XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX

XX跨國公司管理-組織結(jié)構(gòu)XX2024/3/12XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX課堂討論第四節(jié)案例研究第三節(jié)跨國公司管理控制第二節(jié)跨國公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第一節(jié)跨國公司組織結(jié)構(gòu)XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX第一節(jié)跨國公司組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的含義二、組織結(jié)構(gòu)的演變過程三、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式四、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX跨國公司的組織結(jié)構(gòu)：是為實現(xiàn)跨國經(jīng)營目標(biāo)而確定的一種內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的形式?？鐕镜慕M織結(jié)構(gòu)既涉及公司內(nèi)部職能部門之間、崗位之間和員工之間的相互關(guān)系，也涉及公司內(nèi)部的決策和控制系統(tǒng)。一、組織結(jié)構(gòu)的含義XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中必須考慮的問題：組織結(jié)構(gòu)的目標(biāo)：保證跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實施。管理范圍與管理層次：根據(jù)各級管理人員的能力、產(chǎn)品種類、區(qū)域分布，構(gòu)筑相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。各級管理人員的權(quán)力和責(zé)任：明確各部門的管理職責(zé)，保證整個組織系統(tǒng)中職能部門的有效發(fā)揮。

跨國公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中最棘手的問題：集權(quán)和分權(quán)的程度問題。XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX跨國企業(yè)的法律形式（分公司、子公司）

分公司（OverseasAffiliate）——主要指一家母公司為擴大生產(chǎn)規(guī)?；蚪?jīng)營范圍在東道國已發(fā)設(shè)立的、并在組織和資產(chǎn)上構(gòu)成母公司的一個不可分割部分的國外企業(yè)，不具有法人資格，納稅有優(yōu)惠。

子公司（WhollyOwnedSubsidiary）——由母公司投入全部股本，依法在東道國設(shè)立的獨資公司，具有獨立法人資格，設(shè)立手續(xù)復(fù)雜，納稅嚴格。包括車間子公司、避稅基地公司、銅牌公司、中途歇腳公司等。XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX分公司與子公司的比較分公司子公司1設(shè)立不復(fù)雜，只需得到當(dāng)?shù)卣馀鷾?zhǔn)，但批準(zhǔn)可能隨時被取消須依當(dāng)?shù)胤稍O(shè)立，注冊費用較低，成立之后不易被取消2母公司對之有完全控制權(quán)，不利于公司形象的建立控制權(quán)在子公司管理層，有較佳公司形象，但母公司難以控制3資本全部來自母公司，母公司承擔(dān)分公司的全部債務(wù)能適應(yīng)本地資產(chǎn)參股，償還責(zé)任限于子公司資產(chǎn)4分公司虧損可以從母公司盈利中扣除。若盈利匯回母公司時無須繳付預(yù)扣稅，在當(dāng)?shù)厮端枚愊碛凶舛惪鄣执鎏潛p不得自母公司盈利中扣除，股息派與母公司時須繳付預(yù)扣稅，享有租稅扣抵待遇5在天然資源開發(fā)上享有租稅上的減免待遇無此項待遇XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX二、組織結(jié)構(gòu)的演變過程跨國公司應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的要求去制定相應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略，然后根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)來調(diào)整和改善企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)。也就是說，跨國公司的組織結(jié)構(gòu)是隨著經(jīng)營規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和競爭環(huán)境的變化而演變的。XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX1．出口部階段在以出口方式為主的初期階段，通常建立一個出口部門來負責(zé)開拓國際市場，并逐步在海外建立自己的銷售、服務(wù)和倉儲機構(gòu)。2．母子結(jié)構(gòu)階段當(dāng)企業(yè)在外銷市場上遇到激烈的競爭，收到關(guān)稅壁壘和各種非關(guān)稅壁壘的限制，并且當(dāng)企業(yè)的國際業(yè)務(wù)從單一的出口轉(zhuǎn)為包括出口、許可證貿(mào)易和國外生產(chǎn)等綜合性業(yè)務(wù)是，僅僅設(shè)立出口部難以解決沖突，城市企業(yè)在國外設(shè)立子公司。

