平衡計分卡v2打印版

平衡計分卡作成者：王永源2010/3/25BSC是什么？平衡計分卡由哈佛大學(xué)教授RobertKaplan與KPMG的NolanNortonInstitute的執(zhí)行長DavidNorton于1992年提出，為一策略管理與績效管理工具財星雜志500大已有60%導(dǎo)入平衡計分卡北美企業(yè)50%以上作為績效評估工具近75年最具影響力之管理工具之一起源KPMG提供發(fā)展驅(qū)動績效

的衡量指針平衡計分卡策略核心

組織策略地圖1990-921996200120042006策略校準－BSC架構(gòu)說明─創(chuàng)造以策略為核心的組織─創(chuàng)造價值之流程

─創(chuàng)造組織綜效

做為組織變革做為策略整合做為管理系統(tǒng)做為績效評估系統(tǒng)四大構(gòu)面基本觀念從公司愿景出發(fā)，透過策略及行動方案，實現(xiàn)公司愿景財務(wù)顧客內(nèi)部流程學(xué)習與成長因果關(guān)系BSC的精神長期短期財務(wù)非財務(wù)外部內(nèi)部落后指標領(lǐng)先指標可量測的尺度裁量的尺度「平衡計分卡」（Kaplan?Norton）平衡顧客滿意(CS)員工滿意(ES)卓越質(zhì)量(HQ)股東滿意(SS)好的循環(huán)顧客構(gòu)面學(xué)習構(gòu)面財務(wù)構(gòu)面流程構(gòu)面BSC的特征（因果連鎖關(guān)系）顧客業(yè)務(wù)流程學(xué)習與成長財務(wù)成果尺度績效驅(qū)動成果尺度績效驅(qū)動成果尺度績效驅(qū)動成果尺度績效驅(qū)動策略目標縱向的因果連鎖關(guān)系橫向的因果連鎖關(guān)系落后指標領(lǐng)先指標使命愿景增加營收改善成本服務(wù)滿意度小區(qū)醫(yī)療營銷提升服務(wù)質(zhì)量提升醫(yī)療質(zhì)量成員素質(zhì)優(yōu)質(zhì)化工作環(huán)境優(yōu)質(zhì)化財務(wù)顧客流程學(xué)習縱向因果關(guān)系─醫(yī)院策略地圖基本模式WHYBSC?無法量測即無法管理、進步

(Nomeasurement,Nomanagement)

(Nomanagement,Noimprovement)組織的行動策略的達成評價系統(tǒng)績效評估系統(tǒng)非常重要愿景壁壘(VisionBarrier)只有5%的員工了解公司策略資源壁壘(ResourceBarrier)有60%的組織沒有將預(yù)算與策略連結(jié)人員壁壘(PeopleBarrier)只有25%的管理者有動機與整體策略連結(jié)管理壁壘(ManagementBarrier)85%的經(jīng)理人每月花費不到1小時在檢討策略有9/10的公司未執(zhí)行策略※現(xiàn)在的管理系統(tǒng)是設(shè)計用來符合穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境系統(tǒng)的，可是偏偏環(huán)境卻是動態(tài)且激烈變動?！悴荒苡脩?zhàn)術(shù)系統(tǒng)來管理策略。來源：BSCCollaborative.I四個影響策略執(zhí)行的壁壘BSC將『愿景與策略』與經(jīng)營管理體系連結(jié)

策略的成果﹝愿景與策略的實現(xiàn)﹞顧客滿意、股東滿意、員工滿意、業(yè)務(wù)流程的效率化、成長力的強化質(zhì)量的提高、利益的擴大、生產(chǎn)的效率化、人才的育成TQM、V-up、6σ、JIT、MBO、方針管理

