全面質(zhì)量管理71882

24三月2024全面質(zhì)量管理71882質(zhì)量管理大師：威廉.愛德華茲.戴明（WilliamEdwardsDeming，1900.10-1993.12）導(dǎo)入案例：戴明的故事60年前一名美國人教給日本企業(yè)用以打垮美國產(chǎn)品的“招數(shù)”，在20世紀(jì)80年代美國對(duì)他的重新發(fā)現(xiàn)，不但扭轉(zhuǎn)了在日本產(chǎn)品緊逼下行將破產(chǎn)的美國經(jīng)濟(jì)，并且為今天美國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長和新經(jīng)濟(jì)奠定了基礎(chǔ)。這個(gè)人就是愛德華·戴明。人們?cè)Q他為“統(tǒng)計(jì)學(xué)大師”、“質(zhì)量管理之父”、“日本經(jīng)濟(jì)的救世主”、“美國復(fù)興的導(dǎo)師”、“工業(yè)革命先驅(qū)”……神一般的光環(huán)籠罩在他的頭上。2他是一名大學(xué)的統(tǒng)計(jì)學(xué)教授，兼管理咨詢專家。二戰(zhàn)結(jié)束，他一直都在向美國呼喊：劣質(zhì)高成本產(chǎn)品肯定要在全球化激烈競爭中遭受滅頂之災(zāi)，唯有持續(xù)改善質(zhì)量持續(xù)降低成本才是生存之道，因此企業(yè)觀念和管理機(jī)制必須轉(zhuǎn)變到“全面質(zhì)量管理”和“人性化管理”，才使能企業(yè)有持續(xù)改善能力和持續(xù)競爭力……可惜，隨著二戰(zhàn)的勝利，美國人對(duì)他的話充耳不聞。相反，日本人卻發(fā)現(xiàn)了他，在這30年里，經(jīng)常打電話請(qǐng)教他，拜訪他，在他不是太衰老之前，每年請(qǐng)他到日本，仔細(xì)傾聽他說的每一句話，并用于實(shí)踐。使日本企業(yè)迅速崛起，被稱為“日本企業(yè)之神”。戴明的故事3戰(zhàn)敗后的日本，經(jīng)濟(jì)一片狼藉。彈丸小國，面積比美國的加利福尼亞州還小，但是人口卻有美國的一半，并且?guī)缀鯖]有自然資源，日本人面臨著生存挑戰(zhàn)。當(dāng)然，他們的企業(yè)家也在試圖做艱辛的嘗試，把產(chǎn)品輸入海外市場,但產(chǎn)品上的“MadeinJapan(日本制造)”標(biāo)記成了國際上的大笑話，因?yàn)樗橇淤|(zhì)產(chǎn)品的代名詞。甚至有些日本公司想方設(shè)法都要在一個(gè)名為“Usa”的日本小村莊開廠，因?yàn)檫@樣他們的產(chǎn)品就可以打上“MadeinUSA(美國制造)”標(biāo)記。曰本發(fā)現(xiàn)戴明戴明的故事4

在此之前，美國政府為表示支持日本戰(zhàn)后重建，曾派遣包括戴明在內(nèi)的大批專家，到日本做過一般性訪問。但就是在這些偶然接觸中，日本科工協(xié)會(huì)長盯上了戴明。1950年6月，戴明到達(dá)東京。7月13日晚，科工協(xié)會(huì)長設(shè)宴歡迎戴明。日本最有實(shí)力的21位企業(yè)家全部到場，無一缺席。“房間里人數(shù)不多，卻控制著日本當(dāng)時(shí)80％的資本?！彼裕?dāng)他回答“日本企業(yè)應(yīng)該如何向美國企業(yè)學(xué)習(xí)管理”時(shí)，便直言相告：“不要復(fù)制美國模式。你們只要運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析，建立質(zhì)量管理機(jī)制，5年之后，你們產(chǎn)品的質(zhì)量將超過美國。”戴明的故事5當(dāng)時(shí)無人相信這一斷言，他們最大的夢(mèng)想不過只是想恢復(fù)戰(zhàn)前的生產(chǎn)水平。