山東XX控股公司成本管理存在問題及對策分析及某板業(yè)公司年產(chǎn)10萬噸冷軋鋼板項(xiàng)目可行性研究報(bào)告

摘要現(xiàn)代的企業(yè)面臨著越來越激烈的市場競爭，企業(yè)要在市場中生存和發(fā)展，必須適應(yīng)環(huán)境，有著自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)對市場的變化。傳統(tǒng)的成本管理方法現(xiàn)在已經(jīng)不能夠滿足市場競爭的需要，無法保證企業(yè)利益的最大實(shí)現(xiàn)。而在目標(biāo)成本法中，作業(yè)實(shí)質(zhì)上就是一種責(zé)任中心，目標(biāo)成本也是一種責(zé)任成本，目標(biāo)這種責(zé)任中心是與生產(chǎn)工藝過程緊密結(jié)合的。由此，通過目標(biāo)成本的計(jì)算，既能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算、監(jiān)督成本的職能，又可以達(dá)到責(zé)任成本控制成本的目的。本文以山東科瑞控股集團(tuán)有限公司為研究對象，探究山東科瑞控股集團(tuán)有限公司在目標(biāo)成本管理出現(xiàn)的具體情況，并據(jù)此提出原本目標(biāo)成本管理在實(shí)際中存在的問題，并就這些問題提出相應(yīng)的改進(jìn)建議，促使企業(yè)能更好的進(jìn)行目標(biāo)成本管理。關(guān)鍵詞：成本管理；目標(biāo)成本；對策；建議ShandongkeruiholdinggroupCo.,LTD.TargetcostmanagementproblemsandcountermeasureanalysisAbstract:Modernindustryisfacingmoreandmorefiercemarketcompetition,theenterprisetosurviveanddevelopinthemarket,mustadapttotheenvironment,hasitsownstrategictarget,dealwiththechangeofthemarket.Thetraditionalcostmanagementmethodsarenowhasnotbeenabletomeettherequirementsofmarketcompetition,thereisnoguaranteethatthebiggestbusinessinterestsrealization.Andthetargetcostmethod,assignmentsisessentiallyaresponsibilitycenter,targetcostisalsoakindofresponsibilitycost,targetthisresponsibilitycenterisandtheprocessofintegrated.Thus,throughthecalculationoftargetcost,cannotonlyrealizefinancialaccounting,supervisioncostfunction,andcanachievethepurposeofresponsibilitycostcontrolcosts.Thispapertoshandongcoryholdinggrouplimitedcompanyastheresearchobject,exploreshandongcoryholdinggroupCo.,LTDinthetargetcostmanagementtheconcretsituation,andthenputsforwardtheoriginaltargetcostmanagementintheactualproblemsandputforwardthecorrespondingSuggestionsforimprovement,andpromotetheenterprisecanbettertargetcostmanagement.Keywords:Costmanagement;Targetcost;countermeasures目錄1引言……………11.1研究的目的和意義……………………11.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀………11.3研究的內(nèi)容………11.4研究的方法和思路……………………12目標(biāo)成本管理相關(guān)理論…………2.1目標(biāo)成本管理含義………………2.2目標(biāo)成本管理作用………………2.3目標(biāo)成本管理實(shí)施原則………………3科瑞控股集團(tuán)目標(biāo)成本管理現(xiàn)狀及存在問題…3.1公司簡介………………3.2公司目標(biāo)成本管理現(xiàn)狀………………3.3公司目標(biāo)成本管理存在問題…………4科瑞控股集團(tuán)目標(biāo)成本管理存在問題的原因分析…………4.1成本競爭意識(shí)淡薄…………………4.2目標(biāo)成本管理粗放……………………4.3考核目標(biāo)不明確，方法無操作意義……4.4員工缺乏主觀能動(dòng)性……………4.5缺乏技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新……………4.6目標(biāo)成本管理理念落后………………5對科瑞控股集團(tuán)目標(biāo)成本管理存在問題的解決對策………5.1形成較完善供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)……………….5.2拓寬目標(biāo)成本管理范圍……………5.3嚴(yán)格考核兌現(xiàn)制度，獎(jiǎng)懲有度………5.4目標(biāo)成本管理過程全員化，進(jìn)行組織協(xié)調(diào)……………5.5樹立成本競爭意識(shí)，加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新…………………5.6建立成本分析例會(huì)制度，嚴(yán)格確立責(zé)任制…………6結(jié)束語……………參考文獻(xiàn)…………致謝詞……………附錄………………1引言1.1研究的目的和意義1.1.1研究的目的隨著經(jīng)濟(jì)市場環(huán)境的逐步建立和終端利潤的縮小,企業(yè)競爭越來越激烈,而企業(yè)的發(fā)展和競爭力的提高對國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步又是一個(gè)重大的推動(dòng)力。在激烈的市場競爭環(huán)境中,成本管理對于企業(yè)的生存發(fā)展有著至關(guān)重要的作用,。傳統(tǒng)的成本管理方法現(xiàn)在已經(jīng)不能夠滿足市場競爭的需要，無法保證企業(yè)利益的最大實(shí)現(xiàn)。而在目標(biāo)成本法中，作業(yè)實(shí)質(zhì)上就是一種責(zé)任中心，目標(biāo)成本也是一種責(zé)任成本，目標(biāo)這種責(zé)任中心是與生產(chǎn)工藝過程緊密結(jié)合的。由此，通過目標(biāo)成本的計(jì)算，既能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算、監(jiān)督成本的職能，又可以達(dá)到責(zé)任成本控制成本的目的。本文就是針對這一問題，以山東科瑞控股集團(tuán)有限公司為研究對象，探究山東科瑞控股集團(tuán)有限公司在目標(biāo)成本管理出現(xiàn)的具體情況，并據(jù)此提出原本目標(biāo)成本管理在實(shí)際中存在的問題，并就這些問題提出相應(yīng)的改進(jìn)建議，促使企業(yè)能更好的進(jìn)行目標(biāo)成本管理。1.1.2研究的意義通過對企業(yè)目標(biāo)成本管理存在的問題進(jìn)行分析，對企業(yè)目標(biāo)成本管理進(jìn)行深入了解，促使企業(yè)不斷更新目標(biāo)成本管理的觀念和手段，不斷尋求企業(yè)自身發(fā)展的目標(biāo)成本管理的新思路。本文的研究意義還在于成本管理是加強(qiáng)整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)控制的重要基礎(chǔ)。成本管理是整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)管理系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，它在整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)管理中起著基礎(chǔ)作用。企業(yè)營利是社會(huì)資本積累的來源，加強(qiáng)成本管理，降低生產(chǎn)經(jīng)營耗費(fèi)，能為整個(gè)社會(huì)積累資本奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.2.1國內(nèi)研究現(xiàn)狀在我國，對企業(yè)成本管理方面的研究也取得了一定的成果。許多學(xué)者結(jié)合西方管理會(huì)計(jì)出現(xiàn)的新思維，新方法對中國的企業(yè)成本管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析對比，深討了由于環(huán)境的變革而應(yīng)采取的對策。余緒嬰.歐陽清等學(xué)者從總結(jié)我國成本管理發(fā)展歷程的角度，探索新環(huán)境下企業(yè)成本管理的適應(yīng)模式[1]；陳勝群，胡元木等人從分析評(píng)價(jià)日本的成本企業(yè)化入手[2]，探索國外先進(jìn)管理技術(shù).方法.觀念在我國的借鑒與應(yīng)用。1980年9月成立的成本研究會(huì)，先后10多次組織全國的成本理論和實(shí)踐研討會(huì)，并多次出版《成本管理文集》[3]。國內(nèi)外對企業(yè)成本管理的研究，目前集中在以下幾個(gè)方面：一是關(guān)于成本管理的學(xué)科歸屬問題；二是關(guān)于成本管理的概念架構(gòu)問題；三是關(guān)于成本管理的目標(biāo)問題；四是關(guān)于成本管理的模式問題；五是關(guān)于成本管理信息有用性的問題。國家自然科學(xué)基金委項(xiàng)目評(píng)議專家、南京財(cái)經(jīng)大學(xué)的吳明禮教授在一篇《對管理會(huì)計(jì)的兩個(gè)評(píng)價(jià)》[4]的論文中，提出“財(cái)務(wù)管理、管理會(huì)計(jì)、成本會(huì)計(jì)應(yīng)分別屬于不同學(xué)科層次，，其中財(cái)務(wù)管理屬于第一層次，它與會(huì)計(jì)學(xué)是兩門并列的學(xué)科；管理會(huì)計(jì)屬于第二層次，它與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)組成會(huì)計(jì)學(xué)的兩大分支支；成本會(huì)計(jì)屬于第三層次，它作為會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，記錄、計(jì)量和報(bào)告有關(guān)部門成本的多項(xiàng)信息，這些信息既為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)提供資料，又為管理會(huì)計(jì)提供資料。