跨國公司案例資料

PAGE2PAGE5【導(dǎo)入案例1】杜邦公司的發(fā)展1802年，法國移民杜邦在美國特拉華州的威爾明頓建立了一家生產(chǎn)黑色火藥的工廠。杜邦公司200多年的歷史由此開始。成立之初的杜邦公司總值只有36000美元。200年后的今天，杜邦公司已從制造作坊發(fā)展成為世界上歷史最悠久、業(yè)務(wù)最多元化的跨國科技企業(yè)之一。產(chǎn)品涉及食品與營養(yǎng)、健康保健、農(nóng)業(yè)、服裝、家居及建筑、電子和運(yùn)輸?shù)阮I(lǐng)域。它在財(cái)富500家美國最大的工業(yè)/服務(wù)公司排行榜上名列第70位。杜邦的歷史證明，如果一個(gè)公司想要在幾個(gè)世紀(jì)里持續(xù)發(fā)展，就必須不斷地蛻變。早期的杜邦公司主要制造黑色火藥；19世紀(jì)晚期，杜邦開始轉(zhuǎn)型為炸藥制造商；1925年前后，杜邦再次轉(zhuǎn)型為化學(xué)品制造商；20世紀(jì)90年代開始，杜邦又開始新的轉(zhuǎn)型，以公司在生物科技方面的優(yōu)勢為驅(qū)動(dòng)力，努力使公司在21世紀(jì)成為一家以綜合科學(xué)為特征的公司。杜邦歷史上的每一次轉(zhuǎn)型都是以科學(xué)和技術(shù)方面的成就為基礎(chǔ)的?？茖W(xué)和技術(shù)是杜邦在歷史上創(chuàng)造價(jià)值的主要方式。今天，杜邦的新口號(hào)是“科學(xué)創(chuàng)造奇跡”，這進(jìn)一步表明了杜邦堅(jiān)持科技領(lǐng)先的決心。思考題：杜邦公司在200多年的歷史中成功的原因是什么？作為一家全球性的跨國公司，杜邦公司如何面對21世紀(jì)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)？【導(dǎo)入案例2】上海通用的競爭優(yōu)勢通用汽車公司的首席執(zhí)行官瓦格納曾經(jīng)表示，為了保持在全球汽車行業(yè)的領(lǐng)先地位，通用汽車公司必須成為亞洲汽車行業(yè)的領(lǐng)先者，而要成為亞洲的領(lǐng)先者，中國市場是戰(zhàn)略重點(diǎn)。目前，通用汽車公司在中國的投資已近20億美元，有3家合資企業(yè)和2家獨(dú)資企業(yè)，上海通用汽車公司正在成為亞洲的生產(chǎn)基地。通用汽車公司正在以國際先進(jìn)水平創(chuàng)建上海通用汽車公司。上海通用采用“以顧客為中心”這種目前世界上最先進(jìn)的理念為企業(yè)導(dǎo)向。作為一個(gè)永恒的主題，“以顧客為中心”這一理念已成為上海通用全體員工的第一行為標(biāo)準(zhǔn)。在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)、買車提車、維修咨詢和售后服務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)中，都努力實(shí)踐“以顧客為中心”的主題。上海通用采用“柔性化生產(chǎn)”這種目前世界上最先進(jìn)的生產(chǎn)系統(tǒng)?！叭嵝曰a(chǎn)”是“以顧客為中心”理念在生產(chǎn)上的延伸，它能夠根據(jù)顧客需要和市場變化，靈活安排生產(chǎn)計(jì)劃，在同一條生產(chǎn)線上同時(shí)生產(chǎn)不同類型的產(chǎn)品。上海通用采用“單層拉動(dòng)式營銷網(wǎng)絡(luò)”這種目前世界上最先進(jìn)的營銷模式。