XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告

XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目-現(xiàn)狀診斷報告2024/3/25XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告武煙發(fā)展現(xiàn)狀概述武煙集團管控，總部組織、流程管理系統(tǒng)及核心管理流程、人力資源系統(tǒng)現(xiàn)狀診斷武煙集團管控、總部組織和核心管理流程調(diào)整和優(yōu)化框架建議（工作計劃）報告目錄XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告歷經(jīng)悠久傳承的武煙在國內(nèi)煙草工業(yè)行業(yè)格局變化的關(guān)鍵時期借助行政力量率先進行了省內(nèi)資源整合，獲得了跨越式發(fā)展的機會兼并三峽公司與襄樊卷煙廠簽訂兼并重組協(xié)議與湖北清江煙廠洽談兼并重組2003.72004.112005.42003.92004.5與廣水卷煙廠簽訂兼并重組協(xié)議購買大悟、咸寧卷煙廠的計劃指標兼并紅安卷煙廠227萬箱(*)167萬箱120萬箱83萬箱95萬箱武煙集團的前身南洋兄弟煙草公司在漢口建立分公司，創(chuàng)“紅金龍”19162001紅金龍躍居全國煙草行業(yè)36個名優(yōu)卷煙行列1995.10武漢卷煙廠和原武漢市煙草公司組建武漢煙草（集團）有限公司2003.4武漢煙草（集團）有限公司進行工商分立一系列的省內(nèi)兼并重組，跨越式發(fā)展資料來源：武煙集團網(wǎng)站，凱捷整理分析*：227萬箱包括襄樊和清江的指標XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告武煙的整合舉措符合國家煙草總局“工商分離”后工業(yè)企業(yè)“壯大一批、扶強一批、搞活一批、淘汰一批”的政策和發(fā)展導向國家局制定政策的目的和意義深化市場競爭機制，推動資源重新調(diào)整分配扶植和培育大品牌大企業(yè)，為下一步市場開放的國際化競爭做好準備《煙草行業(yè)固定資產(chǎn)投資“十五”計劃》國家局明確了“十五”期間“壯大一批、扶強一批、搞活一批、淘汰一批”的思路；使“壯大一批”的國家重點骨干企業(yè)（即將來發(fā)展到６家年產(chǎn)100萬箱以上的國煙龍頭企業(yè)）技術(shù)水平與國際先進水平發(fā)展同步；使“扶強一批”的將來發(fā)展到年產(chǎn)50萬箱的20個左右的“想跳龍門的魚”的企業(yè)，技術(shù)水平接近國際先進水平，成為行業(yè)優(yōu)勢企業(yè)；使“搞活一批”的年產(chǎn)10～30萬箱的企業(yè)通過兼并重組實現(xiàn)最佳經(jīng)濟效益。武煙省內(nèi)整合的舉措符合國家局的政策導向XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告武煙在國家局精神指導下進行了統(tǒng)一功能的強化，通過逐步兼并目前已經(jīng)成為湖北省內(nèi)煙草工業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)統(tǒng)一平臺武漢卷煙廠武煙集團省內(nèi)業(yè)務(wù)統(tǒng)一平臺，已實現(xiàn)了銷售和研發(fā)的全省統(tǒng)一三峽卷煙廠紅安卷煙廠襄樊卷煙廠廣水卷煙廠清江卷煙廠資產(chǎn)整合：統(tǒng)一資產(chǎn)管理、財務(wù)管理和資金管理；品牌整合：一廠兩牌，做大“黃鶴樓”和“紅金龍”兩個品牌；加大品牌整合力度，實行品牌擴張，提高品牌集中度；供應(yīng)整合：原輔料統(tǒng)一采購、統(tǒng)一儲存、統(tǒng)一調(diào)撥市場整合：整合市場資源和營銷隊伍；生產(chǎn)整合：計劃資源統(tǒng)一安排，生產(chǎn)統(tǒng)一調(diào)度；技術(shù)整合：成立省中煙公司技術(shù)中心；武煙在國家局4個統(tǒng)一的基礎(chǔ)上提出的6個整合國家局的4個統(tǒng)一：資產(chǎn)統(tǒng)一、品牌統(tǒng)一、采購統(tǒng)一、銷售統(tǒng)一XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告資源整合和業(yè)務(wù)統(tǒng)一已經(jīng)初見成效，武煙在市場方面獲得了較快增長，尤其是紅金龍品牌在規(guī)模和影響力上獲得了顯著的提升武煙經(jīng)過近兩年的努力，已經(jīng)逐步適應(yīng)了市場導向帶來的壓力，實現(xiàn)了集團銷售額和利潤的快速發(fā)展2002~2004年武煙集團卷煙銷售額和利潤（億元）資料來源：武煙集團提供，凱捷整理分析通過省內(nèi)整合，武煙快速的獲得了計劃指標資源2002~2005年武煙集團卷煙生產(chǎn)計劃（萬箱）資源整合和業(yè)務(wù)統(tǒng)一初見成效紅金龍已連續(xù)16個月占據(jù)全國增長最快的品牌首位紅金龍05年銷量將突破百萬箱，形成國內(nèi)市場“三紅一白”的新格局XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告完成整合僅是武煙發(fā)展目標的第一步，隨著其他企業(yè)整合步伐的加快，競爭對手能級的提高，競爭將更為激烈杭州南京紅塔和紅河合并昆明與曲靖合并上煙北京天津石家莊白沙寧波白沙與石家莊建立合資企業(yè)上煙收購了北京和天津2004年卷煙工業(yè)企業(yè)銷售收入排名目前國內(nèi)主要的煙草企業(yè)紛紛進行省內(nèi)整合和省外合作并購，企業(yè)能級進一步提高武煙所面對的競爭對手實力將比原來更為強大，競爭越來越激烈，超越其他競爭者的難度也越來越高資料來源：內(nèi)部訪談，武煙集團資料，《2004年中國煙草行業(yè)研究報告》，凱捷整理分析企業(yè)排名收入(萬元)上海煙草集團11883951.00玉溪紅塔集團21750331.00長沙卷煙廠31199076.30昆明卷煙廠41131114.10常德卷煙廠51103933.90杭州卷煙廠6941860.40曲靖卷煙廠7698641.10頤中煙草集團8694486.40武漢卷煙廠9684475.30廣州卷煙二廠10672516.10XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告雖然近兩年實現(xiàn)了快速增長，但武煙仍處于非強勢品牌地位，與國內(nèi)煙草工業(yè)重點核心企業(yè)的水平差距明顯資料來源：內(nèi)部訪談，武煙集團資料，凱捷整理分析國內(nèi)煙草生產(chǎn)核心骨干企業(yè)武煙與其他主要煙草生