其次我國最早從事企業(yè)成本管理的模式問題等方面理論研究的當(dāng)屬以易庭源、余緒纓[5]為代表的一批會(huì)計(jì)理論家.1994年,他們在<<當(dāng)代財(cái)經(jīng)>>上發(fā)表了有關(guān)作業(yè)成本核算和作業(yè)成本管理的首批文章之后，越來越多的人開始重視這方面的研究，并取得了一定的進(jìn)展。后來，陳勝群、胡元木、楊勝雄、胡玉明[6]等人分別對作業(yè)成本、成本企劃、戰(zhàn)略成本管理等進(jìn)行了介紹和研究取得了一定的研究成果。1.2.2國外研究現(xiàn)狀以羅賓?庫泊和羅伯特?卡普蘭[7]在1984年創(chuàng)立作業(yè)成本計(jì)算為界線,之前的成本管理模式統(tǒng)稱為傳統(tǒng)成本管理模式,包括目標(biāo)成本管理模式、標(biāo)準(zhǔn)成本管理模式、責(zé)任成本管理模式和質(zhì)量成本管理模式等。之后稱為現(xiàn)代成本管理模式,包括作業(yè)成本管理模式、成本企劃模式、價(jià)值鏈成本管理模式、生命周期成本管理模式和戰(zhàn)略成本管理模式等。而傳統(tǒng)的成本管理模式與現(xiàn)代成本管理模式的主要區(qū)別一是管理思想的不同,二是對間接費(fèi)用的分配與控制方式不同。另外凱瑟琳娜.斯騰詹和喬.斯騰詹在《成本管理精要》一書中【8】提出的從決策有用性出發(fā)的10目標(biāo)論。他們認(rèn)為,有助于決策的成本管理系統(tǒng)必須滿足:(1)列示過去、現(xiàn)在和將來的支出;(2)反映組織的成本結(jié)構(gòu)和性態(tài)以支持成本管理系統(tǒng)的改進(jìn);(3)支持切實(shí)可行的戰(zhàn)略計(jì)劃并明確管理目標(biāo);(4)引導(dǎo)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)行為,努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo);(5)為完成組織近期目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃監(jiān)控資源耗費(fèi);(6)預(yù)警財(cái)務(wù)狀況惡化;(7)資源消耗的適用性;(8)明確個(gè)人和團(tuán)隊(duì)對完成經(jīng)營目標(biāo)應(yīng)負(fù)的責(zé)任;(9)有助于分析客戶、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品和地區(qū)對贏利性的不同影響;(10)為不同的決策者、管理者提供全景式的組織成本結(jié)構(gòu)信息。美國學(xué)者查爾斯.T.亨格瑞【9】認(rèn)為，成本管理是“經(jīng)理人員的為滿足顧客要求同時(shí)又持續(xù)降低和控制成本的行為?！币虼耍瑸榻档统杀径M(jìn)行的成本控制活動(dòng)是企業(yè)成本管理的重心。美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中提出了價(jià)值鏈的概念，為我們提供了運(yùn)用價(jià)值鏈(縱向價(jià)值鏈、橫向價(jià)值鏈、內(nèi)部價(jià)值鏈)進(jìn)行戰(zhàn)略成本分析的一般方法【10】。目標(biāo)成本來源于日本，首由日本豐田汽車企業(yè)創(chuàng)始，稱為“戰(zhàn)略性成本管理”，至今已有四十多年的歷史。在設(shè)計(jì)階段結(jié)合應(yīng)用價(jià)值工程，開發(fā)新車型和更新舊車型，確保了目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)【11】。1973年世界第一次石油危機(jī)“豐田”汽車公司為滿足政府規(guī)定的排氣標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)用成本企劃的管理模式更趨成熟。這種管理模式就是以目標(biāo)成本為中心，從設(shè)計(jì)新產(chǎn)品的目標(biāo)成本開始，到設(shè)計(jì)圖紙上實(shí)現(xiàn)降低成本目標(biāo)為止，是管理流程的中心環(huán)節(jié)，通過目標(biāo)成本的設(shè)定—分解—達(dá)成—再設(shè)定—再分解，使工序設(shè)計(jì)成本達(dá)到目標(biāo)成本的要求。由于20世紀(jì)60年代開始各種的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)，如石油危機(jī)、泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅等，使得日本企業(yè)管理人員不得不想方設(shè)法降低成本，改變管理方法，于是管理的范圍從制造現(xiàn)場發(fā)展到了事前的控制【12】，這種思路逐漸就形成了一種成本控制方法，即日本的目標(biāo)成本管理。1959年，豐田公司在社史中首次推出了“成本企畫”這一術(shù)語，它是這樣描述的:“在設(shè)計(jì)、試產(chǎn)和生產(chǎn)準(zhǔn)備等階段，各相關(guān)部門通力合作以達(dá)成目標(biāo)成本，這樣就逐漸開始走向所謂‘成本企畫’體制”。1961年，豐田公司以全公司成本管理方式為基礎(chǔ)，制定車種目標(biāo)降低額及部門目標(biāo)降低額，再根據(jù)目標(biāo)降低額，導(dǎo)入價(jià)值工程手法(VA-ValueAnalysis)實(shí)行鎮(zhèn)密的成本改善活動(dòng)。1963年，豐田公司明確地提出了豐田的“成本管理規(guī)則”，其對成本管理的定義如下:計(jì)劃、實(shí)施為達(dá)成所期望利益目標(biāo)的各種活動(dòng)，評(píng)估其成果，采取必要措施。由此定義可知，對豐田來說，成本管理并不單只限于降低成本的狹義概念，而是廣義的被視為利益管理的一環(huán)，即為達(dá)成利益目標(biāo)而對成本加以管理【13】。豐田的“成本管理規(guī)則”中將成本管理的體系區(qū)分為成本維持、成本改善、成本企畫?！俺杀揪S持”，指把改善后的成本水準(zhǔn)當(dāng)作一個(gè)成本標(biāo)準(zhǔn)，要將實(shí)際成本維持到這一標(biāo)準(zhǔn)之下的活動(dòng);所謂“成本改善”，是指在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中的成本降低活動(dòng);很明顯地，這與成本維持是不同的，成本維持是將成本控制在標(biāo)準(zhǔn)值以下，成本改善則是將成本標(biāo)準(zhǔn)降低。而“成本企畫”則是在新產(chǎn)品的規(guī)劃、開發(fā)階段為了降低成本以及確保利潤而實(shí)行的各種活動(dòng)。至此，目標(biāo)成本管理的概念體系已經(jīng)基本形【14】成，隨著它的推廣運(yùn)用，它在操作上也逐漸成熟。1.3研究的內(nèi)容本文擬通過分析山東科瑞控股集團(tuán)有限公司目標(biāo)成本管理的現(xiàn)狀，提出目標(biāo)成本管理在實(shí)際應(yīng)用中存在的問題，并據(jù)這些問題分析相應(yīng)的原因，給出相應(yīng)的解決建議。1.4研究思路及方法1.4.1研究的思路透過分析國內(nèi)外研究現(xiàn)狀，針對山東科瑞控股集團(tuán)有限公司目標(biāo)成本管理存在的問題，按照提出問題—分析問題—解決問題的思路，從理論到結(jié)合實(shí)際，針對提出的問題做深入的分析，并結(jié)合企業(yè)自身情況提出可行的改善措施。1.4.2研究的方法采用理論聯(lián)系實(shí)際方法，將企業(yè)存在目標(biāo)成本核算質(zhì)量問題進(jìn)行分析。采用比較分析方法，對企業(yè)從業(yè)人員進(jìn)行考核分析。深入剖析原材料利用情況，健全原材料收發(fā)存放制度。調(diào)查分析，調(diào)查目標(biāo)成本管理人員業(yè)務(wù)水平和專業(yè)知識(shí)水平。2目標(biāo)成本管理相關(guān)理論2.1目標(biāo)成本管理含義目標(biāo)成本管理就是在企業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，在成本預(yù)測、成本決策、測定目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、控制分析、考核、評(píng)價(jià)的一系列成本管理工作。它以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進(jìn)行事前測定、日常控制和事后考核，從而形成一個(gè)全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，以達(dá)到少投入多產(chǎn)出獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益的目的，因而深受企業(yè)組織的青睞。2.2目標(biāo)成本管理作用實(shí)行目標(biāo)成本管理，能促進(jìn)思想觀念和企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中，要用市場經(jīng)濟(jì)的效益觀念，競爭觀念，成本意識(shí)來認(rèn)識(shí)企業(yè)當(dāng)前所面臨的形勢和任務(wù)。思想觀念的轉(zhuǎn)變，是企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制的先導(dǎo)。轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制的核心問題是以市場為導(dǎo)向，把市場作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的起點(diǎn)和歸宿，才能逐步建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的經(jīng)營機(jī)制。經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換，才能使企業(yè)在市場競爭中確實(shí)成為一個(gè)自主的主體，克服等、靠、要思想，發(fā)揮積極主動(dòng)性，增強(qiáng)參與市場競爭的意識(shí)和能力。思想觀念和經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換能使企業(yè)增強(qiáng)走出困境的信心，獲得走出困境的動(dòng)力。推行目標(biāo)成本管理,能促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長方式由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變。企業(yè)通過全員、全過程的成本管理，把降低成本的重點(diǎn)首先放在利用現(xiàn)有人力、物力資源上，充分挖潛降耗，細(xì)致測算，嚴(yán)格控制，使投入資源能夠合理、有效地利用。同時(shí)，降低成本，保持產(chǎn)品市場競爭力，就必須重視科技進(jìn)步。