顧客可以到通用公司的“品牌專賣店”直接向廠家訂貨，選擇自己所喜歡的轎車類型及它的配置、顏色和內(nèi)飾等，由廠家生產(chǎn)出來后再來提貨。思考題：通用汽車在中國的投資為什么具有競爭優(yōu)勢？它是怎樣獲得這些競爭優(yōu)勢的？【導(dǎo)入案例5】可口可樂歷史上最大的失敗之舉20世紀(jì)80年代，百事可樂的“百事可樂新一代”、“為了那些思想年輕的人們”的廣告動(dòng)搖了可口可樂的領(lǐng)導(dǎo)地位。為此，可口可樂公司出動(dòng)了2000名市場調(diào)查員在10個(gè)主要城市調(diào)查，結(jié)果表明只有10%~20%的顧客對新口味的可口可樂表示不滿，但是另外一些測試卻提供了相反的情況。為了確保萬無一失，可口可樂公司投入400萬美元在13個(gè)城市中邀請約19.1萬人參加了無標(biāo)記的不同配方的可口可樂的比較，55%的參加者更喜歡新可樂。1985年4月可口可樂公司舉行了一次有200家報(bào)紙、雜志和電視臺(tái)記者出席的記者招待會(huì)，但他們大多數(shù)人并未信服新可樂的優(yōu)點(diǎn)，他們的報(bào)道一般都持否定態(tài)度。在新可樂上市的4小時(shí)之內(nèi)，接到抗議更改口味的電話650個(gè)；到6月中旬，批評電話每天多達(dá)8000個(gè)。一些激進(jìn)的忠誠者成立了“美國老可口可樂飲用者組織”，威脅控告可口可樂公司。最終可口可樂公司決定恢復(fù)傳統(tǒng)配方的生產(chǎn)。這一消息立刻使美國上下一片沸騰，當(dāng)天即有18000個(gè)感激電話打入公司免費(fèi)熱線。當(dāng)月，可口可樂的銷量同比增長了8%，股價(jià)攀升到12年來的最高點(diǎn)每股2.37美元。但是，可口可樂公司已經(jīng)在這次行動(dòng)中遭受了巨額的損失。思考題：可口可樂公司更改口味過程中最大的失誤是什么？對其跨國投資決策有何啟示？【導(dǎo)入案例6】惠普公司國際化經(jīng)營中的技術(shù)轉(zhuǎn)讓美國惠普公司（Hewlett-PackardCo.Ltd.）是由D.Packard和B.Hewlett于1939年在美國加州硅谷創(chuàng)立的。經(jīng)過半個(gè)多世紀(jì)的努力，它已成為世界聞名的國際電子公司，其主要產(chǎn)品為計(jì)算機(jī)及外圍設(shè)備等。通常，高科技企業(yè)在做海外投資時(shí)，是將低附加值的生產(chǎn)制造活動(dòng)轉(zhuǎn)移至海外子公司，而高附加值的研發(fā)活動(dòng)仍留在母公司。但是，惠普公司作為一個(gè)世界知名跨國公司卻認(rèn)為，海內(nèi)外公司是一個(gè)整體集團(tuán)，應(yīng)注重全球資源的最佳組合及整體利益的最大化?；萜展驹谛录悠碌暮Ｍ馔顿Y被看作是跨國公司向海外子公司進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)讓的典范。20世紀(jì)80年代惠普公司在新加坡投資工廠生產(chǎn)噴墨打印機(jī)時(shí)，已有80%的零部件是來源于子公司自己的采購渠道；到了20世紀(jì)90年代初，惠普公司新加坡工廠開始對打印機(jī)的一些功能進(jìn)行改進(jìn)，其中最成功的一項(xiàng)是針對日本市場的需求，將美國公司的500c彩色噴墨打印機(jī)在機(jī)械結(jié)構(gòu)上重新設(shè)計(jì)，并開發(fā)出專門針對日文的軟件，使惠普公司成功地打開了日本市場。