澳柯瑪?shù)木駡D騰策劃案例樣本

澳柯瑪精神圖騰策劃案例1996年終，澳柯瑪集團(tuán)公司冰柜產(chǎn)量達(dá)到73萬臺(tái)，洗碗機(jī)產(chǎn)量達(dá)到60000臺(tái)。而剛剛起步時(shí)澳柯瑪冰柜產(chǎn)量僅僅為8000臺(tái)。從瀕臨破產(chǎn)到中華人民共和國電冰柜大王，到中華人民共和國最大洗碗機(jī)生產(chǎn)基地，歷時(shí)僅僅六年。短短六年，彈指一揮間，她們就創(chuàng)造了國有公司發(fā)展史上奇跡。澳柯瑪集團(tuán)成功秘訣在哪里?縱觀六年來發(fā)展可以發(fā)現(xiàn)：她們定過了一條自強(qiáng)不息并且布滿睿智艱難創(chuàng)業(yè)之路。沒有最佳，只有更好——澳柯瑪集團(tuán)對(duì)質(zhì)量永恒追求澳柯瑪集團(tuán)前身是從屬于青島紅星電器集團(tuán)公司。1988年用租賃方式從國外引進(jìn)被人裁減冰柜生產(chǎn)線，投人生產(chǎn)時(shí)剛好趕上中華人民共和國搶購風(fēng)潮，冰柜質(zhì)量并沒有引起決策者注重。盡管先天局限性，但風(fēng)潮中澳柯瑪冰柜還真著實(shí)風(fēng)光了一陣。然而市場是公正。人們不久就發(fā)現(xiàn)澳柯瑪冰柜質(zhì)量有問題，紛紛規(guī)定退貨。一時(shí)間不合格冰柜堆滿了廠房。職工放了八個(gè)月長假，每人每月僅30元生活補(bǔ)貼?？蛻艏娂姷情T逼債，甚至強(qiáng)行封庫。并且37次被送上被告席。到1990年初澳柯瑪已經(jīng)負(fù)債2500多萬，主管部門對(duì)此也回天無力，情急之下，開始商量轉(zhuǎn)賣事宜。正是在此危難之際，紅星電器集團(tuán)公司抱著最后一線但愿，派魯群生(現(xiàn)澳柯瑪集團(tuán)總裁)到澳柯瑪主持工作。當(dāng)時(shí)她任紅星電器集團(tuán)第一副總裁，1990年3月5日，受命到澳柯瑪赴任。上任第一件事就是抓產(chǎn)品質(zhì)量。她適時(shí)提出了“沒有最佳，只有更好”管理思想，否定了多數(shù)人更改澳柯瑪商標(biāo)念頭。她帶領(lǐng)全體員工，通過六年不懈努力證明了一切。通過激烈陣痛，人們達(dá)到深刻共識(shí)：質(zhì)量是公司命根子，為了澳柯瑪復(fù)興，她們下決心狠抓產(chǎn)品質(zhì)量問題。時(shí)不我待，她們?cè)诤芏虝r(shí)間內(nèi)做了大量工作，建立健全了質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)，制定了完整質(zhì)量管理程序文獻(xiàn)。成立全面質(zhì)量管理辦公室，負(fù)責(zé)公司內(nèi)部全面質(zhì)量評(píng)價(jià)，負(fù)責(zé)質(zhì)量事故解決和整治辦法制定操作，負(fù)責(zé)完善集團(tuán)公司全面質(zhì)量管理詳細(xì)操作程序設(shè)定完善；公司設(shè)立質(zhì)量檢查科，負(fù)責(zé)公司外購原材料進(jìn)廠質(zhì)量檢查，堅(jiān)決將不符合原則原材料制止在廠門之外；公司內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)還設(shè)立30各種質(zhì)量控制點(diǎn)，在生產(chǎn)車間配備了專職質(zhì)量巡檢員，負(fù)責(zé)生產(chǎn)線上在產(chǎn)品質(zhì)量控制和產(chǎn)成品出廠檢查。對(duì)于產(chǎn)品全面質(zhì)量控制責(zé)任詳細(xì)到人，做到每個(gè)環(huán)節(jié)均有專人負(fù)責(zé)。她們明白產(chǎn)品質(zhì)量是依托高水平員工生產(chǎn)出來，絕不是抓出來。