3．國際部階段隨著跨國經(jīng)營規(guī)模的擴大，海外子公司不斷增加，有必要設(shè)立獨立的國際業(yè)務(wù)部來專門負責(zé)處理海外的經(jīng)營業(yè)務(wù)。

二、組織結(jié)構(gòu)的演變過程XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX4．跨國性（全球性）組織結(jié)構(gòu)階段

當(dāng)跨國經(jīng)營規(guī)模的擴大到一定程度時，海外子公司的數(shù)量和分布區(qū)域進一步增加，而企業(yè)內(nèi)部的其他部門也都會不同程度地介入國際業(yè)務(wù)，需要建立跨國性組織來管理和協(xié)調(diào)國際經(jīng)營活動。

一般演變過程：銷售部→出口部→母子結(jié)構(gòu)階段→國際部→地區(qū)劃分的組織結(jié)構(gòu)→產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)→地區(qū)劃分和產(chǎn)品劃分相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。二、組織結(jié)構(gòu)的演變過程XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX三、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式出口部結(jié)構(gòu)出口部結(jié)構(gòu)是企業(yè)在國內(nèi)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在銷售部下設(shè)立一個出口部，全面負責(zé)企業(yè)產(chǎn)品的出口業(yè)務(wù)，并在國外建立銷售、服務(wù)機構(gòu)和倉儲設(shè)施。出口部是責(zé)任中心，國外的銷售機構(gòu)也是利潤中心。董事會總經(jīng)理研發(fā)部研發(fā)部經(jīng)理生產(chǎn)部生產(chǎn)部經(jīng)理銷售部銷售部經(jīng)理人事部人事部經(jīng)理財務(wù)部財務(wù)部經(jīng)理國內(nèi)部國內(nèi)部經(jīng)理出口部出口部經(jīng)理XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX三、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式母、子公司結(jié)構(gòu)企業(yè)在國外設(shè)立了自主權(quán)很高的子公司，子公司才形成了跨國公司最初級的組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)被稱為母子結(jié)構(gòu)，也被稱為自治子公司結(jié)構(gòu)。董事會總經(jīng)理研發(fā)部研發(fā)部經(jīng)理生產(chǎn)部生產(chǎn)部經(jīng)理銷售部銷售部經(jīng)理人事部人事部經(jīng)理財務(wù)部財務(wù)部經(jīng)理國內(nèi)業(yè)務(wù)國外子公司國外子司公經(jīng)理abXX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX三、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式國際部結(jié)構(gòu)所謂國際部（internationaldivision），是指當(dāng)跨國公司的國外子公司達到一定數(shù)量和規(guī)模時，所設(shè)立的、與其他國內(nèi)事業(yè)部處于同等地位的、由企業(yè)副總經(jīng)理負責(zé)并受企業(yè)總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營母國以外一切業(yè)務(wù)的國際部門。董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理產(chǎn)品部A副總經(jīng)理產(chǎn)品部B副總經(jīng)理國際部副總經(jīng)理產(chǎn)品部C副總經(jīng)理產(chǎn)品部D國外子公司A經(jīng)理國外子公司B經(jīng)理總部職能部門XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX全球性結(jié)構(gòu)——全球職能結(jié)構(gòu)全球職能結(jié)構(gòu)（GlobalFunctionalStructure）是建立在職能分工的基礎(chǔ)上的一種全球性組織結(jié)構(gòu)。三、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式董事會總經(jīng)理研發(fā)部研發(fā)部經(jīng)理生產(chǎn)部生產(chǎn)部經(jīng)理銷售部銷售部經(jīng)理人事部人事部經(jīng)理財務(wù)部財務(wù)部經(jīng)理國內(nèi)外研發(fā)管理業(yè)務(wù)國內(nèi)外生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)國內(nèi)外市場營銷業(yè)務(wù)國內(nèi)外人事管理業(yè)務(wù)國內(nèi)外財務(wù)管理業(yè)務(wù)XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX全球性結(jié)構(gòu)——全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（GlobalProductStructure）是一種把產(chǎn)品或服務(wù)作為設(shè)立部門標(biāo)準(zhǔn)的組織結(jié)構(gòu)類型。