但8月初戴明應(yīng)邀舉辦為期8天的第一次培訓(xùn)課，日本的工程師和高級(jí)管理人員來了230多人聽講。戴明接著告訴他們：“體制和質(zhì)量都需要不斷改進(jìn)，提高是無止境的。如果能爭取一次把事情做好，不造成浪費(fèi)，就可降低成本，而勿需加大投入?！?951年，日本科工協(xié)會(huì)設(shè)立日本全面質(zhì)量管理最高獎(jiǎng)“戴明獎(jiǎng)”，以獎(jiǎng)勵(lì)質(zhì)量管理方面的杰出企業(yè)及個(gè)人。1960年，日本天皇裕仁頒發(fā)戴明二等瑞寶獎(jiǎng)。戴明的故事6此后30年，戴明在日本舉辦全面質(zhì)量管理培訓(xùn)及咨詢，日本各地自發(fā)組織“戴明研究學(xué)習(xí)會(huì)”，戴明成功地影響了日本戰(zhàn)后新起的一代青年商業(yè)領(lǐng)袖。但是在一個(gè)問題上，日本人證明戴明錯(cuò)了：他們的產(chǎn)品質(zhì)量不是在5年后超過美國，而是在4年后。到了70—80年代，不只是產(chǎn)品質(zhì)量，而是整個(gè)日本工業(yè)打得美國公司在地上翻滾掙扎。1991年，當(dāng)豐田汽車主席Toyoda先生代表公司領(lǐng)取“戴明獎(jiǎng)”時(shí)，簡直是聲淚俱下：“沒有一天我不想到戴明博士對(duì)于豐田的意義。戴明是我們管理的核心。日本欠他很多!”戴明的故事71980年6月24日，美國廣播公司向全國播出電視紀(jì)錄片——《日本行，我們?yōu)槭裁床荒?》1980年的美國經(jīng)濟(jì)，處于崩潰邊緣——美國產(chǎn)品在國際市場飽受冷遇，在國內(nèi)市場被日本產(chǎn)品風(fēng)卷殘?jiān)?，“日本制造”成了?yōu)質(zhì)低價(jià)的代名詞。何以求生、災(zāi)難原因是什么，成為美國朝野的焦慮。匯集了大量日本企業(yè)第一手資料的《日本行，我們?yōu)槭裁床荒?》一片，率先給出令人震驚的答案：站在“日本經(jīng)濟(jì)奇跡”后面使美國產(chǎn)品蒙受恥辱的，是一名美國人——戴明。一夜之間，美國人重新發(fā)現(xiàn)了戴明。他們?cè)谌A盛頓特區(qū)的一間潮濕發(fā)霉的地下室里找到了他。那里是他的辦公室。美國重新發(fā)現(xiàn)戴明戴明的故事8現(xiàn)在，身陷絕境的美國企業(yè)愿意聽他說話了?！度毡拘?，為什么我們不能?》播出后的次日，戴明地下室里電話鈴聲不斷。其中包括福特、通用、摩托羅拉、寶潔、貝爾電話公司等首席執(zhí)行官們的緊急求救電話。受福特汽車總裁邀請(qǐng)，戴明來到底特律。那時(shí)的福特公司，正處于破產(chǎn)邊緣——不只是市場上遭受日本汽車的打擊，由于一場空前嚴(yán)重的質(zhì)量事故曝光，上下人心慌亂，被人們稱為“大面積內(nèi)出血”。戴明幫助他們開始長期的質(zhì)量和管理體制改革。摩托羅拉等公司也在戴明持續(xù)10年的幫助下發(fā)動(dòng)“全面質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)”。甚至美國宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服務(wù)機(jī)構(gòu)、商業(yè)院校、醫(yī)院也對(duì)戴明全新的管理理念與方法，產(chǎn)生了濃厚興趣。他成為美國人競相追逐的圣賢。戴明的故事91983年，他人選美國工程院。1986年，他入選美國科技榮譽(yù)廳。1987年，里根總統(tǒng)親自向他頒發(fā)國家技術(shù)獎(jiǎng)。1988年，美國國家科學(xué)院向他頒發(fā)杰出科學(xué)家獎(jiǎng)。自1980年后，14個(gè)大學(xué)向他頒發(fā)榮譽(yù)博士學(xué)位?！