采用新工藝、新材料、新技術(shù)，改造現(xiàn)有的技術(shù)裝備，為企業(yè)找到不斷謀求產(chǎn)品換代，技術(shù)裝備升級(jí)的少投入、見效快的集約化經(jīng)濟(jì)增長方式,為國有企業(yè)走出困境開辟道路。推行目標(biāo)成本管理能促進(jìn)產(chǎn)品成本的降低，提高產(chǎn)品市場適應(yīng)能力。節(jié)約挖潛能促使產(chǎn)品的成本下降，達(dá)到市場能夠接受或低于社會(huì)平均成本的水平。市場經(jīng)濟(jì)是競爭經(jīng)濟(jì)，一個(gè)是品種、質(zhì)量、服務(wù)競爭，一個(gè)是價(jià)格即成本競爭。所以，企業(yè)要想在市場競爭中占有一席之地，充滿活力，首先要在保證產(chǎn)品質(zhì)量適應(yīng)市場的前提下，還必須在產(chǎn)品成本上下功夫。一些困境中的企業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量可以適應(yīng)市場需要，但因成本高，使其經(jīng)營虧損，不能適應(yīng)市場競爭的要求。對此，目標(biāo)成本管理是使其提高產(chǎn)品競爭力的有效方法。目標(biāo)成本管理能促進(jìn)企業(yè)管理工作的加強(qiáng)，能緊緊抓住降低成本這個(gè)提高經(jīng)濟(jì)效益的核心。成本是一個(gè)綜合性指標(biāo)，成本高低是企業(yè)各項(xiàng)管理水平的集中反映。企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益低、虧損重，有裝備水平，技術(shù)水平問題，但更嚴(yán)重的是管理落后、粗放。物耗高、效率低、浪費(fèi)大，這是當(dāng)前企業(yè)管理中亟待解決的問題。目標(biāo)成本管理正是抓住了促進(jìn)管理，提高效益的“牛鼻子”。隨著目標(biāo)成本管理指標(biāo)的分解，細(xì)化，企業(yè)內(nèi)各種物流都以價(jià)值形態(tài)參與流通和管理。為了準(zhǔn)確及時(shí)地反映、控制和考核目標(biāo)成本管理的效果，必然要求企業(yè)提高和改進(jìn)其計(jì)量、定額、原始錄、標(biāo)準(zhǔn)化等基礎(chǔ)管理和財(cái)務(wù)、供應(yīng)、生產(chǎn)、質(zhì)量、核算等專業(yè)管理的水平。目標(biāo)成本管理機(jī)制，自主管理原則和權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的考核分配方式，極大促進(jìn)了廠、礦、車間、科室、班組提高企業(yè)管理的主動(dòng)性。企業(yè)管理的改進(jìn)和提高為企業(yè)走出困境奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。目標(biāo)成本管理能促進(jìn)職工積極性的提高。全過程、全員管理最重要的體現(xiàn)是全員參與管理。全員的自主管理，形成了有效的激勵(lì)機(jī)制，約束機(jī)制。目標(biāo)成本管理把降低成本作為企業(yè)上至廠長，下至每個(gè)職工的事。每個(gè)人都有指標(biāo)和責(zé)任，而且同經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，使全體人員都參與到降低成本，提高效益，加強(qiáng)管理，加快技術(shù)進(jìn)步等工作中來。使職工真正成為企業(yè)的主人，目標(biāo)成本管理將為企業(yè)走出困境建立群眾基礎(chǔ)。2.3目標(biāo)成本管理實(shí)施原則2.3.1價(jià)格引導(dǎo)的成本管理目標(biāo)成本管理體系通過競爭性的市場價(jià)格減去期望利潤來確定成本目標(biāo)，價(jià)格通常由市場上的競爭情況決定，而目標(biāo)利潤則由公司及其所在行業(yè)的財(cái)務(wù)狀況決定。2.3.2關(guān)注顧客目標(biāo)成本管理體系由市場驅(qū)動(dòng)。顧客對質(zhì)量、成本、時(shí)間的要求在產(chǎn)品及流程設(shè)計(jì)決策中應(yīng)同時(shí)考慮，并以此引導(dǎo)成本分析。2.3.3關(guān)注產(chǎn)品與流程設(shè)計(jì)在設(shè)計(jì)階段投入更多的時(shí)間，消除那些昂貴而又費(fèi)時(shí)的暫時(shí)不必要的改動(dòng)，可以縮短產(chǎn)品投放市場的時(shí)間。2.3.4跨職能合作目標(biāo)成本管理體系下，產(chǎn)品與流程團(tuán)隊(duì)由來自各個(gè)職能部門的成員組成，包括設(shè)計(jì)與制造部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、原材料采購部門、成本會(huì)計(jì)部門等?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)要對整個(gè)產(chǎn)品負(fù)責(zé)，而不是各職能各司其職。2.3.5生命周期成本削減目標(biāo)成本管理關(guān)注產(chǎn)品整個(gè)生命周期的成本，包括購買價(jià)格、使用成本、維護(hù)與修理成本以及處置成本。它的目標(biāo)是生產(chǎn)者和聯(lián)合雙方的產(chǎn)品生命周期成本最小化。2.3.6價(jià)值鏈參與目標(biāo)成本管理過程有賴于價(jià)值鏈上全部成員的參與，包括供應(yīng)商、批發(fā)商、零售商以及服務(wù)提供商。3科瑞控股集團(tuán)目標(biāo)成本管理現(xiàn)狀及存在問題3.1公司簡介山東科瑞石油裝備集團(tuán)有限公司（以下簡稱科瑞控股集團(tuán)）成立于2001年，總部位于中國第二大油田勝利油田所在地、“黃河三角洲高效生態(tài)經(jīng)濟(jì)區(qū)”和“山東半島藍(lán)色經(jīng)濟(jì)區(qū)”兩大國家戰(zhàn)略的交匯城市——山東省東營市，是一家集油田鉆（修）井裝備、采油機(jī)械設(shè)備、井口（井下）工具、油田特種作業(yè)設(shè)備的研發(fā)制造；天然氣壓縮機(jī)的生產(chǎn)組裝；天然氣、煤層氣、頁巖氣生產(chǎn)處理設(shè)備研發(fā)制造；油田節(jié)能電氣設(shè)備研發(fā)制造；油田勘探開發(fā)綜合方案解決以及石油工程技術(shù)服務(wù)等業(yè)務(wù)為一體的國際化綜合性企業(yè)集團(tuán)，是國際鉆井承包商協(xié)會(huì)（iadc）、中國國際商會(huì)、中國國際貿(mào)易促進(jìn)會(huì)會(huì)員企業(yè)和中國石油裝備產(chǎn)業(yè)基地重點(diǎn)發(fā)展企業(yè)?，F(xiàn)有員工3000多名，其中包括各類技術(shù)人員1200多人和來自世界20多個(gè)國家的外籍員工400多人。近年來科瑞一直堅(jiān)持走高端化和國際化的發(fā)展之路，在技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)能規(guī)模、市場開發(fā)和品牌建設(shè)等方面均取得了快速發(fā)展，至今已經(jīng)擁有山東科瑞石油裝備有限公司、山東科瑞機(jī)械制造有限公司、山東科瑞恒業(yè)特種設(shè)備公司、山東科瑞壓縮機(jī)有限公司、山東科瑞井控系統(tǒng)有限公司、山東科瑞節(jié)能電氣有限公司、山東科瑞油氣工藝設(shè)備公司、山東東石鉆采設(shè)備公司、山東中技科瑞石油裝備公司、山東科瑞國際油氣工程有限公司、山東科瑞中勘國際公司、山東恒業(yè)油田服務(wù)公司、山東科瑞中開公司、山東科瑞礦業(yè)投資公司、北京仕德同信石油設(shè)備公司等十幾家分子公司，并在美國、哥倫比亞、委內(nèi)瑞拉、秘魯、巴西、迪拜、伊拉克、伊朗、敘利亞、印度、印度尼西亞、蘇丹、利比亞、埃及、土庫曼、俄羅斯、哈薩克斯坦、烏茲別克斯坦等三十多個(gè)國家設(shè)立海外分子公司或辦事處，目前已初步建立起了比較完善的國際營銷和全球售后網(wǎng)絡(luò)，為打造國際化企業(yè)和國際化品牌奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)?？迫鸨帧翱萍寂d企，創(chuàng)新強(qiáng)企”的發(fā)展理念，依托勝利油田、石油大學(xué)等區(qū)位和資源優(yōu)勢，建立了勝利石油石化裝備研究中心、山東海洋鉆采設(shè)備工程技術(shù)中心、山東科瑞石油工程技術(shù)研究院等3大科研機(jī)構(gòu)，技術(shù)研發(fā)和自主創(chuàng)新能力強(qiáng)，被評(píng)為“國家重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)”。憑借過硬的品質(zhì)成為中國首個(gè)向世界裝備制造的至高點(diǎn)德國出口大型石油鉆井裝備的企業(yè)。面對日益激烈的全球化競爭，科瑞集團(tuán)以“為全世界油田提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和最實(shí)用的產(chǎn)品”為科瑞人的使命，以“服務(wù)成就品質(zhì)、科技開創(chuàng)未來”為核心競爭力，以“油田綜合方案解決商、油田一體化工程服務(wù)提供商、高端油田設(shè)備研發(fā)制造商”為發(fā)展目標(biāo)，以“市場全球化、產(chǎn)品高端化、人才國際化、管理現(xiàn)代化”為導(dǎo)向，不斷挑戰(zhàn)困難，實(shí)現(xiàn)突破，全力打造國際化知名品牌和國際化企業(yè)。3.2公司目標(biāo)成本管理現(xiàn)狀山東科瑞控股集團(tuán)有限公司首先制定目標(biāo)成本，按照科學(xué)性原則，充分掌握資料，即進(jìn)行市場預(yù)測、銷售量預(yù)測、利潤預(yù)測和成本預(yù)測、搜集有關(guān)歷史資料和企業(yè)當(dāng)前有關(guān)生產(chǎn)能力等資料的基礎(chǔ)上，進(jìn)行加工處理、形成對決策有用的資料；再進(jìn)行成本決策分析，提供各種備選方案，進(jìn)行成本決策，確定優(yōu)化方案。然后對實(shí)際發(fā)生的成本進(jìn)行核算，進(jìn)而進(jìn)行有效地控制、分析考核與評(píng)價(jià)。在原材料領(lǐng)用方面，銷售部門將訂單數(shù)據(jù)交與生產(chǎn)部門后，生產(chǎn)部門安排生產(chǎn)計(jì)劃，車間根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃填寫領(lǐng)料申請單，倉庫保管員審核，填寫出庫單并發(fā)放材料，材料進(jìn)入車間耗用。對原材料的利用率及邊角余料的處理沒有形成制度，這樣工人為了提高工作效率，對可以利用的邊角余料沒有使用積極性，造成原材料的浪費(fèi)現(xiàn)象。管理部門實(shí)行的是月工資制度，對工作量的大小以及管理費(fèi)用的使用比例沒有控制;生產(chǎn)車間一線生產(chǎn)人員的工資實(shí)行的是計(jì)件工資制，但是計(jì)算方法比較簡單，只是依據(jù)合格品的數(shù)量扣除廢品的數(shù)量計(jì)算，廢品率為2%，對于原材料的利用率沒有合理的控制及獎(jiǎng)懲措施，導(dǎo)致工人為了趕產(chǎn)量浪費(fèi)材料的情況比較普遍。