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較（2004年）雖然近幾年武煙取得了顯著的改革成效，但和同行業(yè)的其他標竿企業(yè)相比，無論在銷售額，利稅還是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上都還有很大的差距從品牌來看，武煙的三個品牌都還不是強勢品牌：黃鶴樓作為高檔煙，在湖北省內(nèi)有一定的知名度，但省外名氣小，目前正在開拓中紅金龍是主導品牌，省內(nèi)外規(guī)模都已經(jīng)很大，但與強勢品牌尚有差距黃金龍是武煙整合省內(nèi)三類以下煙的新品牌，規(guī)模發(fā)展較快2004年武煙集團與主要煙草生產(chǎn)企業(yè)銷售額和利稅比較（億元）XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告為了在后續(xù)競爭中構(gòu)建更扎實的基礎(chǔ)，武煙應(yīng)在初步完成整合之后將關(guān)注點轉(zhuǎn)移到謀劃一流目標、凝聚資源合力、提升綜合實力上來初步完成整合武煙經(jīng)過不管收購兼并和業(yè)務(wù)擴張之后，已經(jīng)整合了一些資源，但是忽略了內(nèi)部管理基礎(chǔ)的提升，進一步的擴張壯大乏力隨著國內(nèi)煙草工業(yè)企業(yè)的整合進程以及市場開放的日程臨近，未來的競爭壓力將進一步增加如果不能盡快的提升內(nèi)部管理能力，武煙將在下一輪的競爭中失利初步完成整合后，武煙應(yīng)當將關(guān)注點適當?shù)霓D(zhuǎn)移到提升資源合力和企業(yè)綜合實力上來，夯實基礎(chǔ)，為下一步的發(fā)展構(gòu)建平臺這三個關(guān)注點同時也是評價武煙管理現(xiàn)狀并提出改進建議的原則標準謀劃一流目標凝聚資源合力提升綜合實力不僅著眼于銷售，而是提高品牌、技術(shù)、市場、生產(chǎn)等方面的綜合實力設(shè)定成為一流企業(yè)的戰(zhàn)略目標謀劃實現(xiàn)路徑實現(xiàn)資源的整合僅是發(fā)展的初步基礎(chǔ)，更為重要的是提升整合后資源的合力，使資源真正的“整合”進集團XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告武煙在新的發(fā)展方向和行業(yè)環(huán)境中，正經(jīng)歷三個方面的轉(zhuǎn)型以及轉(zhuǎn)型所帶來的方方面面的變化由于三個轉(zhuǎn)型的發(fā)生，武煙面臨了很多方面的變化：管理角色提升：管理功能更廣泛，所需要的能力更高、承擔的使命和責任比以前更大管理幅度增加：管理的工廠數(shù)量、人員數(shù)量等方面均比以前大大增加管理難度增加：由單點生產(chǎn)變多點生產(chǎn)，單區(qū)域變多區(qū)域，品牌組合復雜，人員構(gòu)成復雜在行業(yè)新方向和新環(huán)境要求下，武煙目前正處于三個轉(zhuǎn)型的過程中：企業(yè)職能的轉(zhuǎn)型：由原來的單廠職能向承擔全省煙草工業(yè)整合發(fā)展管理的職能轉(zhuǎn)變企業(yè)規(guī)模的轉(zhuǎn)型：由原來的50萬箱規(guī)模向200萬箱的規(guī)模轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型：由原來的完全計劃體制向部分市場化競爭轉(zhuǎn)變XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告武煙現(xiàn)階段的發(fā)展已經(jīng)對公司管理架構(gòu)各方面提出了緊迫的需求“破舊未立新”武煙需要有明確戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略規(guī)劃，來知道指導各項業(yè)務(wù)和管理功能構(gòu)建武煙內(nèi)部“無所適從、疲于應(yīng)付”的狀況如果再不及時給予解決，武煙可能將出現(xiàn)業(yè)務(wù)擴張后繼乏力，甚至“后院起火”的不利局面武煙組織功能的改進要符合支撐快速響應(yīng)市場、內(nèi)部便于協(xié)調(diào)、信息暢通、決策迅速等要求通過信息化的實施，建設(shè)武煙的流程環(huán)境，形成事務(wù)運轉(zhuǎn)的有效平臺逐步穩(wěn)妥的改進人力資源管理體系，為武煙的持續(xù)發(fā)展提供有力的人員保障XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告圍繞以戰(zhàn)略為核心的組織、運營和人力資源功能體系構(gòu)建的模型是本次咨詢項目展開診斷和評價的架構(gòu)工具組織流程戰(zhàn)略人力資源公司戰(zhàn)略是為了獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢而采取的一系列相互協(xié)調(diào)的行動組織結(jié)構(gòu)確定了企業(yè)內(nèi)部縱向及橫向的關(guān)系，它定義了企業(yè)內(nèi)部各項任務(wù)及信息的分配和責任流程是指企業(yè)業(yè)務(wù)和日常事務(wù)處理的過程和程序的集合，競爭優(yōu)勢最終必須落實到日常運營，體現(xiàn)在核心流程上主要考慮的是員工隊伍作為整體的特性，而不是每個員工的個人情況XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告武煙發(fā)展現(xiàn)狀概述武煙集團管控，總部組織、流程管理系統(tǒng)及核心管理流程、人力資源系統(tǒng)現(xiàn)狀診斷武煙集團管控、總部組織和核心管理流程調(diào)整和優(yōu)化框架建議（工作計劃）報告目錄XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告對于武煙而言，業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型所帶來的影響和變化是最為重大的，為滿足市場需求而產(chǎn)生的拉動力成為新業(yè)務(wù)模式的驅(qū)動因素生產(chǎn)采購銷售研發(fā)市場人力資源財務(wù)信息物流以生產(chǎn)推動的業(yè)務(wù)模式以市場拉動的業(yè)務(wù)模式商業(yè)公司/消費市場銷售市場研發(fā)采購生產(chǎn)物流財務(wù)人力資源信息武煙以前的業(yè)務(wù)模式是以計劃指標和生產(chǎn)為核心，圍繞生產(chǎn)部門推動其他各個環(huán)節(jié)的運作這個體系具有比較典型的計劃經(jīng)濟特征，以生產(chǎn)決定銷售工商分離后，武煙的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌隼瓌?