探索全新的流程管理之路譯文

11三月2024探索全新的流程管理之路譯文「追求前人已有的東西，

不如去追尋前人夢(mèng)想的東西?！沟涝U師語(yǔ)錄論點(diǎn)―前言···―「流程管理」的開展案例―提問和回答（含：歸結(jié)）―創(chuàng)立新的「流程管理」的必要性獨(dú)自的

世間萬(wàn)物（市場(chǎng)）仿佛萬(wàn)花筒，不間斷（每時(shí)每刻）地千變?nèi)f化，永無(wú)停滯；象川流不息的大河，時(shí)而舒緩、時(shí)而湍急、生生不息、周而復(fù)始。經(jīng)營(yíng)管理的本質(zhì)（基礎(chǔ)）是什么？

適應(yīng)環(huán)境的變化，是所有企業(yè)的宿命。企業(yè)能夠存續(xù)、發(fā)展的絕對(duì)條件就是：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)變革，跟得上環(huán)境的急劇變化。企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即在于就是對(duì)令人眩目變化的敏銳預(yù)見和前瞻性對(duì)應(yīng)。面向未來(lái)，運(yùn)用“智慧”，深入思考，同時(shí)必須“流汗”，實(shí)施行動(dòng)。

既如此，企業(yè)人應(yīng)當(dāng)懷有「高遠(yuǎn)的志向」和「堅(jiān)強(qiáng)的氣概」，站在時(shí)代的潮頭，先于他人不斷變革，面對(duì)市場(chǎng)認(rèn)真思索創(chuàng)造事業(yè)。其牽引，毫無(wú)疑問就是經(jīng)營(yíng)管理。從這個(gè)意義上講：經(jīng)營(yíng)管理的本質(zhì)＝創(chuàng)造活動(dòng)（探究對(duì)「經(jīng)營(yíng)資源」的獨(dú)有的「活用」方式）。（持續(xù)改善的流程管理的構(gòu)筑＝組織能力的創(chuàng)造＝構(gòu)想力）

如何駕馭著時(shí)代的「潮流（流向）」？

如何描繪成果的「前沿」的「前沿」？

如何捕捉變化的「征兆與現(xiàn)狀」并進(jìn)行處理？

這里有沒有人與人之間熱情相待的真誠(chéng)景象？并且、????有現(xiàn)場(chǎng)感?有最激烈的場(chǎng)面?人生的戲劇拉開帷幕在這里?能體味到成就感企業(yè)的３個(gè)核心活動(dòng)―目標(biāo)達(dá)成活動(dòng)―內(nèi)部體制（體質(zhì)）的維持強(qiáng)化（變革）活動(dòng)―外部環(huán)境適應(yīng)活動(dòng)

克里斯?阿西里斯―對(duì)問題和課題的感悟性―對(duì)人與集體（團(tuán)隊(duì)）的感悟性―對(duì)時(shí)代和現(xiàn)狀的感悟性

如何看待自己所處的環(huán)境？對(duì)變化進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理的最好方法、就是自身主動(dòng)去創(chuàng)造變化摘自Ｐ．Ｆ．德拉克「下一個(gè)?ソサイアテ?！?/p>

不想改變，反倒必須去改變。

對(duì)于經(jīng)營(yíng)，沒有「特效藥」和唯一絕對(duì)的「致勝方程式」。

自己的管理模式必須由企業(yè)獨(dú)自培育出來(lái)。

自己的業(yè)務(wù)，在以什么作為提高收益（資金）的源泉？“現(xiàn)在”市場(chǎng)和顧客正在發(fā)生著怎樣的變化？他們需求什么？自己的業(yè)務(wù)與這些變化和需求之間有多大距離？在競(jìng)爭(zhēng)中勝出的必不可少的因素是什么？自己欠缺的是什么？現(xiàn)在的流程管理（組織能力）與期望的成果之間是有效連接的嗎？另外、通過「改善與革新」活動(dòng)開掘出的經(jīng)營(yíng)資源（潛在能力）充分發(fā)揮作用了嗎？財(cái)會(huì)系統(tǒng)是全面成本計(jì)算法還是生產(chǎn)周期基準(zhǔn)成本計(jì)算法？對(duì)業(yè)務(wù)重新定義的必要性之1

對(duì)于有些問題，大家之前也許在現(xiàn)場(chǎng)小聲議論過，或者在居酒屋里發(fā)過牢騷。但是，在正式的場(chǎng)合及經(jīng)營(yíng)會(huì)議上，卻幾乎沒有進(jìn)行推心置腹地討論。

即使偶爾進(jìn)行討論，也只是閑談而已，沒有得出絲毫具有有效推進(jìn)力的結(jié)論。所以，才有現(xiàn)在的危機(jī)。

因此，必須要重新定義和審視自己企業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)容。思考如何提煉出和掌握住企業(yè)實(shí)情及問題點(diǎn)，如何在這些實(shí)情/問題和現(xiàn)行的組織運(yùn)營(yíng)體系間進(jìn)行連接，如何解決現(xiàn)實(shí)與「愿景」（應(yīng)有狀態(tài)）之間存在的「差距」。

你能夠做到將淺顯的事實(shí)明確地作為事實(shí)、并客觀地認(rèn)識(shí)它嗎？對(duì)業(yè)務(wù)重新定義的必要性之２企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2根支柱（兩只車輪）看得見的競(jìng)爭(zhēng)差異化分類經(jīng)營(yíng)法①實(shí)質(zhì)的附加值（品質(zhì)、性能、價(jià)格、技術(shù)）②感覺的附加值（美感、外形）③意義的附加值（身份、名牌、信任度）（1）面對(duì)外部環(huán)境接觸不到外部動(dòng)力轉(zhuǎn)換

事業(yè)?動(dòng)力管理?能量市場(chǎng)（含海外）

競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)（競(jìng)技臺(tái)）策劃?計(jì)劃功能變動(dòng)對(duì)應(yīng)力品質(zhì)保證力（開發(fā)力）成本競(jìng)爭(zhēng)力

速度力安全?環(huán)境力（2）看不到的競(jìng)爭(zhēng)組織能力工序

工序?qū)嵺`力

實(shí)施功能①方法（怎樣）???固有技術(shù)②結(jié)構(gòu)（制約功能）③體系

???管理技術(shù)（管理的設(shè)計(jì)圖）④企業(yè)文化???組織開發(fā)顧客的立場(chǎng)/需求的水平/技術(shù)的層次看不到的資產(chǎn)JMS的目的人?力量利潤(rùn)?中心成本?中心

實(shí)踐力＝現(xiàn)場(chǎng)力

戰(zhàn)略力有形內(nèi)在P/LB/S

思考方法×計(jì)劃性×能力×執(zhí)著

為提高生產(chǎn)量，必須消除工序中的浪費(fèi)?！干a(chǎn)周期的短縮」是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流經(jīng)營(yíng)的決定因素生產(chǎn)（革新）邏輯與會(huì)計(jì)（經(jīng)營(yíng)革新）邏輯之間存在的「誤解與矛盾」及其「解決方策」從「以資源運(yùn)轉(zhuǎn)為中心」向「以物流速度為中心」的動(dòng)力轉(zhuǎn)換（思想范疇?轉(zhuǎn)變）經(jīng)營(yíng)管理者面對(duì)的「價(jià)值觀的轉(zhuǎn)換與行動(dòng)變革」用行動(dòng)編織結(jié)構(gòu)?組織從以「時(shí)間軸」為基礎(chǔ)，向現(xiàn)金流經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)換“改善活動(dòng)誘發(fā)經(jīng)營(yíng)革新”

（以行動(dòng)創(chuàng)制戰(zhàn)略=中層·高層·基層戰(zhàn)略）

不能充分理解為何要進(jìn)行改善和革新

很多時(shí)候，生產(chǎn)方面以制造產(chǎn)品為使命，話題的中心始終是如何提高產(chǎn)品質(zhì)量、如何降低成本、如何提高效率等等。但是，關(guān)于生產(chǎn)方面“改善和革新”的真正意圖，不只在于產(chǎn)品制造的成本降低和效率提高（營(yíng)業(yè)額的增加）本身，而更在于如何把降低成本和提高效率所得到的成果（經(jīng)營(yíng)資源=人、物、資金、情報(bào)、時(shí)間、空間等）靈活有效地加以利用。一定要讓經(jīng)營(yíng)者和經(jīng)營(yíng)管理者清醒的認(rèn)識(shí)到，把這些沒有成本的“剩余經(jīng)營(yíng)資源”放進(jìn)新的投資計(jì)劃（戰(zhàn)略）的必要性。（來(lái)源于改善〈革新〉活動(dòng)的《創(chuàng)造戰(zhàn)略》=無(wú)成本現(xiàn)金流戰(zhàn)略=高周轉(zhuǎn)率經(jīng)營(yíng)的創(chuàng)立）

不知道經(jīng)營(yíng)者或者經(jīng)營(yíng)管理者，尤其是「間接部門」的經(jīng)營(yíng)管理者，對(duì)此是否有充分的認(rèn)識(shí)？考慮下一步再下一步的問題。為什么會(huì)有“生產(chǎn)周期縮短卻不能帶來(lái)成本降低”的情況？財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)（誘因）和管理會(huì)計(jì)（動(dòng)因）之間的不匹配和相互牽制

TPS（豐田生產(chǎn)方式）的最終目的是追求縮短生產(chǎn)周期的。但，從現(xiàn)行的‘財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)’上的‘產(chǎn)品制造成本科目’看，接到定單后1天之內(nèi)就完成生產(chǎn)制作、在倉(cāng)庫(kù)里讓它沉睡99天、第100天的時(shí)候向顧客交貨，和花1天時(shí)間做好產(chǎn)品后馬上交付給顧客，沒有任何變化。原因在于，按照現(xiàn)在的完全成本定價(jià)法，制造間接費(fèi)用中，有生產(chǎn)作業(yè)周期時(shí)間（C/T）的基準(zhǔn)，卻沒有綜合生產(chǎn)周期（L/T）的概念。這樣一來(lái)，對(duì)經(jīng)營(yíng)者來(lái)講，縮短生產(chǎn)周期，似乎沒有什么值得高興的，革新的熱情也被削減。(評(píng)價(jià)指標(biāo)和管理指標(biāo)的混淆)。實(shí)際上這也是妨礙開展豐田生產(chǎn)方式的主要原因之一。

