方面的支持力量如何對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃書的要求：外界培訓(xùn)機(jī)構(gòu)提供的服務(wù)項(xiàng)目是否與企業(yè)希望對(duì)方在項(xiàng)目計(jì)劃書中體現(xiàn)的內(nèi)容一致。第五章制度與流程1.目的為了規(guī)范培訓(xùn)管理工作的相關(guān)流程，使培訓(xùn)工作更好的達(dá)到效果，特制定本制度。2.范圍：公司所有受訓(xùn)者3.職責(zé)：1）人事部負(fù)責(zé)組織員工進(jìn)行培訓(xùn)，課程規(guī)劃，課程起草，培訓(xùn)分析和評(píng)估，2）其他部門負(fù)責(zé)對(duì)人事部的相關(guān)工作進(jìn)行支持3）人事部負(fù)責(zé)對(duì)整個(gè)教學(xué)場地和教學(xué)設(shè)備進(jìn)行維護(hù)和保存；4.制度1）在培訓(xùn)分析過程中，人事部必須與受訓(xùn)者或受訓(xùn)者的上級(jí)進(jìn)行面談，以確定部門或人員是否有培訓(xùn)需求或需要迫切解決的問題；面談時(shí)間以1.5小時(shí)為準(zhǔn)，運(yùn)用速記和錄音進(jìn)行；2）每月的培訓(xùn)需求應(yīng)在上月的23日前提交到人事部，人事部負(fù)責(zé)進(jìn)行匯總并于25日將其上交到管理委員會(huì)進(jìn)行審批，每月的的培訓(xùn)按當(dāng)月計(jì)劃和年度總計(jì)劃進(jìn)行；3）內(nèi)訓(xùn)師的選擇應(yīng)按照以上內(nèi)訓(xùn)師的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，如果暫時(shí)無合適人員，由人事部自己解決。4）應(yīng)在培訓(xùn)接受中和接受后進(jìn)行相應(yīng)評(píng)估，按照前文的柯氏四級(jí)法進(jìn)行評(píng)估，整個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目的評(píng)估；常規(guī)情況下，培訓(xùn)中實(shí)施一級(jí)評(píng)估，培訓(xùn)后三天之內(nèi)實(shí)施二級(jí)評(píng)估，培訓(xùn)一個(gè)月到兩個(gè)月之間實(shí)施三級(jí)培訓(xùn)，三個(gè)月后實(shí)施第四級(jí)培訓(xùn)；評(píng)估的相應(yīng)表格應(yīng)提前準(zhǔn)備好。5）課程組織中，培訓(xùn)管理者應(yīng)事先安排好下列事情：課程的時(shí)間，課程的地點(diǎn)，課程的講師，課程的設(shè)備和課程相關(guān)評(píng)估等。6）上課前和課程結(jié)束后，受訓(xùn)人員應(yīng)進(jìn)行簽到；上課時(shí)，所有人的手機(jī)必須調(diào)成震動(dòng)或靜音；如有緊急電話，請(qǐng)到外面去打；不允許在課堂上討論事情、喧嘩；不允許在課堂上抽煙；不允許做與課堂無關(guān)的事情。7）風(fēng)險(xiǎn)控制對(duì)于培訓(xùn)金額在3000元以上的培訓(xùn)課程或業(yè)余學(xué)習(xí)，員工需要與公司簽訂培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)協(xié)議，注明受訓(xùn)者應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。視具體情況待定。培訓(xùn)需求分析觀察記錄表被觀察者姓名部門職位崗位名稱觀察時(shí)間年月日至年月日觀察記錄項(xiàng)目內(nèi)容評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)者優(yōu)秀較好普通較差極差專業(yè)知識(shí)1.業(yè)務(wù)知識(shí)的掌握2.行業(yè)基本情況3.競爭對(duì)手情況4.客戶情況5.6.工作技能1.人際溝通技巧2.談判技巧3.聆聽與談話技巧4.問題處理5.6.工作態(tài)度1.工作主動(dòng)性2.合作意識(shí)3.遵守規(guī)章制度4.出勤情況5.學(xué)習(xí)意識(shí)6.7.其他方面1.2.填表說明：考核內(nèi)容可根據(jù)被觀察者的具體情況適當(dāng)調(diào)整評(píng)價(jià)者包括培訓(xùn)管理者、被觀察者主管和被觀察者同事評(píng)價(jià)者可直接在對(duì)應(yīng)欄目畫√問題說明改善建議：備注部門：記錄時(shí)間：培訓(xùn)需求調(diào)查問卷尊敬的:為了配合公司的發(fā)展需求和員工個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃的需要，公司人力資源部計(jì)劃近期為員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)。為了能更好地了解培訓(xùn)需求，達(dá)到培訓(xùn)的目標(biāo)，人力資源部特設(shè)計(jì)了本調(diào)查問卷，請(qǐng)您配合人力資源部的工作，真實(shí)、詳細(xì)地填寫以下問卷，并于年月日以前將問卷交會(huì)。感謝您的合作?。。。。?！