，依靠銷售拉動中后臺部門運作武煙的前中后臺需共同發(fā)揮作用以快速應(yīng)對消費需求和市場的變化XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告武煙為了適應(yīng)轉(zhuǎn)型的要求，已經(jīng)進行了一些內(nèi)部調(diào)整，但是由于時間短且任務(wù)重，總體上仍然處于“破舊未立新”的狀態(tài)應(yīng)對這些變化，武煙已經(jīng)進行了一系列內(nèi)部調(diào)整：集團內(nèi)部進行了機構(gòu)改革，實行競聘上崗、人員分流等推行內(nèi)部責任考核制度，資源政策向一線部門傾斜三個轉(zhuǎn)型三個變化“破舊未立新”在公司發(fā)生重大轉(zhuǎn)型的階段，由于時間短任務(wù)重，舊有模式和制度廢除的同時新模式新制度的設(shè)立未能跟上節(jié)奏和完全配套未能及時建立適應(yīng)于新的職能、規(guī)模和業(yè)務(wù)模式的管理架構(gòu)導致武煙內(nèi)部出現(xiàn)“無所適從、疲于應(yīng)付”的狀況XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告武煙的使命、遠景和戰(zhàn)略目標基本清晰，但是缺乏具體如何實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略規(guī)劃，導致對公司各方面工作的指導性不足公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命、遠景和戰(zhàn)略目標業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略支撐體系卷煙制造管控模式增長階梯核心能力人力資源組織結(jié)構(gòu)其它運營系統(tǒng)戰(zhàn)略一般包括公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略包含公司的使命、遠景和目標，業(yè)務(wù)組合及其增長階梯和核心能力，管控模式業(yè)務(wù)戰(zhàn)略包含對各個業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)范圍、增長階梯和核心能力的規(guī)劃武煙的使命、遠景和戰(zhàn)略目標基本清晰公司使命是回報社會公司的遠景和目標是：3-5年內(nèi)，產(chǎn)銷量300萬箱以上，利潤25億元以上，綜合排名行業(yè)前五名；2015年，產(chǎn)銷量500-600萬箱，利潤60億元以上，國內(nèi)領(lǐng)先，國際一流武煙為單一業(yè)務(wù)經(jīng)營公司，因此公司戰(zhàn)略中業(yè)務(wù)組合及其增長階梯和核心能力與卷煙制造業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是重合的XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告在設(shè)定戰(zhàn)略目標后，武煙沒有進行如何實現(xiàn)目標的較為詳細的戰(zhàn)略規(guī)劃，難以比較具體的指導公司上下統(tǒng)一方向和明確工作重點公司業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展業(yè)務(wù)范圍設(shè)定?產(chǎn)品價值鏈區(qū)域增長階梯確立能力積累要求區(qū)域拓展的策略和對應(yīng)的舉措？產(chǎn)品組合以及組合中各個產(chǎn)品的定位？價值鏈其它環(huán)節(jié)是否具有延伸價值？行業(yè)需要的核心能力是什么？武煙的核心能力差距如何？競爭對手的核心能力如何？武煙差異化競爭的能力何在？如何積累核心能力？實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的階段劃分及階段標志設(shè)定實現(xiàn)增長的路徑選擇實現(xiàn)階段目標的資源匹配要求XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告支持業(yè)務(wù)功能實現(xiàn)的信息規(guī)劃公司所需的人力資源規(guī)劃

公司原料結(jié)構(gòu)調(diào)整的階段目標煙葉產(chǎn)區(qū)的拓展維護目標和計劃

公司研發(fā)能力培養(yǎng)的階段目標現(xiàn)階段不同研發(fā)功能的培養(yǎng)重點

銷售的階段目標區(qū)域拓展或維護目標及計劃

公司品牌組合的目標單個品牌的內(nèi)涵和定位

由于缺少業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的指引和要求，武煙很多重要的專業(yè)規(guī)劃工作也較難開展，導致公司各個方面的日常工作方向不清、重點不明業(yè)務(wù)范圍設(shè)定產(chǎn)品價值鏈區(qū)域公司業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展?增長階梯確立能力積累要求品牌規(guī)劃銷售規(guī)劃研發(fā)規(guī)劃采購規(guī)劃其他規(guī)劃XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告例如：目前武煙的品牌管理相關(guān)工作主要涉及三個部門，實際工作開展中沒有形成在公司層面的統(tǒng)一的品牌規(guī)劃共識營銷總部技術(shù)中心總經(jīng)理企業(yè)管理部營銷總部市場策劃部下設(shè)品牌研究中心技術(shù)中心的產(chǎn)品技術(shù)部下設(shè)三個品牌經(jīng)理企業(yè)管理部在公司戰(zhàn)略下制定品牌目標有關(guān)品牌管理的職能設(shè)置橫向溝通目前武煙的三個產(chǎn)品品牌仍是非強勢品牌，必須利用品牌組合聯(lián)動協(xié)同發(fā)展但是目前公司層面沒有統(tǒng)一的品牌規(guī)劃，對品牌的發(fā)展缺乏指導實際工作重點向國家煙草總局申報新的規(guī)格牌號按照技術(shù)組制定的品牌定位開展產(chǎn)品研發(fā)工作由于公司戰(zhàn)略缺乏詳細規(guī)劃對品牌目標的要求較寬泛XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告在關(guān)鍵業(yè)務(wù)功能統(tǒng)一、多點生產(chǎn)的架構(gòu)下，武煙對下屬生產(chǎn)企業(yè)和集團業(yè)務(wù)部門的管控重心發(fā)生了變化，需要給予認識和管理調(diào)整清江煙廠武煙集團管理部門供應(yīng)技術(shù)銷售生產(chǎn)紅安煙廠廣水煙廠襄樊煙廠三峽煙廠武漢煙廠關(guān)鍵業(yè)務(wù)功能在武煙集團層面統(tǒng)一，業(yè)務(wù)部門管理幅度和難度增加武煙對關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門的管控重心變化：如何構(gòu)建業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的組織架構(gòu)，使職能分明，運作流暢？