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文檔簡介
美菱物流管理案例用什么來規(guī)避ERP的風(fēng)險,是企業(yè)首要考慮的問題。從ERP的選型、實施到上線,其間“隱藏著”數(shù)不清的“雷區(qū)”,不少企業(yè)正是由于實施不當(dāng)而折戟沉沙。美菱在實施中摸索出了一套ERP風(fēng)險規(guī)避機制,從前期的可行性分析到ERP選型、實施和上線后的系統(tǒng)改進,處處用制度有效規(guī)避著各種可能的風(fēng)險。案例故事“不上ERP是等死,上ERP是找死?!睂RP實施中的風(fēng)險,走過這一遭的人總有一肚子苦水要倒。合肥美菱股份有限公司信息主管楊大寨在“倒苦水”的同時,還摸索出了一套ERP實施中的風(fēng)險規(guī)避機制。從美菱ERP身上,人們或許能找到一些“躲避雷區(qū)”的“真經(jīng)”。ERP不是拔苗助長早在1998年,美菱就有了上ERP的意向,國內(nèi)外的ERP供應(yīng)商也不斷到美菱“狂轟爛炸”。當(dāng)時在美菱內(nèi)部圍繞上ERP是否可行產(chǎn)生了激烈的爭論,其實這種爭論在其他企業(yè)也時常發(fā)生,只不過美菱沒有就ERP論ERP,而是圍繞企業(yè)管理基礎(chǔ)、技術(shù)基礎(chǔ)、資金條件、人員素質(zhì)和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)等一套ERP可行性評估指標剖析企業(yè)的現(xiàn)狀,最后達成了一個共識:美菱需要ERP,但還不具備上ERP的條件,當(dāng)前最需要的是OA系統(tǒng)。當(dāng)時楊大寨剛剛從安徽大學(xué)計算機專業(yè)碩士畢業(yè)到美菱公司?;貞浧甬?dāng)時的情況,楊大寨說:“爭論的起源是美菱究竟應(yīng)該先上MIS再過渡到ERP,還是直接上ERP,經(jīng)過爭論大家一致認為,如果上馬ERP將面臨著很大的風(fēng)險,因為多數(shù)員工還沒有使用計算機的習(xí)慣,公司的計算機基礎(chǔ)設(shè)施也比較薄弱,還沒有建立完整的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)。ERP成功率低的一個重要原因是不少企業(yè)在上ERP前,缺乏像美菱這樣的可行性評估,對企業(yè)自身的內(nèi)外部環(huán)境認識不夠、準備不足,帶有一定的盲目性。信息化有其自身的發(fā)展規(guī)律,不能超越發(fā)展的階段性,否則就面臨拔苗助長的風(fēng)險”。從OA開始做起1999年美菱建立了一個高效、安全的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng),網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的主干網(wǎng)達千兆,還有Oracle等大型數(shù)據(jù)庫軟件。企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的建立不僅提高了員工的計算機使用水平,強化了流程意識,更重要的是OA系統(tǒng)本身包含了很多ERP的思想,為日后上ERP奠定了基礎(chǔ)。多數(shù)單位OA系統(tǒng)用的是PCServer,而在美菱的OA系統(tǒng)里卻采用了Sun的小型機,把業(yè)務(wù)部門的計算機應(yīng)用水平從Windows2000一下子提升到了Unix的水平上。盡管當(dāng)時遇到的壓力很大,卻為后來的ERP系統(tǒng)維護打下了堅實的基礎(chǔ)。在此期間,美菱還請廣東的一家咨詢公司對其整體的管理模式進行了咨詢,并做了重組診斷,將管理規(guī)范化,同時也做了一些編碼的工作。