管理會(huì)計(jì)體系的誤區(qū)（之1）

※生產(chǎn)周期（L/T），指在生產(chǎn)時(shí)意味著物品流動(dòng)的“加工+搬運(yùn)+庫(kù)存+檢查”。另外還有：“開發(fā)周期時(shí)間”、“調(diào)配周期時(shí)間”、“信息處理的周期時(shí)間”和“經(jīng)營(yíng)管理的周期時(shí)間”等。庫(kù)存減少，財(cái)務(wù)損益上的利益也減少庫(kù)存中，在庫(kù)存金額以外，附加了20%-25%的管理費(fèi)。庫(kù)存，是以庫(kù)存「金額」與庫(kù)存「天數(shù)」進(jìn)行綜合管理的，以月為單位滾動(dòng)監(jiān)管。庫(kù)存會(huì)削弱管理。

庫(kù)存金額

之外管理會(huì)計(jì)體系的誤區(qū)（之2）

各企業(yè)在實(shí)施TPS時(shí)，推行減少庫(kù)存，最初的會(huì)計(jì)年度，伴隨期末盤點(diǎn)庫(kù)存量的減少，銷售成本（制造成本）反而增加[因?yàn)楸緛?lái)分擔(dān)給庫(kù)存部分的固定費(fèi)用移加在制造成本上了]，反映在財(cái)務(wù)損益上的銷售總利潤(rùn)反而減少了。經(jīng)營(yíng)者接到財(cái)務(wù)報(bào)告后，常常感到失望。庫(kù)存是萬(wàn)惡之源??！庫(kù)存絕對(duì)不好??！必須導(dǎo)入「生產(chǎn)周期基準(zhǔn)成本計(jì)算法（LTBC）」，開展現(xiàn)金流經(jīng)營(yíng)＝高速回轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)。由「操業(yè)度差異（提高從而產(chǎn)生額外盈余）」的時(shí)代，向物流的「速度中心」時(shí)代切換（中心轉(zhuǎn)換）。（生產(chǎn)）革新的焦點(diǎn)集中在「瓶頸上」（主要制約條件）（與排除現(xiàn)場(chǎng)「浪費(fèi)」屬于不同層面的問題）＜部分合理化不等于整體合理化＞

進(jìn)行「（生產(chǎn)）改善與革新活動(dòng)」，如果不能實(shí)現(xiàn)建立在流程改造（售出方式、銷售方式、制造方式的

）基礎(chǔ)之上的“生產(chǎn)周期短縮”，稱不上本質(zhì)上的改善。流程改造的焦點(diǎn)在于‘瓶頸’環(huán)節(jié)，即使非瓶頸工序的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間由30分鐘縮短到20分鐘，也不會(huì)帶來(lái)「生產(chǎn)周期的短縮」，即「現(xiàn)金流」的改善。因?yàn)椋捌款i工序”決定[整體生產(chǎn)周期]

和「生產(chǎn)量」。

不從瓶頸工序著手，非瓶頸工序不論改善得多好，對(duì)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生不了任何貢獻(xiàn)。但是，按照現(xiàn)在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的‘標(biāo)準(zhǔn)完全成本計(jì)算法’，非瓶頸工序的改善效果也會(huì)被計(jì)算為成本降低。

經(jīng)營(yíng)者看報(bào)表高興，但事實(shí)上什么也沒賺著！這正是誤解的元兇！其成本計(jì)劃中，沒有‘流程’‘生產(chǎn)周期短縮’的概念。必須明確現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)排除同以管理的組織為基礎(chǔ)的革新的區(qū)別。削減庫(kù)存、相當(dāng)于管理革新。為開展工序管理而進(jìn)行的「目標(biāo)設(shè)定」是否恰當(dāng)？

革新活動(dòng)、必須設(shè)定與此前迥然不同的目標(biāo)。

很多時(shí)候，設(shè)定目標(biāo)時(shí)，以下面的兩項(xiàng)之中的某一種方式進(jìn)行。第一種，由負(fù)責(zé)部門（執(zhí)行團(tuán)隊(duì)）決定的方法。第二種，由經(jīng)營(yíng)策劃部門決定的方法。前者從實(shí)際情況出發(fā)，成功率較高，但是目標(biāo)的水平較低；后者基于利益目標(biāo)的必要性來(lái)做決定，水平相對(duì)會(huì)提高。可是，雖然目標(biāo)高，沒有明確的頭緒，達(dá)成率較差。另外、還會(huì)發(fā)生責(zé)任轉(zhuǎn)嫁。前者是自下而上的模式，后者是自上而下的模式。

此外，也有設(shè)定諸如「在○○年要成為這個(gè)領(lǐng)域的世界第一」的目標(biāo)的。例如，我們的集體要「在5S領(lǐng)域做到世界No.1」、「在改善步驟領(lǐng)域成為世界No.１」、「在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的遵守率上做世界No.１」等等。這種方式能將事業(yè)（活動(dòng)）的焦點(diǎn)聚集，同時(shí)也為工序活動(dòng)本身設(shè)定出堅(jiān)定的、讓人振奮的目標(biāo)。

必須將「可視管理的資料」與「用于評(píng)價(jià)的資料」區(qū)別使用

評(píng)價(jià)不產(chǎn)生附加價(jià)值

可視化管理，是指使現(xiàn)場(chǎng)的問題和課題一目了然，從而指導(dǎo)立刻改善的管理。

雖然做了可視化管理，但仍有管理·監(jiān)督者寄希望于當(dāng)事者主動(dòng)去改善，并不去進(jìn)行指導(dǎo)。如果全員都具有這樣的意識(shí)當(dāng)然好，如果不是這樣，還是應(yīng)該明確有關(guān)改善的規(guī)定。

資料也分為「針對(duì)管理的資料」和「針對(duì)評(píng)價(jià)的資料」。

管理資料的目的是，激發(fā)活力，使現(xiàn)場(chǎng)更加向良性發(fā)展。可是、將管理資料當(dāng)作評(píng)價(jià)資料使用，很多企業(yè)因此使員工失去干勁。例如，看著產(chǎn)量的成績(jī)表，對(duì)業(yè)績(jī)不佳的人說(shuō)：「這樣做比較好」，這就是管理資料；反之，如果說(shuō)「你太差了」，他就會(huì)失去干勁。

更加不妥的是，對(duì)兩者不做區(qū)別，認(rèn)為評(píng)價(jià)資料就是管理資料的人有很多。

創(chuàng)意研究

困境就是滋生創(chuàng)意的土壤。沒有困難，智慧就不會(huì)迸發(fā)出來(lái)。

即使是一件很錯(cuò)誤的事情，如果并沒有產(chǎn)生困窘，大多數(shù)的人不會(huì)意識(shí)到自己是在做著、或者被要求做著一件錯(cuò)事，他們會(huì)安于現(xiàn)狀，不思改變。這樣，不僅沒有進(jìn)步，而且還在退步，因?yàn)閷?duì)手前進(jìn)了。

但主動(dòng)將自己置身困境并不是一件容易的事。因此，需要「由誰(shuí)」「使誰(shuí)」創(chuàng)造或陷入困境，簡(jiǎn)言之，即發(fā)現(xiàn)和制造困難。有接受困難的勇氣嗎？

大野語(yǔ)錄有必要培養(yǎng)能夠改善「改善方法」的干部

有關(guān)于「準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)觀點(diǎn)」、「勞動(dòng)生產(chǎn)性觀點(diǎn)」、「無(wú)限少人化觀點(diǎn)」、「自働化觀點(diǎn)」、「企業(yè)文化觀點(diǎn)」的假說(shuō)

干部的工作，就是改善現(xiàn)場(chǎng)及如何更好地發(fā)揮效率，這也可以說(shuō)是干部的生產(chǎn)性。以登山為例，就有登多高的山以及如何高效地登山個(gè)方面。干部的教育，應(yīng)以此為重點(diǎn)。

可是、在改善匯報(bào)會(huì)上，經(jīng)?？梢月牭绞盏搅硕啻蟮某晒?，而為此成果是如何提高的效率的聲音卻很難聽到。改善包含「生產(chǎn)周期」因素，改善也包含「生產(chǎn)性」因素。另外，「改善的面積」擴(kuò)展了多大也很重要。并且，對(duì)提問的方法也必須進(jìn)行思考：不是對(duì)生產(chǎn)方法一一詢問，而是通過對(duì)結(jié)果進(jìn)行了解、以從經(jīng)驗(yàn)中獲得的「類型認(rèn)識(shí)」（假說(shuō)）去把握現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際狀態(tài)，這種提問方法是非常重要的。

例如問「是否缺貨」，若得到回答「是」，干部就應(yīng)判斷到：因?yàn)榇笈可a(chǎn)、生產(chǎn)是按計(jì)劃來(lái)進(jìn)行的、沒有根據(jù)需要的變動(dòng)來(lái)及時(shí)變更，所以供應(yīng)不足。又審看到庫(kù)存很大，則詢問「生產(chǎn)批量是怎樣情況？」，如果得到的回答是大，那么就能想象到，是屬于庫(kù)存很多卻又供應(yīng)不足的情況。這就發(fā)掘出要挑戰(zhàn)的課題。必須要采取這樣的方法。

問題的本質(zhì)不在于國(guó)內(nèi)生產(chǎn)與海外生產(chǎn)哪個(gè)便宜，而在于無(wú)論在國(guó)內(nèi)還是在海外有沒有做到業(yè)界No.1

區(qū)別本質(zhì)的問題與對(duì)應(yīng)的問題

是否進(jìn)駐海外，企業(yè)經(jīng)常作為內(nèi)部問題從國(guó)內(nèi)和海外的成本高低對(duì)比來(lái)判斷，這是錯(cuò)誤的。在國(guó)內(nèi)雖然制造成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但對(duì)方從海外引進(jìn)更低廉的商品，為了對(duì)抗，不得不考慮進(jìn)軍海外?！笜I(yè)界競(jìng)爭(zhēng)」的這種考慮無(wú)可厚非，但重要的是，要思考在海外生產(chǎn)也要使成本低于對(duì)手。如果前往海外發(fā)展只單純考慮到海外比國(guó)內(nèi)成本低，這必定導(dǎo)致在業(yè)界競(jìng)爭(zhēng)中落敗。

在國(guó)內(nèi)也好，在海外也好，采取什么樣的方法去做、是本質(zhì)問題；是否進(jìn)軍海外，是對(duì)應(yīng)的問題。勞動(dòng)成本會(huì)根據(jù)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展不斷上升，同時(shí)也會(huì)跟隨匯率變動(dòng)。不應(yīng)該用勞務(wù)成本的觀點(diǎn)來(lái)看、而應(yīng)該從「所需的工數(shù)」的角度來(lái)看。即，必須以生產(chǎn)周期基準(zhǔn)成本計(jì)算法來(lái)把握成本。

按“訂單生產(chǎn)”制造小批量產(chǎn)品、以[（起緩沖作用的）“大批量生產(chǎn)”為基礎(chǔ)的]“后補(bǔ)充生產(chǎn)”方式對(duì)應(yīng)產(chǎn)量波動(dòng)，這是相對(duì)高水平的生產(chǎn)方式。