部分管理職能如何合理放權(quán)，既保證集團的管理要求又能夠給予業(yè)務(wù)部門足夠的靈活性？分散在各地市的煙廠以生產(chǎn)職能為主同時仍然具備一定的其他業(yè)務(wù)和管理職能：核心的生產(chǎn)管控上，如何保證各煙廠卷煙生產(chǎn)按照計劃、保證質(zhì)量、及時交付？如何評估各地市煙廠的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)水平等，提供相應(yīng)的配方、工藝、技改等支持？如何規(guī)劃和合理利用各煙廠的倉儲與配送體系？管理職能上如何實現(xiàn)管控目標？XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告武煙通過對關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)資源和計劃的掌控，實現(xiàn)了對下屬業(yè)務(wù)單元的管控，體現(xiàn)了業(yè)務(wù)紐帶在“操作導向集團管控模式”中的重要作用武煙集團管理部門業(yè)務(wù)部門下屬業(yè)務(wù)單元管理流程各個業(yè)務(wù)部門通過計劃以及“合約紐帶”對下屬業(yè)務(wù)單元進行管控各個管理部門通過產(chǎn)權(quán)紐帶對下屬業(yè)務(wù)單元進行管控公司管理和業(yè)務(wù)計劃控制兩條線管理的結(jié)構(gòu)產(chǎn)權(quán)紐帶業(yè)務(wù)紐帶業(yè)務(wù)銜接流程原料采購輔料采購研發(fā)技術(shù)生產(chǎn)計劃銷售渠道品牌使用物流管理戰(zhàn)略管理計劃預(yù)算財務(wù)管理投資管理人力資源管理信息管理XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告通過“兩條紐帶、六個統(tǒng)一”，武煙對省內(nèi)各個煙廠已經(jīng)在較大程度上實現(xiàn)了整合和管控的目標，在行業(yè)中引起注目廣水、襄樊清江武漢三峽、紅安武煙集團“六個統(tǒng)一”市場現(xiàn)實審視：采購調(diào)撥儲存資產(chǎn)完全統(tǒng)一完全獨立財務(wù)/資金品牌供應(yīng)生產(chǎn)技術(shù)資產(chǎn)研發(fā)配方由于對不同企業(yè)兼并收購的進展不一，不同企業(yè)在“六個統(tǒng)一”的具體實現(xiàn)程度上存在差異XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告武煙組織功能難以支撐快速響應(yīng)市場所需要的內(nèi)部便于協(xié)調(diào)、信息暢通、決策迅速等要求組織流程戰(zhàn)略人力資源XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告“以滿足市場需求為導向”的快速反應(yīng)能力的構(gòu)建過程要求武煙在組織結(jié)構(gòu)上提供協(xié)同利用資源、便于協(xié)調(diào)溝通、實現(xiàn)穩(wěn)定過渡的功能組織結(jié)構(gòu)便于溝通協(xié)調(diào)：為了建立市場快速反應(yīng)能力，需要組織結(jié)構(gòu)能夠提供內(nèi)部協(xié)調(diào)成本較低、工作效率較高的功能協(xié)同利用資源：現(xiàn)階段在武煙資源（生產(chǎn)指標、資金、原料、人員）相對有限、尚未建立市場強勢地位的條件下，強調(diào)協(xié)同性高于強調(diào)個性建立市場快速反應(yīng)能力實現(xiàn)穩(wěn)定過渡：武煙正處于轉(zhuǎn)型階段，組織結(jié)構(gòu)也面臨未來模式和現(xiàn)有模式的差異，需要考慮現(xiàn)有模式向未來的穩(wěn)定合理過渡XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告總體來看，目前武煙的組織結(jié)構(gòu)模式比較明確，但職能分工上問題較多，同時缺乏與之對應(yīng)的權(quán)限體系的支撐組織結(jié)構(gòu)診斷組織結(jié)構(gòu)模式職能分工權(quán)限體系目前直線職能制的組織結(jié)構(gòu)與現(xiàn)階段發(fā)展要求相適應(yīng)品牌事業(yè)部是較好的嘗試，但需要擴大范圍和力度管控模式不明確和計劃預(yù)算的較大差異使權(quán)限體系無法建立缺乏權(quán)限體系的支撐，導致內(nèi)部責、權(quán)不統(tǒng)一高層管理人員的職能分工不均衡內(nèi)部協(xié)調(diào)機制單一，決策較為集中信息不通暢導致決策信息不全、資源浪費等狀況職能設(shè)置的概念不清，出現(xiàn)多頭管理、理解差異現(xiàn)象XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告盡管武煙集團提出了準事業(yè)部的概念和設(shè)想，但從實際執(zhí)行看目前仍是一個直線職能制的架構(gòu)資料來源：武煙集團提供，凱捷整理分析總經(jīng)理企管部生產(chǎn)部工會紅安煙廠三峽煙廠武漢煙廠董事會辦公室集團辦人力資源部經(jīng)濟合作部工藝品質(zhì)部政治工作部紅金龍人力資源公司工程管理部財務(wù)部安技保衛(wèi)部審計室紀委監(jiān)察室原料科研所煙葉公司物資公司技術(shù)中心儲運公司信息中心營銷總部紅金龍服務(wù)公司董事會武煙集團組織結(jié)構(gòu)圖雖然武煙稱這些為主業(yè)子公司，但實際上還是按職能劃分的部門都是按照職能分工，行使一定專業(yè)化職能的部門XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告職能制架構(gòu)能較好的在集團層面實現(xiàn)資源統(tǒng)一調(diào)配和協(xié)同共享，符合武煙現(xiàn)階段的發(fā)展特征直線職能制的優(yōu)點：部門按專業(yè)化職能分工，有利于加強總部職能的發(fā)展和經(jīng)驗積累可以避免相同職能在不同部門間的重復設(shè)置，降低成本職能統(tǒng)一后有利于形成統(tǒng)一的政策并優(yōu)化執(zhí)行在現(xiàn)階段集團資源有限的情況下，有利于資源