惠普公司敢于把研發(fā)活動(dòng)和關(guān)鍵技術(shù)轉(zhuǎn)移到海外子公司，海外子公司又開發(fā)出具有本土特色的技術(shù)，這不僅使創(chuàng)新技術(shù)回流到母公司，在全球市場形成新產(chǎn)品暢銷的局面，同時(shí)為跨國公司創(chuàng)造了全球市場的競爭優(yōu)勢。思考題：惠普公司將公司的研發(fā)活動(dòng)和關(guān)鍵技術(shù)轉(zhuǎn)移到海外子公司，這說明跨國公司在國際化經(jīng)營中又有什么新突破？發(fā)展中東道國如何吸引跨國公司在當(dāng)?shù)亟⒀邪l(fā)中心？【導(dǎo)入案例7】日本松下成功的組織管理日本松下電器公司是由日本的“經(jīng)營之神”松下幸之助于1918年創(chuàng)立的。到20世紀(jì)60年代時(shí)，已成為日本最大的家用電器制造商，之后隨著海外投資的增加而不斷發(fā)展，現(xiàn)在已成為一個(gè)全球性大型跨國公司。松下公司在發(fā)展的道路上，及時(shí)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，使公司的權(quán)利配置與機(jī)構(gòu)配置更加合理。20世紀(jì)30年代初，由個(gè)人負(fù)責(zé)制改變?yōu)楫a(chǎn)品事業(yè)部制，除了財(cái)務(wù)工作外，生產(chǎn)、營銷、研發(fā)等工作由事業(yè)部部長負(fù)責(zé)。在事業(yè)部試行三年后，松下公司對這一制度進(jìn)行革新，由個(gè)人負(fù)責(zé)的企業(yè)改為股份公司，將各事業(yè)部拆分成獨(dú)立的公司，總公司是分公司的持股公司，分公司比事業(yè)部有更大的自主權(quán)。第二次世界大戰(zhàn)后，為了加強(qiáng)總公司對事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)，由副總經(jīng)理和業(yè)務(wù)董事兼任新設(shè)立的三個(gè)事業(yè)部的事務(wù)總長。為了適應(yīng)擴(kuò)大業(yè)務(wù)的需要，松下公司又推行了著名的“一個(gè)產(chǎn)品一個(gè)事業(yè)部”的體制。20世紀(jì)80年代中期，松下公司開始向海外發(fā)展。隨著經(jīng)營產(chǎn)品的多樣化，松下公司又將眾多的相互獨(dú)立的事業(yè)部按產(chǎn)品類別劃歸“事業(yè)本部”管理，大大精簡了總公司機(jī)構(gòu)。松下公司的集中領(lǐng)導(dǎo)和分散經(jīng)營的管理機(jī)制成效顯著。一方面事業(yè)部分權(quán)管理，使各事業(yè)部各顯神通；另一方面，總公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，有利于信息和資源共享，避免重復(fù)決策，縮短了信息傳遞和決策過程。思考題：簡述不同時(shí)代日本松下公司組織結(jié)構(gòu)的類型，分析其成功與組織結(jié)構(gòu)演變的因果關(guān)系?！緦?dǎo)入案例8】瑞士斯沃琪集團(tuán)避稅案瑞士斯沃琪（swatch）集團(tuán)總部位于瑞士伯爾尼，是世界上最大的手表生產(chǎn)跨國公司，其零售額占全球份額的25%。斯沃琪集團(tuán)總部在全球擁有160多個(gè)產(chǎn)品制造中心，主要分布在瑞士、法國、德國、意大利、美國、維爾京群島、泰國、馬來西亞和中國。據(jù)斯沃琪集團(tuán)亞洲分部前財(cái)務(wù)經(jīng)理約瑟夫·埃得和馬特斯·潘瑟拉透露，斯沃琪亞洲分部辦公地設(shè)在中國香港，卻在英屬維爾京群島登記注冊。