【青島海爾公司員工激勵問題及完善對策探析10000字】

董事會總經(jīng)理董事會總經(jīng)理監(jiān)事會運營總監(jiān)財務總監(jiān)行政總監(jiān)市場總監(jiān)投標部招標部信息部生產(chǎn)部銷售管企劃部財務部審計部人力資源部行政辦公室銷售分公司一銷售分公司三銷售分公司二銷售分公司四采購部技術總監(jiān)技術部客戶服財務科一財務科二財務科三財務科四青島海爾公司將崗位等級劃分為八級。管理層員工（1級到3級）采取企業(yè)年薪制，包括基本年薪和效益年薪。其余員工（5級到8級）采用職務薪酬制度。目前青島海爾公司新員工到崗薪酬都是通過企業(yè)領導會議商討決定，采取崗位等級工資制度，依據(jù)青島海爾公司不同崗位和工作性質對員工工作能力、技能、效益水平等因素對員工進行薪酬的制定。年薪年薪長期激勵福利津貼績效工資基本工資長期激勵福利津貼績效工資基本工資 圖2-1青島海爾公司薪酬結構年收入是綜合考慮員工工作經(jīng)驗、技能、所在職位重要性評分、該職位市場薪酬水平等因素而確定的員工預期年收入水平。年收入=基本工資+績效工資。（二）青島海爾公司薪酬制度現(xiàn)狀1、對員工的金錢激勵通過對青島海爾公司員工在平時工作的評價，運用最通俗的方法金錢獎勵來鼓勵員工在工作上發(fā)揮更大的工作潛力，讓其在有效的時間內完成完美的工作，激起員工對工作的熱情，從而做到效益最大化，通過這種方式可以增進員工之間的競爭，在公司內形成一種良好的工作熱情。青島海爾公司員工采取崗位等級工資制度即基本工資+崗位績效工資，同時把公司所有崗位分為五個等級，每個等級對應不同的薪資標準：比如職位等級一，對應的崗位就是銷售顧問、操作工、行政人員、專員；職位等級二，對應的崗位是部門主管；職位等級三，對應的崗位是部門經(jīng)理；職位等級四，對應的崗位是副總經(jīng)理；職位等級五，對應的崗位是總經(jīng)理。基本工資是薪酬的基本組成部分，在工資總額中所占比例依據(jù)崗位性質不同具體設置如下：銷售部、操作工的基本工資所占份額為其總工資額的40%；行政部、財務部的基本工資所占份額為其總工資額的60%。例如：職位等級一的工資為2000元，領取一等工資的銷售顧問，其基本工資占40%為800元，績效工資占60%為1200元。領取一等工資的行政人員，則與此相反，基本工資1200元，績效工資800元。崗位績效工資依據(jù)績效考核的結果發(fā)放。每個崗位設置績效滿分為100分，對應一定的績效工資額。海爾公司對完成專項工作或對做出突出貢獻的員工進行獎勵，有優(yōu)秀員工獎、行政獎勵、突出貢獻獎等。對于像青島海爾公司員工這樣的企業(yè)而言，尚未形成現(xiàn)代人力資源管理的觀念，往往把海爾員工視為成本。為了降低成本，常常是在員工的薪酬上做文章。正是因為自身具有這樣的特點，無法具備大企業(yè)那樣的生存能力和明確的發(fā)展前景，很難給海爾員工以安全感，無法保障海爾員工的合法權益。2、物質激勵物質因素的激勵在人們生活水平較低階段有很強的激勵作用，但超過了必要的限度，過分重視個人業(yè)績和物質報酬往往會傷害個人的協(xié)作、配合精神和有效溝通的積極性，作用會下降[3]。為進一步發(fā)揚海爾公司的企業(yè)文化，充分調動各部門各工種非正式員工的積極性和創(chuàng)造力，青島海爾公司于2002年開始實施大眾勞動獎章制度，該獎項分為金質和銀質二等。3、競爭壓力激勵法競爭激勵是激勵員工的有效方法之一。引入競爭機制，開展員工之間，部門之間的競爭競賽活動，使海爾員工感受到外部壓力和危機感也會使部門內部變的更加團結。通過競爭，還可以從競爭對手那里學到成功經(jīng)驗或失敗的教訓。競爭伴隨著機會、限制或要求，又常在不確定的情況下進行，所以會造成壓力。競爭壓力至少源于三個方面：①白色家電行業(yè)競爭又稱市場份額競爭，銷售利潤競爭等，這些競爭對海爾公司管理者的壓力很大，能激勵海爾公司企業(yè)管理者不斷進取[4]。