的集中管理和利用業(yè)務(wù)部門只負責開發(fā)市場和銷售，職能不復雜和分散，便于集中精力努力開拓搶占市場直線職能制符合武煙集團現(xiàn)階段的發(fā)展特征總經(jīng)理企管部生產(chǎn)部工會紅安煙廠三峽煙廠武漢煙廠董事會辦公室集團辦人力資源部經(jīng)濟合作部工藝品質(zhì)部政治工作部紅金龍人力資源公司工程管理部財務(wù)部安技保衛(wèi)部審計室紀委監(jiān)察室原料科研所煙葉公司物資公司技術(shù)中心儲運公司信息中心營銷總部紅金龍服務(wù)公司董事會XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告未來武煙單個品牌規(guī)模擴大品牌相對成熟后，多品牌經(jīng)營的業(yè)務(wù)模式將不適合再沿用現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)模式，很可能會向品牌事業(yè)部模式轉(zhuǎn)變目前武煙在技術(shù)中心進行品牌經(jīng)理的設(shè)置和嘗試，在研發(fā)上保證了不同品牌基于各自定位的發(fā)展和延續(xù)要求，但僅在技術(shù)部門設(shè)置和嘗試尚不足夠，需要在貼近市場的部門考慮共同建立相對完整的品牌規(guī)劃、管理和維護的鏈條，并為向未來模式過渡奠定基礎(chǔ)從行業(yè)發(fā)展目標看，品牌事業(yè)部可能是未來模式，武煙在技術(shù)中心設(shè)置品牌經(jīng)理是較好的嘗試和鋪墊，但在范圍和力度上尚不足夠品牌事業(yè)部1品牌事業(yè)部2品牌事業(yè)部3現(xiàn)階段未來武煙集團總經(jīng)理企管部生產(chǎn)部工會紅安煙廠三峽煙廠武漢煙廠董事會辦公室集團辦人力資源部經(jīng)濟合作部工藝品質(zhì)部政治工作部紅金龍人力資源公司工程管理部財務(wù)部安技保衛(wèi)部審計室紀委監(jiān)察室原料科研所煙葉公司物資公司技術(shù)中心儲運公司信息中心營銷總部紅金龍服務(wù)公司董事會XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告項目組發(fā)現(xiàn)：武煙高層管理人員的職能分工不均衡，副總分工過細，管理幅度較小，對整個組織的協(xié)調(diào)能力要求較高武煙總經(jīng)理和副總的管理幅度不均衡副總分工過細，分工越細，組織的協(xié)調(diào)成本越高，效率越低資料來源：武煙集團提供，凱捷整理分析紀委監(jiān)察室總經(jīng)理彭副總倪副總張副總陳總監(jiān)馬書記胡總監(jiān)方廠長黃書記范總會營銷總部企管部儲運部集團辦三峽卷煙廠經(jīng)濟合作部財務(wù)部紅安卷煙廠審計部技術(shù)中心工程管理部生產(chǎn)部安全保衛(wèi)部武漢卷煙廠工藝品質(zhì)部煙葉公司物資公司人力資源部政工部工會紅金龍人力資源公司信息中心紅金龍服務(wù)公司總經(jīng)理直接管理，副總協(xié)管由張、彭、胡三位副總分管黨委書記XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告職能制直線職能制的缺點是對內(nèi)部協(xié)調(diào)能力要求較高，而武煙目前內(nèi)部橫向協(xié)調(diào)機制單一，協(xié)調(diào)問題都集中到總經(jīng)理或經(jīng)理辦公會直線職能制的缺點：各部門之間的協(xié)調(diào)工作量大，當產(chǎn)品生命周期短，開發(fā)活動頻繁時運作效率低信息傳遞在縱向和部門中較暢通，但橫向部門間的信息傳遞易有障礙銷售生產(chǎn)人力資源總經(jīng)理采購資料來源：內(nèi)部訪談，凱捷整理直線職能制的缺點決定了武煙在工作中需要進行大量的橫向協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)型期企業(yè)內(nèi)部變化因素較多、需要處理和協(xié)調(diào)的綜合性突發(fā)性事務(wù)較多的情況下，“集中”決策是必要的僅為示意內(nèi)部協(xié)調(diào)機制集中單一，造成：有時決策路線較長，決策較慢的情況信息不充分、溝通不充分會出現(xiàn)決策偏差XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告原來的橫向協(xié)調(diào)和“潛在的”協(xié)調(diào)機制被打破后，新的快速發(fā)展的武煙集團內(nèi)部信息不暢通甚至出現(xiàn)割裂。。。資料來源：內(nèi)部訪談，凱捷整理營銷總部各個業(yè)務(wù)總監(jiān)之間也信息不暢通，這個業(yè)務(wù)總監(jiān)開發(fā)了個新產(chǎn)品，等到開發(fā)完畢上市一段時間了，另一個總監(jiān)可能還不知道有這個產(chǎn)品。－－訪談?wù)狈Χ鄬用鎱f(xié)調(diào)機制的職能制架構(gòu)容易形成橫向信息不暢通的弊病僅為示意武煙目前在一個部門內(nèi)都存在信息不暢的現(xiàn)象，可以用信息割裂加以形容內(nèi)部信息不暢甚至割裂，容易造成武煙內(nèi)部在決策和運營中的信息不充分并導致決策失誤、資源浪費、重復工作等不利局面，在公司規(guī)模擴大后更為嚴重XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告在職能部門、主業(yè)子公司（其實也是職能部門）和下屬企業(yè)層面由于分工概念不清晰存在多頭管理、職責設(shè)置理解不一等現(xiàn)象資料來源：內(nèi)部訪談，凱捷整理總經(jīng)理企管部生產(chǎn)部工會紅安煙廠三峽煙廠武漢煙廠董事會辦公室集團辦人力資源部經(jīng)濟合作部工藝品質(zhì)部政治工作部紅金龍人力資源公司工程管理部財務(wù)部安技保衛(wèi)部審計室紀委監(jiān)察室原料科研所煙葉公司物資公司技術(shù)中心儲運公司信息中心營銷總部紅金龍服務(wù)公司董事會一個儲運部由3位副總管理，分別管原輔料倉儲和成品入出庫。－－訪談?wù)蠊懿控撠熌繕斯芾恚渌块T認為目標的設(shè)置和考核都應(yīng)該是企管部，和其他部門無關(guān)。－－訪談?wù)猉X煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告計劃預(yù)算的編制和執(zhí)行差異較大使得武煙的審批權(quán)限難以下放，需要高層審批的事項過多、審批路線較長、效率較低計劃預(yù)算權(quán)限體系計劃預(yù)算的編制和實際執(zhí)行情況的差異較大，很多部門2003年計劃預(yù)算的誤差達30％與執(zhí)行差異較大導致計劃預(yù)算對運營的指導性較差計劃預(yù)算的執(zhí)行和管理能力較弱，缺乏合理的調(diào)整和監(jiān)督分析考核計劃預(yù)算和執(zhí)行的差異較大使得武煙高層沒有下放權(quán)限的依據(jù)所有權(quán)限都集中在高層，高層需要審批的事項過多沒有授權(quán)機制，最基層的事項可能也需要總經(jīng)理審批，審批線路較長，工作效率低預(yù)算匯總超出時集團就按比例減，造成很多部門為了保證自己有足夠的費用報預(yù)算都往高里報。