三、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式董事會總經(jīng)理產(chǎn)品分部A副總經(jīng)理產(chǎn)品分部B副總經(jīng)理產(chǎn)品分部C副總經(jīng)理產(chǎn)品分部D副總經(jīng)理產(chǎn)品分部E副總經(jīng)理研發(fā)部營銷部總部職能部門生產(chǎn)部C產(chǎn)品國內(nèi)外研發(fā)業(yè)務(wù)C產(chǎn)品國內(nèi)外生產(chǎn)業(yè)務(wù)C產(chǎn)品國內(nèi)外營銷業(yè)務(wù)XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX全球性結(jié)構(gòu)——全球地區(qū)結(jié)構(gòu)全球地區(qū)結(jié)構(gòu)（GlobalAreaStructure）是按跨國公司業(yè)務(wù)活動的空間位置設(shè)立部門的一種國際組織結(jié)構(gòu)類型。三、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式董事會總經(jīng)理亞洲分部總經(jīng)理歐洲分部總經(jīng)理北美分部總經(jīng)理總部職能部門生產(chǎn)部經(jīng)理銷售部經(jīng)理德國分部經(jīng)理法國分部經(jīng)理東歐分部經(jīng)理產(chǎn)品分部A經(jīng)理產(chǎn)品分部B經(jīng)理XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX全球性結(jié)構(gòu)——全球矩陣結(jié)構(gòu)全球矩陣結(jié)構(gòu)（GlobalMatrixStructure）是全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、全球職能結(jié)構(gòu)和全球地區(qū)結(jié)構(gòu)的組合型組織結(jié)構(gòu)，它通常是二維矩陣結(jié)構(gòu)或三維矩陣結(jié)構(gòu)。但有的跨國公司也采用三維甚至四維矩陣結(jié)構(gòu)。三、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式企業(yè)總部亞洲歐洲北美非洲研發(fā)生產(chǎn)銷售物流產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C企業(yè)總部研發(fā)生產(chǎn)銷售物流亞洲歐洲北美非洲二維三維XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XXXX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX全球性結(jié)構(gòu)——全球混合性結(jié)構(gòu)全球混合結(jié)構(gòu)（MixedStructure）是把全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、全球地區(qū)結(jié)構(gòu)和全球職能結(jié)構(gòu)加以組合的又一種組織結(jié)構(gòu)類型。三、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式董事會總經(jīng)理產(chǎn)品分部副總經(jīng)理地區(qū)分部副總經(jīng)理職能分部副總經(jīng)理總部職能部門國內(nèi)子公司經(jīng)理國外子公司經(jīng)理國內(nèi)子公司經(jīng)理國外子公司經(jīng)理國內(nèi)子公司經(jīng)理國外子公司經(jīng)理地區(qū)—產(chǎn)品組合型子公司XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XXXX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XXXX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XXXX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX跨國公司的組織結(jié)構(gòu)隨著國際經(jīng)營環(huán)境的不斷變化也在發(fā)展。近些年來出現(xiàn)了一些新型的組織結(jié)構(gòu)，如控股公司結(jié)構(gòu)、國際網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和虛擬公司等結(jié)構(gòu)?？毓晒窘Y(jié)構(gòu)控股公司結(jié)構(gòu)（HoldingStructure）是由國際核心控股公司和若干個法律上和組織上獨立的子公司組成的組織結(jié)構(gòu)。

