關(guān)于報(bào)酬與激勵(lì)機(jī)制

關(guān)于報(bào)酬與激勵(lì)機(jī)制公司人力資源管理的三項(xiàng)重要功能是，吸引和留住具有相當(dāng)技術(shù)和能力的員工；做到人盡其才；使員工的工作目標(biāo)和公司保持一致（亦即提高員工的主動(dòng)性）。報(bào)酬機(jī)制以一種復(fù)雜的方式極大地影響到這三種功能的實(shí)現(xiàn)。因此，是經(jīng)理人員所必須重點(diǎn)理解的部分。本文簡(jiǎn)要說(shuō)明，在評(píng)價(jià)一個(gè)公司的報(bào)酬機(jī)制時(shí)，所應(yīng)該考慮的內(nèi)容。有關(guān)報(bào)酬的三項(xiàng)基本因素1、報(bào)酬水平分析報(bào)酬時(shí)，一個(gè)最有效的方法是將報(bào)酬分成三個(gè)基本要點(diǎn)。第一是理想中的報(bào)酬水平，亦即一個(gè)員工所得到的所有報(bào)酬的總價(jià)值，包括精神獎(jiǎng)勵(lì)和物質(zhì)收入。報(bào)酬水平的高低，決定了公司能夠吸引到員工之技術(shù)水平和能力高低。在很大程度上，工人是按照?qǐng)?bào)酬的高低，來(lái)選擇進(jìn)入這一家公司或另外一家公司。報(bào)酬水平也是人力資源成本中最大的一部分。公司會(huì)經(jīng)常進(jìn)行工資水平調(diào)研，以確認(rèn)本公司所給方的報(bào)酬是否具有競(jìng)爭(zhēng)力。最后，公司的相對(duì)報(bào)酬高低的最好測(cè)定標(biāo)準(zhǔn)，是看求職者的質(zhì)量和多寡，以及人員流動(dòng)的頻繁程度。一個(gè)理想的報(bào)酬機(jī)制應(yīng)該是建立在公司的人工成本和公司所能夠吸引到的工人水平之平衡之上的。2、報(bào)酬的組成報(bào)酬的第二個(gè)基本要點(diǎn)是其組成，即把報(bào)酬分為工資和其它利益。在分析報(bào)酬構(gòu)成時(shí)，有兩點(diǎn)值得注意。其一是某一種構(gòu)成方式對(duì)某一類人的吸引力更大。例如，UPS公司給員工提供學(xué)費(fèi)，由于這一點(diǎn)，能夠吸引到年輕、有能力、起碼受過(guò)高中教育，又有一定抱負(fù)的人手。如果公司發(fā)現(xiàn)，更需要某一種特殊的階層，公司即可通過(guò)調(diào)整報(bào)酬結(jié)構(gòu)，來(lái)吸引并留住這一類員工。公司需要考慮的另外一點(diǎn)是，提供某種利益所需要花費(fèi)的成本是大還是小，這種利益對(duì)員工的價(jià)值是大還是小。公司往往可以用比員工自己來(lái)獲得更為優(yōu)惠的價(jià)格來(lái)獲取某種利益，比如健康保險(xiǎn)。如果員工發(fā)現(xiàn)，某種利益對(duì)于自身的價(jià)值來(lái)講，比公司付出的成本要高，并且通過(guò)公司去獲得這種利益，比自己?jiǎn)为?dú)去獲得要?jiǎng)澦?，公司就?yīng)該提供這種利益，而不應(yīng)該給員工發(fā)現(xiàn)金。另一方面，如果不考慮讓員工自由決定獲取那一種利益，那么，員工希望不用現(xiàn)金支付的那一部分利益就沒(méi)有多大意義。現(xiàn)金報(bào)酬的特別之處，就是給員工提供了一個(gè)選擇消費(fèi)方向的自由權(quán)。3、報(bào)酬和工作表現(xiàn)之間的關(guān)系報(bào)酬的第三個(gè)要點(diǎn)是其形態(tài)，亦即報(bào)酬和工作表現(xiàn)之間的關(guān)系。這一關(guān)系決定了員工為了增加報(bào)酬所采取的工作態(tài)度。