后來在ERP實施中,美菱發(fā)現(xiàn),這項工作對美菱基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理起到了關(guān)鍵性的作用。他們認為ERP本身只是固化企業(yè)先進管理思想的工具,只要實施了ERP所包含的管理思想,即使不上ERP,也照樣能提高企業(yè)管理水平。上ERP的“火候”到了2000年,美菱感到上ERP的“火候”到了。一方面美菱已經(jīng)形成了一些獨具特色的管理模式,如三維動態(tài)目標管理法、以科技驅(qū)動為主線的成本管理等,這些美菱獨創(chuàng)的管理模式需要用軟件固化下來;另一方面,美菱公司已經(jīng)建成了倉庫庫存網(wǎng)、銷售公司開票網(wǎng)、財務(wù)電算化網(wǎng)、CAD網(wǎng)等,系統(tǒng)之間由于缺乏有效溝通而形成了嚴重的“信息孤島”。一般說來,訂單生成后應(yīng)立即生成應(yīng)收賬款,但因為各個部門的系統(tǒng)是分開的,銷售人員把訂單交給倉庫,倉庫人員把貨物發(fā)出去以后,把發(fā)貨單交給財務(wù)部門,財務(wù)人員再根據(jù)貨物的價值錄入才形成應(yīng)收賬款,嚴重影響了工作效率和資源的共享。ERP的選型總是一個“痛苦”的過程,這種“痛苦”實際也是選型的風(fēng)險,主要來自兩個方面:一是明確企業(yè)需要什么樣的ERP,列出具體的需求指標;二是從眼花繚亂的ERP市場上找到最接近自己需求的軟件。目前市場上ERP多如牛毛,有國內(nèi)的、國外的;有完整型的,有不完整型的;有支持離散型企業(yè)的,有支持流程型企業(yè)的。楊大寨的經(jīng)驗是,既不能單憑ERP供應(yīng)商的“花言巧語”也不能“跟著感覺走”,而是充分考慮ERP系統(tǒng)的規(guī)模、層次和完整性,將自己的內(nèi)部環(huán)境和ERP軟件的特點進行溝通。美菱把這種溝通稱為“握手”,為了防范選型的風(fēng)險,美菱設(shè)計了一個“握手”體系。一方是美菱現(xiàn)有管理水平、生產(chǎn)技術(shù)條件、人員資源狀況等,另一方是軟件功能的滿足程度、軟件技術(shù)實現(xiàn)水平、實施服務(wù)質(zhì)量、投入產(chǎn)出效益指標等。美菱最迫切需要ERP的三個部門是銷售、財務(wù)和庫存。以銷售為例,由于容積為181升的美菱冰箱在市場上比較暢銷,所以美菱在這個容積上就有10種不同的變異品種,這造成了銷售、賬務(wù)以及物流方面的困難。根據(jù)需求,美菱在產(chǎn)品招標說明書中最重要的一條就是:銷售、庫存與財務(wù)的內(nèi)部邏輯一定要做好,必須能實現(xiàn)無縫連接。在同當(dāng)時來競標的幾乎所有國內(nèi)廠商的接觸中,美菱深刻地感覺到了國內(nèi)外軟件的差異,“國內(nèi)軟件比較適合國內(nèi)企業(yè)的特殊情況,有專門的解決方案;國外軟件的特點就是集成性好。”經(jīng)過綜合評定后,美菱將目標鎖定在Oracle、JDE和西安博通三家,但由于當(dāng)時作為另外一個重要因素—軟件企業(yè)的可持續(xù)運營,美菱最終選定了Oracle,同時選擇了志杰科技負責(zé)整個項目的咨詢實施工作。補上管理這一課需求分析是實施ERP的頭道坎,本應(yīng)由業(yè)務(wù)部門唱主角,現(xiàn)實中卻不得不由IT部門推動。在多數(shù)企業(yè),IT部門只是一個技術(shù)部門,平時主要負責(zé)網(wǎng)絡(luò)的維護、計算機維修等,基本沒有管理的職能,在不少員工看來,地位要“低”業(yè)務(wù)部門一等。于是,在上ERP的時候,IT部門經(jīng)常遇到一個共同的難題——推不動業(yè)務(wù)部門。