核心控股公司產(chǎn)品子公司地區(qū)子公司職能子公司子公司A子公司B子公司A子公司B子公司A子公司B圖8-1-10控股公司結(jié)構(gòu)四、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX國際網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)國際網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是依靠現(xiàn)代信息技術(shù)實施管理，以橫向扁平型的網(wǎng)絡(luò)組織逐步取代“金字塔”型層級組織的全球性組織結(jié)構(gòu)。虛擬企業(yè)結(jié)構(gòu)虛擬企業(yè)是依托不同獨立企業(yè)的核心能力，按價值鏈建立起來的松散型一體化聯(lián)合體。無邊界企業(yè)結(jié)構(gòu)無邊界企業(yè)又稱無縫組織（SeamlessOrganization），它是建立在打破組織內(nèi)外部邊界基礎(chǔ)上的一種松散合作型組織結(jié)構(gòu)。四、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX第二節(jié)跨國公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

公司的戰(zhàn)略決定了什么是與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，管理和指揮全球化經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制機制包括正式的組織結(jié)構(gòu)和控制機制與非正式的組織結(jié)構(gòu)和控制機制（如企業(yè)文化和公司網(wǎng)絡(luò)）?？鐕窘M織結(jié)構(gòu)設(shè)計通常要考慮以下四個主要因素：第一是垂直決策權(quán)分配：在層級制組織中決策權(quán)集中在何處；第二是水平?jīng)Q策權(quán)分配：同一管理層次如何進行決策權(quán)分配和劃分；第三是整合機制：協(xié)調(diào)各子公司的方法；第四是控制機制的設(shè)計。XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX第二節(jié)跨國公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

對當(dāng)?shù)貞?zhàn)略的強調(diào)對全球戰(zhàn)略的強調(diào)世界產(chǎn)品結(jié)構(gòu)出口部或國際分部跨國網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)世界地區(qū)結(jié)構(gòu)世界矩陣結(jié)構(gòu)歷史發(fā)展的一般規(guī)律XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX一、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的選擇原則（1）多樣化與一體化原則

企業(yè)的國際化經(jīng)營一方面要求企業(yè)能根據(jù)各國市場的具體環(huán)境進行多樣化經(jīng)營，并能根據(jù)市場的變化及時對經(jīng)營策略和產(chǎn)品生產(chǎn)進行調(diào)整，具有靈活性的組織結(jié)構(gòu)將能使企業(yè)更貼近市場、縮短部門間溝通和貫徹管理決策的時間。另一方面，跨國公司為了實現(xiàn)企業(yè)的全球戰(zhàn)略目標(biāo)，更有效的利用全球資源和提高企業(yè)的整體競爭力，又需要進行一體化經(jīng)營，把各子公司的多樣化經(jīng)營融合到企業(yè)總部的一體化經(jīng)營的框架中。XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX（2）集權(quán)與分權(quán)的原則