平衡計分卡﹝將愿景與策略與每日業(yè)務(wù)結(jié)合之經(jīng)營導(dǎo)航﹞策略﹝愿景的實現(xiàn)方策﹞愿景（想要變成怎么樣﹞﹝來源：/Japan/business/bsc/mechanism/medr3.asp﹞經(jīng)營管理體系愿景與策略連結(jié)BSC的理論基礎(chǔ)Cause-and-EffectRelationshipsAstrategyisasetofhypothesesaboutcauseandeffect.Cause-and-effectrelationshipscanbeexpressedbyasequenceofif-thenstatements.“Ifweincreaseemployeetrainingaboutproducts,

thentheywillbecomemoreknowledgeableaboutthefullrangeofproductstheycansell;

ifemployeesaremoreknowledgeableaboutproducts,thentheirsaleseffectivenesswillimprove.Iftheirsaleseffectivenessimproves,thentheaveragemarginsoftheproductstheysellwillincrease.”Source:”THEBALANCEDSCORECARD”RobertS.Kaplan,DavidP.Norton策略的思考方法事象A找出影響的各種要因發(fā)現(xiàn)因果關(guān)系（原因─結(jié)果）形成回饋回路瘦身減少卡路里的攝取除去體內(nèi)不要的累積物增加卡路里的消耗量減少從口來的攝取量降低體內(nèi)的吸收量除去脂肪除去脂肪以外的老舊廢棄物增加排放量提高基礎(chǔ)代謝率邏輯樹形圖思考這樣一個unit的檢討邏輯的整合性第一層第二層主要課題

if-then

果因提高營收的HOWTREE提高營收的要因提高商品價值提高服務(wù)質(zhì)量增加有望顧客減少顧客的勞力防止顧客流失基本功能（如：性能、品質(zhì)）商品結(jié)構(gòu)/附屬品生命周期成本消耗品/選用件專業(yè)/信賴的服務(wù)Justforyou/特別待遇目標顧客/通路分析廣告宣傳/口碑營銷品牌知名度/品牌形象免費體驗/試用品減少其費用/順序/等待場所/時間不合理/浪費/不均的減少或消除人際關(guān)系的強化定期訪問適時的（定期的）提供情報Onlyforyou的服務(wù)/特別待遇

if-then

策略是什么？策略就是:做選擇(取舍-Tradeoff-選擇與放棄)，設(shè)定限制(何者可為,何者不可為)、選擇要跑的比賽，并且根據(jù)自己在所屬產(chǎn)業(yè)的位置，量身訂做出一整套活動.TradeoffFocus&DeepsUnique平衡計分卡的展開平衡計分卡常用名詞策略構(gòu)面策略主題策略目標策略地圖關(guān)鍵成功因素落后指標/領(lǐng)先指標行動方案名詞解釋增進員工、股東及顧客的價值提高員工生產(chǎn)力財務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面內(nèi)部流程構(gòu)面學(xué)習成長構(gòu)面生產(chǎn)力策略營收成長策略投資策略策略主題策略目標/策略策略構(gòu)面策略地圖功能別策略基本策略中期/年度事業(yè)計劃流程架構(gòu)Mission(經(jīng)營理念/使命)Vision(愿景)中長期目標中長期策略(大戰(zhàn)略/KSF)BSC+方針管理環(huán)境分析(內(nèi)部/外部)預(yù)算分析BudgetSimulation第一年年度目標第二年年度目標第三年年度目標中期經(jīng)營計劃策略驗證事業(yè)Domain再定義目標監(jiān)管機制BSCScope學(xué)習與成長構(gòu)面財務(wù)構(gòu)面為了獲致成功,我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn)?內(nèi)部程序構(gòu)面為了達成愿景,我們應(yīng)在哪些流程有卓越表現(xiàn)?顧客構(gòu)面為了達成愿景,我們該如何面對我們的顧客?為了達成愿景,我們的組織應(yīng)如何學(xué)習與改進?策略與愿景圖12：轉(zhuǎn)換策略為營運的術(shù)語(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.77.)衡量是一種可使模糊的觀念清晰化的語言策略可謂一系列因果關(guān)系的串連4個構(gòu)面策略執(zhí)行與展開平衡計分卡策略地圖ImproveShareholderValue營收成長策略生產(chǎn)力策略建立經(jīng)銷權(quán)增加顧客價值改善成本架構(gòu)提高資產(chǎn)的使用產(chǎn)生動機的良好工作環(huán)境股東價值ROCE新營收來源顧客獲利率單位成本資產(chǎn)利用率價格財務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面內(nèi)部流程學(xué)習與成長產(chǎn)品/服務(wù)屬性策略能力策略技術(shù)組織氣候“建立授權(quán)關(guān)系”“增加顧客價值”“達成卓越營運”“成為好鄰居”(創(chuàng)新流程)(顧客管理流程)(營運&物流流程)(法規(guī)&環(huán)境流程)顧客價值主張品質(zhì)卓越營運顧客親近產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)