嚴(yán)格質(zhì)量檢查僅僅是質(zhì)量管理輔助性手段，只靠檢查這種落伍事后管理方式只能出更多廢品。她們也蘇醒地意識(shí)到：只有專業(yè)技術(shù)過硬員工才干創(chuàng)造出高質(zhì)量產(chǎn)品。但澳柯瑪集團(tuán)3000多名員工絕大多數(shù)是由本地農(nóng)民轉(zhuǎn)化成合同工，其專業(yè)素質(zhì)差距可想而知。因此，急需進(jìn)行系統(tǒng)化操作技能培訓(xùn)。為此，她們重點(diǎn)加強(qiáng)上崗培訓(xùn)，加強(qiáng)工作中交流。單純依托罰款外部補(bǔ)救辦法不但不能解決產(chǎn)品質(zhì)量問題，并且還人為拉大公司管理者與一線員工之間距離，不利于公司內(nèi)部團(tuán)結(jié)，針對(duì)這種狀況，由勞動(dòng)人事處聯(lián)合，在建立健全質(zhì)量事后檢查機(jī)構(gòu)和檢查制度同步，公司專門聘請(qǐng)國內(nèi)知名專家為公司員工舉辦質(zhì)量控制講座。并且集團(tuán)公司充分發(fā)揮了黨委和工會(huì)組織作用，在公司內(nèi)部明確地提出了“顧客在我心中，質(zhì)量在我手中”標(biāo)語，使產(chǎn)品質(zhì)量控制意識(shí)進(jìn)一步到每個(gè)員工潛意識(shí)之中。質(zhì)量管理辦公室組織一線員工進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量控制培訓(xùn)，操作技能培訓(xùn)。通過一番努力后，公司廢品率明顯減少，生產(chǎn)成本迅速下降，逐漸提高了產(chǎn)品市場競爭力。與此同步，公司各項(xiàng)管理也在不斷調(diào)節(jié)完善。最初履行全面質(zhì)量管理(TQC)僅僅合用于有型產(chǎn)品質(zhì)量控制，在公司各項(xiàng)工作由無序轉(zhuǎn)入有序階段后，從1993年開始公司就著手按照ISO9001國際質(zhì)量認(rèn)證體系原則來建立一整套管理程序文獻(xiàn)，將質(zhì)量管理范疇由單純產(chǎn)品質(zhì)量控制擴(kuò)大為產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計(jì)，產(chǎn)品質(zhì)量控制，公司各項(xiàng)輔助工作質(zhì)量控制，產(chǎn)品售后服務(wù)質(zhì)量控制。即：將公司質(zhì)量控制延伸到顧客使用產(chǎn)品過程中。通過不懈地努力，公司終于在1994年12月通過了ISO國際原則化組織注冊(cè)承認(rèn)，由國家授權(quán)SAG認(rèn)證機(jī)構(gòu)GB／T19001一ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證。這使得澳柯瑪集團(tuán)打開了通向國際市場大門，為爭創(chuàng)馳名商標(biāo)奠定了堅(jiān)實(shí)基本?！皼]有最佳，只有更好”，她們對(duì)質(zhì)量追求是永無止境。在1996年終公司通過ISO9001(94E版)國際質(zhì)量認(rèn)證體系復(fù)審后，又適時(shí)地將質(zhì)量管理工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了ISO140Ol國際環(huán)保體系認(rèn)證申請(qǐng)。早在幾年前，人們就已預(yù)見到市場競爭不但僅是產(chǎn)品質(zhì)量競爭，更是市場服務(wù)質(zhì)量競爭。從1993年起她們就著手按照ISO9001國際質(zhì)量認(rèn)證體系原則建立市場服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。