八麑?duì)日本和美國都產(chǎn)生了難以估量的影響。雖然在祖國屢遭拒絕，但他是一個(gè)特別愛國的美國人?！敝芾泶髱煴说谩さ卖斂速澝浪?。摩托羅拉宣稱：通過戴明指導(dǎo)的質(zhì)量運(yùn)動(dòng)，公司在最近5年至少節(jié)省了7億美元。10年后，即20世紀(jì)90年代初期，不但瀕臨破產(chǎn)邊緣的美國三大汽車公司開始穩(wěn)穩(wěn)排名世界企業(yè)前10位，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)重新煥發(fā)生機(jī)，并且以信息技術(shù)為突破口的美國新經(jīng)濟(jì)也開始蓄勢待發(fā)。戴明的故事10日本行，我們?yōu)槭裁床荒?IfJapancan,whycan’twe?學(xué)習(xí)+改善=縮短差距5S管理TQMTPM管理水平硬件水平管理水平硬件水平差距不大管理水平差距在10—20年中國企業(yè)日本企業(yè)11第一節(jié)全面質(zhì)量管理概述本節(jié)主要內(nèi)容：一、全面質(zhì)量管理的產(chǎn)生二、全面質(zhì)量管理的概念三、全面質(zhì)量管理的特點(diǎn)四、全面質(zhì)量管理的指導(dǎo)思想五、全面質(zhì)量管理與ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)12一、全面質(zhì)量管理的產(chǎn)生1.時(shí)代背景生產(chǎn)力的快速恢復(fù)與發(fā)展；科技進(jìn)步迅速，生產(chǎn)手段現(xiàn)代化，產(chǎn)品復(fù)雜化；管理思想和研究非?；钴S，新管理理論層出不窮。2.直接推手提高產(chǎn)品可靠性和安全性的要求；工業(yè)民主化浪潮的推進(jìn)；保護(hù)消費(fèi)者利益運(yùn)動(dòng)；等等。13一、全面質(zhì)量管理的產(chǎn)生3.日本的質(zhì)量管理實(shí)踐（1）日本企業(yè)文化的特點(diǎn)“和”魂“洋”才、人、家（2）日本質(zhì)量管理的的特點(diǎn)全企業(yè)、全員參與的質(zhì)量管理；質(zhì)量管理小組活動(dòng)（QC/QCC）；質(zhì)量管理診斷統(tǒng)計(jì)方法的應(yīng)用質(zhì)量教育與培訓(xùn)14全面質(zhì)量管理指出：“全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上并考慮到充分滿足用戶需求的條件下進(jìn)行市場研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動(dòng)構(gòu)成一體的有效體系?！辟M(fèi)根堡姆1994年版的ISO9000標(biāo)準(zhǔn)中：全面質(zhì)量管理是指一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會(huì)受益而達(dá)到長期成功的管理途徑。二、全面質(zhì)量管理的概念15三、全面質(zhì)量管理的特點(diǎn)“三全一多樣”：全面的質(zhì)量概念。質(zhì)量是廣義的，既指產(chǎn)品質(zhì)量，也包括與產(chǎn)品質(zhì)量形成有關(guān)的工作質(zhì)量和工程質(zhì)量。全過程的質(zhì)量管理。包括市場調(diào)查、預(yù)測、計(jì)劃、設(shè)計(jì)、試制、制造、檢驗(yàn)和銷售。全員參加的質(zhì)量管理。從各級(jí)管理者，到生產(chǎn)、后勤、服務(wù)等各類工作人員都要在自己的崗位上對(duì)產(chǎn)質(zhì)量量負(fù)起責(zé)任，參與質(zhì)量改進(jìn)。方法、手段多種多樣。