顧客滿意度

顧客獲得

顧客延續(xù)時間功能服務(wù)關(guān)系品牌關(guān)系形象

市場占有率增進員工與股東價值營收成長策略生產(chǎn)力策略增加營業(yè)收入增加顧客價值改善成本結(jié)構(gòu)CSITop2銷售臺數(shù)10萬臺新客戶爭取舊客戶延續(xù)營業(yè)凈利率10%改善顧客獲利率投資策略提升轉(zhuǎn)投資事業(yè)經(jīng)營績效轉(zhuǎn)投資收益銷售公司家數(shù)財務(wù)構(gòu)面策略主題顧客構(gòu)面之核心衡量標準市場占有率顧客延續(xù)率顧客爭取率顧客滿意度顧客獲利率價值產(chǎn)品/服務(wù)屬性

形象關(guān)系功能性價格服務(wù)產(chǎn)品/服務(wù)屬性關(guān)系形象產(chǎn)品創(chuàng)新服務(wù)創(chuàng)新最高品質(zhì)品牌形象顧客關(guān)系及時因應(yīng)客戶需求通用模式：核心顧客衡量：顧客“非常滿意”的調(diào)查新客戶的取得舊顧客的維系=+

+

顧客價值主張品質(zhì)效率彈性最合理價格市場占有率例舉：市場區(qū)隔F2F1F3財務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面內(nèi)部流程構(gòu)面學(xué)習成長構(gòu)面C2C3C4C5F4F6公司策略地圖─顧客構(gòu)面生產(chǎn)力策略營收成長策略投資策略C1F5提供具高附加價值之產(chǎn)品/服務(wù)快速響應(yīng)客戶需求確保售后服務(wù)質(zhì)量專業(yè)化企業(yè)內(nèi)部流程的價值鏈認識顧客需求創(chuàng)造市場創(chuàng)造產(chǎn)品市場和銷售采購/遞交產(chǎn)品滿足顧客需求服務(wù)客戶創(chuàng)新流程營運流程售后服務(wù)流程策略主題專業(yè)知識庫創(chuàng)新流程作業(yè)流程技術(shù)策略聯(lián)盟新產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品組合管理VVV客戶特定需要滿足通路關(guān)系管理營銷服務(wù)體系VVV供應(yīng)鏈管理制造技術(shù)研發(fā)高效率采購中心產(chǎn)能管理策略產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)顧客管理營運卓越V策略性做法滿足基本之要求(出處：政治大學(xué)吳安妮教授研究處)顧客管理流程kpmg建立策略圖—辨認策略性內(nèi)部程序圖內(nèi)部流程議題與各大流程財務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面內(nèi)部流程構(gòu)面股東價值新營收來源提高資產(chǎn)利用率價格改善成本結(jié)構(gòu)增加顧客價值品質(zhì)可使用性選擇性功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌顧客價值主張產(chǎn)品/服務(wù)/屬性關(guān)系形象作業(yè)(營運)管理顧客管理創(chuàng)新法規(guī)與社會發(fā)展供貨商關(guān)系制造產(chǎn)品與服務(wù)配送至客戶端風險管理顧客選擇顧客取得顧客維持深耕與發(fā)展顧客關(guān)系發(fā)現(xiàn)新機會選擇可行之項目研發(fā)新產(chǎn)品上市新產(chǎn)品改善環(huán)境保護，健康及安全表現(xiàn)管理法規(guī)相關(guān)流程增進小區(qū)關(guān)系(出處：2003