美菱也沒能跳過這個坎,楊大寨說:“去年下半年,有一段時間實在推不動了,后來公司派黃大年副總裁專門抓ERP實施,并成立了由黃大年任項目經(jīng)理的項目實施小組,才順利推行下去?!痹谛枨蠓治鲭A段,對CIO來說,困難經(jīng)常來自業(yè)務(wù)部門的配合不力,而最大的挑戰(zhàn)卻來自如何準確把握ERP帶來的先進管理思想和企業(yè)管理現(xiàn)狀之間的度,究竟哪些需要改業(yè)務(wù)流程,哪些需要改軟件,這就要靠CIO對IT技術(shù)、企業(yè)的具體業(yè)務(wù)和公司發(fā)展戰(zhàn)略的理解來決定。原來,美菱的信貸需要兩級審批,就是銷售公司領(lǐng)導(dǎo)審批后,再報財務(wù)審批,而在Oracle的ERP里只有一個流程,是一級審批。當(dāng)時雙方產(chǎn)生了激烈的爭論,美菱不愿意修改業(yè)務(wù)流程,而Oracle也不愿意修改自己的軟件。雙方開會討論了幾天,最后報到了黃大年的手中。黃大年提出了一個觀點,以O(shè)racle的標準業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ),針對每一個實際情況進行改進和完善,保證業(yè)務(wù)流程的設(shè)計合理和暢通,在主要流程設(shè)計方面,兼顧提高效率和加強內(nèi)部管理兩方面的需要。在這樣的觀點指導(dǎo)下,經(jīng)過反復(fù)討論,最后美菱把兩級審批變成了一級審批。作為一個大型企業(yè)的CIO,最重要的職責(zé)不是編軟件,而是用IT技術(shù)推動實現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。在黃大年的領(lǐng)導(dǎo)下,楊大寨明顯感覺到了自己管理上的不足,現(xiàn)在楊大寨正在攻讀在職MBA,努力補上管理這一課??刂贫伍_發(fā)的風(fēng)險長虹集團信息管理處黃東進處長認為,先進的信息系統(tǒng)“只可欣賞,不可模仿”,企業(yè)花錢買了硬件、軟件并不等于提升了競爭力。真正提升競爭力在于結(jié)合自己的業(yè)務(wù)對系統(tǒng)進行二次開發(fā),形成自己的應(yīng)用平臺。在企業(yè)的個性化文化、業(yè)務(wù)流程和軟件的標準流程之間,如何取舍?就需要CIO憑著自己對企業(yè)的管理和業(yè)務(wù)流程的理解去定奪。楊大寨說,把握這個“度”就要從不同的實施階段、開發(fā)的難度、對改進流程的幫助程度等方面考慮二次開發(fā)的量。楊大寨在二次開發(fā)的過程中始終堅持兩個原則,一是盡量說服業(yè)務(wù)部門使用ERP系統(tǒng)原有的功能跟蹤數(shù)據(jù),使用ERP系統(tǒng)的報表作為企業(yè)內(nèi)部的傳遞表格,這是企業(yè)業(yè)務(wù)部門改進流程最基本的,如果連這一點都做不到,要改進企業(yè)流程就更難了;另一個原則是對實施起到積極推進作用的才做,有時候一個報表中某一字段用途的改變,可能直接影響到該部分功能是否用起來。拿國內(nèi)最復(fù)雜的退貨程序來說,商場將不好賣的產(chǎn)品退到公司時,是需要開具退稅證明的,因為產(chǎn)品送到商場時,美菱已經(jīng)交了17%的增值稅,因此必須拿了退稅證明去稅務(wù)局退稅。在Oracle系統(tǒng)中,貨退回來系統(tǒng)就會自動沖減應(yīng)收,但實際操作中只有獲得退稅證明后,才能確認退貨,軟件流程與實際操作間存在著銜接難題。最后只好設(shè)計虛擬庫存軟件,客戶退貨以后先存放到虛擬庫存里,等退稅以后再放回到實際庫存里。明確責(zé)任范圍在ERP實施中,軟件供應(yīng)商、服務(wù)供應(yīng)商和用戶之間不“吵架”幾乎是不可能的,美菱也不例外。