綜合應(yīng)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法、工程技術(shù)和組織手段。16四、全面質(zhì)量管理的指導(dǎo)思想1.質(zhì)量第一質(zhì)量第一，就是要求企業(yè)全體員工，特別是領(lǐng)導(dǎo)層要有強(qiáng)烈的質(zhì)量意識(shí)，并將之融入企業(yè)的經(jīng)營理念和價(jià)值觀中。質(zhì)量第一并非“質(zhì)量至上”。企業(yè)既要防止質(zhì)量不足，又要防止質(zhì)量過剩。17案例1：日本企業(yè)的質(zhì)量管理世界公認(rèn)：“日本之所以能夠后來發(fā)展成為超級(jí)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國是同它的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品密不可分的?！睙o論從廣度還是深度，上世紀(jì)日本的質(zhì)量管理活動(dòng)都是一個(gè)典范。日本企業(yè)結(jié)合自身實(shí)際和日本文化出發(fā)，形成了有自己特色的質(zhì)量管理模式。他們把產(chǎn)品質(zhì)量看成是“企業(yè)的生命”、“國家興衰”的大事，各企業(yè)普遍重視產(chǎn)品質(zhì)量管理。首先，日本企業(yè)樹立了“零缺陷”的質(zhì)量管理觀念。在日本公司的質(zhì)量圖表上，廢品率不是以百分之幾表示，而是以百萬分之幾表示，長遠(yuǎn)目標(biāo)是零。日本企業(yè)還宣傳“每個(gè)廢品都是寶”的觀念，對(duì)廢品進(jìn)行仔細(xì)研究，找出質(zhì)量管理中存在的問題。三、TQM的指導(dǎo)思想18事實(shí)上在上世紀(jì)五十年代初以及之前的日本，產(chǎn)品質(zhì)量很糟糕，可以查閱到的描述：“他們出口的玩具玩不了多久就會(huì)出現(xiàn)質(zhì)量問題；他們出口的燈具壽命短得讓人無法接受。”最開始進(jìn)行革新的是日本的通訊設(shè)備制造業(yè)，他們從美國引入了現(xiàn)代質(zhì)量管理的概念和方法，并特別重視質(zhì)量控制過程中應(yīng)用的統(tǒng)計(jì)方法。在日本科工聯(lián)盟的宣傳和推動(dòng)下，日本掀起了質(zhì)量管理的熱潮，定于每年的十一月為“質(zhì)量管理月”。在頭十年，質(zhì)量管理和統(tǒng)計(jì)技術(shù)的應(yīng)用僅限于制造和檢驗(yàn)領(lǐng)域，盡管已經(jīng)取得了良好的效果，但很顯然，對(duì)于實(shí)現(xiàn)顧客滿意這一主要質(zhì)量目標(biāo)而言，它并非充分條件。為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，日本從60年代初開始將質(zhì)量管理的概念拓展為全公司質(zhì)量管理（CWQC）。三、TQM的指導(dǎo)思想19伴隨著CWQC活動(dòng)的深入，人們?nèi)找嬲J(rèn)識(shí)到一線工人的重要性，于是第一個(gè)具有創(chuàng)造性的QC小組于1962年5月在JUSE注冊(cè)誕生，到90年代中期，共產(chǎn)生了約40萬個(gè)QC小組，注冊(cè)參與者超過300萬人。發(fā)軔于50年代的日本質(zhì)量革命是在全公司范圍內(nèi)應(yīng)用統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制的概念和方法的結(jié)果，最終導(dǎo)致日本的產(chǎn)品質(zhì)量在70年代全面追上了西方世界。進(jìn)入新世紀(jì)，去除過剩質(zhì)量而“達(dá)到顧客能接受的質(zhì)量門坎即可”已經(jīng)成為部分企業(yè)的質(zhì)量新觀念。