由于工資水平和工作表現(xiàn)報(bào)酬并不是同一回事，因此，是報(bào)酬的形態(tài)，而不是報(bào)酬的水平，產(chǎn)生激勵(lì)作用。報(bào)酬是一項(xiàng)相當(dāng)有力的激勵(lì)工具，因此，理想的報(bào)酬機(jī)制是企業(yè)取得成功的重要因素，而不合理的報(bào)酬機(jī)制可能會(huì)給公司帶來(lái)災(zāi)難。因此，每個(gè)公司都應(yīng)當(dāng)注真檢查其報(bào)酬機(jī)制的激勵(lì)作用，以正面和負(fù)面加以分析。激勵(lì)報(bào)酬應(yīng)該是多少？激勵(lì)報(bào)酬高低的權(quán)衡方法，是分析激勵(lì)報(bào)酬和公司風(fēng)險(xiǎn)之間的平衡。提高激勵(lì)水平，勢(shì)必要加強(qiáng)報(bào)酬與工作考核之間的關(guān)系，但是，這會(huì)使員工的報(bào)酬水平變居不定。例如，加重公司的行政總裁（CEO）的報(bào)酬和公司股票市值之間的聯(lián)系，可以激發(fā)行政總裁的工作動(dòng)力，但也更容易使行政總裁介入一些能夠使公司股值高升，但自身無(wú)法控制的隨機(jī)性操作中去。支付給行政總裁的報(bào)酬，一般說(shuō)要不斷增加，以化減由其行為所給公司帶來(lái)的額外風(fēng)險(xiǎn)，這同時(shí)也增加了公司的工資成本。激勵(lì)水平和公司風(fēng)險(xiǎn)之間的權(quán)衡，決定了報(bào)酬與工作表現(xiàn)之間的關(guān)系類型，一般來(lái)說(shuō)，這類不易控制的隨機(jī)因素越小，合理報(bào)酬和業(yè)績(jī)表現(xiàn)之間的關(guān)系也越嚴(yán)峻，反之亦然。業(yè)績(jī)考核所存在問(wèn)題為了化減風(fēng)險(xiǎn)，其方法之一就是在更狹窄的范圍內(nèi)，有針對(duì)性地評(píng)價(jià)員工的工作表現(xiàn)。理想的員工工作表現(xiàn)考核辦法是分析員工一切與公司利益有關(guān)的行為所帶來(lái)的效果，而不考慮其它影響，但在實(shí)踐中，這是不可能的，我們?nèi)砸孕姓偛脼槔?，其?bào)酬與公司股票價(jià)格直接掛鉤，這里，對(duì)公司利益的影響，包括了行政總裁所做的一切決策和判斷所帶來(lái)的后果，也包括了一些行政總裁所無(wú)法控制的影響公司利益的事件。在較狹范圍內(nèi)考核行政總裁的業(yè)績(jī)，可以排除若干這樣的隨機(jī)因素，減小行政總裁所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。但是，這樣本身也有問(wèn)題，把工作表現(xiàn)考核定的更有針對(duì)性，忽視了員工對(duì)公司對(duì)公司利益在其它方面的作用，這樣就扭曲了激勵(lì)機(jī)制的作用。在任何一種激勵(lì)機(jī)制中，所需要權(quán)衡的基本矛盾之一，是對(duì)工作表現(xiàn)考核的深度與廣度。在許多文章中，都提到合理的工作表現(xiàn)這個(gè)概念。比如，許多工作表現(xiàn)考核都比較好地考察到員工行為對(duì)公司近期利益的貢獻(xiàn)，而忽略了對(duì)公司遠(yuǎn)期利益的貢獻(xiàn)。不同的報(bào)酬方案，有時(shí)能夠彌補(bǔ)缺乏遠(yuǎn)期激勵(lì)的問(wèn)題。再舉一個(gè)例子，比如說(shuō)某一部分負(fù)責(zé)人，其工作業(yè)績(jī)按照其所領(lǐng)導(dǎo)的這一部門(mén)的成績(jī)來(lái)評(píng)估，即把這一部門(mén)作為一個(gè)贏利中心來(lái)考核，就會(huì)忽視掉一些對(duì)公司總體利益有影響，但不影響這一部門(mén)利益的因素。