生產(chǎn)工時(shí)的定額管理也很松散，沒有形成嚴(yán)格的工時(shí)管理制度。各部門年初核定本年度費(fèi)用定額，報(bào)經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批，但是大家對費(fèi)用的控制意識(shí)淡薄，而且企業(yè)對各部門費(fèi)用控制也沒有嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲措施，導(dǎo)致費(fèi)用預(yù)算形同虛設(shè)。車間的布局按工藝劃分，分為下料車間、飯金車間、機(jī)加車間、總裝車間等，工藝管理方便，各車間均設(shè)有小倉庫，用于存放在產(chǎn)品。在產(chǎn)品在各車間之間進(jìn)行轉(zhuǎn)移時(shí)，上一工序車間填寫在產(chǎn)品移送單，但是對本工序的廢品沒有任何記錄，月末根據(jù)進(jìn)料數(shù)量減掉移送下一工序的半成品數(shù)量，差額作為廢品處理。對半成品控制較弱，有些因管理問題發(fā)生的在產(chǎn)品的減少也一并計(jì)入廢品，成本數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。水電動(dòng)力方面，公司只有總表，各車間之間沒有單獨(dú)安裝電表，期末財(cái)務(wù)部門將全部水電動(dòng)力費(fèi)按設(shè)備動(dòng)力數(shù)分?jǐn)傊粮鬈囬g。沒有利益驅(qū)動(dòng)，大家對節(jié)能沒有概念。3.3公司目標(biāo)成本管理存在的問題3.3.1市場定價(jià)高于其他廠家同類產(chǎn)品公司在制定市場價(jià)格時(shí)不能準(zhǔn)確評(píng)估市場考核，沒有充分考慮市場的接受程度，導(dǎo)致定價(jià)高于其他廠家的同類產(chǎn)品，一度滯銷。不能夠計(jì)算出競爭對手的成本，無法分析自己與競爭對手相比的競爭態(tài)勢。3.3.2目標(biāo)成本管理范圍狹隘目標(biāo)成本管理內(nèi)外部脫節(jié)，不能很好的適應(yīng)市場環(huán)境的變化。大多數(shù)考慮的都是看得見的成本，未考慮到隱性成本；強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)方面的信息，而忽視了非財(cái)務(wù)方面的信息。企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從投產(chǎn)到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本，包括產(chǎn)品的制造成本、開發(fā)設(shè)計(jì)成本，也包括營銷成本、服務(wù)成本和后勤成本等一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費(fèi)。3.3.3目標(biāo)成本管理考核不完善公司成本管理考核形同虛設(shè)，條文不明確，規(guī)章制度得不到有效執(zhí)行。如考核費(fèi)用中的電話費(fèi)用由總經(jīng)辦考核,考核分部門進(jìn)行,將個(gè)人話費(fèi)納入其相應(yīng)部門一并考核,將考核結(jié)果通知人力資源部。但是超出當(dāng)月預(yù)算指標(biāo)的沒有進(jìn)行有效的核算處理。對管理中心、財(cái)務(wù)中心、銷售中心、技術(shù)中心沒有劃分職責(zé)義務(wù)。車間工人實(shí)行定額計(jì)件工資,由人力資源部測定其崗位定額指標(biāo)和定額工資完不成定額指標(biāo)的,沒有相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)懲措施。3.3.4全員參與積極性不高職工只是為完成成本控制目標(biāo)而工作，缺乏主動(dòng)性。員工在工作中都是被動(dòng)接受,缺少尊重,缺少建議權(quán)利。企業(yè)生產(chǎn)中員工的積極性不高，直接導(dǎo)致生產(chǎn)效率降低，從而導(dǎo)致各個(gè)環(huán)節(jié)中的生產(chǎn)成本明顯升高。3.3.5控制目標(biāo)成本角度低 公司目標(biāo)成本僅僅依賴現(xiàn)有的生產(chǎn)力基礎(chǔ)，試圖從挖潛節(jié)約的角度去控制和降低成本。而一項(xiàng)新技術(shù)、新發(fā)明的運(yùn)用所產(chǎn)生的成本競爭力遠(yuǎn)比通過內(nèi)部挖潛帶來的競爭優(yōu)勢大。4科瑞控股集團(tuán)目標(biāo)成本管理存在問題的原因分析4.1成本競爭意識(shí)淡薄未充分考慮市場對具體產(chǎn)品的接受程度，公司未通過分析自己與競爭對手相比的競爭態(tài)勢，不了解競爭對手的成本情況，不能計(jì)算出競爭對手的成本，對市場認(rèn)知度差。企業(yè)目前目標(biāo)成本管理運(yùn)用的依然是傳統(tǒng)的成本競爭方法和理念，只注重投產(chǎn)后的產(chǎn)品成本管理，忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)的成本管理，忽視了市場競爭帶來的潛在作用。4.2目標(biāo)成本管理粗放只分析企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈而很少分析企業(yè)外部價(jià)值鏈；只重視生產(chǎn)環(huán)節(jié)的目標(biāo)成本而忽視了經(jīng)營、銷售、售后服務(wù)等方面的目標(biāo)成本，缺乏整體的組織協(xié)調(diào)，目標(biāo)成本管理內(nèi)外脫節(jié)。企業(yè)產(chǎn)品成本僅僅理解為制造成本，不是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本，管理的粗糙或不科學(xué)等造成的浪費(fèi)與損失即隱性成本不能識(shí)別。4.3考核目標(biāo)不明確，方法無操作意義公司制定的目標(biāo)考核缺乏有效執(zhí)行力，考核執(zhí)行者職業(yè)素質(zhì)比較低，名存實(shí)亡，“關(guān)系戶”與考核監(jiān)督者私下解決問題，置公司規(guī)定于不顧，規(guī)章制度得不到有效貫徹落實(shí)。另外公司的具體考核制度也缺乏明確的條紋規(guī)范。考核的目標(biāo)未能聯(lián)系到職工的升遷、調(diào)崗、降職、降薪、被公司淘汰等與員工有直接利益的層面，也未能確定改進(jìn)工作，提高工作績效為目標(biāo)?？己宿k法僅僅停留在查詢員工的出勤匯總上，對員工、部門做出的總結(jié)報(bào)告沒有進(jìn)行詳細(xì)審核就予以通過，沒有規(guī)范的最終考核反映表。4.4員工缺乏主觀能動(dòng)性員工認(rèn)為目標(biāo)管理是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員的事,而領(lǐng)導(dǎo)還不重視問題的解決，對員工的建議視而不見。員工主人翁意識(shí)淡薄，員工結(jié)構(gòu)層次比較分散年齡地域差異明顯。員工內(nèi)部缺乏有效競爭，員工認(rèn)為公平得不到彰顯。4.5缺乏技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新公司比較重視引進(jìn)和模仿，忽視發(fā)明和創(chuàng)新；重視科研成果的研究，忽視生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化；重視生產(chǎn)經(jīng)營的組織，忽視個(gè)人創(chuàng)造性的發(fā)展。企業(yè)年輕缺乏先進(jìn)的管理理念和技術(shù)革新意識(shí)。4.6目標(biāo)成本管理理念落后公司執(zhí)行的依然是傳統(tǒng)的成本管理方法，僅僅提高了產(chǎn)品的質(zhì)量，忽視了產(chǎn)品其他的成本管理概念，未能把時(shí)間、市場作為戰(zhàn)略考察重點(diǎn)。作為傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略，通過技術(shù)領(lǐng)先達(dá)到產(chǎn)品高質(zhì)量，已經(jīng)不能為公司提供持久的競爭優(yōu)勢。另外，競爭者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異正在逐漸縮小，使得依靠質(zhì)量差異化的競爭戰(zhàn)略很難奏效。產(chǎn)品質(zhì)量需要提高的同時(shí)，成本也必須降低。除了質(zhì)量和成本外，時(shí)間也構(gòu)成新戰(zhàn)略三角上的重要一點(diǎn)。5對科瑞控股集團(tuán)目標(biāo)成本管理存在問題的解決對策5.1形成較完善的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)建立供應(yīng)商評(píng)審程序,按程序?qū)?yīng)商進(jìn)行資格評(píng)定和選擇,進(jìn)行比質(zhì)比價(jià)采購,從源頭上控制和降低費(fèi)用,對供應(yīng)商的資格評(píng)定每半年進(jìn)行一次,進(jìn)行采購時(shí),無論是原輔料還是包裝材料,一律將公司的內(nèi)控質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)(檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn))納入質(zhì)量條款,與供應(yīng)商簽訂質(zhì)量保證協(xié)議書,不符合質(zhì)量要求的,一律不準(zhǔn)入庫,對供應(yīng)商擇定的原則是:價(jià)格優(yōu)惠、質(zhì)量合格。堅(jiān)持做好市場調(diào)研活動(dòng)，為公司確立良好的市場競爭價(jià)格打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。根據(jù)市場的可接受度,倒推產(chǎn)品成本,實(shí)行成本否決。5.2拓寬目標(biāo)成本管理范圍現(xiàn)代企業(yè)目標(biāo)成本管理的對象包括整個(gè)價(jià)值鏈，不僅要對生產(chǎn)成本進(jìn)行分析，還應(yīng)對產(chǎn)品的開發(fā)、研究、試制設(shè)計(jì)、銷售以及售后服務(wù)進(jìn)行控制。同時(shí)上游供應(yīng)商、下游客戶和經(jīng)銷商都是目標(biāo)成本考慮的范圍。通過了解整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈來進(jìn)行目標(biāo)成本管理，放眼全局，才能真正意義上的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的控制。目標(biāo)成本管理應(yīng)全面考慮各種潛在機(jī)會(huì)，分析各種機(jī)會(huì)成本，以增加企業(yè)的價(jià)值，提高企業(yè)的盈利。一方面，成本管理應(yīng)該將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析以及產(chǎn)品的設(shè)計(jì)；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。