總結(jié)半個(gè)多世紀(jì)的質(zhì)量管理歷程，日本對(duì)來源于美國的質(zhì)量管理方法進(jìn)行了發(fā)展創(chuàng)新，提出了全公司質(zhì)量管理，首創(chuàng)了QC團(tuán)隊(duì)質(zhì)量改進(jìn)方法、田口質(zhì)量工程學(xué)、5S現(xiàn)場管理以及TPM全面生產(chǎn)維護(hù)、QFD質(zhì)量功能展開和JIT豐田生產(chǎn)方式等，歸納了“老七種”、“新七種”工具并普遍用于質(zhì)量改進(jìn)和質(zhì)量控制，使質(zhì)量管理涵蓋了大量新的內(nèi)容。從此質(zhì)量管理的手段不再局限于數(shù)理統(tǒng)計(jì)，而是全面地運(yùn)用各種管理技術(shù)和方法。三、TQM的指導(dǎo)思想202.用戶至上確立“下道工序就是用戶”認(rèn)識(shí)。對(duì)內(nèi)，表現(xiàn)在上道工序?yàn)橄碌拦ば蚍?wù)——內(nèi)部用戶原則。對(duì)外，表現(xiàn)在為消費(fèi)者服務(wù)?？蛻魸M意包括產(chǎn)品滿意、服務(wù)滿意和社會(huì)滿意三個(gè)層次。三、TQM的指導(dǎo)思想21案例2：割草的男孩一個(gè)替人割草打工的男孩打電話給一位陳太太說：“您需不需要割草？”陳太太回答說：“不需要了，我已有了割草工?！蹦泻⒂终f：“我會(huì)幫您拔掉花叢中的雜草?！标愄卮穑骸拔业母畈莨ひ沧隽?。”男孩又說：“我會(huì)幫您把草與走道的四周割齊?！标愄f：“我請(qǐng)的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人?！蹦泻⒈銙炝穗娫?。此時(shí)男孩的室友問他說：“你不是就在陳太太那割草打工嗎？為什么還要打這電話？”男孩說：“我只是想知道我做得有多好！”。三、TQM的指導(dǎo)思想22啟示：要“用戶至上”、“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”，只有不斷地探詢顧客的評(píng)價(jià)，才能知道自己的的長短，才知道顧客的需要。只有時(shí)刻關(guān)注我們的“顧客（服務(wù)對(duì)象）”，我們的產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量才可以不斷改進(jìn)。三、TQM的指導(dǎo)思想233.質(zhì)量是設(shè)計(jì)、制造出來的，不是檢驗(yàn)出來的（以預(yù)防為主的思想）強(qiáng)調(diào)全過程的質(zhì)量管理；全面質(zhì)量管理要求把管理工作的重點(diǎn)，從“事后把關(guān)”轉(zhuǎn)移到“事先預(yù)防”上來,從“管結(jié)果”變?yōu)椤肮芤蛩亍保瑢?shí)行“預(yù)防為主”的方針，將不合格消滅在產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程之中。三、TQM的指導(dǎo)思想24案例3.扁鵲妙答魏文王魏文王問扁鵲：“你們家兄弟三人都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”扁鵲答：“長兄最好，中兄次之，我最差?！蔽耐跤謫枺骸澳菫槭裁茨銋s最出名呢？”扁鵲答：“長兄治病于病情發(fā)作之前，診療前后無甚感覺，一般人不知他事先已除病因，所以名氣全無；中兄治病于病情初起之時(shí)，一般人以為他只能治小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)；而我治病于嚴(yán)重時(shí)，人們總看到我在經(jīng)脈上穿針放血，在皮膚上開刀敷藥，以為我的醫(yī)術(shù)最高，因此名氣響遍全國?！