英屬維爾京群島成為其操縱轉(zhuǎn)移定價(jià)非法避稅的中心地。在香港的亞洲分部將銷往海外子公司的所有產(chǎn)品的價(jià)格人為地大大提高。斯沃琪此舉的原因在于，亞洲分部的辦公地和注冊地都是低稅區(qū)，比起其他有關(guān)公司所在地的稅負(fù)要低得多。從低稅區(qū)將產(chǎn)品提高價(jià)格銷往高稅區(qū)，即可人為地將利潤的大部分留在低稅區(qū)，通過轉(zhuǎn)移定價(jià)降低了斯沃琪的整體稅負(fù)。由于轉(zhuǎn)移定價(jià)是跨國公司母公司和國外子公司以及國外子公司之間根據(jù)整體利益和經(jīng)營意圖由公司上層決策者人為確定的，因此隨意性很大，這就為跨國公司任意操縱轉(zhuǎn)移定價(jià)、非法逃避稅收提供了巨大空間。思考題：結(jié)合瑞士斯沃琪集團(tuán)避稅案分析東道國政府在解決跨國公司投資中存在的轉(zhuǎn)移價(jià)格問題時(shí)，應(yīng)采取哪些有效措施？【導(dǎo)入案例9】西門子在中國的人力資源戰(zhàn)略在中國，西門子已經(jīng)有125年的歷史。到1998年，西門子在中國投資達(dá)到10億美元，員工增加到1.8萬人。作為一家著名的跨國公司，西門子在中國采取了富有遠(yuǎn)見的本地化戰(zhàn)略。西門子實(shí)施了一系列本地化的具體措施。在選拔過程中，業(yè)務(wù)部門和人事部門同應(yīng)聘人員一起談話，業(yè)務(wù)部門側(cè)重考查學(xué)識(shí)、工作經(jīng)歷及業(yè)績等，人事部門考查資格、思維方式等；依據(jù)表現(xiàn)、動(dòng)力和認(rèn)同三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)選拔人才；工資待遇上，以市場為出發(fā)點(diǎn)，制定一套標(biāo)準(zhǔn)參照執(zhí)行，福利方面執(zhí)行國家勞動(dòng)法，在外企中屬樣板單位；注重將個(gè)人創(chuàng)造性融于部門整體的工作中，要求有很高的團(tuán)隊(duì)意識(shí)、協(xié)作精神；以德國職業(yè)教育為樣板，為中國員工設(shè)計(jì)綜合的培訓(xùn)方案，為他們提供職業(yè)培訓(xùn)和繼續(xù)教育。優(yōu)秀的人員還有機(jī)會(huì)出國進(jìn)修。西門子是一個(gè)富有吸引力的雇主，其人事政策是有利于員工奮進(jìn)并安于工作的，大多數(shù)員工愿意終生為西門子工作。思考題：對中國員工而言，在西門子工作的價(jià)值體現(xiàn)在哪些地方？西門子在中國的人力資源戰(zhàn)略是什么？【導(dǎo)入案例10】寶潔公司的品牌策略美國寶潔公司（Proctor&GambleCo.）創(chuàng)始于1837年，從普洛克特（Proctor）和蓋博（Gamble）開始，制作、銷售肥皂和蠟燭。隨后，寶潔公司不斷創(chuàng)出新的產(chǎn)品和品牌。寶潔公司是世界最大的日用消費(fèi)品公司之一，所經(jīng)營的300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷世界各地，其中包括洗發(fā)、護(hù)發(fā)、護(hù)膚用品、化妝品、嬰兒護(hù)理產(chǎn)品、婦女衛(wèi)生用品、食品、飲料、家居護(hù)理及個(gè)人清潔用品等。寶潔公司在《財(cái)富》雜志全球最大的500家公司排名中名列前百名，是500強(qiáng)中歷史最悠久的跨國公司之一。寶潔公司以其品牌和名牌在中國和世界各地開展激烈的競爭。