她們目的是：不但產(chǎn)品實(shí)行零缺陷質(zhì)量管理，并且市場服務(wù)也實(shí)行零缺陷質(zhì)量管理。在這一思想指引下，她們動(dòng)用并不充裕資金優(yōu)先發(fā)展了服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系。通過幾年努力，終于建立了市場服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系，到今天她們市場服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系已相稱完善。在集團(tuán)公司總部設(shè)立市場服務(wù)管理中心，管理著全國29個(gè)市場服務(wù)中心和近500家特約市場服務(wù)部；并且，市場服務(wù)網(wǎng)絡(luò)中心實(shí)行微機(jī)化管理，為以便顧客檔案管理，她們將顧客檔案整頓成原則文獻(xiàn)，按地區(qū)別類后輸入微機(jī)。全國各地市場服務(wù)中心和市場服務(wù)部配備了服務(wù)專車，隨時(shí)提供上門服務(wù)；在總部和各地市場服務(wù)部配備了服務(wù)專線電話，全天向顧客提供征詢服務(wù)。市場服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建成和完善為澳柯瑪集團(tuán)開拓市場提供了堅(jiān)實(shí)服務(wù)保障。五年磨一劍，她們產(chǎn)品終于獲得了消費(fèi)者承認(rèn)，從1992年到1995年澳柯瑪持續(xù)四年獲得最受消費(fèi)者愛慕國產(chǎn)商品“金橋獎(jiǎng)”；1995和1996年持續(xù)兩年獲得冰柜行業(yè)市場綜合競爭實(shí)力(心目中抱負(fù)品牌，實(shí)際購買品牌，購物首選品牌)第一名桂冠。嚴(yán)密質(zhì)量管理和完善市場服務(wù)網(wǎng)絡(luò)使得澳柯瑪產(chǎn)品極具市場競爭力，她們產(chǎn)品已經(jīng)覆蓋全國市場，并遠(yuǎn)銷東歐、東南亞、南美等地區(qū)，到1996年終市場占有率已達(dá)到25．55％。澳柯瑪集團(tuán)終于成功了。由于她起初失敗在于質(zhì)量，而最后成功也在于質(zhì)量。為了警示澳柯瑪每個(gè)員工，她們?cè)诠局鲝S房頂端安裝了鑲嵌雙海豚圖像長鳴鐘，時(shí)刻在警示澳柯瑪員工注意質(zhì)量，加強(qiáng)團(tuán)結(jié)。堅(jiān)持走內(nèi)涵式發(fā)展道路——澳柯瑪集團(tuán)公司投資與財(cái)務(wù)管理1990年魯群生接手工作時(shí)，公司已資不抵債超過兩千五百萬。公司狀況決定了澳柯瑪不也許受到銀行或政府財(cái)政支持，她們別無選取，只能依托自己力量，來求得生產(chǎn)和發(fā)展。針對(duì)公司自身特點(diǎn)，她們制定了公司在起步時(shí)政策方針，即：以內(nèi)涵式發(fā)展為主，堅(jiān)持挖潛改造，小步快跑投資方式。高速高效往往建立在高投入基本上，即普通公司所推崇三高方略。但澳柯瑪發(fā)展因詳細(xì)條件決定不也許籌集到大規(guī)模資金，只能靠有限財(cái)力來挖掘自身潛力。五年來澳柯瑪合計(jì)投入3500萬技改資金，在占地僅10000平方米廠房內(nèi)實(shí)現(xiàn)了年產(chǎn)100萬臺(tái)冰柜生產(chǎn)能力。而按照常規(guī)，若實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)百萬臺(tái)冰柜生產(chǎn)能力至少需要投資350000萬，需要占地面積6000O到80000平方米廠房。