－－訪談?wù)瓿踝鲇媱澓托б鎾煦^，年中發(fā)覺計劃太多完不成時減了計劃，但效益卻沒減。－－訪談?wù)Y料來源：內(nèi)部訪談，凱捷整理由于審批路線較長、效率較低，導致武煙出現(xiàn)通過非正式渠道獲得高層審批的不良傾向XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告缺乏預(yù)算基礎(chǔ)，不可能授權(quán)管理，導致目前武煙內(nèi)部責、權(quán)不統(tǒng)一，即使有書面的部門責任也不能很好落實和執(zhí)行部門要做一件什么事，拉上好幾個部門一起開會決定，分擔責任和部門風險。－－訪談?wù)芏嗖块T害怕承擔責任，互相推諉扯皮的事情很多，一件事情推來推去解決不了。－－訪談?wù)Y料來源：內(nèi)部訪談，凱捷整理職責權(quán)力權(quán)限體系缺少權(quán)限體系的支撐，武煙內(nèi)部的責、權(quán)難以匹配沒有相應(yīng)權(quán)限支撐的職責即使制度化也難以真正落實和執(zhí)行造成了武煙內(nèi)部普遍呈現(xiàn)不愿承擔職責、分散和推卸責任等不佳表現(xiàn)XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告武煙的流程系統(tǒng)目標不統(tǒng)一、責任不確定又缺乏良好的流程環(huán)境，難以形成事務(wù)運轉(zhuǎn)的有效平臺組織流程戰(zhàn)略人力資源XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告項目小組將從武煙集團整體的流程管理與具體的流程運作兩個層面來對進行流程體系的診斷流程管理整體

層面具體的管理流程運作層面完善的流程管理平臺與機制來看良好的流程管理環(huán)境與協(xié)同文化來看規(guī)范的流程標準管理與方法使用來看……從流程的制度與文檔的規(guī)范性來看從流程關(guān)鍵活動的執(zhí)行狀況來看從流程與其他相關(guān)流程銜接狀況來看從流程輸入與輸入的信息質(zhì)量來看…….明確武煙集團流程管理工作在當前集團“轉(zhuǎn)型”過程中所面臨的主要問題與挑戰(zhàn)針對這些問題與挑戰(zhàn)，明確集團流程管理工作的改善要點與改善工作計劃，以便能夠支持集團當前“轉(zhuǎn)型”工作與未來“做大、做強”目標實現(xiàn)的需要總部管理流程診斷目的XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告目前武煙的“公司發(fā)展特征”對流程管理工作提出了較高的要求公司當前的特征對流程管理的要求武煙集團正處于“轉(zhuǎn)型”階段，管理復雜度與日常業(yè)務(wù)處理量大大增強模式由“單廠”向“集團，多點”轉(zhuǎn)變，管理的難度與復雜度發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變由50萬箱發(fā)展到200萬箱左右，業(yè)務(wù)規(guī)?？焖贁U張，導致日常業(yè)務(wù)處理的工作量突然增大直線職能式的組織形式，對部門協(xié)調(diào)的能力要求高集團目前的組織形式采取直線職能式的垂直管理方式，導致部門將協(xié)調(diào)成本與難度增大部分業(yè)務(wù)單位職能定位不明確，導致邊界模糊不清集團專業(yè)業(yè)務(wù)單位定位不夠明確（如：技術(shù)、采購等部門），導致對這些部門無法進行準確定位與職能界定……集團的流程管理工作要具有“靈活、快速”的反映能力武煙的流程管理需要具有“快速、反映”的能力，以適應(yīng)業(yè)務(wù)與管理轉(zhuǎn)型期快速變化與不斷創(chuàng)新的要求要具有規(guī)范的、標準的流程管理機制與平臺的能力“流程”是建立部門間橫向協(xié)同的有效工具，建立規(guī)范的、清晰的運作流程是彌補“直線職能式”的組織之間溝通效率的有效途徑之一處于高速變化期的企業(yè)，流程的制定要具有一定“柔性”的能力由于處于快速發(fā)展期，流程不能過于剛性，以適應(yīng)業(yè)務(wù)快速變化與發(fā)展為前提……XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告通過前期的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前集團的流程管理工作與公司“發(fā)展特征”對流程管理工作要求之間存在較大的差距當前流程管理工作的主要不足集團缺乏完善的從流程的制定到更新、維護的統(tǒng)一制度保障集團缺乏良好的流程管理“環(huán)境”，流程的制定與運作多從部門自身的角度出發(fā)大部分關(guān)鍵流程缺少明確的“流程所有者”和符合流程目標的“流程績效監(jiān)控指標”公司“特征”對流程管理的要求集團的流程管理工作要具有“靈活、快速”的反映能力要具有規(guī)范的、標準的流程管理機制與平臺的能力處于高速變化期的企業(yè)，流程的制定要具有一定“柔性”的能力……目前存在的一些現(xiàn)象…部門間協(xié)同困難部門間信息缺乏共享職員工作思路與方向不一致，內(nèi)耗較多非增值性的活動多，工作的整體效率低…….XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告主要不足1：集團流程管理機制不完善，流程的更新、維護與監(jiān)控等關(guān)鍵活動缺乏統(tǒng)一的制度保障對流程的管理缺乏制定、發(fā)布、實施、監(jiān)控與更新等關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)具體的流程表述方式、方法在不同部門之間使用的差異較大，缺乏統(tǒng)一的管理標準與理解，流程缺乏清晰接口、角色關(guān)系、權(quán)限等關(guān)鍵流程要素提出流程改善需求整體的流程運行績效監(jiān)控、流程標準、流程文檔的管理運行狀況監(jiān)控、備檔業(yè)務(wù)部門流程管理機構(gòu)業(yè)務(wù)與管理環(huán)境發(fā)生變化對相關(guān)流程進行優(yōu)化新流程測試與評估、修訂正式發(fā)布、實施