另一方面，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，非物質(zhì)產(chǎn)品日趨商品化，與此相適應(yīng)，成本管理的內(nèi)涵也應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴(kuò)展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本等等。公司只是重視自身成本的控制，而沒有考慮客戶的使用成本。加里.胡佛（Garye.Hoover）在其著作《愿景》（《KHoover'sVision》）中精辟地指出，企業(yè)競爭歸根結(jié)底是顧客的競爭。因此，企業(yè)必須從顧客出發(fā)，即從顧客對企業(yè)的認(rèn)可出發(fā)，顧客接受企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)。這就要求，我們必須使顧客價(jià)值最大化，所以我們一定要考慮顧客的使用成本。5.3嚴(yán)格考核兌現(xiàn)制度，獎(jiǎng)懲有度考核要與具體部門、班組、個(gè)人經(jīng)濟(jì)收入相掛鉤，必須嚴(yán)格落實(shí)。將目標(biāo)成本與責(zé)任成本相結(jié)合，建立責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)在目標(biāo)成本管理中，目標(biāo)成本的確定、分解、控制等通過與責(zé)任會(huì)計(jì)相結(jié)合，就可以將其轉(zhuǎn)化為責(zé)任成本來控制和管理企業(yè)可以將目標(biāo)成本納入責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)，以目標(biāo)成本為基礎(chǔ)編制責(zé)任預(yù)算，核算目標(biāo)成本的發(fā)生情況，明確各部門對成本管理的責(zé)任，對目標(biāo)成本的完成情況進(jìn)行考核，為獎(jiǎng)懲制度提供客觀依據(jù)。對目標(biāo)成本進(jìn)行事前預(yù)測對財(cái)務(wù)成本預(yù)算中的各類費(fèi)用均落實(shí)專人控制,將管理費(fèi)用等各項(xiàng)費(fèi)用分解到月,直接材料、直接原輔料、制造費(fèi)用由各主管車間主任負(fù)責(zé)控制,具體指標(biāo)分解下發(fā)各工序,建立起月度成本考核體系,實(shí)行年預(yù)算指導(dǎo)下的月度成本計(jì)劃控制考核,即根據(jù)每月的生產(chǎn)計(jì)劃制定月成本計(jì)劃和各項(xiàng)消耗定額,進(jìn)行成本的月度控制,使預(yù)算置于強(qiáng)有力的過程控制。5.4目標(biāo)成本管理過程全員化，進(jìn)行組織協(xié)調(diào)目標(biāo)成本管理強(qiáng)調(diào)“全員”，是因?yàn)橐菩心繕?biāo)成本管理，對成本進(jìn)行全面控制，實(shí)現(xiàn)“降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益”的目的，歸根到底還要依靠全體員工在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的積極性，上至企業(yè)經(jīng)營者下至每一位員工都是成本管理者、責(zé)任者，成本、費(fèi)用的降低與每個(gè)人有關(guān)。因此，提高全體員工的成本意識(shí)，取得他們對目標(biāo)成本管理的支持，并積極參與成本管理，讓他們真正以主人翁的心態(tài)去達(dá)成目標(biāo)。同時(shí)企業(yè)應(yīng)該定期對員工進(jìn)行培訓(xùn)，提高他們的職業(yè)技能，讓他們能夠更好地參與其中、樂在其中?？傊?全員參與成本控制是降本增效的群眾基礎(chǔ),指標(biāo)的科學(xué)分解是實(shí)施成本目標(biāo)管理的有力保障,完善的計(jì)量和計(jì)算手段是指標(biāo)考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié),合理的分配機(jī)制是目標(biāo)管理的宗旨核心。最后,在成本目標(biāo)管理中,要從降低企業(yè)整體成本目標(biāo)出發(fā),有效協(xié)調(diào)和處理好各部門之間的關(guān)系,處理好局部與整體的利益關(guān)系,建立起科學(xué)、完善、能體現(xiàn)整體降本增效業(yè)績的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,凡對公司整體成本降低有利的項(xiàng)目要積極推行,局部利益要服從整體利益。5.5樹立成本競爭意識(shí)，加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新企業(yè)要時(shí)刻關(guān)注競爭對手的成本變化情況，分析對方成本變動(dòng)的原因，在激烈的市場競爭中，產(chǎn)品同質(zhì)化也越來越嚴(yán)重，當(dāng)產(chǎn)品的質(zhì)量差別不大時(shí)，產(chǎn)品的價(jià)格成了顧客考慮的主要因素，誰能以更低的價(jià)格賣出產(chǎn)品誰就贏得了市場因此，對競爭對手的成本進(jìn)行必要的分析和研究，樹立起成本的競爭意識(shí)，是促使企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)行改良的動(dòng)力之一。由于高新技術(shù)的迅猛發(fā)展及在生產(chǎn)中的普遍應(yīng)用,產(chǎn)品成本中的科技含量越來越高,非生產(chǎn)成本的比重越來越大,同時(shí)由于新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備的推廣應(yīng)用,舊工藝革新等都將導(dǎo)致成本的大幅下降,企業(yè)應(yīng)隨著新技術(shù)、新工藝等的運(yùn)用重新核定和及時(shí)修訂各項(xiàng)定額和標(biāo)準(zhǔn),確定新的目標(biāo)成本。5.6建立成本分析例會(huì)制度，嚴(yán)格確立責(zé)任制由財(cái)務(wù)部牽頭召開成本分析會(huì),班組也可視具體情況,結(jié)合質(zhì)量等指標(biāo)召開專題分析會(huì)。分析內(nèi)容包括:總成本、單項(xiàng)成本超支原因;與預(yù)算相比,對成本上升或下降進(jìn)行分析,單位成本比較、量差、價(jià)差分析,總結(jié)本月成本工作,制定下月成本管理工作計(jì)劃。例會(huì)期間各單位領(lǐng)導(dǎo)要對上次例會(huì)之后所發(fā)生的成本耗費(fèi)做出書面陳述，經(jīng)大會(huì)討論審核方可獲批經(jīng)費(fèi)等經(jīng)營條件。6結(jié)束語目標(biāo)成本管理，是一種現(xiàn)代化的管理手段，也是企業(yè)管理工作的重要內(nèi)容之一。它以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進(jìn)行事前測定、日?？刂坪褪潞罂己?，使成本有少數(shù)人核算到多數(shù)人管理，成本管理由核算型變?yōu)楹怂愎芾硇?，并將產(chǎn)品成本由傳統(tǒng)的事后算賬發(fā)展到事前控制，為各部門控制成本提出了明確的目標(biāo)，從而形成一個(gè)全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，已達(dá)到少投入，多產(chǎn)出，獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益的目的。目標(biāo)成本管理的成敗，很大程度上取決于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)是否真正了解目標(biāo)成本管理的內(nèi)容，是否有采用此種方法的愿望。所以他們必須了解目標(biāo)成本管理對企業(yè)的重要性，如何發(fā)揮其作用及其優(yōu)缺點(diǎn)是什么，目標(biāo)管理是否適合本企業(yè)等等。另外，推行目標(biāo)成本管理，必須有最高領(lǐng)導(dǎo)親自做出實(shí)行和如何實(shí)行決策，并集中精力對成本管理進(jìn)行一次全面徹底的分析。我國企業(yè)自上世紀(jì)80年代初引進(jìn)目標(biāo)成本管理的概念和做法，改革原先實(shí)行多年的計(jì)劃成本管理，實(shí)踐證明，取得了可喜的成績，尤其是近年大力推廣的“邯鋼經(jīng)驗(yàn)”，更是目標(biāo)成本管理方式在新形勢下應(yīng)用的成功典范。但是，我們也應(yīng)該清醒地看到，在喜人的形勢下面，也隱藏著一些容易忽視的問題。這對于我們正確、科學(xué)地開展目標(biāo)成本管理工作是不利的。所以我們要以發(fā)展的觀點(diǎn)和全面的觀點(diǎn)看問題，要與時(shí)俱進(jìn)，盡早發(fā)現(xiàn)目標(biāo)成本管理方式的不足，不斷對其進(jìn)行改善。沒有任何一種方法是一成不變的，任何企業(yè)在使用目標(biāo)成本管理時(shí)均應(yīng)注意根據(jù)自身情況加以修改，最大限度的發(fā)揮其功效。參考文獻(xiàn)：[1]汪祥耀,舒敏.《成本會(huì)計(jì)》.中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社,2001:14-15[2]《2004年中小企業(yè)及非公有制經(jīng)濟(jì)工作情況與2005年工作重點(diǎn)》中小企業(yè)簡報(bào).2005:236-245[3]李儒訓(xùn),耿漢斌,王美涵.《中外財(cái)務(wù)管理百科全書》.企業(yè)管理出版社.1993.[4]周建清.作業(yè)成本控制與目標(biāo)成本控制在供應(yīng)鏈成本控制中的運(yùn)用[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì),2008:158-169 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Ofhigherdemandsonthefunctionofproductuse.Inordertocontinuallymeetthedemandfortheproduct,somecompanieswillfocusmostoftheirenergyintheproductdesign,productionandsales,whileignoringtheaccuratecalculationofproductprices,resultinginmanycompaniescloseddowninthecaseofinflation,bankruptcy.Inthefiercemarketcompetition,onlytodeterminetheexactamountofeachproductcoststodeterminethepriceoftheproductinordertobettercapturethemarketinordertowininthefiercemarketcompetition.