這對(duì)當(dāng)時(shí)澳柯瑪來說，簡直是天方夜譚。實(shí)踐證明她們也沒必要這樣做，她們投資方式是極其有效，有事實(shí)為證：1995年實(shí)現(xiàn)純利潤23800萬元，到1996年l1月已實(shí)現(xiàn)純利潤1800O萬元。這不能不說是國有公司改造一種奇跡；1995年，澳柯瑪集團(tuán)成功經(jīng)驗(yàn)即已經(jīng)引起了國家領(lǐng)導(dǎo)注重，吳邦國副總理批示：但愿將澳柯瑪成功經(jīng)驗(yàn)在全國國有公司之中大力推廣?？v觀近幾年發(fā)展，澳柯瑪集團(tuán)成功得益于如下三個(gè)原則，即：自我挖潛改造，自我約束，量力而行。而這三個(gè)原則正是澳柯瑪集團(tuán)經(jīng)驗(yàn)核心。對(duì)此，她們是這樣闡述：第一：堅(jiān)持自我挖潛改造，小步快跑，添平補(bǔ)齊原則，使產(chǎn)量效益連年穩(wěn)步上升。澳柯瑪集團(tuán)最初是依托從澳大利亞和新加坡引進(jìn)已被裁減二手設(shè)備起家，引進(jìn)項(xiàng)目失敗加上公司管理落后，使產(chǎn)品質(zhì)量嚴(yán)重不合格，導(dǎo)致了公司在市場競爭中一敗涂地，殘酷現(xiàn)實(shí)將澳柯瑪逼上了內(nèi)涵式發(fā)展道路。魯總在回顧艱難歷程時(shí)說：“咱們應(yīng)當(dāng)感謝前任失敗。對(duì)于當(dāng)時(shí)負(fù)債累累澳柯瑪，但愿得到政府和銀行財(cái)政支持無疑是異想天開，因而咱們只能對(duì)先天局限性生產(chǎn)線進(jìn)行改造”。公司為實(shí)現(xiàn)低投入高產(chǎn)出目的，對(duì)原有廠房進(jìn)行大力改造，公司在原車間內(nèi)部搭起了一層吊鋪，生產(chǎn)線不斷在生產(chǎn)面積僅10000多平方米廠房內(nèi)延伸。除關(guān)系到產(chǎn)品質(zhì)量性能核心部位和重要檢測設(shè)備依托進(jìn)口外，其他設(shè)備完全由公司設(shè)備處自制。投資僅120萬元自行設(shè)計(jì)建造板金生產(chǎn)線，能加工7種不同規(guī)格冰柜箱體，其性能遠(yuǎn)優(yōu)于國外同類設(shè)備，但價(jià)格卻不到國外同類設(shè)備七分之一。通過改造生產(chǎn)線生產(chǎn)能力連年倍增、從1990年1996年產(chǎn)量分別為8000臺(tái)、4萬臺(tái)、8萬臺(tái)、12萬臺(tái)、26萬臺(tái)、63萬臺(tái)、73萬臺(tái)。并且，通過改造生產(chǎn)線發(fā)揮出了最大效益，每平方米產(chǎn)量、產(chǎn)值、效益分別達(dá)到67臺(tái)、13.3萬元、2.67萬元。由于公司引進(jìn)304升冰柜是一種被裁減品種，通過周密市場調(diào)查后她們發(fā)現(xiàn)，小容量冰柜在國內(nèi)市場尚屬空白，因而極具市場潛力，于是就堅(jiān)決決定率先在小冰柜上進(jìn)行大規(guī)模開發(fā)。當(dāng)時(shí)她們僅有30名大學(xué)生連軸轉(zhuǎn)，由于資金極其有限，所有圖紙都是她們用手和圖版繪制出來。她們建立了起來，特別是質(zhì)量控制機(jī)構(gòu)和管理程序文獻(xiàn)都完善起來。第二：堅(jiān)持量力而行原則。通過不懈地努力，1995年澳柯瑪集團(tuán)冰柜產(chǎn)量為65萬臺(tái)，各項(xiàng)指標(biāo)均居冰柜行業(yè)第一，井被國家記錄局?jǐn)M定為獨(dú)家中華人民共和國電冰柜大王。到1996年終又達(dá)到73萬多臺(tái)，繼續(xù)保持國內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先地位。