去年冬天系統(tǒng)測試完以后,在即將上線的前夕,有一段時間發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)特別慢。楊大寨說:“本來B/S架構(gòu)要比C/S架構(gòu)慢一些,但已經(jīng)慢到不能容忍的地步,如果不是顯示狀態(tài)的漏斗一直在轉(zhuǎn),當(dāng)時還真以為死機了”。當(dāng)時找服務(wù)供應(yīng)商志杰公司,志杰說沒有Oracle的源代碼無能為力;找Oracle,由于人員的更迭等也沒有人來,這時楊大寨夾在中間受到了各方面的壓力,甚至包括美菱總裁張巨聲對進度的催促。曾經(jīng)有人這樣說,ERP是什么?ERP原來是一個技術(shù)產(chǎn)品,但“疲”掉了。后來,Oracle派了一個資深工程師來,在軟件上打了個補丁,才使問題得以解決。現(xiàn)在回過頭來分析這件事,楊大寨覺得實施ERP之初就必須明確軟件供應(yīng)商、服務(wù)供應(yīng)商和用戶三方的責(zé)任和義務(wù)。軟件供應(yīng)商提供軟件以后還要負責(zé)系統(tǒng)的升級,服務(wù)供應(yīng)商要協(xié)助用戶討論流程,把軟件實施到企業(yè)中去。用戶提供數(shù)據(jù),關(guān)鍵的流程要自己去處理,同時,在ERP實施過程中,企業(yè)要培養(yǎng)出自己的IT隊伍,不僅是計算機人員,還包括業(yè)務(wù)部門懂計算機的骨干,因為以后系統(tǒng)的維護和升級主要由業(yè)務(wù)部門自己完成。持續(xù)改進的風(fēng)險經(jīng)過七八個月的努力,美菱ERP終于在今年一月成功上線?,F(xiàn)在三大模塊的運行基本正常,楊大寨說:“如果運行好的話,一年內(nèi)效益就會顯現(xiàn)出來,現(xiàn)在才運行了五個月,業(yè)務(wù)部門已經(jīng)在快速應(yīng)答客戶詢問、縮短交貨周期、降低庫存等方面明顯感覺到了效率的提高,但現(xiàn)在還無法用數(shù)字來證明?!币郧?,設(shè)計、庫存、銷售和財務(wù)各有一套產(chǎn)品編碼,互相看不懂,在上ERP的過程中,統(tǒng)一了各部門的編碼原則,現(xiàn)在不管哪個部門,只要一看到代碼就知道這是哪種型號的電冰箱,加強了各部門之間的協(xié)調(diào)。但ERP成功上線并不意味著萬事大吉,還存在著很多持續(xù)改進的風(fēng)險。就像病人出院的時候,醫(yī)生總會宣布手術(shù)成功,但病人能否健康生存下去,既要靠手術(shù)本身的成功度,也要靠出院以后的保養(yǎng)等;如果病人出院三天就舊病復(fù)發(fā),大概不能算手術(shù)成功。楊大寨說,隨著ERP應(yīng)用的不斷深入,不斷挖掘ERP系統(tǒng)的功能以滿足企業(yè)不斷挖掘潛在效益的需要是項目組的一項重要工作。但最大的風(fēng)險還是來自個別業(yè)務(wù)部門甩不掉老系統(tǒng),“如果他們不用我們就白做了?!彼袁F(xiàn)在美菱是強制實施,不用ERP系統(tǒng)就無法出訂單,就要下崗。不過,在美菱的信息化闊步向前的同時,楊大寨也看到了后方的不足并加緊彌補,“現(xiàn)在看來,當(dāng)時在ERP實施時,參與比較多的是銷售、財務(wù)和庫存三個部門,然而現(xiàn)在看來這其中有個缺陷,實際上設(shè)計部門應(yīng)該參與進去。因為ERP最原始的東西在于設(shè)計,很多數(shù)據(jù)源于此,設(shè)計BOM有個產(chǎn)品編號,但它和ERP中的產(chǎn)品編號對不上,問題出現(xiàn)了,現(xiàn)在反過來看是個空缺,目前我們正加緊整合這塊,將設(shè)計部門拉進來,并計劃用Oracle的PDM管理集成原有設(shè)計系統(tǒng),從而排除這個后顧之憂。”