2)Theenterprisesintheentireproductioncycletoachievethegoalofprofitmaximization,mustbethegoalofcostcontrolmanagement.Withtheincreasinglyhighlevelofcommitmentofthehigh-techenterprisesintheproductionprocessandautomation,theproductcoststructurealsochanges.Therefore,ifyouwanttoimplementmoderncostmanagement,managementinnovationandstrengthenbasicworkmustbeacombination.Companiesmustestablishandimprovecostmanagement,improvethecostmanagementsystem,scientificallyreducecostsinordertoobtain.Thebalanceofproductioncostsandproductquality,afundamentalcontrolcosts.BecomeThiscontrolshouldberunthroughtheentireprocessofproductionandoperation,thatis,intoacomprehensive.Thiscontrol.Itincludes:prenatalprediction,productdesign,materials,miningPurchase,supply,production,salesstageofcostcontrol.

3)costcontrolthroughouttheproductionprocess,onlyImplementationofcostcontrol,andcanremainunbeateninthedevelopmentofthemarkettoday,Thecostofdoingbusinesstocontrolthemosteffectiveway.TheproductionprocessisactuallythecostoftheformationprocesstoWanttoreducecosts,controlactivitiesshouldberunthroughtheproductionandoperation.Thewholeprocess.Therefore,implementationofacomprehensivecostcontrol,inorderofproduction.Everyaspectofthebusinessprocesscontrol,inordertoachievethedesired.Effectivecostcontrolresults.