由經(jīng)濟(jì)理論以及社會(huì)實(shí)踐可以證明：公司生產(chǎn)只有達(dá)到一定經(jīng)濟(jì)規(guī)模才干開始獲得效益。因而沒有一定規(guī)模就談不上參加市場競爭，更無所謂公司發(fā)展。發(fā)展是硬道理，公司最后要上規(guī)模，否則，無法參加市場競爭，更不也許實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營抱負(fù)。她們蘇醒地意識(shí)到，與國內(nèi)外實(shí)力強(qiáng)大公司集團(tuán)相比，她們軀體還很弱小，主線不具備與各國列強(qiáng)競爭實(shí)力。為了增強(qiáng)公司市場競爭力，繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先地位，她們于1995年初籌集2億多元資金，用于澳柯瑪工業(yè)園區(qū)開發(fā)，到1996年初工業(yè)園順利投產(chǎn)；實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)規(guī)模化經(jīng)營。隨著澳柯瑪工業(yè)園第一期工程建成，澳柯瑪洗碗機(jī)項(xiàng)目也順利投產(chǎn)，集團(tuán)公司走上了多元化經(jīng)營之路。1995年下半年，她們按照既定方略，融資2600多萬元對(duì)浙江益友冰箱廠進(jìn)行兼并，從而順利實(shí)現(xiàn)了澳柯瑪集團(tuán)資本經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)了跨地區(qū)經(jīng)營，進(jìn)一步優(yōu)化了資本構(gòu)造和產(chǎn)品地區(qū)別布狀態(tài)。1995年終，她們與瑞典麗都集團(tuán)合資組建扎努西一澳柯瑪冷凍設(shè)備有限公司，其中澳柯瑪出資1200萬美元。在實(shí)行經(jīng)營籌劃過程中，她們?nèi)詧?jiān)持自力更生，量力而行原則，自有資金占總投資60%以上，銀行貸款某些也是通過了充分市場論證，從財(cái)務(wù)觀點(diǎn)上看并沒有超過她們承受能力。她們以適度擴(kuò)張方略，使得集團(tuán)在不超過自己承受限度狀況下增強(qiáng)了市場競爭能力。作為一種公司，雖然財(cái)務(wù)狀況再好也總是很有限。因此，她們要時(shí)刻注意克制投資沖動(dòng)，必要集中有限財(cái)力和物力重點(diǎn)去發(fā)展一種產(chǎn)品；并且在發(fā)展一種項(xiàng)目時(shí)必要通過充分市場論證。做到發(fā)展一種，成功一種。力戒急功近利，盲目鋪攤子。自我挖潛改造，自我約束，量力而行，看起來非常尋常，與強(qiáng)化管理同樣，已經(jīng)成為公司近年來老生常談。但是，要把它轉(zhuǎn)化為公司自覺行為是非常困難。這其中因素諸多，重要一點(diǎn)是投資體制問題和干部考核制度問題，這種體制下公司領(lǐng)導(dǎo)很難抵制投資擴(kuò)張和政績業(yè)績誘惑。建立在這種宏觀體制基本上公司投資體制最后將國有公司推向粗放經(jīng)營境地，內(nèi)涵式發(fā)展已經(jīng)成為一句空話。當(dāng)前，多數(shù)國有公司發(fā)展舉步維艱，粗放經(jīng)營應(yīng)當(dāng)是其中非常重要因素，而很少受到政府財(cái)政支持某些集體公司和三資公司，則將內(nèi)涵式發(fā)展道路作為公司發(fā)展自覺行為。澳柯瑪集團(tuán)當(dāng)時(shí)負(fù)債兩千多萬，不也許受到來自政府大規(guī)模財(cái)政支持。也許正由于如此，內(nèi)涵式發(fā)展道路才成為她們唯一選取。