蔽耐跽f：“你說得好極了。”啟示：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，這就是所謂的“防患于未然”。三、TQM的指導(dǎo)思想254.一切用數(shù)據(jù)說話全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)一切用數(shù)據(jù)說話，就是要求在質(zhì)量管理工作中，要有科學(xué)的作風(fēng)，深入實(shí)際掌握客觀準(zhǔn)確的情況，要對(duì)問題進(jìn)行定量分析，要掌握質(zhì)量變化的規(guī)律，以便采取真正有效的措施，解決質(zhì)量問題。偉大領(lǐng)袖毛主席教導(dǎo)我們：“沒有調(diào)查，就沒有發(fā)言權(quán)?！薄斗磳?duì)本本主義》“不作正確的調(diào)查同樣沒有發(fā)言權(quán)?！薄睹珴蓶|選集》第一卷三、TQM的指導(dǎo)思想26案例4.為什么買香草冰淇淋，汽車就會(huì)“秀逗”？有一天，美國通用汽車公司的Pontiac部門收到一封客戶抱怨信，上面是這樣寫的：這是我為了同一件事第二次寫信給你，我不會(huì)怪你們?yōu)槭裁礇]有回信給我，因?yàn)槲乙灿X得這樣別人會(huì)認(rèn)為我瘋了，但這的確是一個(gè)事實(shí)。我們家有一個(gè)傳統(tǒng)的習(xí)慣，就是我們每天在吃完晚餐后，都會(huì)以冰淇淋來當(dāng)我們的飯后甜點(diǎn)。由于冰淇淋的口味很多，所以我們家每天在飯后才投票決定要吃哪一種口味，等大家決定后我就會(huì)開車去買。但自從最近我買了一部新的龐帝雅克Pontiac后，在我去買冰淇淋的這段路程問題就發(fā)生了。你知道嗎？每當(dāng)我買的冰淇淋是香草口味時(shí)，我從店里出來車子就發(fā)不動(dòng)。但如果我買的是其它的口味，車子發(fā)動(dòng)就很順。我要讓你知道，我對(duì)這件事情是非常認(rèn)真的，盡管這個(gè)問題聽起來很豬頭。為什么這部龐帝雅克當(dāng)我買了香草冰淇淋它就“秀逗”，而我不管什么時(shí)候買其它口味的冰淇淋，它就一尾活龍？為什么？為什么？三、TQM的指導(dǎo)思想27事實(shí)上龐帝雅克的總經(jīng)理對(duì)這封信還真的心存懷疑，但他還是派了一位工程師去查看究竟。當(dāng)工程師去找這位仁兄時(shí)，很驚訝的發(fā)現(xiàn)這封信是出之于一位事業(yè)成功、樂觀、且受了高等教育的人。工程師安排與這位仁兄的見面時(shí)間剛好是在用完晚餐的時(shí)間，兩人于是一個(gè)箭步躍上車，往冰淇淋店開去。那個(gè)晚上投票結(jié)果是香草口味，當(dāng)買好香草冰淇淋回到車上后，車子打不著火了。這位工程師之后又依約來了三個(gè)晚上。第一晚，巧克力冰淇淋，車子沒事。第二晚，草莓冰淇淋，車子也沒事。第三晚，香草冰淇淋，車子“秀逗”。這位思考有邏輯的工程師，到目前還是死不相信這位仁兄的車子對(duì)香草過敏。因此，他仍然不放棄繼續(xù)安排相同的行程，希望能夠?qū)⑦@個(gè)問題解決。工程師開始記下從頭到現(xiàn)在所發(fā)生的種種詳細(xì)資料，如時(shí)間、車子使用油的種類、車子開出及開回的時(shí)間……，根據(jù)資料顯示他有了一個(gè)結(jié)論，這位仁兄買香草冰淇淋所花的時(shí)間比其它口味的要少。三、TQM的指導(dǎo)思想28為什么呢？問題出在這家冰淇淋店的內(nèi)部設(shè)置上。由于香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最暢銷的口味，店家為了讓顧客每次都能很快的取拿，將香草口味特別分開陳列在單獨(dú)的冰柜，并將冰柜放置在店的前端；至于其它口味則放置在距離收銀臺(tái)較遠(yuǎn)的后端。