依據(jù)實(shí)情探究最佳做法

實(shí)行訂單生產(chǎn)要具備兩個(gè)條件：「能只生產(chǎn)顧客需要的數(shù)量」「能滿足顧客的交貨時(shí)間」。可有時(shí)并不能具備這兩項(xiàng)條件。在不能做到“只生產(chǎn)顧客需要的數(shù)量”時(shí)，需求量較大的商品可以用“訂單生產(chǎn)”方式來(lái)制造，小批量的商品可以在集中后以“后補(bǔ)充生產(chǎn)”方式統(tǒng)一生產(chǎn)；在不能“滿足顧客的交貨時(shí)間”時(shí)，可以靈活地在能滿足交期的生產(chǎn)線上“訂單生產(chǎn)”這種小批量商品，出現(xiàn)的銷售剩余部分則作為批量產(chǎn)品的調(diào)劑補(bǔ)充。

最重要的是，要把生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善到「能只生產(chǎn)顧客需要的數(shù)量」「能滿足顧客的交貨時(shí)間」的程度。

但是，訂貨量會(huì)隨著顧客的需求變化而每天波動(dòng)，這是誰(shuí)也無(wú)能為力的。為確?，F(xiàn)場(chǎng)效率，極力縮短「制造周期」，按“訂單生產(chǎn)”制造小批量產(chǎn)品、以[（起緩沖作用的）“大批量生產(chǎn)”為基礎(chǔ)的]“后補(bǔ)充生產(chǎn)”方式對(duì)應(yīng)產(chǎn)量波動(dòng)，這是高水平的生產(chǎn)方式。忽視課題的人的行動(dòng)特性１）對(duì)他人的認(rèn)識(shí)力

不明白對(duì)手的心情（共感性）

對(duì)社會(huì)的弱者缺乏關(guān)心（人權(quán)感覺）

不明白他人的痛苦（對(duì)他人的關(guān)懷）

不能保護(hù)地球環(huán)境（對(duì)地球環(huán)境的愛護(hù)）４）思考的靈活性

不能理解異域文化（異域文化的理解能力）

不能理解多元化的思考方法·價(jià)值觀（寬容他人）

不了解技術(shù)的進(jìn)步

被固有的常識(shí)與想法束縛

不能從事物的兩方面思考２）自我認(rèn)識(shí)力

自我認(rèn)識(shí)不明確（自己的長(zhǎng)處?短處）

不用自己的頭腦和語(yǔ)言思考

沒有責(zé)任感（使命感?責(zé)任感）

沒有當(dāng)事者意識(shí)３）狀況認(rèn)識(shí)力

看不到狀況?環(huán)境的變化（狀況的認(rèn)識(shí)）

看不到整體，沒有整體感，沒有大局觀

沒有前瞻性

看不到事物的背景與關(guān)系

看不到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

５）自我表現(xiàn)傾向

不能正視嚴(yán)峻的事實(shí)·現(xiàn)實(shí)

沒有浪漫素質(zhì)（夢(mèng)想?志向?理想）

沒有問題意識(shí)

不能正面思考

輕易地放棄PRESIDENT（2004.7.19）摘自摩根人材開発研究所所長(zhǎng)澤田富雄先生的文章６）對(duì)問題的感受性

沒有感受性

沒有現(xiàn)場(chǎng)感覺

不能從發(fā)生過的事情中汲取經(jīng)驗(yàn)（歷史感覺）

不能從別人身上學(xué)習(xí)

不能使用多領(lǐng)域的方法和想法

「問題發(fā)現(xiàn)能力」調(diào)查表１）有沒有問題意識(shí)？

不滿足現(xiàn)狀（認(rèn)為維持現(xiàn)狀不可?。?/p>

有夢(mèng)想、理想、志向

希望詳細(xì)了解現(xiàn)場(chǎng)·現(xiàn)實(shí)

一旦感覺到不協(xié)調(diào)和不理解就去探尋原因４）有沒有必要的資源（技能）？

具有專業(yè)級(jí)的知識(shí)高度

具有豐富的經(jīng)驗(yàn)·人際關(guān)系·情報(bào)

具有平衡性強(qiáng)的正確判斷力

思維活躍且有前瞻性

對(duì)自己的能力有自信２）有沒有對(duì)課題的認(rèn)識(shí)？

認(rèn)識(shí)環(huán)境·時(shí)代的變化

認(rèn)識(shí)本公司·自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

認(rèn)識(shí)自己的立場(chǎng)·作用·課題

經(jīng)常抱有危機(jī)意識(shí)

能夠思考事物的深層（風(fēng)險(xiǎn)?缺陷）３）有沒有解決問題的姿態(tài)？

具有寬闊的視野與專業(yè)的視點(diǎn)

對(duì)疑點(diǎn)不隨便妥協(xié)

做任何事都不偷工減料

以有規(guī)律的邏輯方式來(lái)思考

能夠充滿勇氣發(fā)表意見

PRESIDENT（2004.7.19）摘自摩根人材開発研究所所長(zhǎng)澤田富雄先生的文章５）有沒有解決能力？

有解決疑難問題的實(shí)際經(jīng)歷、有自己的方法論

能識(shí)破謊言與敷衍行為

能面對(duì)嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)、不使課題擴(kuò)展

總有目標(biāo)·基準(zhǔn)意識(shí)

明白部下與同伴的心情開發(fā)生產(chǎn)技術(shù)采購(gòu)?進(jìn)貨渠道管理現(xiàn)場(chǎng)管理和改善設(shè)備保全制造品質(zhì)營(yíng)業(yè)力水平０水平２水平４水平５流程管理革新領(lǐng)域生產(chǎn)周期（時(shí)間軸）應(yīng)有狀態(tài)（愿景）現(xiàn)狀目標(biāo)狀態(tài)組織能力大小新·新生產(chǎn)周期新生產(chǎn)周期成本區(qū)域（思考、實(shí)踐、取得成果）融合新的進(jìn)度標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)狀的融合流程的進(jìn)度標(biāo)準(zhǔn)是變革的杠桿（テコ）現(xiàn)金流階段目標(biāo)現(xiàn)狀流程管理的開展（JMS)有關(guān)生產(chǎn)人員，熟悉基于“全生產(chǎn)周期”的管理會(huì)計(jì)嗎？財(cái)務(wù)人員與會(huì)計(jì)人員，熟悉基于“全生產(chǎn)周期”的生產(chǎn)理論嗎？需要磨合與統(tǒng)一！

經(jīng)營(yíng)（組織能力）的實(shí)態(tài):經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況，不會(huì)從展示經(jīng)過經(jīng)營(yíng)者粉飾的「經(jīng)營(yíng)管理指數(shù)」等「數(shù)值目標(biāo)」的漂亮而激昂的言辭中表現(xiàn)出來(lái)，而是在一些小的事情小的狀況（動(dòng)向與流程）等組織內(nèi)的細(xì)節(jié)中，會(huì)有必然的反映。只是，有的情況有形可見，還有的情況是無(wú)形的。徹底貫徹「現(xiàn)場(chǎng)?現(xiàn)物主義」。有助于企業(yè)變革的「３個(gè)」管理路徑

用于構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的３個(gè)探索獲得利潤(rùn)的探索：顧客群體/顧客需求/技術(shù)智能的層面（戰(zhàn)略探索）獲取利潤(rùn)的探索：業(yè)務(wù)流程/管理的組織結(jié)構(gòu)及方案層面（流程探索研究）利潤(rùn)投入的探索：現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)/業(yè)務(wù)層面（現(xiàn)場(chǎng)探索）＊上述３個(gè)研究中包含有企業(yè)文化。（智力）（運(yùn)動(dòng)神經(jīng)）（肌肉力量）業(yè)務(wù)動(dòng)力※企業(yè)文化，是企業(yè)成員共有并傳承的價(jià)值觀、行動(dòng)規(guī)范、信念的集合體。現(xiàn)場(chǎng)改善管理経営の領(lǐng)域2（回）獲得利潤(rùn)(戰(zhàn)略）的探索獲取利潤(rùn)（流程體系）的探索利潤(rùn)投入（業(yè)務(wù)）探索

（業(yè)務(wù)實(shí)施能力）企業(yè)革新

（經(jīng)營(yíng)管理革新＝市場(chǎng)革新）工序?管理的革新

(管理革新）經(jīng)營(yíng)革新

(產(chǎn)品?事業(yè)?組織的重組）經(jīng)營(yíng)管理的領(lǐng)域改善1高低總資本周轉(zhuǎn)率（流程革新）0低高銷售額営業(yè)利潤(rùn)率（結(jié)果革新）0%15%7%

管理動(dòng)力組織能力投資組合管理以排除浪費(fèi)為基礎(chǔ)的現(xiàn)場(chǎng)革新以組織為基礎(chǔ)的管理革新縱軸（P/L）×橫軸（B/S）＝ROA豐田的情況：ROA：6%（01年）10.02%（03年）本田的情況：ROA：9.5%（02年）7.03%（03年）更有：自有資本比率、FCF、銷售債權(quán)周轉(zhuǎn)時(shí)間、盤點(diǎn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)時(shí)間etc結(jié)果系現(xiàn)場(chǎng)系流程系結(jié)果系流程系現(xiàn)場(chǎng)系P/LB/S“為什么”豐田生產(chǎn)方式現(xiàn)在被推崇？奠定從「守勢(shì)經(jīng)營(yíng)」轉(zhuǎn)向「攻勢(shì)經(jīng)營(yíng)」（成長(zhǎng)戰(zhàn)略）的基礎(chǔ)－成本降低（ＣｏｓｔＤｏｗｎ）（浪費(fèi)的徹底排除＝材料費(fèi)、光熱費(fèi)、外包加工費(fèi)、

加班費(fèi)等的變動(dòng)費(fèi)的削減）①－經(jīng)營(yíng)管理的「重新審視」與「水平提高（人才培養(yǎng)）」（從「后手」＝（對(duì)應(yīng)）管理，轉(zhuǎn)向「先手」＝（意志）管理）④－機(jī)會(huì)銷售額（ＯｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙＳａｌｅｓ）的擴(kuò)大（經(jīng)營(yíng)資源＝潛在能力有效應(yīng)用的創(chuàng)出得到促進(jìn)）③－現(xiàn)金流增大（提高資本效率）（伴隨「全生產(chǎn)周期的縮短」的盤點(diǎn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高）②豐田生產(chǎn)方式的經(jīng)營(yíng)體系

（現(xiàn)金流經(jīng)營(yíng)=高速回轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)）