沉重代價(jià)，迫使她們五年來時(shí)刻在約束著自己，雖然在財(cái)政狀況比較好時(shí)期她們也時(shí)刻信守這一原則。因而，澳柯瑪獲得巨大成功。這也許正是魯群生為什么說“咱們要感謝前任失敗……”因素。第三：堅(jiān)持自我約束原則，依照自己特點(diǎn)，不大鋪攤子。通過六年發(fā)展，她們已有了諸多積累，但是她們并沒有把這些積累拿去蓋辦公大樓，去搞那些比較奢侈東西。集團(tuán)總公司依然在建廠初期落成四層小樓里辦公，1996年她們對(duì)辦公樓進(jìn)行裝修，但是是用涂料粉刷了一下墻圍，因而頗顯寒酸，甚至被人看不起。雖然她們有足夠財(cái)力去建造辦公大樓，去購買豪華轎車，但是她們并沒有這樣去做，而是將有限資金用在擴(kuò)大再生產(chǎn)，用在技術(shù)改造上。為籌集資金，魯群生甚至將她從紅星電器集團(tuán)帶過來皇冠小轎車都變賣了。實(shí)踐證明她們選取是完全對(duì)的。在將來發(fā)展中，她們?nèi)詫⒁蝗缂韧貓?jiān)持內(nèi)涵式為主發(fā)展道路。劫難，有時(shí)會(huì)成為一種人財(cái)富，一種公司，也是如此。一種公司特別是一種有了一定積累公司，如果沒有親歷過澳柯瑪式公司危機(jī)，意識(shí)到這一點(diǎn)確很不容易，而可以堅(jiān)持走內(nèi)涵式發(fā)展道路更不容易。綜觀國有公司發(fā)展歷程可以發(fā)現(xiàn)，選取什么樣發(fā)展道路是一種公司成敗核心。改革開放以來國內(nèi)公司興衰成敗，固然與政府支持是分不開。諸多公司浮現(xiàn)過曇花一現(xiàn)式興旺，甚至有很強(qiáng)實(shí)力大公司也最后歸于衰敗，其中重要因素就是不能自覺地約束自己投資沖動(dòng)行為，沒有對(duì)的運(yùn)用賺回利潤。面是賺回錢后就頭腦發(fā)熱，開始不顧自身?xiàng)l件地鋪攤子、上項(xiàng)目，其成果導(dǎo)致投資戰(zhàn)線拉長。這樣，不但新攤子沒有搞好，看家老攤子也因資金匱乏陷于萎縮，以至最后拖垮了整個(gè)公司。當(dāng)前，國外極具實(shí)力跨國集團(tuán)公司已經(jīng)進(jìn)入國內(nèi)市場，面對(duì)激烈市場競爭，國有公司迅速擴(kuò)大規(guī)模，增強(qiáng)競爭實(shí)力是必要，但同樣要注意自己承受能力，應(yīng)當(dāng)看到國外知名大公司發(fā)展到當(dāng)前這種規(guī)模幾乎都經(jīng)歷了幾十年甚至上百年發(fā)展歷程，不承認(rèn)這一點(diǎn)是不現(xiàn)實(shí)，渴望在一兩年之內(nèi)趕超人家同樣也是不現(xiàn)實(shí)。但是，舊投資體制下國有公司往往看不到這一點(diǎn)，在某些原本生產(chǎn)能力過剩項(xiàng)目上大鋪攤子，導(dǎo)致公司資金周轉(zhuǎn)困難，資產(chǎn)負(fù)債比過高。而這些公司作為地區(qū)或部門明星公司，是利稅大戶，無疑會(huì)受到政府財(cái)政支持。由于資金大都流向這些明星公司，政府再無余力輔助其他公司，因而經(jīng)營更加固難，微利公司被推人虧損境地，虧損公司經(jīng)營更是雪上加霜。特別值得注意是，政府對(duì)破產(chǎn)公司解決方式是：讓優(yōu)勢(shì)公司兼并消化。但是；由于投資攤子過大，優(yōu)勢(shì)公司自身捉襟見肘，主線無力消化被兼并公司。還加重了自己財(cái)政包袱，主線沒有減輕銀行承擔(dān)。如此形成了惡性循環(huán)。相對(duì)于國內(nèi)其他公司，澳柯瑪之路無疑是可資借鑒。她們堅(jiān)持以為，建立具備自我約束機(jī)制投資體制應(yīng)當(dāng)是深化公司改革，建立當(dāng)代公司制度重要內(nèi)容，雖然是優(yōu)勢(shì)公司也要建立自我約束機(jī)制，努力避免投資盲目性。