BalancedScorecardCollaborative,IncandRobertS.Kaplan.Allrightsreserved.)營收成長策略生產(chǎn)力策略財務(wù)構(gòu)面投資策略顧客構(gòu)面內(nèi)部流程策略目標內(nèi)部流程構(gòu)面組織學(xué)習的衡量架構(gòu)核心衡量標準結(jié)果員工滿意度員工生產(chǎn)力員工延續(xù)率促成因子員工技能科技基礎(chǔ)架構(gòu)行動氣候策略性能力策略性科技行動氣候教育訓(xùn)練知識分享系統(tǒng)/數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)文化領(lǐng)導(dǎo)力校準團隊策略性技能涵蓋比率最佳實務(wù)分享策略性信息科技涵蓋率策略了解程度(%)目標與平衡計分卡的配合度(%)士氣(員工滿意度)員工提案(授權(quán))平均任期(主要職位)組織學(xué)習流程技能核心職能提升比率組織學(xué)習議題與各大流程落后指標領(lǐng)先指標財務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面內(nèi)部流程構(gòu)面組織學(xué)習構(gòu)面股東價值新營收來源提高資產(chǎn)利用率價格改善成本結(jié)構(gòu)增加顧客價值品質(zhì)可使用性選擇性功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌顧客價值主張產(chǎn)品/服務(wù)/屬性關(guān)系形象作業(yè)(營運)管理顧客管理創(chuàng)新法規(guī)與社會人力資本信息資本組織資本技術(shù)訓(xùn)練知識系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)文化領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)一致團隊合作生產(chǎn)與配送產(chǎn)品及服務(wù)的流程增加顧客價值的流程創(chuàng)造新產(chǎn)品及服務(wù)的流程改善社會與環(huán)境的流程(出處：2003

BalancedScorecardCollaborative,IncandRobertS.Kaplan.Allrightsreserved.)策略地圖財務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面內(nèi)部流程構(gòu)面學(xué)習成長構(gòu)面生產(chǎn)力策略營收成長策略投資策略總營收I新顧客營收I人事成本比率II利潤率II服務(wù)特色數(shù)I庫存周轉(zhuǎn)率II特色科別數(shù)I抱怨等候時間過長比率I信息工具使用率I員工滿意度I平均教育訓(xùn)練時數(shù)I改造活動參與率I員工生產(chǎn)力II每人提案件數(shù)I客訴事件處理病患之滿意度II門診總數(shù)I客訴件數(shù)II新顧客滿意度I新顧客人數(shù)成長率I每日新入院人數(shù)IFinancialCustomerBusinessProcessLearning&Growth策略績效IF-THEN圖ByHarryLi/MANAGIZERKPI設(shè)定原則經(jīng)營層指標數(shù)：25~40個(25)事業(yè)單位：15~25個(15)部門：8~12個(8)科：8~12個(8)個人：3~5個(5)適當指標數(shù)量構(gòu)面評價指標數(shù)分配比率

財務(wù)的構(gòu)面5個評價指標22%顧客的構(gòu)面5個評價指標22%業(yè)務(wù)流程構(gòu)面8~10個評價指標34%學(xué)習與成長構(gòu)面5個評價指標22%公司層各構(gòu)面指標分配適當比率目標設(shè)定的原則S代表「Specific」：明確的M代表「Measurable」：可衡量的A代表「Attainable」：可達成的R代表「Relevant」&「Realistic」：相關(guān)的與實際可行的T代表「Timebounded」：限定時間的以上為SMART原則目標設(shè)定的12原則XX部目標解說書清楚列出目標項目說明目標之范圍 列出可量化之目標值