現(xiàn)在，工程師所要知道的疑問是，為什么這部車會(huì)因?yàn)閺南ɑ鸬街匦录せ畹臅r(shí)間較短時(shí)就會(huì)“秀逗”？原因很清楚，絕對(duì)不是因?yàn)橄悴荼苛艿年P(guān)系，工程師很快地由心中浮現(xiàn)出，答案應(yīng)該是“蒸氣鎖”。因?yàn)楫?dāng)這位仁兄買其它口味時(shí)，由于時(shí)間較久，引擎有足夠的時(shí)間散熱，重新發(fā)動(dòng)時(shí)就沒有太大的問題。但是買香草口味時(shí)，由于花的時(shí)間較短，引擎太熱以至于還無法讓“蒸氣鎖”有足夠的散熱時(shí)間。三、TQM的指導(dǎo)思想29啟示：

仔細(xì)觀察“不可能”這個(gè)字“impossible”，你也許可以看到“我可能”“I’mpossible”，這個(gè)差別的關(guān)鍵乃在于我們?cè)诳创患虑榈摹皯B(tài)度”及“理解力”。首先要相信顧客的投訴,沒有誰閑的無聊,找人投訴玩兒!“請(qǐng)三思而后行！不要輕易下結(jié)論”就是這個(gè)故事給予我們的！

三、TQM的指導(dǎo)思想30要滿足顧客的不斷變化的需要，企業(yè)就要不斷提高管理水平，改進(jìn)質(zhì)量。這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和全體員工具有高度的質(zhì)量意識(shí)，善于發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品、服務(wù)、活動(dòng)和總體目標(biāo)上存在的問題，并進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)和提高。5.持續(xù)改進(jìn)奧運(yùn)精神：

“更快、更高、更強(qiáng)”《禮記·大學(xué)》：“大學(xué)之道；在明明德；在親民；在止于至善。”三、TQM的指導(dǎo)思想31質(zhì)量的形成與每個(gè)人的工作有關(guān)。在質(zhì)量管理中，人是最積極、最重要的因素。產(chǎn)品是人造出來的，質(zhì)量也是人造出來的。要抓好質(zhì)量管理，應(yīng)樹立以人為主體的管理思想。偉大領(lǐng)袖毛主席教導(dǎo)我們：“兵民是勝利之本”——《論持久戰(zhàn)》“群眾是真正的英雄，而我們自己則往往是幼稚可笑的，不了解這一點(diǎn)，就不能得到起碼的知識(shí)?！薄丁崔r(nóng)村調(diào)查〉的序言和跋》6.全員參與，以人為本三、TQM的指導(dǎo)思想32案例5

惠普的野餐會(huì)和就餐野餐會(huì)是惠普公司讓員工有福同享最具代表意義的形式。20世紀(jì)50年代初，美國惠普公司在鄉(xiāng)間購買了一塊土地，把其中的一部分改建成娛樂區(qū)，可供2000多人舉行野餐，還可以在全年中接待惠普的雇員及家屬來此露宿，并將它命名為“小盆地”。每年野餐會(huì)時(shí)，公司購買食品和啤酒，平時(shí)員工自助餐廳的師傅們照例燒烤牛排和漢堡包肉餅，其他物品則由員工自備，惠普的許多行政人員都盡量參加進(jìn)去，與員工交流?；萜展居凶约旱淖灾蛷d，公司員工都在此用餐，員工在此花費(fèi)不到3美元就可以享受到一頓豐盛的午餐，在笑聲洋溢中，使人仿佛有置身在大學(xué)餐廳的感覺。公司每天還免費(fèi)供應(yīng)兩回咖啡和油炸圓餅，下午還有不定期的啤酒狂歡。在公司里歡欣鼓舞的事屢見不鮮，最常見的景象就是，只要你四處走動(dòng)一下，總會(huì)看到一群人在慶祝某人生日，或慶祝某種特殊的事情。啟示：員工不是創(chuàng)造產(chǎn)品的機(jī)器，而是應(yīng)該作為企業(yè)的財(cái)富，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的命脈。