4)Thetargetcostmanagementisoneofthebestmethodsofcostcontrol.Thetargetcostduringagivenperiodinordertoensurethetargetprofit.Therealizationofexpectedcostofasetasthegoalofallemployees.This.Itisacombinationofcostprojectionsandobjectivesofmanagementmethods,thecostofwater.Levelcontroloftheobjectives,theenterpriseneedsamultisectoral,manyemployees.Effortstoseekbettercostcontrol,dothematerialproperties

Capitalmeasurement,transceiver,andbroughtback,andinventory.Includingmaterialsuppliesreceived.Consumingfat,laborandemployment,andpayroll,machineryandequipmenttodelivertheoriginalrecordsofuseaswellaswater,electricityandheatingconsumption,andmaketheappropriatemanagementtools.For.Productcosting,oftenrequirerawmaterialsandwork.Whenthefixedconsumptionandfixedcostsasallocationcriteria.Therefore,alsoneedto.Tobedevelopedorrevisedmaterial,workinghours,thecostofthefixedcostofnuclear.Operatorhasareliablebasisinordertomoreaccuratelycalculatethecostoftheproductfromachievethetargetprofit,andimprovetheeconomicbenefitsofemployees.

2implementationoftheprocessoftargetcost

First,marketresearchandtargetcostinginthepastit.Notasingleevent.Morespecifically,isthatoncetheearlierofthecity.Theprocessofmarketresearch,consumerinformationisobtained,thisinformationcollectionwill.Ongoingcostoftheentiretargetprocess.Secondly,inviewinthemanufacturing,Changethedesignprocessisveryexpensivetochangeinthemanufacturingprocess,toreduce.Thenumberofdesignintheproductspecificationanddesignphasewillcostmoretime.Finally,thetargetcostmethodusestheconceptoffulllifecycle

Lettheownertominimizethecostoftheusefullifeoftheproduct.Thatnotonlytoconsidertheinitialpurchasecost,butalsoconsidertheoperatingcostsoftheproductMaintenancecostsanddisposalcosts.

3toimplementthegoalofcostcontrolmanagementapproach

1)dotheprimaryjobistodoaproductiontargetofcostcontrol

Costaccounting.Formanybusinesses,theweakestintheprocessoftargetcostcontrolThelinkisperhapsthecostofproductionaccounting.Incalculatingproduction.Departmentcoststoproductioncostsintothecostofrawmaterials,laborcosts.Theindirectcosts.Intheproductmanufacturingprocess,alldirectlyinvolvedin.Employeesoftheproductionprocessshouldbenormalizedforthecostofproductionstaff,andallcomewiththewagesoffieldemployees,rawmaterialsandmanagementpersonnelshouldbecountedasproductioncosts.This.However,theproductiondepartmentheads,becausehewaspartofsenior.Management,sothathissalaryshouldbecountedasthecostofmanagement.AllProductionsectorintheproductionprocessofrawmaterialsandintermediateproductsshouldbecountedascostsofrawmaterials.Rawmaterials,fuel,energy,powerandmaintenance,maintenance.Thedevicecostsshouldbecountedasproductioncosts.Notinvolvedintheproductionprocess,wasemployedbytheproductiondepartmentemployeesshouldbecountedasindirectcosts.Theindirectcostsincludeallofficeequipmentusedintheproductionsector,equipment,utilities,telephonecharges,andtheproductionprocessusedinthetransportofdepreciationexpense.

2)Thetargetcostcontrollawisflexible,companiescansince

Thecharacteristicsofthebody,totailorasuitableenterprise'sowntargetcostmanagementapproach.Costcontrolisamarket-oriented,independentmanufacturing.Theprocessofproductmarginsandcostcontrolmethods.Costcontrolmanyways,bothtraditionalcontrolmethodofthedifferenceinvalue,therearealsonon-pricevalueofthecontrolmethod.So,costcontrolmethodsthereisnofixedpattern,entirelyduetobeappropriate.,Payattentiontothesetofcostcontrolinthedevelopmentofwiththetraditionalstandardcostmethod,budgetcontrol,costmethod,themodernoperatingcostmanagement,costplanningandothermethodsintegrationbetweeneachotheraddedsoastoachievethegoalofreducingcosts.Actualaccountingwork,must,fromtheprocurementofmaterials.Storagetotheworkshoprecipientsfollowtheprinciplesoftargetcostmanagement,whoimplementedShi,whocontrol,whoisresponsibleforthebreakdownoftheircostsandproductionwillsetthebasicpointsworkerscombined,strictqualitycontrol,topreventtheoccurrenceofdefectiveproducts,waste,productionofqualifiedproducts,andtocorrectlycalculatetheactualcostofeachproduct,providetrueinformation,butalsoforfutureproductsales,costcontrolasolidfoundation.Onlyproduceagoodproduct,inorderforenterprisestocreatemoreincome,anincreaseofmoreprofit,long-termoccupationofthemarketeconomy.

3)Thetargetcostfortheplanningandcalculation.

Inaccordancewiththeprovisionsofthecostaccountingsystemtocalculatethefinancialcostinordertomeettheneedsofthepreparationofthebalancesheet.Theinternalinformationtheuserthroughoverthecostofinformationtounderstandtheassetsandprofitandlosssituation,tohelpoperationalmanagement,therefore,thetargetcostingtothemanagementstafftoprovidecostinformationinordertoenhancepeople'sawarenessofcostsbycostvarianceanalysis,evaluatetheperformanceofmanagers,thepromotionofmanagementstafftotakeimprovementmeasures;Throughthebreak-evenanalysisandothermethods,toprovidemanagementcost,effectivemeettheneedsofmodernbusinessdecisionsonthecostinformation.Targetcostmostsignificantfeaturesofthemanagementsystemisaproductdesignbeforecostofplanninginadvance,thetargetisestimatedtodeterminethetargetcost.Dopredictcosts,thecostoftheschememustbeprepared,fixedcosts,thecostofsub-Analysis,costassessmentindicatorsfromeachprocesstoworkoutthebestprogramonthepre-controlcosts,savingtheconsumptionandcontinuouslyreducecosts,diggingtheinnerpotential.

4todothemeaningofthetargetcostmanagement

Toachievethetargetcostmanagement,optimizationoftheenterpriseasawhole

Roleinpromoting,atthesametime,wouldgreatlyenhancethecompetitivenessofenterprises.Targetcostmanagementintheenterprisenotonlythereformoftheallocationmethodofmanufacturingcosts,andproductcostsandperiodcosts,consistentcostinformationauthenticity.Thetargetcostcalculationmethodismorerealistic,theresultsreplacedwithmoreaccuratecostbreakdownofthecostallocation.Andthisgoalthestandardcostistheproductofthemarketcostofthevariousstagesfromdesigntodetermine.Thefoundation,whichisclosetothebudgetedcost.Implementationoftargetcostmanagement,conducivetoenhancingtheawarenessofthecostofmanagement,controlofinputandoutput

Globalhelptoimproveenterprisecompetitivenessinthemarketforcorporate.Futuresurvivalanddevelopmenthasfar-reachingsignificance.