②有限的機會。海爾員工都有獲得成功、求得榮譽的愿望，而愿望的實現(xiàn)一定伴隨著種種要求和限制，升遷、獎勵、加薪等機會總是有限的所以競爭是不可避免的。③組織文化。在一個人不甘示弱、個個爭強好勝的白色家電公司里，競爭壓力很大。有的白色家電公司通過“末位淘汰制”營造競爭的文化氛圍來鞭策后進者。青島海爾公司員工的晉升需要有非常好的銷售業(yè)績，晉升比較困難。職位晉升需同時符合以下條件：1、任職要求：擔任現(xiàn)有職位至少半年（含）以上（不含試用期）；2、培訓要求：在上年度參加各類培訓滿15次（以行政部備案的為準）；3、綜合考評要求：綜合考評分在90分以上，且最近6個月不低于85分；4、年度或半年度主要目標任務已完成；5、職位條件：申請人已達到待晉級職位的崗位任職要求。由上面的職位晉升的條件可以看出，培訓要達到一定數(shù)量的次數(shù)，但企業(yè)沒有給海爾員工這么多的培訓次數(shù)，要想晉升，部分培訓需要海爾員工個人利用節(jié)假日自己花錢擠時間培訓，獲得證書等等，這一切的評判結論最后由海爾白色家電公司的經(jīng)理給出最后的答案，難免會有流于形式、產(chǎn)生個人偏見、用人不當?shù)瓤赡苄裕酝鶎е聭延袧M身報復的年輕人感到過分壓抑以至于離職另謀高就。4、榜樣激勵法模仿和學習是一種普遍存在的需求。榜樣激勵正是通過滿足員工的這種需求，從而引導海爾員工的行為指向海爾公司期望的目標的一種激勵辦法。青島海爾公司會評選年度模范人物，并獎勵一千元。榜樣激勵通過樹立公司內的模范人物形象引起青島海爾公司員工的學習，讓海爾白色家電公司擁有專業(yè)的員工、完美的服務。榜樣激勵是一種實事求是的方法，通過行動來樹立和宣傳白色家電公司的形象。5、情感激勵情感激勵就是加強與員工的感情溝通，尊重員工，使員工始終保持良好的情緒以激發(fā)員工的工作熱情。人們都知道，在心境良好的狀態(tài)下工作會思路開闊、思維敏捷、解決問題迅速。情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴望各種情感的需求[5]。這就要求領導者要多關心海爾員工生活，關心海爾員工的精神生活和心理健康，提高海爾員工的情緒控制力和心理調節(jié)力，努力營造一種相互信任、相互關心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結融洽的氛圍。以營造出一種相互信任、相互支持、相互關心、相互體諒、團結融洽的同志氛圍、朋友氛圍、家庭氛圍；以切實培養(yǎng)人們的生活能力和合作精神，增強對本單位的歸屬感。青島海爾公司設立的有茶水間、籃球場、乒乓球場等，可以增進海爾員工之間的交流。三、青島海爾公司員工激勵問題分析（一）員工激勵形式單一在經(jīng)濟發(fā)展的過程中，青島海爾公司員工數(shù)量眾多、所占比重大，是青島海爾公司重要組成部分。大多數(shù)海爾公司基層員工是80/90后的年輕人，他們激情四射，具有創(chuàng)新意識，樂于接受挑戰(zhàn)，具有無限的潛力，這些也是白色家電公司業(yè)在激烈競爭環(huán)境下所要求的特征。青島海爾公司管理者缺乏對基層員工的全面認識，他們往往全神貫注于如何提高海爾公司的營業(yè)收入，完成上級給予的任務，對海爾基層員工的關心和培養(yǎng)不夠。在工作中經(jīng)常有一些主管對其基層員工指手畫腳，導致青島海爾公司員工心里不高興，不努力工作、積極性下降。從上述的激勵措施中可以看出，青島海爾公司對員工激勵形式單一，主要以物質的形式進行獎勵，忽略了海爾員工在精神和職位晉升上的需求，物質獎勵的確能提高海爾員工的生活水平，但形式較為單一，獎勵力度也不大，沒有充分考慮基層海爾員工不同層次的需求。（二）員工薪酬體系不合理青島海爾薪酬結構的不合理首先體現(xiàn)在經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬搭配不合理上。