三、TQM的指導(dǎo)思想33五、TQM與ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)1.兩者的一致性基本原理一致?；疽笫且恢碌?。指導(dǎo)思想與管理原則相同。強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)作用。不斷改進(jìn)質(zhì)量。2.兩者的差異性控制要素范圍不同。執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不同。檢查方不同。動(dòng)力機(jī)制不同。34第二節(jié)全面質(zhì)量管理的實(shí)施本節(jié)主要內(nèi)容：

一、全面質(zhì)量管理的基本內(nèi)容二、全面質(zhì)量管理的工作程序三、全面質(zhì)量管理的推行步驟35一、全面質(zhì)量管理的基本內(nèi)容1.設(shè)計(jì)過程的質(zhì)量管理制訂產(chǎn)品的質(zhì)量目標(biāo)保證先行開發(fā)的工作質(zhì)量0金額Q1Q2Q3質(zhì)量水平S（銷售收入）虧損區(qū)C（成本）盈利區(qū)虧損區(qū)設(shè)計(jì)質(zhì)量與成本關(guān)系曲線設(shè)計(jì)審查和工藝驗(yàn)證工作新產(chǎn)品的試制和鑒定36嚴(yán)格執(zhí)行工藝規(guī)程，加強(qiáng)工藝管理組織好技術(shù)檢驗(yàn)，合理選擇檢驗(yàn)方式建立一支專群結(jié)合的檢驗(yàn)隊(duì)伍

掌握質(zhì)量動(dòng)態(tài)，加強(qiáng)不合格品管理

2.制造過程的質(zhì)量管理一、全面質(zhì)量管理的基本內(nèi)容373.輔助和服務(wù)過程的質(zhì)量管理要符合相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求供應(yīng)及時(shí)，手續(xù)簡便，儲(chǔ)備合理,利于資金周轉(zhuǎn)物資供應(yīng)的質(zhì)量管理

包括標(biāo)準(zhǔn)工夾量具的外購和非標(biāo)準(zhǔn)工夾量具的制造

設(shè)備質(zhì)量的好壞直接影響產(chǎn)品質(zhì)量

工具供應(yīng)的質(zhì)量管理設(shè)備維修的質(zhì)量管理一、全面質(zhì)量管理的基本內(nèi)容384.使用過程的質(zhì)量管理1.積極開展技術(shù)服務(wù)工作編制詳盡的產(chǎn)品使用說明書或技術(shù)說明書協(xié)助用戶安裝、試車，負(fù)責(zé)技術(shù)咨詢、指導(dǎo)保證提供易損件制造圖樣設(shè)立維修網(wǎng)點(diǎn)或技術(shù)服務(wù)站認(rèn)真處理產(chǎn)品出廠后的質(zhì)量問題2.對(duì)產(chǎn)品使用效果和用戶要求進(jìn)行調(diào)查研究重大產(chǎn)品采用普遍調(diào)查量大面廣的一般產(chǎn)品，采用典型調(diào)查加強(qiáng)工商銜接、產(chǎn)銷掛鉤通過各種渠道，系統(tǒng)收集其他有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量信息一、全面質(zhì)量管理的基本內(nèi)容39二、TQM的工作程序——PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。PDCA是計(jì)劃(Plan)、實(shí)施(Do)、檢查(Check)、處理(Action)的簡稱，是全面質(zhì)量管理循環(huán)往復(fù)的4個(gè)階段。PDCA循環(huán)又包括8個(gè)具體步驟。P