同時(shí)，也沒(méi)有考慮到對(duì)其它部門(mén)的影響，當(dāng)然，有可能這個(gè)部門(mén)和公司的其它部門(mén)之間有較大的獨(dú)立性。公司必須權(quán)衡。如何來(lái)評(píng)價(jià)這位部門(mén)經(jīng)理的工作業(yè)績(jī)。最后一個(gè)比較常見(jiàn)的權(quán)衡問(wèn)題是還應(yīng)考慮到集體表現(xiàn)，如果報(bào)酬是建立在個(gè)人工作表現(xiàn)基礎(chǔ)之上的話，就不利于激勵(lì)集體協(xié)作。反之，如果報(bào)酬方案考慮了太多的集體作用，那么集體中的每一位成員就會(huì)名為其是了。提升和激勵(lì)報(bào)酬盡管一般不這樣認(rèn)為，但對(duì)大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)，職位提升機(jī)制也是重要的激勵(lì)方法，工資提高往往是職位提高所帶來(lái)的，實(shí)際上，許多職位雖然高低不同，但待遇卻是相同的，如果公司提拔工作表現(xiàn)杰出者，那么，提升職位也是對(duì)工作表現(xiàn)的一種回報(bào)。提升職位這種激勵(lì)方法的作用大小，取決于某一員工有多大的機(jī)會(huì)獲得提升以及職位提升后的收入增加程度（以及在將來(lái)提升職位后，期望中的收入增加）。如果職位獲得提升的機(jī)會(huì)太多，或太少，員工很少有機(jī)會(huì)改變這種結(jié)果，那么職位提升這種激勵(lì)機(jī)制的作用就大大減小了。以這一意義上講公司在組織架構(gòu)上必須考慮到報(bào)酬和激勵(lì)作用，公司的組織架構(gòu)決定了職位提升的可能性大小，職位數(shù)量和提升時(shí)間，這些都影響到員工的工作動(dòng)力和對(duì)事業(yè)前途的期望。以提高職位為基礎(chǔ)的激勵(lì)措施在一個(gè)發(fā)展迅速的公司中最為理想。員工們積極參與，在他們上面不斷有新的職位涌現(xiàn)。同樣，當(dāng)一個(gè)公司出現(xiàn)萎縮，開(kāi)始減少管理層數(shù)量時(shí)，激勵(lì)作用就推動(dòng)意義，在這種情況下，公司應(yīng)當(dāng)考慮其它激勵(lì)措施，如獎(jiǎng)金等，同樣，在某些沒(méi)有太多管理職位的公司，其它激勵(lì)采施，如獎(jiǎng)金紅或非金錢(qián)方式的激勵(lì)就非常重要。對(duì)于銷售人員、部門(mén)負(fù)責(zé)人、功能部門(mén)以及最高層管理人員，情況都是這樣的。工作表現(xiàn)評(píng)價(jià)程序?yàn)榱藘冬F(xiàn)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)，工作表現(xiàn)評(píng)價(jià)方案必須與工作表現(xiàn)考核同時(shí)考慮，通常是由經(jīng)理定期評(píng)價(jià)下級(jí)的工作表現(xiàn)。在許多公司，由經(jīng)理確定其員工的報(bào)酬水平（包括獎(jiǎng)金和提薪）。工作表現(xiàn)評(píng)價(jià)制度給報(bào)酬制度帶來(lái)許多復(fù)雜性，其中一個(gè)問(wèn)題是員工對(duì)經(jīng)理的信托程度。由于工作表現(xiàn)的評(píng)價(jià)從本質(zhì)上講，不可能是那么客觀的，經(jīng)理人員必須很謹(jǐn)慎，使員工對(duì)公司這一制度有信心。工作表現(xiàn)評(píng)價(jià)制度的另一復(fù)雜之處是其二重性。其目標(biāo)是同時(shí)完成兩件事。第一是指導(dǎo)和提高，幫助員工理解，怎樣才能做好自己的工作，其二是評(píng)價(jià)員工的表現(xiàn)，以便得到在將來(lái)提高職位、委派工作及其它回報(bào)。