品質(zhì)保証品質(zhì)保證売上の増大銷售額的擴(kuò)大在庫(kù)の削減庫(kù)存的削減設(shè)備投資的削減經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率的提高資本周轉(zhuǎn)率的提高原価削減成本降低在庫(kù)量の削減庫(kù)存量的削減作業(yè)者的彈性化少人化浪費(fèi)的徹底排除準(zhǔn)時(shí)生産小ロット生産小批量生産生産の平準(zhǔn)化生産的均衡化かんばん方式指示板方式全社的QCTQM自働化自働化階段時(shí)間的削減１個(gè)流し生産同期化基礎(chǔ)上的１個(gè)流生產(chǎn)

經(jīng)營(yíng)的目的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的設(shè)定準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的兩個(gè)重點(diǎn)目標(biāo)結(jié)構(gòu)的變革（時(shí)間刻度）ジャスト?イン?タイム生産の２つの重點(diǎn)目標(biāo)對(duì)需要變化可弾性對(duì)應(yīng)的自働化和準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)＜盈利體質(zhì)創(chuàng)造＞×〈以什么水平的JIT為目標(biāo)！〉5個(gè)浪費(fèi)的排除*B/SP/L生產(chǎn)周期期的短縮排除2個(gè)浪費(fèi)豐田生產(chǎn)方式的戰(zhàn)略觀①戰(zhàn)略決定組織能力。查多拉②組織能力決定戰(zhàn)略。安左夫③組織能力（流程）的革新誘發(fā)戰(zhàn)略。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)取決于什么？

植物以根為基礎(chǔ)，在根上長(zhǎng)出枝干，開花;即使枯萎，只要根在，枝干還會(huì)再生。至于人類，脊骨骨髄中含有遺傳基因，上代以骨骼為載體，向下代延續(xù)生命;骨骼,是人類生命的最重要根源。

那么，在于企業(yè)，什么相當(dāng)于植物的根或人類的骨骼？什么是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)決勝的根本呢？各位經(jīng)營(yíng)管理者，在這個(gè)變化的時(shí)代，到處充滿勝機(jī)，讓我們一起來(lái)思考構(gòu)筑能夠捕捉勝機(jī)、開拓未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)。（ＴｈｉｎｋＴｏｇｅｔｈｅｒ）（ＧｒｏｗＴｏｇｅｔｈｅｒ）

是對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)優(yōu)勢(shì)（優(yōu)越性）！產(chǎn)生相對(duì)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)是什么？是「組織能力」。

戰(zhàn)略和方針并不能確保實(shí)施和成果，組織能力才是現(xiàn)場(chǎng)力（＝業(yè)務(wù)力），相當(dāng)于骨骼的是「流程（＝組織結(jié)構(gòu)）」。而把握勝機(jī)?擔(dān)當(dāng)創(chuàng)構(gòu)強(qiáng)勁組織結(jié)構(gòu)（アンストラクチャリング）重任的，非經(jīng)營(yíng)管理者莫屬。

以我企業(yè)的組織能力（流程）、能否在「競(jìng)爭(zhēng)」中勝出！

如果說(shuō)能勝出，那么為什么能這樣說(shuō)？

那是自己的意愿，還是自己的決心！有沒有自吹自擂？

什么是只有我企業(yè)才能做到的？

我（我們），對(duì)企業(yè)、顧客及社會(huì)，具體在貢獻(xiàn)著什么？

企業(yè)獨(dú)有的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)方式、工作的推進(jìn)方法、對(duì)事物的看法想法、對(duì)事情的處理方法（順序）、人與人的溫情組合、技能技術(shù)應(yīng)用方法、企業(yè)文化、公司風(fēng)氣、傳統(tǒng)????等等這些內(nèi)容（即：組織能力＝流程管理＝「型」）的成果，會(huì)以產(chǎn)品或服務(wù)的形式，通過市場(chǎng)，轉(zhuǎn)化為銷售額、利潤(rùn)、乃至現(xiàn)金。

（ＴＰＭ）教訓(xùn)

既如此，為在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中獲得（提高）收益（以及構(gòu)筑持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)），必須徹底削除潛藏于組織能力（型）內(nèi)的被叫著「浪費(fèi)（=增加成本的活動(dòng)）」的贅肉，必須使能夠「靈活」且「機(jī)敏（＝高感知度）」地持續(xù)對(duì)應(yīng)環(huán)境變化的「能力（ＰＯＷＥＲ）」成為企業(yè)的真正的ＤＮＡ（核心競(jìng)爭(zhēng)力）。獨(dú)自管理模式的構(gòu)筑！

對(duì)此從心底予以關(guān)注這件事、滿腔熱情、果敢認(rèn)真地迎接挑戰(zhàn)的企業(yè)，“當(dāng)今”最受矚目。這些企業(yè)致力于「組織能力重塑」。

除了「危機(jī)感（現(xiàn)狀否定）」之外，還在心里描繪了什么樣的「使命感」？這樣的確就可以了嗎？保持這樣是可以的嗎？組織能力的重塑

（有具體的戰(zhàn)略和計(jì)劃、而且強(qiáng)力務(wù)實(shí)地進(jìn)行組織能力重塑）①使這些能力完全復(fù)活：扎根實(shí)際，重新設(shè)計(jì)（可稱之為組織能力流程的骨骼的）企業(yè)組織機(jī)構(gòu)（=流程連鎖）的能力；即刻”解決應(yīng)解決問題的能力；以當(dāng)事者的意識(shí)主動(dòng)解決每天新發(fā)生的「看得見的問題和看不見的課題※」的能力。ＷｈａｔＴｏＤｏ②依靠「組織肌體結(jié)構(gòu)」強(qiáng)力有效的運(yùn)轉(zhuǎn)，以及排除浪費(fèi)能力的提高[實(shí)踐、討論、排除假定、在ＰＤＣＡ周期（實(shí)行計(jì)劃、進(jìn)行評(píng)價(jià)、改善、總結(jié)并應(yīng)用于下次實(shí)踐的周期）基礎(chǔ)上自律地、能動(dòng)地、頑強(qiáng)地持續(xù)運(yùn)行]，挑戰(zhàn)構(gòu)筑全新的經(jīng)營(yíng)管理自律神經(jīng)組織（變動(dòng)對(duì)應(yīng)力）。ＨｏｗＴｏＰｅｒｆｏｒｍ③重塑通過組織運(yùn)轉(zhuǎn)（經(jīng)營(yíng)與現(xiàn)場(chǎng)一體化）進(jìn)一步改善（或革新）組織結(jié)構(gòu)的能力；由現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物進(jìn)行進(jìn)化，提升先導(dǎo)力（領(lǐng)導(dǎo)?力量），重塑從實(shí)踐中創(chuàng)造戰(zhàn)略的能力（盈利能力）。升華傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，激發(fā)盈利能力，創(chuàng)造人才。ＷｈａｔＴｏＧａｉｎ由此，徹底地解決浪費(fèi)性質(zhì)的問題?課題，重新構(gòu)筑企業(yè)新一代具有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組織體系（型）?！艾F(xiàn)在”眾多的制造業(yè)企業(yè)竭盡全力地從事的事業(yè)是

用目標(biāo)管理「人」?用目標(biāo)管理「工作」?。　福场箓€(gè)放任?不允許「３」個(gè)放任?。?/p>

承擔(dān)責(zé)任?履行責(zé)任（必須出成果）?。?/p>

不是用評(píng)價(jià)的指標(biāo)來(lái)使用管理的指標(biāo)、

而是用管理的指標(biāo)進(jìn)行改善（革新）。此前的管理今后的管理此前的管理（含反?。└镄?/p>

展開（之１）組織機(jī)構(gòu)?構(gòu)造?制度?方法?指南

更改（含替）組織成員（含價(jià)值觀）

更改（含替）現(xiàn)狀框架下的改善現(xiàn)場(chǎng)革新(框定?勉為其難）＜近期改善目標(biāo)＞管理革新（結(jié)構(gòu)革新）＜努力方向＞經(jīng)營(yíng)革新＜愿景＞固定（既）固定（既）基準(zhǔn)改善???首先、組織、系統(tǒng)、制度、標(biāo)準(zhǔn)、指南etc

的變更??！現(xiàn)場(chǎng)「浪費(fèi)」的排除※現(xiàn)場(chǎng)革新，是創(chuàng)新人與工作間的關(guān)系（決心）※說(shuō)服形（表象）管理（‘９０年代）特征：管理過剩、人從屬于管理系統(tǒng)＝管理社會(huì)關(guān)于GE戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃手法的發(fā)展過程

進(jìn)一步推進(jìn)中，我們雇傭了專人做計(jì)劃起草，他又雇了2名副社長(zhǎng)和1名起草者。

我們的計(jì)劃起草制度在引進(jìn)之初，因?yàn)樗伎挤椒ㄐ迈r，帶來(lái)了強(qiáng)烈的沖擊。成了問題。

資料變得厚起來(lái)，印刷質(zhì)量提高，封面變?yōu)橛矚?，畫面變得漂亮。碰頭聚會(huì)變得越來(lái)越多。在16人到18人出席的決定會(huì)議上，沒有人再發(fā)言反對(duì)。＜GE原CEOJ.韋爾奇發(fā)言＞例８例

９你所參加會(huì)議的問題點(diǎn)(多項(xiàng)選擇)摘自2003.8.18日經(jīng)商務(wù)會(huì)期冗長(zhǎng)沒有結(jié)論只有匯報(bào)沒有討論限定發(fā)言人會(huì)議目的不明確出席者準(zhǔn)備不足參加人數(shù)過多不必要的會(huì)議過多會(huì)議主持水平低劣與會(huì)者的人選不合適會(huì)議工具沒有靈活運(yùn)用以總經(jīng)理的判斷為結(jié)論成為社長(zhǎng)的獨(dú)角戲會(huì)議前被要求私下溝通斥責(zé)過于嚴(yán)厲其他０２０４０６０％ABC我們?cè)鯓铀伎即饲暗慕?jīng)營(yíng)管理（要點(diǎn)）－有沒有被形式表象（品牌名＝制度/系統(tǒng)/手冊(cè)）束縛？?有沒有為管理而管理（規(guī)則?手續(xù)）」？－有沒有被與表象相關(guān)的既有的手法?技法（化妝品名＝有名品牌）所束縛？－有沒有將一些表象（如其他公司事例）當(dāng)作金科玉律，按住不放？－有沒有忘記「體驗(yàn)才是導(dǎo)師」這一條？?－有沒有牢記：沒創(chuàng)「內(nèi)涵」（型），就沒有「表象」（形）？－有沒有給員工提供激發(fā)挑戰(zhàn)性興奮度的工作（而不是數(shù)值目標(biāo)）？有沒有使員工有成就感？

－有沒有立足于「現(xiàn)場(chǎng)?現(xiàn)物?現(xiàn)實(shí)」？?????