任人唯才，任人唯賢——澳柯瑪集團(tuán)人事管理鄧小平同志曾經(jīng)指出：科技是第畢生產(chǎn)力。而科技主體是人才。因而，人才是公司主線，有了人才就有了公司一切。魯群生上任伊始，就將人事管理工作當(dāng)重點(diǎn)來抓，建立寬松用人體制。在公司各個(gè)部門共同努力下，風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制、競爭勉勵(lì)機(jī)制、利益分派機(jī)制先后建立和完善起來。完善管理體制將3000多名員工緊緊團(tuán)結(jié)在一起。她們采用公平競爭，不講資從來頭，實(shí)行能者上庸者下用人制度。公司成立初期，中高層管理人員多數(shù)是從青島母公司調(diào)過來，而一線職工多數(shù)是本地農(nóng)民合同工。這種由外地人員管理本地人模式必然導(dǎo)致管理人員與被管理人員之間對(duì)立，在公司內(nèi)部形成離心力。針對(duì)這種狀況，她們提出“澳柯瑪不是青島人，也不是本地人，而是國家”管理辦法，倡導(dǎo)公司實(shí)行用人制度改革，對(duì)管理者量才合用，優(yōu)勝劣汰。公司下決心撤掉了一批不稱職管理干部，并大膽起用20多名本地員工。為公司長遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)，她們從全國各地招聘了一批先進(jìn)工程技術(shù)人員，充實(shí)了集團(tuán)公司科研開發(fā)機(jī)構(gòu)。這批人才加盟優(yōu)化了公司產(chǎn)品構(gòu)造，獲得了非?？捎^經(jīng)濟(jì)效益。她們從1993年起招聘了500多名大中專畢業(yè)生，公司大膽起用新人，使這批學(xué)生員工在工作中迅速得到鍛煉，體現(xiàn)出眾員工被調(diào)到公司主管位置上。因而在澳柯瑪集團(tuán)公司經(jīng)?？吹皆S近年輕有為部門經(jīng)理在主持工作，她們出眾體現(xiàn)為公司注入了極大活力。靈活用人機(jī)制往往與利益分派機(jī)制分不開，她們將員工利益分派與員工貢獻(xiàn)緊緊聯(lián)系在一起。在車間內(nèi)部將計(jì)時(shí)工資制改成以計(jì)件工資為主質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)工資制，每道工序都標(biāo)出擬定價(jià)格，并視不同狀況予以浮動(dòng)；將員工經(jīng)濟(jì)利益與工作數(shù)量和產(chǎn)品品質(zhì)聯(lián)系在一起，每個(gè)員工、每道工序、每個(gè)班組、每個(gè)車間質(zhì)量、產(chǎn)量、消耗、安全等所有指標(biāo)考核與職工經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，工作數(shù)量和工作質(zhì)量各占50％。這樣，員工風(fēng)險(xiǎn)有所增大，但是從長遠(yuǎn)發(fā)展觀點(diǎn)來看，大大減少了公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，員工利益也得到有效保障。這一辦法實(shí)行效果非常明顯，公司廢品率迅速下降，材料消耗也迅速下降，同步員工年收入早在1994年就已超過1000O元。銷售公司業(yè)務(wù)人員收入分派與銷售收入相聯(lián)系，實(shí)行銷售總額提成制度和業(yè)務(wù)員晉級(jí)制度。將全國市場分為五級(jí)，將業(yè)務(wù)員分為五級(jí)，不同級(jí)別相應(yīng)不同銷售報(bào)酬。