在中國市場上，寶潔公司根據(jù)中國消費(fèi)者的需求和中國文化的特點(diǎn)，相繼推出各種品牌，香皂用的是“舒膚佳”，牙膏用的是“佳潔士”，衛(wèi)生巾用的是“護(hù)舒寶”，洗發(fā)液用的是“飄柔”、“潘婷”和“海飛絲”，洗衣粉用的是“汰漬”、“洗好”和“歐喜朵”等。要問世界上哪個(gè)公司的牌子最多，恐怕非寶潔公司莫屬。分類品牌的頻頻出擊，帶來了品牌效應(yīng)，寶潔公司在消費(fèi)者心目中已成為實(shí)力雄厚的企業(yè)。思考題：寶潔公司為何采用分類品牌策略擴(kuò)大品牌效應(yīng)？它是如何適應(yīng)中國消費(fèi)者的需求和中國文化的特點(diǎn)的？【導(dǎo)入案例11】波音兼并麥道案飛機(jī)制造業(yè)是一個(gè)資本、技術(shù)壁壘極高的行業(yè)，從20世紀(jì)60年代開始，西歐的飛機(jī)制造公司因規(guī)模太小無力負(fù)擔(dān)發(fā)展新型噴氣式客機(jī)的巨大投資而陸續(xù)退出市場，全球民用客機(jī)市場幾乎完全被美國的波音、麥道和洛克希德三家公司所壟斷。為打破國際大型民用飛機(jī)市場上美國飛機(jī)制造商的壟斷局面，1970年12月，英、法、德、西聯(lián)合創(chuàng)建了空中客車公司?？罩锌蛙嚬窘?jīng)營狀況良好，逐漸取得了與波音公司平起平坐的地位。于是，美國指責(zé)空中客車公司受到歐盟的補(bǔ)貼，在指責(zé)不見效果的時(shí)候，最終做出波音兼并麥道的決定。1996年美國第一大飛機(jī)制造商波音公司與第二大飛機(jī)制造商麥道公司宣布合并（實(shí)際上是前者對后者的兼并）。在只有三家飛機(jī)制造商（且第三家公司所占市場份額很?。┑拿绹w機(jī)制造市場上，合并的結(jié)果必然使新波音公司處于絕對壟斷地位。1997年7月，美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)正式批準(zhǔn)了這一兼并。此前，這一兼并曾遭到歐洲有關(guān)國家的反對，歐洲委員會(huì)也曾發(fā)起調(diào)查，但由于歐洲各方利益沖突和美國施壓，最終被迫同意這一兼并。目前，世界大型民用飛機(jī)市場被美國新波音公司和歐洲空中客車公司所完全壟斷，但新波音公司在規(guī)模和政府支持方面遠(yuǎn)勝于空中客車公司。思考題：通過波音兼并麥道案分析跨國公司經(jīng)營規(guī)范的功利性，發(fā)展中國家如何在這方面趨利避害？【導(dǎo)入案例12】海爾集團(tuán)的國際化經(jīng)營從1998年開始，海爾集團(tuán)實(shí)施國際化戰(zhàn)略，目標(biāo)是把海爾集團(tuán)建成一個(gè)大型跨國公司，把國內(nèi)名牌建成世界名牌，并力爭進(jìn)入世界500強(qiáng)。1999年，海爾集團(tuán)在美國南卡羅萊納州投資建立了第一個(gè)海外海爾工業(yè)園——美國海爾工業(yè)園。美國海爾在南卡羅萊納的生產(chǎn)制造中心的工人是美國人，在波士頓設(shè)計(jì)中心的研究開發(fā)人員是美國人，設(shè)在紐約的營銷中心的經(jīng)理也是美國人。在美國初步實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售“三位一體”的本土化經(jīng)營模式。2002年，海爾在紐約購買了原格林尼治銀行大廈這個(gè)標(biāo)志性建筑作為其北美的總部，在美國樹立起本土化的名牌形象。2001年，海爾并購意大利一家冰箱廠，設(shè)立意大利電力股份有限公司。通過這次并購，海爾不但