盈利了嗎？（運(yùn)營(yíng)順暢嗎？）組織充滿熱情嗎？教訓(xùn)ＢＡＣＫＴＯＴＨＥＢＡＳＩＣ（回歸原點(diǎn)）今后的經(jīng)營(yíng)管理（包含決意與想法）革新

開展（之２）組織機(jī)構(gòu)?構(gòu)造?制度?方法?指南

替換（含替）組織成員（含價(jià)值觀）

替換（含替）管理革新（組織的創(chuàng)造與定型）＜中期方向＞經(jīng)營(yíng)管理的創(chuàng)造＜愿景＞固定（既）

固定（既）Z經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與流程目標(biāo)的關(guān)聯(lián)及協(xié)同效果決心達(dá)成「活動(dòng)目標(biāo)」的流程革新時(shí)間?突破戰(zhàn)略例如戲劇性地打破常規(guī)??！人性尊重就是徹底地運(yùn)用人的智慧理解（內(nèi)涵）型管理新流程管理創(chuàng)新（創(chuàng)造學(xué)習(xí)的組織基礎(chǔ)）現(xiàn)場(chǎng)革新(人性尊重）＜近期目標(biāo)＞現(xiàn)狀框架內(nèi)的改善（現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)排除）＜突破＞（２１C）心靈的復(fù)興思考今后的經(jīng)營(yíng)管理

平田正氏（協(xié)和発酵會(huì)長(zhǎng)談）ＮｉｋｋｅｉＢｕｓｉｎｅｓｓ2004．7．26企業(yè)的高效率化，不只是挖潛（擠了再擠），更取決于能否機(jī)敏（迅速）地驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)包括人和技術(shù)等的經(jīng)營(yíng)資源（物品及設(shè)備等有形資產(chǎn)自不用說(shuō)，還包括無(wú)形資產(chǎn)）?！高x擇與集中的真正意義」即在于此。

「豐田生產(chǎn)方式的強(qiáng)處在哪里。初級(jí)者答：庫(kù)存少。中級(jí)者說(shuō)：生產(chǎn)方式系統(tǒng)（組織結(jié)構(gòu)=流程）強(qiáng)制問題明確化、生產(chǎn)性提高、質(zhì)量提高。但高級(jí)者如何說(shuō)呢？曰：因?yàn)榉磸?fù)發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，所以沒有了問題反而感到不安，于是大家竭盡全力搜尋問題。藤本先生進(jìn)一步說(shuō)：“數(shù)萬(wàn)名的職員，處在中毒（上癮）一般搜尋和解決問題的狀態(tài)，這就是豐田的過人之處?！闭詵|京大學(xué)經(jīng)濟(jì)系教授藤本隆宏先生談話出典：豐田的強(qiáng)大之處日経ＢＰ社豐田生產(chǎn)方式強(qiáng)在哪里例７教訓(xùn)ＢＡＣＫＴＯTHEFUTURE（目的志向）關(guān)鍵詞「SMART?

若要從根本上解決流程上的「問題」（浪費(fèi)、損失、可惜、資金的流失等等），必須「從此前的條條框框（外殼）中跳出來(lái)思考」，也就是必須「轉(zhuǎn)換思維（看法?思考方法＝標(biāo)準(zhǔn)與做法）」。對(duì)原有優(yōu)勢(shì)也要傾注精力??！

但是，我們思考和行動(dòng)的時(shí)候，常在無(wú)意識(shí)間受到制約，以[情況和時(shí)宜?習(xí)慣?過去的經(jīng)驗(yàn)?障礙?達(dá)不到目標(biāo)等等]作為理由，隨意地劃出境界限，甚至拘于自己的立場(chǎng)和面子，制造思維的「條框」，在其條框范圍內(nèi)思考?！偾疤?/p>

流程管理創(chuàng)新的假說(shuō)打破：官僚、民僚、管僚后手管理?先手管理改變管理（工作）的方法?構(gòu)成?訓(xùn)練?組織?企業(yè)文化?。∽约旱摹甘姑故鞘裁?自己的「作用」是什么?自己應(yīng)該挑戰(zhàn)的「課題」是什么?有沒有「興奮感」?在組織中阻礙（自我）革新的

１０個(gè)關(guān)鍵詞

經(jīng)營(yíng)管理者經(jīng)常、

在新手面前

說(shuō)這些話：?「等到具備了我這樣的經(jīng)驗(yàn)、你就會(huì)覺得現(xiàn)在這種想法有多么可笑。」那種事不可能那樣改變是做過頭了如果能那樣簡(jiǎn)單做成、誰(shuí)都不用辛苦了那種做法與我們的歷史和組織的方針相悖誰(shuí)說(shuō)可以改變規(guī)則？喂、更現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)吧以前嘗試過相同的事，沒有成功

再豐富一下經(jīng)驗(yàn)、你也就明白了

我的做法總被說(shuō)是錯(cuò)誤的呀

那種做法、在這里行不通呀※①?zèng)]有這樣的上司嗎？變革，肯定會(huì)遭遇到「不動(dòng)」（靜止）的抵抗。從束縛到開放（打開心靈與思想的封印）心靈的制約（表面化的你看到的優(yōu)點(diǎn)）

“現(xiàn)在”競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化劇烈，制約和界限會(huì)導(dǎo)致問題重復(fù)發(fā)生，必須從根本上重新審視產(chǎn)生制約和界限的看法?想法及做法本身。絕不允許對(duì)會(huì)造成成本增大（成本失控）的浪費(fèi)?雜亂?勉強(qiáng)等問題的擱置，和對(duì)本質(zhì)問題的隱藏、傳遞、責(zé)任轉(zhuǎn)嫁等。另外，加深對(duì)自身優(yōu)勢(shì)的磨練也很重要。

現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)排除和現(xiàn)場(chǎng)的成本降低，「本質(zhì)上」是有區(qū)別的。如何消除問題（浪費(fèi)）？（發(fā)生「型」）?

如何才能達(dá)到不能不消除問題（浪費(fèi)）的管理？（策劃?開發(fā)「型」）ＢａｄＮｅｗｓＦｉｒｓｔＥｖｅｒｙＩｄｅａＣｏｕｎｔｓ工序?管理?創(chuàng)新（工序?管理?動(dòng)力的復(fù)興）的必要性！??！自己、能做「什么」？其內(nèi)容是什么？用什么樣的「組織結(jié)構(gòu)」來(lái)實(shí)施？預(yù)期的成果是什么？實(shí)行的體制是什么？思考浪費(fèi)雜亂?勉強(qiáng)?浪費(fèi)豐田生產(chǎn)方式的真髓ー定義顧客的價(jià)值（需要）ー定義價(jià)值的「流程」ー制造「流程」←排除「浪費(fèi)」ー顧客價(jià)值的全流程貫穿（下道工序交接）ー對(duì)卓越永不停頓地追求摘自「豐田之路」豐田方式所指「浪費(fèi)」的正體（真意）思考浪費(fèi)（不能提高附加價(jià)值的所有）浪費(fèi)的種類可以判斷為浪費(fèi)方便目視確認(rèn)

制造過剩的浪費(fèi)

庫(kù)存的浪費(fèi)

等待時(shí)間的浪費(fèi)

動(dòng)作浪費(fèi)

搬運(yùn)浪費(fèi)加工本身的浪費(fèi)次品、手工修改的浪費(fèi)物人品質(zhì)○△△○×○○○庫(kù)存＝?（生産批量?尺寸?搬運(yùn)量?尺寸）?＝（管理）cf：豐田方式的意義在于，

著眼「庫(kù)存」，創(chuàng)造準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)（＝流程管理）。惡化資本效率！推高成本?。拢樱校剃P(guān)注浪費(fèi)的內(nèi)函是標(biāo)靶排除浪費(fèi)的所有方面（８２個(gè)關(guān)鍵詞語(yǔ)）反轉(zhuǎn)?回轉(zhuǎn)?調(diào)整?修正?確認(rèn)?檢查?搬運(yùn)?步行?移動(dòng)?按?戳拉?擦?吹?整理?等待?看?監(jiān)視?停止?故障?切換?挾卷?擰?聯(lián)結(jié)?解?寫?消?插入?通?拔?取下?切擦?削?叩?坐?站?取?返回?更換?替換?保持?包破?信號(hào)?應(yīng)答?測(cè)量?彎腰?拾?搜?重復(fù)?放倒?發(fā)動(dòng)提高?降低?上漲?下降?舉起?捆綁?彎曲?減緩齊備?剝離?按進(jìn)?掛?打開?關(guān)閉?數(shù)?拉合并?丟失?扔?蹺腳?倒裝?臨時(shí)放置?臨時(shí)安裝?臨時(shí)擰緊臨時(shí)貼上?臨時(shí)布線?臨時(shí)插入順序錯(cuò)誤導(dǎo)致作業(yè)錯(cuò)誤（訓(xùn)練不足）高難度作業(yè)的損失時(shí)間勉為其難的動(dòng)作不做也可以的動(dòng)作作業(yè)環(huán)境惡化導(dǎo)致的疲勞野蠻操作通用機(jī)械導(dǎo)致的機(jī)會(huì)損失設(shè)備的故障?間停機(jī)械的空載時(shí)間“JIG化”的技能落后導(dǎo)致的無(wú)功效作業(yè)測(cè)量工具的精度失準(zhǔn)昂貴的購(gòu)入品型?夾具的過剩品質(zhì)功能貨架?托盤?器類的浪費(fèi)使用不稱職的上司導(dǎo)致的干勁下降指示?階段劃分造成損失時(shí)間機(jī)械的監(jiān)視作業(yè)缺

貨（零件?材料?交換零件）信息傳遞不足導(dǎo)致的作業(yè)錯(cuò)誤（說(shuō)了?沒聽）端材?歩留り?肉厚副資材的過度使用部分工數(shù)等待時(shí)間?步行搬運(yùn)?尋找裝卸?倒裝加工技術(shù)的落后導(dǎo)致的機(jī)會(huì)喪失設(shè)計(jì)的缺陷導(dǎo)致的無(wú)用功作業(yè)２Ｓ不良導(dǎo)致的場(chǎng)地的浪費(fèi)使用品質(zhì)不良?手改無(wú)限度樣本造成的判斷錯(cuò)誤材料的成分比?精度不準(zhǔn)灰塵?溫度?濕度不準(zhǔn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)「生產(chǎn)」現(xiàn)場(chǎng)改善（現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)排除）的目標(biāo)（例）浪費(fèi)排除活動(dòng)的推進(jìn)Langfei

浪費(fèi)LANGFEI作業(yè)者

的行為實(shí)質(zhì)

作業(yè)作

業(yè)不

產(chǎn)

生

業(yè)