業(yè)務(wù)員可以依照自己詳細(xì)狀況申報(bào)業(yè)務(wù)級(jí)別，通過業(yè)務(wù)級(jí)別評(píng)估后，先進(jìn)業(yè)務(wù)員工作積極性大大加強(qiáng)，公司業(yè)務(wù)范疇也迅速覆蓋了全國市場，1996年終集團(tuán)銷售收入已超過15億元；業(yè)務(wù)員報(bào)酬也迅速增長，業(yè)務(wù)員之間收入差擴(kuò)大為十多萬元。中華人民共和國自古以來就注重仁義誠信。她們始終將“尊重人，理解人，信任人”作為解決公司人際關(guān)系行為準(zhǔn)則。公司每月補(bǔ)貼30多萬元為員工和來公司聯(lián)系業(yè)務(wù)客戶解決用餐問題；公司員工結(jié)婚時(shí)可以優(yōu)先使用公司總裁辦公用車；每逢員工生日公司總是贈(zèng)送生日蛋糕和生日賀卡；每逢節(jié)假日，公司舉辦各種不同慶?；顒?dòng)，公司內(nèi)部待人處事布滿了濃濃人情味。名牌即民牌——澳柯瑪市場定位澳柯瑪公司辨認(rèn)標(biāo)志是以藍(lán)色為底色雙海豚圖形，兩只海豚并肩向上，首尾相接，構(gòu)成了一種圓環(huán)。整個(gè)辨認(rèn)標(biāo)志言簡意賅，形象鮮明。這是澳柯瑪全體員工“團(tuán)結(jié)，嚴(yán)謹(jǐn)，拼搏，奉獻(xiàn)”象征，是澳柯瑪人寄寓深切情懷圖騰?！跋M(fèi)者是公司衣食父母”，以不斷滿足消費(fèi)者需求為最高工作目的，以協(xié)助消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)對(duì)“悠閑舒服生活”追求為她們最高抱負(fù)。她們自始自終信守“沒有最佳，只有更好”公司宗旨，向每位關(guān)懷澳柯瑪發(fā)展消費(fèi)者奉獻(xiàn)澳柯瑪人特有真誠。為實(shí)現(xiàn)抱負(fù)，她們沒有將市場單純定位于某一階層，更不是追求產(chǎn)品開發(fā)貴族化，而是面向所有消費(fèi)者，并以此為最后抱負(fù)。魯群生曾多次強(qiáng)調(diào)：“咱們應(yīng)當(dāng)做市場領(lǐng)導(dǎo)者，而不應(yīng)做沒有出息市場追隨者”。她們不斷研究，將市場細(xì)分，針對(duì)不同細(xì)分市場來開發(fā)合用產(chǎn)品。1990年，她們針對(duì)城鄉(xiāng)家庭用小容量冰柜市場空白契機(jī)迅速對(duì)既有生產(chǎn)線進(jìn)行大規(guī)模改造，組織公司科研人員進(jìn)行科技攻關(guān)，在短短兩年時(shí)間內(nèi)，公司開發(fā)生產(chǎn)出了以80立升、lO2立升、150立升、170立升、200立升五個(gè)型號(hào)為代表BD、SD系列家用冰柜，一上市即受到廣大消費(fèi)者青睞。接著又逐漸完善了BD、SD系列冰柜產(chǎn)品，最后形成了以冷凍大王、冷凍保鮮大王、立式冷凍冷藏箱、臥式系列冷凍箱為代表，具備40各種規(guī)格，100各種品種冰柜產(chǎn)品族。1996年她們又推出了適合南方市場系列冰柜。該系列采用大圓孤過渡新概念造型，再一次開創(chuàng)國內(nèi)冰柜設(shè)計(jì)思路先河。從1994年到1996年澳柯瑪集團(tuán)持續(xù)三年扮演了國內(nèi)冰柜市場領(lǐng)導(dǎo)者角色。1994年，她們經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)：西方發(fā)達(dá)國家家用消毒洗碗機(jī)普及率超過70％，新組建家庭普及率超過90％。東南亞新興國家洗碗機(jī)普及率也已超過30％。而國內(nèi)則幾乎是一片空白，在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)上海，洗碗機(jī)普及率也不超過2％；并且市場上是清一色洋貨，價(jià)格在3500元以上，價(jià)格之高，絕大多數(shù)