對于跨國公司而言，集權(quán)有利于企業(yè)總部對國外子公司或分支機構(gòu)的控制，有利于實施企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略方案；而分權(quán)則有利于子公司的開拓市場，有利于提高企業(yè)對市場變化的反應(yīng)能力。一、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的選擇原則XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)點對比集權(quán)：自上而下的決策指令，具有權(quán)威性；對關(guān)鍵資源實行集中決策，強化對財務(wù)等關(guān)鍵部門的控制；生產(chǎn)制造與研發(fā)可實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；總部掌控與控制全球戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略；總部的管理能力因可招聘到優(yōu)秀人才而得以提高；各分支機構(gòu)的行動能得到統(tǒng)一，全球戰(zhàn)略易于實施。分權(quán)：子公司管理層有較高的自主權(quán)；對當(dāng)?shù)厥袌瞿苌钊肓私?，能迅速對市場變化作出反?yīng)決策；子公司管理層比較有“企業(yè)家精神”；子公司有當(dāng)?shù)仄髽I(yè)形象，能較好的融入當(dāng)?shù)厥袌?；能較好的適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?，采取?dāng)?shù)亓?xí)慣的做法；子公司的績效有人負責(zé)；能適應(yīng)東道國的某些政策要求。XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX集權(quán)與分權(quán)的缺點對比集權(quán)：公司對當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟮倪m應(yīng)能力減弱；不易根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅男枨笄闆r調(diào)整產(chǎn)品；各分支機構(gòu)常常強調(diào)自身利益，協(xié)調(diào)差，合作少；分支機構(gòu)的高級主管常為母公司所派，不熟悉當(dāng)?shù)厥袌?；總部與分支機構(gòu)的管理關(guān)系有時不合理。分權(quán)：子公司權(quán)限過大會使全球戰(zhàn)略執(zhí)行起來很困難，目標(biāo)不易統(tǒng)一；各子公司分權(quán)運作，易受采取全球一致戰(zhàn)略公司的挑戰(zhàn)；各子公司之間溝通不易，交流與合作很少；規(guī)模經(jīng)濟效益較難實現(xiàn)；子公司重復(fù)設(shè)置的機構(gòu)帶來整個公司的臃腫和成本增加；資源配置上可能過于分散與不經(jīng)濟。XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX（3）成本與效率原則

減少管理層次，減少成本，但管理效率受到影響?？鐕居捎诮?jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營環(huán)境限制，并不總能在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置上實現(xiàn)成本的最低化和效率的最高化?？鐕颈仨毟鶕?jù)內(nèi)部外部環(huán)境的具體情況對成本和效率進行權(quán)衡，選擇對其最有利的方案。一、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的選擇原則XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX二、影響跨國公司組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素選擇組織結(jié)構(gòu)的主要依據(jù)有以下三個方面

1．跨國經(jīng)營戰(zhàn)略實行國際戰(zhàn)略的跨國公司→國際業(yè)務(wù)部型組織結(jié)構(gòu)實行多國戰(zhàn)略的跨國公司→區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)實行全球戰(zhàn)略的跨國公司→產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)實行跨國戰(zhàn)略的跨國公司→混合型組織結(jié)構(gòu)/矩陣型組織結(jié)構(gòu)XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX二、影響跨國公司組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素2．跨國經(jīng)營程度

跨國經(jīng)營的產(chǎn)品品種數(shù)量和銷售份額的不同，采用的組織結(jié)構(gòu)也不相同。XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX二、影響跨國公司組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素3．管理人員的能力管理人員的經(jīng)營思想、業(yè)務(wù)素質(zhì)以及適應(yīng)變化的能力等，對組織結(jié)構(gòu)形式的選擇也具有重要的影響。

XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX第三節(jié)跨國公司管理控制一、跨國公司的管理傳統(tǒng)分權(quán)聯(lián)盟協(xié)調(diào)聯(lián)盟集權(quán)中心戰(zhàn)略方法與戰(zhàn)略能力多國戰(zhàn)略適應(yīng)東道國市場國際戰(zhàn)略公司技術(shù)和產(chǎn)品的國際性轉(zhuǎn)移全球戰(zhàn)略全球性規(guī)模效應(yīng)資產(chǎn)與能力的配置分權(quán)決策，自主發(fā)展核心能力集權(quán)，其它決策分權(quán)集權(quán)海外經(jīng)營的作用尋求和利用當(dāng)?shù)貤l件和機遇適應(yīng)并充分利用母公司的能力實施公司戰(zhàn)略知識的開發(fā)與擴散子公司開發(fā)并保留知識公司總部開發(fā)知識，然后轉(zhuǎn)移給海外子公司公司總部開發(fā)并保留知識XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XXXX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX二、集權(quán)與分權(quán)第三節(jié)跨國公司管理控制任何跨國公司都面臨著如何掌握集權(quán)和分權(quán)程度的問題。一方面，母公司需要把權(quán)力集中在總部，統(tǒng)一制定戰(zhàn)略和重大