集團缺乏整體的流程規(guī)劃與優(yōu)化梳理工作，目前流程的變化主要依賴業(yè)務(wù)部門自身能力來的調(diào)整在集團“轉(zhuǎn)型”過程中出現(xiàn)一些新的流程只能通過成立單獨的部門來處理，導致條塊分割更加嚴重舉例分析帶來的影響/舉例示意/XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告主要不足2：缺乏良好的流程管理“環(huán)境”，流程設(shè)計與運作多從部門出發(fā)，整體性考慮不足，部門之間缺少良好的協(xié)同意識雖然部分部門與業(yè)務(wù)單位都在制定相關(guān)流程，但都從部門的目標出發(fā)，跨部門的流程缺乏清晰的界定，部門間溝通與協(xié)同困難由于業(yè)務(wù)的快速變化，部門協(xié)調(diào)機制目前主要依賴人為的協(xié)調(diào)能力，缺乏流程化的、約定機制的運作能力部門間協(xié)調(diào)困難，目前通常依賴個人的權(quán)力與協(xié)調(diào)能力來解決跨部門的事情以新產(chǎn)品開發(fā)流程為例：提出新品開發(fā)計劃書營銷部技術(shù)中心相關(guān)部門制定新品開發(fā)方案與計劃簽字確認進行新品開發(fā)活動驗證、確認通報各項標準組織生產(chǎn)成本標準生產(chǎn)標準工藝品質(zhì)檢驗標準原、輔料要求標準銷售總監(jiān)根據(jù)各自轄區(qū)市場開發(fā)狀況直接提出開發(fā)要求銷售總監(jiān)對技術(shù)中心提交的方案進行確認相關(guān)部門的參與不足，被動接受技術(shù)中心發(fā)布的標準/舉例示意/新產(chǎn)品開發(fā)缺乏中長期整體規(guī)劃指導，部門目前的滿足往往缺乏對公司“整體”目標實現(xiàn)的考慮。據(jù)統(tǒng)計，2004年整個武煙集團因產(chǎn)品規(guī)格的頻繁更替，僅輔料的庫存積壓達3000萬元部門間缺乏良好的“溝通”機制，在新產(chǎn)品開發(fā)完成后，市場總監(jiān)與總監(jiān)之間、營銷部門與財務(wù)等部門之間缺乏新產(chǎn)品信息的共享已制定的流程與制度也沒有被很好的執(zhí)行，相關(guān)部門的參與不足，被動接受技術(shù)中心發(fā)布的各項標準舉例分析帶來的影響﹖﹖﹖XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告主要不足3：大部分流程缺少“流程所有者”與明確的目標，缺乏與流程目標相匹配的績效指標與監(jiān)控機制研發(fā)計劃物料需求計劃采購計劃（原、輔料）生產(chǎn)計劃銷售預(yù)測、計劃供應(yīng)鏈計劃管理（示意）原來：主要以研發(fā)為推動目前：以市場為拉動供應(yīng)鏈計劃已經(jīng)從以“生產(chǎn)、研發(fā)”推動式向以“市場、客戶”拉動式轉(zhuǎn)變，但目前由于缺乏“流程所有者”導致及時的優(yōu)化工作缺乏推動的主體缺少與流程目標一致的流程績效指標（KPI）體系與監(jiān)控機制，導致目前流程“目標”在各部門并不一致，比如，原料采購部門目前只能從技術(shù)中心獲得當年的煙葉采購計劃，而中長期需求計劃與規(guī)劃沒人負責以供應(yīng)鏈計劃管理為例：/舉例示意/KPI舉例分析帶來的影響導致流程發(fā)生變化時缺乏及時的調(diào)整與優(yōu)化，流程目標與企業(yè)總體目標不能保持一致由于流程績效監(jiān)控指標的缺失，導致流程運轉(zhuǎn)缺乏評價的標準，無法實現(xiàn)對流程運行效率的監(jiān)控與改善?????????XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告通過問卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)：部門間的溝通與協(xié)同氛圍對維護流程的運行十分重要，但目前武煙部門間溝通與協(xié)同氛圍較差現(xiàn)狀評估計滿意指數(shù)：62%重要性指數(shù)：84%問題：部門間有良好的溝通與協(xié)同氛圍XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告通過問卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)：目前普遍認為信息系統(tǒng)的有力支持十分必要，但現(xiàn)狀信息系統(tǒng)對流程的支持作用較差現(xiàn)狀評估計滿意指數(shù)：56%重要性指數(shù)：81%問題：信息系統(tǒng)的有力支持XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告項目小組將從武煙集團整體的流程管理與具體的流程運作兩個層面來對進行流程體系的診斷流程管理整體層面具體的管理流程運作層面總部管理流程診斷目的明確武煙集團流程管理工作在當前集團“轉(zhuǎn)型”過程中所面臨的主要問題與挑戰(zhàn)針對這些問題與挑戰(zhàn)，明確集團流程管理工作的改善要點與改善工作計劃，以便能夠支持集團當前“轉(zhuǎn)型”工作與未來“做大、做強”目標實現(xiàn)的需要完善的流程管理平臺與機制來看良好的流程管理環(huán)境與協(xié)同文化來看規(guī)范的流程標準管理與方法使用來看……從流程的制度與文檔的規(guī)范性來看從流程關(guān)鍵活動的執(zhí)行狀況來看從流程與其他相關(guān)流程銜接狀況來看從流程運作過程中輸入與輸入的質(zhì)量來看…….XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告本次具體管理流程運作層面的診斷工作主要側(cè)重在戰(zhàn)略管理、計劃預(yù)算/考核、財務(wù)管理、信息管理四個方面總部業(yè)務(wù)功能總部管理功能戰(zhàn)略管理計劃預(yù)算

/考核財務(wù)管理人力資源

管理投資管理信息管理市場與營銷計劃管理采購研發(fā)物流工藝品質(zhì)