青島海爾當前并沒有將非經(jīng)濟性薪酬作為薪酬體系的重要組成部分，而是簡單的認為經(jīng)濟性薪酬才是企業(yè)員工所需要的，忽略和輕視了非經(jīng)濟性薪酬在薪酬體系中的重要意義和作用[6]。青島海爾在認識上的偏差導致了非經(jīng)濟性薪酬在薪酬體系中所占的重要性偏低，無法實現(xiàn)對海爾白色家電企業(yè)長期發(fā)展的長久激勵作用。實際上，薪酬作為海爾白色家電員工付出工作和努力的回報可以分為外在價值和內在價值兩個層面：外在價值表現(xiàn)為看得見摸得到的、能夠被量化支付的經(jīng)濟性薪酬；而內在價值則表現(xiàn)為不可量化的獎勵形式，例如得到的培訓、專業(yè)進修、升遷的機會、工作環(huán)境、得到的重視等。其次，青島海爾還體現(xiàn)在架構的不科學上?？茖W有效的薪酬結構是決定企業(yè)薪酬體系是否合理非常重要的因素。青島海爾的薪酬結構相對簡單，各種形式的工資分配并不合理，執(zhí)行標準也并不公開、公平。對于像青島海爾這樣的IT培訓類企業(yè)來說，教學科研是否能夠與IT業(yè)的發(fā)展保持同步甚至領先于時代對青島海爾的生存和發(fā)展至關重要，而青島海爾的薪酬體系在促進科研發(fā)展方面并沒有制定相應的標準，因此也就沒有任何措施，還停留在海爾白色家電企業(yè)領導個人喜好的層次，因此在薪酬結構上存在諸多不合理的地方。最后，青島海爾薪酬結構中基本工資與崗位工資的薪酬總和達到70%-80%，浮動薪酬水平只在20%-30%。這種固定薪酬所占比例過大而浮動薪酬比例過小的薪酬結構不利于激發(fā)海爾白色家電員工的積極性，多做的工作量與得到的薪水報酬相比杯水車薪，薪酬的激勵作用沒有充分體現(xiàn)。因此可以將青島海爾的薪酬結構歸納為高保健、高固定、低激勵的模式。這種模式導致青島海爾員工往往在遇到困難工作的時候缺乏工作動力和熱情，不愿意主動承擔工作任務，缺乏創(chuàng)新精神。這種薪酬結構與薪酬設計理論認為：海爾白色家電公司處于平穩(wěn)發(fā)展階段的企業(yè)應該適度擴大浮動工資在薪酬結構中的比例，使海爾員工薪酬與績效和企業(yè)發(fā)展結合的更為緊密，增加薪酬的激勵作用。從這點來說，青島海爾目前的薪酬體系還相差甚遠。（三）員工激勵績效考核模糊績效考核直接影響員工的薪酬調整，是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，績效考核與職位晉升和獎金的分配密切相關，績效考核的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，提高員工的滿意度[7]。然而，青島海爾公司存在績效考核流于形式、走過場，沒有起到有效的激勵作用。首先，青島海爾公司績效考核沒有針對性，內容設計項目多、模糊籠統(tǒng)，難以衡量，操作性差，考核工作變成了讓員工填一些表格，沒有起到應有的作用，難以衡量基層員工的實際能力。其次，青島海爾公司績效考核不公平，海爾白色家電公司管理人員考核不透明，管理人員怕得罪海爾員工，績效考核仍處于大鍋飯，干好干壞一個樣，有些管理者還夾雜一些私心雜念，對不聽他話的員工績效考核很低。這樣容易挫傷基層員工工作的積極性。最后，青島海爾公司只評估基層員工眼前的表現(xiàn)，而忽視海爾員工的長期發(fā)展，評估以一時論英雄，不注重海爾白色家電公司基層員工的持續(xù)性發(fā)展，沒有營造良好的工作氛圍。四、青島海爾公司員工激勵問題形成原因分析（一）激勵形式問題形成原因分析企業(yè)管理者對于激勵制度缺乏深刻的了解，常常以點代面，認為只要是激勵制度對于任何的企業(yè)都有效，所以常把其他企業(yè)成功的激勵經(jīng)驗復制到海爾白色家電企業(yè)中[9]。但管理者卻沒有認識到，白色家電市場競爭環(huán)境早已改變，成功的經(jīng)驗已經(jīng)成為過去。