技術(shù)分析美菱實施ERP的方法論可行性分析在上ERP前,美菱進行了長時間的論證,認為在管理和技術(shù)上是可行的。主要理由有三方面:首先,在美菱的發(fā)展過程中,形成了獨具美菱特色的管理新模式,需要用軟件固化下來;其次,計算機應(yīng)用已經(jīng)開展了多年,積累了一定的經(jīng)驗,特別是對作為應(yīng)用基礎(chǔ)的標準化工作、管理基礎(chǔ)工作,產(chǎn)生和積累了很多有效方法;另外,美菱的信息系統(tǒng)建設(shè)準備工作比較早,有較好的群眾基礎(chǔ)。實施思路與步驟本著整體規(guī)劃、分步實施、重點突破、建用結(jié)合的原則,美菱根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需求和實際情況,將ERP的實施分幾個階段逐步進行。第一階段:實施ERP分銷管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng),將條碼系統(tǒng)同分銷系統(tǒng)結(jié)合起來;第二階段:實施生產(chǎn)制造,實施部分客戶關(guān)系管理系統(tǒng)和呼叫中心,以強化售后服務(wù)系統(tǒng);第三階段:磨合生產(chǎn)制造、分銷系統(tǒng),建立電子商務(wù)平臺;第四階段:實現(xiàn)商務(wù)智能系統(tǒng)分析和全部客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。切入點分銷是ERP管理軟件的入口部分,企業(yè)的一切生產(chǎn)、采購等經(jīng)營活動的制高點在銷售,符合以銷定產(chǎn)的觀點。分銷系統(tǒng)的先期實施同今后ERP其他系統(tǒng)(如生產(chǎn)制造和供應(yīng)鏈等系統(tǒng))的接口沒有矛盾。此外美菱大銷售觀的思想,銷售是籠頭,市場是關(guān)鍵。實施范圍銷售業(yè)務(wù)操作覆蓋到辦事處,即銷售業(yè)務(wù)、信息匯集辦事處后處理;庫存管理等操作覆蓋到所有內(nèi)、外倉庫;售后服務(wù)管理業(yè)務(wù)操作覆蓋到辦事處一級,即下級信息在匯總到辦事處后處理;財務(wù)業(yè)務(wù)與信息處理隨銷售業(yè)務(wù)、庫存管理與售后服務(wù)管理范圍延伸。功能模擬環(huán)節(jié)模擬以ERP軟件功能為主,在實施顧問的指導(dǎo)下采集業(yè)務(wù)數(shù)據(jù),而不是由實施人員(項目核心成員)將各部門的業(yè)務(wù)全部拿過來做模擬,因為部門的某些業(yè)務(wù)并不需要利用ERP軟件功能來實現(xiàn)。在初期的功能模擬時應(yīng)把握好模擬深度的控制,既不要太粗,也不要太細,主要的流程走通就可以了,不必細到流程的所有入口及出口,或者期望在模擬階段就將未來的執(zhí)行流程全部定好。數(shù)據(jù)初始化環(huán)節(jié)初始化數(shù)據(jù)包括系統(tǒng)參數(shù)、靜態(tài)數(shù)據(jù)、期初數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)收集、整理時應(yīng)在顧問的指導(dǎo)下運用一些技巧,有些可以先輸入電腦再打印出來檢查,有些必須先形成文檔再輸入電腦,而不可千篇一律。起初數(shù)據(jù)處理時要考慮期初數(shù)據(jù)的截止點和時間差,如應(yīng)收、應(yīng)付的結(jié)賬日期可能與庫存的結(jié)賬日期有差異,錄入時要考慮好順序。系統(tǒng)并行環(huán)節(jié)并行環(huán)節(jié)最主要的是控制好時間
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