附作加價(jià)值

的

?立刻可以節(jié)省掉的?作業(yè)上根本不必要的?等待時(shí)間?零件的堆積?尋找?收拾?思考?二度時(shí)間?起因在設(shè)備的浪費(fèi)?油壓、空壓機(jī)械的過剩

沖壓運(yùn)轉(zhuǎn)?不需要的設(shè)置?加工前的空送?過剩的設(shè)備能力（比流水時(shí)間多2個(gè)甚至3個(gè)

的機(jī)械）?作業(yè)本身的浪費(fèi)?以現(xiàn)在的作業(yè)條件必須做的?恢復(fù)原位置操作?人工檢查?中斷按鈕的操作?同節(jié)奏拍手?バリ取り?機(jī)械的手送り?提高附加價(jià)值的實(shí)質(zhì)作業(yè)?加工部件?組裝?焊接?沖壓?噴漆如何消除

實(shí)質(zhì)作業(yè)、提高比率嗎?。。ǎ保┩睦速M(fèi)（２）搬運(yùn)的浪費(fèi)（３）動(dòng)作的浪費(fèi)（４）檢查的浪費(fèi)阻礙「品質(zhì)?交貨期?價(jià)格」的要因現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)langfei浪費(fèi)LANGFEI人材設(shè)備結(jié)構(gòu)成本降低活動(dòng)LangfeiLANGFEI浪費(fèi)cf豐田６０％一般企業(yè)３０～２０％※②勞働勞動(dòng)

換言之，要打破（突破）現(xiàn)狀、解決問題，必須對(duì)導(dǎo)致問題的「看法?想法」及「做法」坦率認(rèn)識(shí)并阻止，必須對(duì)產(chǎn)生問題的「組織結(jié)構(gòu)（工序）」、「方法」、「裝置」進(jìn)行改造。當(dāng)然，要有明確的改造“愿景”（應(yīng)有狀態(tài)，目標(biāo)狀態(tài)）?！敢@得洞察，只有親身體驗(yàn)！」「企業(yè)問題，原因全在企業(yè)內(nèi)（現(xiàn)場(chǎng)）?！埂脯F(xiàn)象vs內(nèi)因」,完全不同。要頑強(qiáng)想徹底、做徹底。續(xù)阿爾巴德?阿因斯泰因先生將此簡(jiǎn)潔表達(dá)為：「如果與導(dǎo)致問題的思考方法處在同一水平，就不可能徹底解決問題?！?/p>

問５次為什么！在「變什么」「怎樣變」之前，

徹底考慮清楚「為什么」（目的）變？流程管理的新概念BM（BehavioralManagement）行為管理流程管理創(chuàng)新：

不是給問題、課題加上蓋子的經(jīng)營(yíng)管理（減點(diǎn)主義）,而是指依靠思想和目標(biāo)，必須對(duì)問題?課題進(jìn)行挖掘和處理的挑戰(zhàn)性的經(jīng)營(yíng)管理（加點(diǎn)主義）。＜使問題課題表面化是根本。＞具有獨(dú)自特色的經(jīng)營(yíng)管理的本質(zhì)

事實(shí)（真實(shí)）問題?（課題）原因（真因）處理（對(duì)策）結(jié)果（成果）行動(dòng)（流程）以前結(jié)果系（理論入手）今后流程系（行動(dòng)入手）通過行動(dòng)接觸「事實(shí)」」（立足現(xiàn)場(chǎng)）。思想要植根「事實(shí)」，「事實(shí)」是最可信的情報(bào)?！笐?zhàn)略存于現(xiàn)場(chǎng)」，「不是診病，而是診斷病人」。從結(jié)果管理向流程管理轉(zhuǎn)換

百聞不如一見

百見不如一行

百行不如一思（省思）「行動(dòng)革新」誘發(fā)「意識(shí)革新」行動(dòng)管理背景中的心理學(xué)阻止變化（問題）的心理過程１．受到打擊。２．難以置信。怎么會(huì)有那種事。３．陷入自責(zé)。完蛋了。悔恨。（當(dāng)時(shí)如果那么做，就不至如此了。）４．轉(zhuǎn)嫁責(zé)任（推委）。歸咎于他人（那家伙如果不怎樣怎樣，就不會(huì)這樣了）。５．開始合理化。沒辦法。雖然那樣說(shuō)，與○○比較，也許還是挺不錯(cuò)的。６．綜合化。不能一概地都說(shuō)不好。７．對(duì)変化失去敏感，變得遲鈍。在真實(shí)的瞬間切入?。。▏?yán)禁向前傳遞及向前延伸）創(chuàng)收的經(jīng)營(yíng)管理者請(qǐng)重新認(rèn)識(shí)企業(yè)的目的、經(jīng)營(yíng)管理的目的?。。保?jīng)營(yíng)管理不是企業(yè)的目的。企業(yè)的目的在于獲得收益。２．經(jīng)營(yíng)管理，是產(chǎn)生收益（目的）的手段，并以工序更優(yōu)化的結(jié)構(gòu)創(chuàng)造出期望的收益結(jié)果。３．經(jīng)營(yíng)管理本來(lái)的目的之一在于維持與改善（革新）。４．如果說(shuō)經(jīng)營(yíng)管理是手段，那么經(jīng)營(yíng)管理自身，歸根結(jié)底是成本。（經(jīng)營(yíng)管理成本）５．對(duì)于投入的經(jīng)營(yíng)資源的總費(fèi)用（投入），必須經(jīng)常地提高經(jīng)營(yíng)管理效果（產(chǎn)出），實(shí)現(xiàn)高效率化。從后手管理向先手管理轉(zhuǎn)換。

決定構(gòu)筑打破現(xiàn)狀的「結(jié)構(gòu)」

管理的基本，是異常管理

異常管理的要點(diǎn)，就像逮捕現(xiàn)行犯

頑強(qiáng)跟蹤那么你，是能創(chuàng)造收益的經(jīng)營(yíng)管理者？

是吃別人成果的經(jīng)營(yíng)管理者？

是吃垮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者？豐田車體原董事長(zhǎng)藤本俊氏我挺胸說(shuō)我在創(chuàng)造收益，從事著自豪的經(jīng)營(yíng)管理！?????你，即使不被提示也去做

被提示后，會(huì)比提示做得更好

被提示后，將所提示的事情踏踏實(shí)實(shí)地完成

被提示后，按照自己的情況安排去做

即使被提示，也不做■分功能經(jīng)營(yíng)管理的新型組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)筑（例）基本目標(biāo)常務(wù)會(huì)經(jīng)營(yíng)會(huì)議ＡｃｔｉｏｎＣｈｅｃｋ技術(shù)會(huì)議產(chǎn)品化會(huì)議設(shè)備會(huì)議生產(chǎn)化會(huì)議采購(gòu)會(huì)議品質(zhì)功能會(huì)議成本功能會(huì)議生產(chǎn)功能會(huì)議人事功能會(huì)議Ｐｌａｎ總括階段產(chǎn)品策劃?產(chǎn)品化技術(shù)開發(fā)生產(chǎn)化生產(chǎn)技術(shù)開發(fā)部第１．２技術(shù)部功能品質(zhì)成本量?交納期（含生產(chǎn)周期）人事?安全產(chǎn)品策劃室第１．２設(shè)計(jì)部生產(chǎn)管理部生產(chǎn)管理策劃室第１．２生產(chǎn)

技術(shù)部采購(gòu)部制造管理室第１～５制造部品質(zhì)會(huì)議成本會(huì)議生產(chǎn)會(huì)議勞務(wù)會(huì)議安全衛(wèi)生委員會(huì)匯總會(huì)議JMS（Ｄｏ＝工序）（由高層?部科長(zhǎng)構(gòu)成）（只由高層人員構(gòu)成）綜合性一貫性上述之外、還有銷售會(huì)議流程中有六個(gè)分流程。構(gòu)筑強(qiáng)勢(shì)流程是關(guān)鍵從P.D.C.A→向Do-CAP的轉(zhuǎn)換Q１１市場(chǎng)調(diào)查６生產(chǎn)技術(shù)Q６Q２２新技術(shù)開發(fā)７采購(gòu)Q７Q３３產(chǎn)品策劃８制造Q８Q４４設(shè)計(jì)９檢查Q９Q５５試生產(chǎn)試驗(yàn)10銷售?服務(wù)Q１（計(jì)劃）利益（計(jì)劃）銷售額銷售額的增大化（計(jì)劃）總成本費(fèi)用的最小化Ｐ（Ａ）（Ｂ）（結(jié)果）變動(dòng)費(fèi)＋固定費(fèi)①直接材料費(fèi)①補(bǔ)償費(fèi)②直接勞務(wù)費(fèi)②管理勞務(wù)費(fèi)③補(bǔ)充材料費(fèi)③間接勞務(wù)費(fèi)④工具費(fèi)④研究開發(fā)費(fèi)⑤能源費(fèi)⑤經(jīng)常經(jīng)費(fèi)１有魅力的新產(chǎn)品２重點(diǎn)指向高附加值產(chǎn)品１經(jīng)營(yíng)管理的高效化２保障水平的高度化３挑戰(zhàn)企業(yè)目標(biāo)成本（Ａ）（Ｂ）◎生產(chǎn)工序的QA（無(wú)質(zhì)量事故的ＱＡ、低成本）新製品①品質(zhì)計(jì)劃（制造出暢銷的品質(zhì)）②成本策劃（企畫目標(biāo)成本管理）③設(shè)備投資策劃現(xiàn)有產(chǎn)品①品質(zhì)管理（品質(zhì)的維持、提高）②成本管理（成本的維持改善）③交貨期管理（提高交貨期遵守率）對(duì)市場(chǎng)需求的高適應(yīng)性◎（顧客滿足、顧客感動(dòng)）Ⅰ．新產(chǎn)品開發(fā)的QA管理ⅠⅡQ1~Q10Q6~Q10①設(shè)計(jì)技術(shù)②評(píng)價(jià)技術(shù)③生產(chǎn)技術(shù)固有技術(shù)的開發(fā)復(fù)合技術(shù)的開發(fā)基礎(chǔ)固有技術(shù)的開發(fā)?蓄積手法的活用TPSTQMTPMVA／VECE／RECS／SCM管理手法的范例在「現(xiàn)金流経営」時(shí)代致勝的利益創(chuàng)造結(jié)果管理和程序管理的連鎖結(jié)構(gòu)經(jīng)營(yíng)管理的著眼點(diǎn)／診斷項(xiàng)目（日本經(jīng)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)）第一分類…１４項(xiàng)目第二分類…９７項(xiàng)目第三分類…３９５項(xiàng)目檢查項(xiàng)目…各第３分類につき５～１０項(xiàng)目（3565項(xiàng)目）<工序>主義◆生產(chǎn)型企業(yè)的情形功能主義經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)的質(zhì)的提高功能主義Ⅱ．日常管理（垂直提升）①組織／人事管理②財(cái)務(wù)人員／財(cái)務(wù)管理功能主義ⅢJMS0以生產(chǎn)周期為基準(zhǔn)的成本計(jì)算１．材料周轉(zhuǎn)天數(shù)/月次２。半成品周轉(zhuǎn)天數(shù)/月次３．產(chǎn)品周轉(zhuǎn)天數(shù)/月次４．CT/LT比率etc原動(dòng)力動(dòng)力?損益計(jì)算書（Ｐ/Ｌ）?製造成本明細(xì)書?現(xiàn)金流計(jì)算書原因系（結(jié)構(gòu)＝業(yè)務(wù)力＝組織能力）看法?想法（思考性、態(tài)度、行動(dòng)方式、領(lǐng)導(dǎo)力?風(fēng)格、意圖決定的方法