（二）激勵機制問題形成原因分析任何一種機制的運行都需要與之配套的制度保障，因此要發(fā)揮激勵機制的作用必須建立起一系列配套的制度來保障其運行，而青島海爾公司的考核制度、晉升制度等方面建設的滯后性嚴重影響了海爾白色家電公司激勵機制發(fā)揮其作用。（三）激勵績效問題形成原因分析青島海爾公司考核的方式過于簡單化，并且沒有可以量化的標準。只注重一般性的考核,忽視考核對象的不同層次、不同專業(yè)的特殊要求，注重單位個別領導的意見，忽視廣大群眾的反映等等片面的、非民主的、不公開的考核方法，其后果就是使考核結果失真，失去公正，從而會使以考核結果為基礎的晉升、獎懲的公正性受到質疑，影響了激勵機制發(fā)揮作用[10]。五、青島海爾公司員工激勵建議（一）實行多樣化差異化的獎勵按照需要層次理論，針對不同基層員工的需要采取不同的激勵，依據(jù)基層員工對青島海爾公司所做的貢獻大小制定不同的獎勵措施，激發(fā)基層員工的積極性。因此青島海爾公司要充分了解員工的個性和能力、對員工進行差異化管理。例如關注基層員工職業(yè)安全問題，公司業(yè)大多是年輕人，只有少數(shù)員工會被提升為管理者，其他的員工會一直是基層，該問題使得很多在公司工作的基層員工缺乏職業(yè)安全感，這就導致海爾公司基層員工很難長時間在公司發(fā)展，對公司的歸屬感和使命感也就隨之減弱。因此，管理者只有充分認識和把握海爾白色家電基層員工的需要、類型和特征才能有針對性地進行有效的激勵。青島海爾公司大多數(shù)工作都是重復的體力勞動，有些海爾基層員工會對工作產(chǎn)生厭煩感，海爾白色家電公司的管理者應該多關注基層員工，運用各種激勵手段，提高工作的積極性，活躍公司的工作氛圍，使基層員工自我價值得到體現(xiàn)。在工作中對青島海爾公司基層員工實施激勵時要注意：（1）把握好基層員工激勵的最佳時機。一個人在不同的時期有多種不同的需求，在實際的激勵操作中應該因時因地、因人而異，采取適當?shù)募畲胧?，將有利于公司基層員工的穩(wěn)定。（2）海爾白色家電公司激勵要民主，獎罰要分明。合理的獎罰有助于調動基層員工的積極性，引導基層員工沿著海爾公司正確的方向發(fā)展。（3）激勵方式注重因人而異，短期激勵和長期激勵相結合。在激勵過程中，要注意基層員工人性化、個性化原則，管理者要成為基層員工的知心人、貼心人，及時全面掌握基層員工的情況，了解基層海爾員工的性格。提倡奉行能力重于學歷，內在重于外在，心理重于物質，身教重于言教，肯定重于否定，激勵重于控制的原則來激勵基層員工。（4）激勵中要考慮海爾公司各部門不同基層員工的權利、義務和責任的平衡問題。激勵基層員工要做好三個方面：一是給做事的海爾基層員工充分的權利。二是給做事的基層員工提供成就滿足的機會。三是給做事的海爾基層員工提供物質滿足。海爾白色家電公司各部門的基層員工要明確自己的分工、落實職責、明確利益，只有這樣才能增強基層員工的責任感，發(fā)揮海爾基層員工的主動性、積極性，否則，就容易導致各部門基層員工之間相互扯皮，互相推卸責任。（二）實施合理的激勵策略1、物質激勵和精神激勵并用很多公司管理者認為，基層員工上班就是為了掙錢。事實上，基層員工的需要是多種樣的，除了物質需要外，還需要精神上的激勵。物質激勵就是通過物質激勵手段，鼓勵基層員工工作。例如，發(fā)放工資、獎金、津貼或福利等。而精神激勵是通過滿足海爾白色家電公司基層員工的精神利益或需要來調動其積極性的一種獎勵方式。例如，滿足海爾公司基層員工的榮譽感、受到重視和尊重、興趣愛好得到滿足，有自我實現(xiàn)和事業(yè)上的成就感。海爾白色家電公司注重對基層員工的精神激勵，經(jīng)常給過生日的員工買生日蛋糕、做賀卡送上祝福，讓基層員工心里倍受溫暖。除了對海爾基層員工進行工資、物質激勵外，還要進行表揚、關懷精神的激勵，因此，在實際工作中，要將物質激勵和精神激勵結合運用。2、獎勵激勵與懲罰激勵并用青島海爾公司應對基層員工取得工作成效給予獎勵。