在實(shí)踐中，很難把這兩個(gè)目的分割開(kāi)來(lái)，這就意味著，目的是給員工一反饋，同時(shí)又透露出公司對(duì)這個(gè)人將來(lái)發(fā)展上的看法，有著內(nèi)在的意指，員工會(huì)試圖理解，隱藏在字里行間的意思，試圖從中看出其前途如何。員工對(duì)于這一反饋，可能反應(yīng)激烈，并帶有情緒。經(jīng)理們也不愿意做出太過(guò)嚴(yán)厲的評(píng)語(yǔ)，把每個(gè)員工之間的評(píng)語(yǔ)下得太過(guò)分明。員工以評(píng)語(yǔ)中所體察到的信息，對(duì)其動(dòng)機(jī)可能有正面的或負(fù)面的影響，比如，評(píng)語(yǔ)太過(guò)好或太過(guò)壞，會(huì)使員工認(rèn)為，將來(lái)提升非我莫屬或者進(jìn)取毫無(wú)指望。如果提升的機(jī)會(huì)是一個(gè)動(dòng)力源，那么這時(shí)就不再是了。因此，經(jīng)理人員過(guò)多地透露公司對(duì)員工表現(xiàn)的看法，是沒(méi)有太大好處的。經(jīng)理人員必須謹(jǐn)慎地處理這些牽扯到心理因素的問(wèn)題，對(duì)員工的評(píng)價(jià)進(jìn)行個(gè)案處理。同樣，設(shè)計(jì)一個(gè)基于工作表現(xiàn)的合理報(bào)酬機(jī)制，也是一個(gè)很復(fù)雜的工作，如果按工作表現(xiàn)所給員工的報(bào)酬，太早、太多地透露出員工在公司的終極前程，就不會(huì)產(chǎn)生太大的推動(dòng)力。換言之，激勵(lì)報(bào)酬機(jī)制也有副作用。按工作表現(xiàn)所給的報(bào)酬，必須和其它回報(bào)制度相兼容（如事業(yè)報(bào)酬），使員工能夠預(yù)見(jiàn)到自己工資帳上的收入會(huì)不斷增加。培訓(xùn)的報(bào)酬和激勵(lì)當(dāng)公司希望員工在獲取新知識(shí)、新技能方面有所投入，一般來(lái)說(shuō)，參加在職培訓(xùn)時(shí)，又有新的問(wèn)題出現(xiàn)。培訓(xùn)的投入很高，因?yàn)榕嘤?xùn)會(huì)占用員工的生產(chǎn)勞動(dòng)時(shí)間，如果培訓(xùn)的新技能對(duì)于許多公司都有用，員工的參加熱情會(huì)較高，愿意付出一些來(lái)參加，因?yàn)橛辛诵录寄芫吞岣吡似滟嶅X(qián)的能力。但也有許多技能培訓(xùn)是針對(duì)本公司的專門(mén)技術(shù)，員工跳槽后，這些技能就再無(wú)用武之地，這樣員工掌握這門(mén)技術(shù)后，就應(yīng)當(dāng)有所補(bǔ)償。另外，如果擁有這門(mén)技術(shù)的人員流動(dòng)太過(guò)頻繁，公司的重復(fù)培訓(xùn)成本就會(huì)增加。這種情況出現(xiàn)時(shí)，公司希望員工能夠在公司服務(wù)較長(zhǎng)的時(shí)間，這就意味著必須有相應(yīng)的補(bǔ)償機(jī)制。公司對(duì)于完成了專門(mén)培訓(xùn)的員工可提供加薪或獎(jiǎng)金的補(bǔ)償方案，也可以按照在公司的服務(wù)年限加以補(bǔ)償，后者的實(shí)踐作法有“金手拷”（離開(kāi)公司太早就會(huì)失去的報(bào)酬方案）和年金制。公司應(yīng)該采用什么樣的報(bào)酬形式？對(duì)于各種各樣的報(bào)酬方式，很難找出一個(gè)系統(tǒng)的模式。盡管如此，也有一些粗略的特點(diǎn)分類。一個(gè)流行的趨勢(shì)是細(xì)分報(bào)酬的組成成份，例如，自助式小額報(bào)酬