R.Cooper.andR.Slagmulder"TargetCostingForNew-ProductDevelopment:Product-levelTargetCosting"JournalofcostmanagementJuly-August,2002:36-43附錄：目標(biāo)成本管理（部分）目標(biāo)成本管理就是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，對影響成本的各因素加以管理。它貫穿于產(chǎn)品供、產(chǎn)、銷的整個(gè)過程。企業(yè)通過成本管理使產(chǎn)品成本按照人們事先測算確定的成本水平進(jìn)行，防止生產(chǎn)過程中損失和浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生，從而使企業(yè)的人力、物力、財(cái)力得到合理利用，達(dá)到節(jié)約生產(chǎn)耗費(fèi)、降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。1推行目標(biāo)成本管理的原因1)隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人們不僅追求產(chǎn)品多樣化，而且要經(jīng)常準(zhǔn)確地核算出產(chǎn)品成本，才能在激烈的市場競爭中取勝。隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，人們對產(chǎn)品的要求趨向多樣化，在產(chǎn)品使用功能上提出更高要求。為了不斷滿足人們對產(chǎn)品的需求，一些企業(yè)將大部分精力集中在了產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)與銷售上，而忽略了準(zhǔn)確計(jì)算產(chǎn)品的價(jià)格，致使不少企業(yè)在通貨膨脹的情況下倒閉、破產(chǎn)。在激烈的市場競爭中，只有通過準(zhǔn)確地計(jì)算出每件產(chǎn)品成本來決定產(chǎn)品的價(jià)格，才能更好地占領(lǐng)市場，才能在激烈的市場競爭中取勝。2)企業(yè)在整個(gè)生產(chǎn)周期中實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤最大化，就必須進(jìn)行目標(biāo)成本控制管理。隨著企業(yè)在生產(chǎn)過程中的高新技術(shù)和自動(dòng)化的投入程度越來越高，產(chǎn)品成本的結(jié)構(gòu)也隨之變化。因此，如果要實(shí)行現(xiàn)代化成本管理，必須把企業(yè)管理創(chuàng)新和加強(qiáng)基礎(chǔ)工作相結(jié)合。企業(yè)必須建立健全成本管理，完善成本管理制度，科學(xué)地降低成本，才能求得生產(chǎn)成本和產(chǎn)品質(zhì)量的平衡，從根本上控制成本。成本控制應(yīng)貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，即全面的成本控制。它包括:產(chǎn)品產(chǎn)前預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料采購、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售階段的成本費(fèi)用控制等。3)成本控制是貫穿于企業(yè)生產(chǎn)的全過程，只有推行成本控制，才能在市場發(fā)展的今天立于不敗之地，也是企業(yè)成本控制最有效的辦法。產(chǎn)品生產(chǎn)過程其實(shí)就是成本費(fèi)用的形成過程，要想降低成本費(fèi)用，控制活動(dòng)就要貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。因此，實(shí)施全面的成本控制，才能對生產(chǎn)經(jīng)營過程的每個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行控制，從而達(dá)到理想的有效的成本控制效果。4)目標(biāo)成本管理是成本控制最好的方法之一。目標(biāo)成本是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)為保證目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)，作為全體職工奮斗目標(biāo)設(shè)定的一種預(yù)計(jì)成本。它是成本預(yù)測與目標(biāo)管理方法的結(jié)合，將成本水平控制為工作的目標(biāo)，需要企業(yè)的多部門、眾多員工的努力，尋求更好的成本控制方法，做好各項(xiàng)材料物資的計(jì)量、收發(fā)、領(lǐng)退和盤點(diǎn)工作。包括材料物資收發(fā)領(lǐng)用、勞動(dòng)用工和工資發(fā)放、機(jī)器設(shè)備交付使用以及水、電、暖等消耗的原始記錄，并做好相應(yīng)的管理工作。同時(shí)產(chǎn)品成本計(jì)算，往往需要以產(chǎn)品原材料和工時(shí)定額消耗量和定額費(fèi)用作為分配標(biāo)準(zhǔn)。因此，也需要制定或修訂材料、工時(shí)、費(fèi)用的各項(xiàng)定額使成本核算具有可靠的基礎(chǔ)，以便更準(zhǔn)確地計(jì)算產(chǎn)品成本，從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤，提高員工的經(jīng)濟(jì)收益。2推行目標(biāo)成本的過程首先，目標(biāo)成本法下的市場研究與以往不同，它不是單一的事件。更具體地說，就是一旦在較早的市場研究過程中消費(fèi)者的信息被獲得，這種信息收集將在整個(gè)目標(biāo)成本過程中持續(xù)進(jìn)行。其次，鑒于在制造過程中改變設(shè)計(jì)非常昂貴，為減少在制造過程中更改設(shè)計(jì)的次數(shù)，在產(chǎn)品的規(guī)范和設(shè)計(jì)階段將花費(fèi)更多的時(shí)間。最后，目標(biāo)成本法使用完全生命周期概念可以讓擁有者在產(chǎn)品的有效壽命內(nèi)成本最小化。即不僅要考慮最初的購買成本，還要考慮產(chǎn)品的運(yùn)行成本、維護(hù)成本和處置成本。3推行目標(biāo)成本控制的管理辦法1)做好目標(biāo)成本控制的首要工作就是做好生產(chǎn)成本的核算工作。對許多企業(yè)來說，在目標(biāo)成本控制過程中最薄弱的環(huán)節(jié)也許就是生產(chǎn)成本的核算工作。在計(jì)算生產(chǎn)部門的成本時(shí)，要將生產(chǎn)成本分為原料成本、人工成本、間接成本。在產(chǎn)品的制造過程中，所有直接參與生產(chǎn)過程的員工都應(yīng)歸作生產(chǎn)員工成本，所有派上用場的員工、原料及管理人員的工資都應(yīng)算作生產(chǎn)成本。但是生產(chǎn)部門的主管則不同，因?yàn)樗`屬于高級(jí)管理階層，所以他的工資應(yīng)算作管理部門成本。所有在生產(chǎn)過程中的原料和中間產(chǎn)品都應(yīng)算作生產(chǎn)部門的原料成本。原料、燃料、能源動(dòng)力以及維護(hù)、保養(yǎng)機(jī)器設(shè)備等費(fèi)用都應(yīng)算作生產(chǎn)成本。而沒有參與生產(chǎn)過程，卻由生產(chǎn)部門聘用的員工都應(yīng)算作間接成本，間接成本還包括所有在生產(chǎn)部門中使用的辦公用具、設(shè)備、水電、電話費(fèi)及生產(chǎn)過程中使用的交通工具的折舊費(fèi)用等。2)目標(biāo)成本控制法靈活多樣，企業(yè)可以根據(jù)自身的特點(diǎn)，量身定做一套適宜于企業(yè)自己的目標(biāo)成本管理辦法。成本控制是一種以市場導(dǎo)向?qū)τ歇?dú)立的制造過程的產(chǎn)品進(jìn)行利潤和成本控制的方法。成本控制有很多辦法，既有傳統(tǒng)的差異價(jià)值控制方法，也有非價(jià)值控制方法。所以，成本控制方法沒有固定的模式，完全要因地適宜。在制定時(shí)，要注意所定的控制成本必須與傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)成本法、預(yù)算控制成本法、現(xiàn)代的作業(yè)成本管理法、成本企劃法等方法互相融合，互相補(bǔ)充，從而達(dá)到降低成本的目的。在實(shí)際會(huì)計(jì)工作中，企業(yè)一定要從材料的采購、入庫、到車間領(lǐng)用，遵循目標(biāo)成本管理的原則，誰實(shí)施、誰控制、誰負(fù)責(zé)，將設(shè)定的分項(xiàng)成本與生產(chǎn)基本分工結(jié)合起來，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，杜絕殘次品、廢品的發(fā)生，生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品，正確計(jì)算出各產(chǎn)品的實(shí)際成本，為成本控制提供真實(shí)信息，也為以后的產(chǎn)品銷售建立牢固的基礎(chǔ)。只有生產(chǎn)出好的產(chǎn)品，才能為企業(yè)多創(chuàng)收入，增加更多的利潤，長期有效地占領(lǐng)經(jīng)濟(jì)市場。3)目標(biāo)成本的策劃與測算。按照成本會(huì)計(jì)制度的規(guī)定，計(jì)算財(cái)務(wù)成本是