根據(jù)強化理論對基層員工進行獎勵，會讓海爾員工產(chǎn)生成就感，也可以鞭策其他員工。對工作經(jīng)常出問題的基層員工進行懲罰，也可以讓他們吸取教訓，并讓其他海爾員工引以為戒，公司應建立獎罰分明的規(guī)章制度來約束基層員工。例如，可以給青島海爾基層員工建立“誠信檔案”，一旦青島海爾基層員工出現(xiàn)了不道德的行為或有損公司利益的事情，那么他的行為就會被載入自己的“誠信檔案”中，來約束青島海爾基層員工的不正當行為。到年終結束，青島海爾公司可以給那些誠信的員工給予適當?shù)莫剟?。讓青島海爾公司營造一種誠信的人文環(huán)境。3、目標激勵與薪酬激勵并用根據(jù)目標理論只有將青島海爾基層員工的目標與薪酬激勵相結合才能調動員工實現(xiàn)自我激勵。把基層員工個人目標與公司目標相結合，發(fā)揮員工更大的潛力，促使海爾員工為完成更高的目標而努力。青島海爾公司要建立公平合理的薪酬制度，提高青島海爾員工福利，因為薪酬是青島海爾公司激勵員工的重要手段，合理的薪酬是基層員工穩(wěn)定性的基本保障。薪酬激勵是最基本的激勵措施，它是海爾公司通過提供一定的薪酬刺激來激發(fā)員工努力完成一定的工作任務，從而達到公司的目標。4、榜樣激勵和信任激勵并用青島海爾公司要重視在基層員工隊伍中發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、樹立典型，用榜樣的力量來激勵基層員工。也可以每月評出受歡迎的基層員工將其照片、名字貼在最顯眼的地方，號召大家向他學習，榮譽對青島海爾公司基層員工是很好的激勵。信任和尊重是對一個人的基本需要，青島海爾基層員工看到自己的勞動得到承認和尊重，會從內心深感滿足，更加熱愛本職工作。海爾公司管理者要充分信任基層員工，員工就會充滿信心，也愿意承擔工作責任。青島海爾公司領導的信任是對基層員工工作最大的支持。（三）建立合理的績效考核體系通過建立合理的績效考核體系，對基層員工工作進行系統(tǒng)化的核查，分析青島海爾公司整體服務狀況與經(jīng)營狀況，了解青島海爾公司員工的使用情況，以決定如何加強基層員工的培養(yǎng)和激發(fā)基層員工最大潛能的發(fā)揮?？冃Э己说哪康氖菫榱四芸陀^、公平地反應員工的工作差異，以促進基層員工工作業(yè)績的提升，它是一項復雜而細致的工作，在實施的過程中，由于種種因素的影響，會導致考核結果的偏差，從而影響考核的效果。因此青島海爾公司人力資源部門首先應該合理的設置績效考核的內容，可以從基層員工的業(yè)績、態(tài)度、能力、行為等方面進行合理的考核，讓青島海爾基層員工明確哪些是作為績效考核的項目，在內容的基礎上設置等級指標，使海爾員工的表現(xiàn)在怎樣的等級水平上都可以一目了然。其次，建立合理的績效考核體系，要注重落實，建立監(jiān)督機制，各個部門各個班組之間互相監(jiān)督績效考核的落實情況鼓勵公平競爭。最后，對青島海爾公司基層員工考核要做到公開、公正、和公平，對于不同類型的基層員工實施不同的考核激勵。結論強調更多地利用情感的方式激勵員工是對傳統(tǒng)的單一的物質激勵所存在弊端的一種彌補，可以使激勵的效果更明顯。青島海爾企業(yè)在重視員工事業(yè)發(fā)展的同時，應千方百計為員工免除后顧之憂，創(chuàng)造良好的軟環(huán)境。建立寬松的工作制度，賦予更多的工作自主權。為了鼓勵海爾員工進行創(chuàng)新性活動，企業(yè)應該實施多樣化差異化的獎勵，建立一種寬松的工作環(huán)境，制定良好的激勵策略，加強青島海爾員工的培訓，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成任務。以便他們更具張力地安排工作，從而調動積極性，提高工作效率。

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