等）（任務(wù)系統(tǒng)＝與存在意識(shí)共進(jìn)的姿態(tài)）價(jià)值的側(cè)面（價(jià)值觀、標(biāo)準(zhǔn)）本質(zhì)的側(cè)面（問題的種類、問題的定位）可見問題（問題的表層）（問題的表象化）信念?愿望欲望?必要性評(píng)價(jià)項(xiàng)目目標(biāo)＝＝看不見的問題（問題的深層）＝問題的內(nèi)容、時(shí)間、空間結(jié)果系=業(yè)務(wù)系（計(jì)劃系＝戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、計(jì)劃、管理主義）事柄表象実情真情硬件軟件thoughtware仕方方式仕掛け機(jī)制仕組み組織（構(gòu)造）（體制）（方法）（問題的冰山圖如下）TARGET經(jīng)營(yíng)管理革新不是只停留在表層構(gòu)造上，而是要將手術(shù)刀深入到內(nèi)部，重新構(gòu)造。轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)管理理念和機(jī)制。這里所說(shuō)的問題，不是既發(fā)型的問題，而是指策劃?開發(fā)型的問題。況且、既發(fā)型的問題、必須“即刻”消除。要看到事物的本質(zhì)．不能因?yàn)榭吹降慕Y(jié)果不是自己所希望的就恐懼。今后經(jīng)營(yíng)管理革新的標(biāo)靶（流程管理）

＋COMMITMENT從日常管理派生從本質(zhì)面派生水面上水面下流程系＝業(yè)務(wù)系形型真情實(shí)情分類采購(gòu)企業(yè)文化的雙重標(biāo)準(zhǔn)●第一考慮品質(zhì)、最優(yōu)先満足顧客?！癫讳N售顧客不真正需要的東西。●創(chuàng)新重于一切，鼓勵(lì)果敢挑戰(zhàn)，即使失敗也予贊賞?！駱I(yè)務(wù)著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)?！駝?chuàng)造可以自由指摘問題點(diǎn)的寬松環(huán)境?！駡F(tuán)隊(duì)精神是生命線，至關(guān)重要。●人材開發(fā)是上司最重要的工作之一。●本企業(yè)是學(xué)習(xí)型組織，言路順暢，信息共享，不斷謀求進(jìn)步?！駡?bào)酬分配，適用能力主義?成果主義。●本企業(yè)是扁平組織，以平等互助為黃金律。●將自己當(dāng)作經(jīng)營(yíng)者，放眼將來(lái)開展工作。不只今天，更要面向明天，創(chuàng)新開拓。●不管什么、多生產(chǎn)容易生產(chǎn)的?！駹?zhēng)取訂單。誰(shuí)獲取訂單最多，誰(shuí)最優(yōu)秀?！駸o(wú)論如何，失敗就是失敗。

做失敗了，比什么都不做更有負(fù)面影響?！袢绻麤]能夠到達(dá)短期目標(biāo)，就得不到承認(rèn)?！裰v企業(yè)的好處，控制講壞處。（追究責(zé)任）●評(píng)價(jià)的基本是看個(gè)人努力?！窆芾碚邲]有富裕時(shí)間培養(yǎng)下屬?！駝e隨意說(shuō)多余的事，別惹麻煩?！褡雠c不做，幾乎沒有區(qū)別?！瘛赴⒄樂畛小故屈S金律。笨拙違背會(huì)遭到打擊報(bào)復(fù)。不誠(chéng)實(shí)自重?！駶M腦都是日常管理的事。

完全沒有時(shí)間面向未來(lái)處理新問題新課題。表面規(guī)則（對(duì)外標(biāo)準(zhǔn)）內(nèi)部規(guī)則（對(duì)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)）??????你能夠「眼光穿透紙背」嗎？能認(rèn)真地聽取刺耳的信息嗎？能快速捕捉刺耳的信息嗎？能迅速準(zhǔn)確地對(duì)應(yīng)刺耳的信息嗎？思考流程在此討論的流程

由６個(gè)流程的模塊組成＝體系圖，工藝流程圖，機(jī)能系統(tǒng)圖ｅｔｃ時(shí)流（時(shí)間流）

物流（物流管理）情流（信息?技術(shù)流）業(yè)流（管理業(yè)務(wù)流）金流（成本的無(wú)間斷流動(dòng)）（現(xiàn)金流）人流（人的流動(dòng)、勞動(dòng)）

經(jīng)營(yíng)管理革新的應(yīng)有狀態(tài)，意味著６個(gè)流程處在和諧的狀態(tài)，并且有明確的思想和結(jié)構(gòu)。流程的獨(dú)自性正在于此，因公司不同而不同。前提：流程系統(tǒng)中存在６個(gè)流程，而且相互間有關(guān)系，其關(guān)系性的好壞決定工序力（Ｐｏｗｅｒ）和優(yōu)勢(shì)（Ａｄｖａｎｔａｇｅ）。其中，尤其要重視物流與時(shí)流?！锪鞒宋锲返牧鲃?dòng)以外還包括設(shè)備的作用與品質(zhì)的流程。如果以全部活動(dòng)為分子，那么分母就是時(shí)間。停滯、移動(dòng)（搬運(yùn)）及檢查不產(chǎn)生任何價(jià)值。包含：經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、技術(shù)、技能、人員組合、行動(dòng)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格。干勁、緊張感、信賴感、團(tuán)隊(duì)協(xié)作???主要指管理?間接業(yè)務(wù)的處理。激活?營(yíng)業(yè)利益率?周期時(shí)間?FCF?比例比率?投訴件數(shù)?盤點(diǎn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率?可動(dòng)率經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)（ＫＰＩ）前提（關(guān)于生產(chǎn)周期）流程系統(tǒng)中原動(dòng)力的6個(gè)流程與

組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)發(fā)的時(shí)間刻度構(gòu)成流程（時(shí)間突破戰(zhàn)略）的６大要素人流（人的流動(dòng)、人的工作）金流（成本流、成本策劃）業(yè)流（管理業(yè)務(wù)的流程）信息流（信息?技術(shù)流）物流（調(diào)配、生產(chǎn)線內(nèi)、出貨）時(shí)流（時(shí)間流＝交貨時(shí)間）經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、技術(shù)、技能、人的組合、行動(dòng)方式、領(lǐng)導(dǎo)方式。意欲、緊張感、信賴感、團(tuán)隊(duì)協(xié)作???追求一人工，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)???生產(chǎn)周期基準(zhǔn)成本計(jì)算（LTBC）成本決定曲線與成本發(fā)生曲線的相互關(guān)系及實(shí)時(shí)成本的實(shí)態(tài)各種帳票、管理進(jìn)度表、管理板、指示燈etc顧客信息（確定?變更?加急???）圖示信息、技術(shù)信息、管理信息???方針?計(jì)劃?意思決定etc物料基本單位、圖表、顯示板周期、波動(dòng)顯示、庫(kù)存采購(gòu)零件、零件位置標(biāo)號(hào)、滯留時(shí)間、裝載率etc（包含品質(zhì)、設(shè)備的功能）附加價(jià)值時(shí)間、非附加價(jià)值時(shí)間、全部交貨時(shí)間、盤點(diǎn)資產(chǎn)回轉(zhuǎn)率、銷售量債權(quán)回轉(zhuǎn)周期???構(gòu)成六個(gè)流程的因素及相互作用相互作用豐田資料的拔粹?編輯物流（物資流動(dòng)管理）的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)項(xiàng)目水平5水平１調(diào)集物流零件供給作業(yè)由專職人員成套供給由搬運(yùn)工人供給物料基本單位按分類分別計(jì)算物料的量依靠目測(cè)，單位不確定圖表根據(jù)貨物量的混裝?方式無(wú)圖表顯示板周期延遲系數(shù)在０．５以下延遲系數(shù)在１．５以上顯示板維護(hù)ＩＴ化沒有實(shí)施顯示板誤差１０％以內(nèi)５０％以上采購(gòu)的零件庫(kù)存努力削減庫(kù)存沒有掌握庫(kù)存零件的所在位置用倉(cāng)庫(kù)?貨柜編號(hào)提示沒有提示滯留時(shí)間３０分以內(nèi)１２０分以上裝載率８０％以上４０％以下區(qū)內(nèi)物流配備物資作業(yè)的工數(shù)基本單位降低工數(shù)成為管理項(xiàng)目憑作業(yè)者意愿配備物資作業(yè)的維護(hù)定期的維護(hù)定員制配備物資作業(yè)者的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)有作業(yè)組合任務(wù)單憑作業(yè)者意愿物流圖定期維護(hù)憑作業(yè)者意愿進(jìn)度管理配備物資1次的進(jìn)度管理無(wú)進(jìn)度管理完成品提取輕松提取提取很費(fèi)力生產(chǎn)線旁的倉(cāng)庫(kù)１箱１日以上時(shí)間的浪費(fèi)使用是大敵！！時(shí)間是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉??！流程系統(tǒng)的定義－為達(dá)成一定的目的和目標(biāo)，所有企業(yè)都有自己構(gòu)建的、體現(xiàn)權(quán)威/使命/價(jià)值觀的組織骨架。（流程集束被構(gòu)造化。）－各項(xiàng)行動(dòng)和關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，構(gòu)成以「流程」相連接、創(chuàng)造附加價(jià)值活動(dòng)的連鎖（流程價(jià)值鏈條）。－流程的起點(diǎn)和著地點(diǎn)，是顧客，是[后工程]。（形成基于顧客和[后工程]的循環(huán)。）

－各流程中及各流程間，原則上也存在固有的原動(dòng)力的「６個(gè)」流程。－流程系統(tǒng)中的6個(gè)流程，相互關(guān)聯(lián)相互影響?！刚鳌故窃瓌t。－對(duì)于流程，有制約它的自律神經(jīng)。流程經(jīng)營(yíng)管理

根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)?現(xiàn)物來(lái)定義（設(shè)計(jì)＝現(xiàn)狀→努力的方向→追求的境界）流程，每天據(jù)此開展活動(dòng)。在流程中，以適宜且最小限度的指標(biāo)（ＫＰＩ※）或評(píng)價(jià)尺度（管理的基本單位表格＝ＪＭＳ），實(shí)時(shí)地對(duì)狀況和結(jié)果進(jìn)行測(cè)定（表面化）

。把「異?；蜃兏?狀況不佳」甚至「浪費(fèi)、阻礙（阻礙的原因）」都當(dāng)作機(jī)會(huì)，根據(jù)需要立即或花上時(shí)間，（防止再度發(fā)生），對(duì)流程和流程鏈實(shí)施改善（排除現(xiàn)象上的浪費(fèi)）和革新（從根本上革新結(jié)構(gòu)＝先手管理）。另外，把優(yōu)勢(shì)也作為機(jī)會(huì)，思考并實(shí)施強(qiáng)化。備注

流程經(jīng)營(yíng)管理，因?yàn)橐罁?jù)回饋和前饋對(duì)流程系統(tǒng)活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)和改善，所以能確立非常有意義的評(píng)價(jià)基準(zhǔn)和指標(biāo)?；谶@些指標(biāo)，又可以作出使?fàn)顩r表面化的日常管理工具，使其繼續(xù)發(fā)揮功效，這就又有了下一步的課題?！耍校蔀椤ⅲ耍澹校澹颍妫铮颍恚幔睿悖澹桑睿洌椋悖幔簦铮虻目s略＝衡量工序的優(yōu)勢(shì)?弱勢(shì)（或者正常和異常）的標(biāo)準(zhǔn)（或者尺度）著力改善創(chuàng)造管理系統(tǒng)，良好收益「結(jié)果」自然隨之而來(lái).流程經(jīng)營(yíng)管理，是立足于「現(xiàn)場(chǎng)?現(xiàn)物」，‘假設(shè)→驗(yàn)證→修正’的周而復(fù)始。著眼于ＰＤＣＡ的「Ｄｏ」。

問題產(chǎn)生于具體事件的疑問，使人焦慮。但，跨躍的機(jī)會(huì)也由此而來(lái)。流程管理的展開（培訓(xùn)）（之１）前提思維變革的過程（MINDCHANGE)將內(nèi)心和心情開放改變??以內(nèi)心和心情說(shuō)服??從傳授方講：（８８％）釀造出肯定的心情，

使對(duì)方打開心扉。啟蒙以思想和作風(fēng)

使之明白

使之改變??以理論、道理說(shuō)服??有了以內(nèi)心和心情

（１２％）的說(shuō)服，所以達(dá)成理解。

語(yǔ)言7%聲音38%表情55%年齡、體格、氣質(zhì)、聲音、名銜、立場(chǎng)、身份、判斷、講話方式、人品、畏懼、心理沖擊、尊敬、信賴、親近感、喜歡、氣氛、環(huán)境〈目的〉〈手段〉GIVE＆TAKE（株）電裝

原副社長(zhǎng)大巖路雄先生（談）

前提（之2）行動(dòng)變革的過程（BEHAVIORALCHANGE)將內(nèi)心和心情打開、改變憑思想和作風(fēng)使明確、使改變思考變革的過程將行動(dòng)（LEADERSHIP)改變掌握對(duì)行動(dòng)（POWER)驅(qū)動(dòng)促進(jìn)??通過反復(fù)地行動(dòng)??僅一次難以達(dá)到。領(lǐng)會(huì)掌握（練習(xí)、訓(xùn)練）通過反復(fù)的實(shí)干達(dá)到

期望的成果

掌握并成為自身的一部分。??巨大的沖擊

思想的強(qiáng)大

不停歇的思考?！父上氯ァ沟木瘛?無(wú)論如何」（氣概與志向）??領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力。信賴關(guān)系（從重疊處出發(fā)）。氣勢(shì)。（株）電裝

原副社長(zhǎng)大巖路雄先生（談）行動(dòng)變革的過程流程經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新①（突破關(guān)鍵瓶頸點(diǎn)）人流金流流程系統(tǒng)流程關(guān)鍵瓶頸點(diǎn)（CNP）連接業(yè)務(wù)流時(shí)流信息流物流力（流程）=速度=生產(chǎn)周期的「現(xiàn)場(chǎng)」的分析（流程的纏結(jié)）流程經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新②（擴(kuò)展關(guān)鍵強(qiáng)化點(diǎn)）人流金流工序工序關(guān)鍵強(qiáng)化點(diǎn)（CEP）連接業(yè)務(wù)流時(shí)流信息流物流力（流程）=速度=生產(chǎn)周期的「現(xiàn)場(chǎng)」的分析（流程的強(qiáng)化）■追求真正的原因流程管理是原因管理不是現(xiàn)象消除管理直觀的原因現(xiàn)象（后手）原因（先手）真正的原因（更先手）頭痛困乏機(jī)械故障交貨延誤感冒熬夜軸部燒結(jié)生產(chǎn)拖延疲勞麻將供油不足生產(chǎn)指示錯(cuò)誤例①②③④１．流程管理的對(duì)象首先作為現(xiàn)象表現(xiàn)出來(lái)。２．管理者將現(xiàn)象管理作為本職工作的人很多。３．所有現(xiàn)象都有原因。４．原因也是要追求真正的原因，而非表面的原因，

必須進(jìn)行流程管理。

流程管理革新的目標(biāo)正在于此。表面事實(shí)假定的事實(shí)難以動(dòng)搖的事實(shí)五次「為什么」（隔音材料沖壓工序的例子）現(xiàn)象綁縛隔音材料的工序時(shí)常停頓沖壓時(shí)孔的位置有問題綁縛的強(qiáng)度不均勻綁縛的工具有偏差為什么時(shí)常停頓為什么孔的位置會(huì)錯(cuò)位為什么綁縛強(qiáng)度不均勻糾正工具的偏差為什么問題意識(shí)觀察問題意識(shí)觀察問題意識(shí)觀察解決對(duì)策取自豐田汽車㈱林南八先生的談話

工序系統(tǒng)中，必然存在有時(shí)間刻度、稱之為流程的「力」。工序系統(tǒng)由六個(gè)流程構(gòu)成，六位一體，交織運(yùn)轉(zhuǎn)，相互影響，時(shí)刻變化。教訓(xùn)（流程管理）①

那么，要具備什么樣的流程管理設(shè)計(jì)思想（經(jīng)營(yíng)管理架構(gòu)）？

豐田：“現(xiàn)在”，在必要的時(shí)機(jī)，按必要的數(shù)量，對(duì)必要的產(chǎn)品進(jìn)行制造和搬運(yùn)。六個(gè)流程如果運(yùn)行不順暢，肯定某處有沉淀（問題），進(jìn)而產(chǎn)生浪費(fèi)（不產(chǎn)生附加價(jià)值）。因此，消除「浪費(fèi)」，就是理順流程。重要的是，從新角度給浪費(fèi)定義新的氣息（刻度），賦予流程具有全新生命力（控制速度的有活力的管理引擎）的自律神經(jīng)（呼吸、循環(huán)、消化、血壓、體溫、心律等）。經(jīng)營(yíng)管理的意圖在于如何有成果高效率地管理流程系統(tǒng)。構(gòu)筑具有自律神經(jīng)的嶄新的流程經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)場(chǎng)「浪費(fèi)」排除＝流程管理

此處所講「浪費(fèi)」排除，不單是治「病」（從身體的某部分找病因＝從患部尋找問題?課題，施加治療或摘除，達(dá)到去病。部分最適合）。

要銘記：是治療「病人」（把握人體為一個(gè)整體有機(jī)系統(tǒng)，以智慧從多角度對(duì)患者實(shí)施治療。整體最適合。）。

對(duì)于浪費(fèi)，也是特別著眼于阻礙流程的ＣＮＰ（關(guān)鍵瓶頸點(diǎn)＝ＣｒｉｔｉｃａｌＮｅｃｋＰｏｉｎｔ）?。?/p>

續(xù)流程經(jīng)營(yíng)管理的開展案例水面（庫(kù)存量）地面過剩制造的浪費(fèi)（過剩庫(kù)存），掩蓋問題??！推進(jìn)管理日程計(jì)劃

業(yè)務(wù)操作度計(jì)劃計(jì)劃和設(shè)備的不完備○○○，首先關(guān)注削減庫(kù)存的理由（原由）??！降低水面

設(shè)備故障?間斷

質(zhì)量問題?手動(dòng)修復(fù)步驟替換花費(fèi)時(shí)間人員配置的失衡生產(chǎn)結(jié)構(gòu)不完善

設(shè)備?工序能力的失衡物流方式?布局的失衡生產(chǎn)形態(tài)問：『生產(chǎn)過剩和庫(kù)存“為什么”是浪費(fèi)？』

“生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)”「為什么」可怕？

－將問題（改善的需要）隱藏起來(lái)－Ａ）“生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)”引發(fā)新的浪費(fèi)（2次浪費(fèi)）提前占用采購(gòu)材料、零部件（提前占用資金）浪費(fèi)電、光、氣等能源增加托盤、儲(chǔ)物箱、空間增加搬運(yùn)車、起重機(jī)等搬運(yùn)機(jī)械產(chǎn)生多余的管理工時(shí)

＜惡化現(xiàn)金流＞Ｂ）發(fā)生“制造過?！钡脑?/p>

＜管理缺失＞為應(yīng)對(duì)機(jī)械故障、次品、缺勤、變更等「異常情況」負(fù)荷量不均勻錯(cuò)誤提高運(yùn)轉(zhuǎn)率

提高「直觀」效率認(rèn)為停止生產(chǎn)線是「罪惡」的想法作業(yè)人員過多組織結(jié)構(gòu)不好（工序的構(gòu)造方式、批量?規(guī)格過大）水面（庫(kù)存量）地面消減庫(kù)存，可提升管理水平?。∩a(chǎn)結(jié)構(gòu)不完善

設(shè)備?工序能力的失衡物流方式?布局的失衡生產(chǎn)形態(tài)人員配置的失衡步驟替換花費(fèi)時(shí)間質(zhì)量問題?手動(dòng)修復(fù)設(shè)備故障?間斷推進(jìn)管理日程計(jì)劃業(yè)務(wù)操作度計(jì)劃計(jì)劃和設(shè)備的不完備○○○，首先關(guān)注削減庫(kù)存的理由（原由）?。〗档退?/p>

現(xiàn)狀狀態(tài)

（物資、信息、時(shí)間的流程圖）

外包工廠

ABC工廠