武煙集團總部流程框架XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告戰(zhàn)略管理中的關(guān)鍵活動戰(zhàn)略監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略回顧與調(diào)整關(guān)鍵活動主要流程企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部能力分析確定企業(yè)目標制定長期經(jīng)營規(guī)劃制定年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃執(zhí)行制定戰(zhàn)略績效指標戰(zhàn)略階段質(zhì)詢戰(zhàn)略績效指標分析回顧現(xiàn)有戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析與調(diào)整有部分制度與流程支持，但不完善缺乏相應(yīng)制度與流程性管理，處于隨機狀態(tài)有較完善的制度與流程支持目前存在問題的關(guān)鍵活動XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告計劃預(yù)算/考核中的關(guān)鍵活動執(zhí)行與監(jiān)控預(yù)算編制目標確定與分解評價與考核關(guān)鍵活動主要流程計劃/預(yù)算目標確定計劃/預(yù)算目標分解預(yù)算編制預(yù)算匯總預(yù)算審核計劃與預(yù)算監(jiān)控執(zhí)行分析計劃與預(yù)算考核考核結(jié)果運用計劃與預(yù)算調(diào)整有部分制度與流程支持，但不完善缺乏相應(yīng)制度與流程性管理，處于隨機狀態(tài)有較完善的制度與流程支持目前存在問題的關(guān)鍵活動XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告財務(wù)管理中的關(guān)鍵活動財務(wù)政策

與治理報表管理

與支持決策財務(wù)核算關(guān)鍵活動主要流程總帳應(yīng)收、應(yīng)付關(guān)聯(lián)交易處理財務(wù)分析與支持決策成本費用分析與報表資金管理會計制度管理審計與稽核資金計劃與預(yù)算資金籌集資金集中管理資金運用與考核內(nèi)部往來對帳合并財務(wù)報表會計科目管理固定資產(chǎn)關(guān)帳有部分制度與流程支持，但不完善缺乏相應(yīng)制度與流程性管理，處于隨機狀態(tài)有較完善的制度與流程支持目前存在問題的關(guān)鍵活動XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告財務(wù)管理存在的主要問題財務(wù)管理現(xiàn)狀與問題影響改進方向重要性財務(wù)政策與治理：科目設(shè)置未充分、系統(tǒng)地考慮業(yè)務(wù)與管理多緯度分析的要求。如：產(chǎn)品、部門、項目、合同、客戶等輔助核算的緯度設(shè)置無法有效支持各集團各部門的管理與決策需求根據(jù)企業(yè)核算制度并結(jié)合業(yè)務(wù)與管理的需求細化科目核算內(nèi)容高核算帳務(wù)處理：業(yè)務(wù)流程與財務(wù)流程缺乏有效的銜接與規(guī)范，如在什么步驟銜接、處理方式如何、什么時間處理等業(yè)務(wù)規(guī)則并沒有統(tǒng)一導致帳實不符，缺乏對業(yè)務(wù)風險的監(jiān)控與規(guī)避的能力財務(wù)與流程流程需要整體的梳理、優(yōu)化，并結(jié)合ERP項目降財務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行集成很高在財務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的信息不能共享，財務(wù)部門需要對業(yè)務(wù)部門傳遞過來的憑證進行大量的二次輸入導致大量的二次輸入，財務(wù)人員效率降低，財務(wù)信息的準確性、及時性受到影響很高財務(wù)報告：缺乏標準的、體系化的財務(wù)表報體系，臨時報告需要較多（目前固定報表的數(shù)量達70-80張，臨時報表的數(shù)量較多，有時統(tǒng)計口徑很難有合適的數(shù)據(jù)支持）導致財務(wù)報表管理人員頻繁應(yīng)付臨時報表需求，不能有效支持財務(wù)的分析與建議的工作上優(yōu)化集團報告管理體系，對內(nèi)部管理報表名稱、編制口徑、編報方式進行統(tǒng)一高缺乏規(guī)范關(guān)聯(lián)交易處理規(guī)范，基本采用匯總報表方式，只有到年底進行關(guān)聯(lián)交易處理，但往往產(chǎn)生無法匹配的狀況，影響整個關(guān)帳的周期月度報表不能真實放映企業(yè)經(jīng)營成果規(guī)范關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)交易的規(guī)范記錄、月度核實、修正等處理高XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告財務(wù)管理存在的主要問題財務(wù)管理（續(xù)）現(xiàn)狀與問題影響改進方向重要性成本費用分析與報告：目前成本核算只能核算到單品格，缺乏對工序、成本中心、客戶等成本中心的核算能力無法支持各生產(chǎn)經(jīng)營與研發(fā)等部門的管理改善根據(jù)管理細化成本核算對象高成本核算缺乏有效工具，目前采用Excel表格，同時由于財務(wù)與業(yè)務(wù)的不集成，導致成本核算工作所獲取的數(shù)據(jù)在準確性上存在一定問題導致成本數(shù)據(jù)的可信度降低，不利于相關(guān)業(yè)務(wù)與管理部門決策導致成本核算人員效率將低實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)流程一體化，保證數(shù)據(jù)的來源及時、準確實施成本管理系統(tǒng)較高產(chǎn)品成本的構(gòu)成側(cè)重在直接成本的核算上，對于共同費用的分攤?cè)狈Ψ峙渑c合理的標準無法有效支持“本量利”分析與“定價”等關(guān)鍵管理活動無法準確評價產(chǎn)品的收益性，以支持產(chǎn)品的生命周期管理可逐步引入ABC成本管理方法，真實評價產(chǎn)品收益水平與部門效益較高資金管理（資金計劃在計劃/預(yù)算部分已陳述）：雖然目前有具體的應(yīng)收帳款管理制度，但應(yīng)收帳款的周轉(zhuǎn)率較低，資金回籠較慢（應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率35天，應(yīng)收帳款余額目前為4億）不利于資金成本的降低增大了集團的資金風險加強對應(yīng)收帳款的分析，并加強對應(yīng)收帳款回籠的考核高缺乏資金集中管理手段，目前資金還散布在部分業(yè)務(wù)單位（如三產(chǎn)企業(yè)、三峽、紅安等），集團無法在整體范圍內(nèi)合理調(diào)配資金不利資金的有效利用，存在一定的資金風險完善資金管理功能，建立集中的資金管控帳戶，實現(xiàn)資金的集中調(diào)配與內(nèi)部使用機制高缺乏資金的成本考慮與資金效率的評價分析不利用資金的有效利用與成本的降低映入資金效率考核機制中XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告通過問卷調(diào)查的結(jié)果問題A：目前集團各單位的業(yè)務(wù)處理流程與財務(wù)核算流程高度集成，處理規(guī)則非常明確、規(guī)范現(xiàn)狀評估計：61%重要性指數(shù)：81%備注：調(diào)研中此問題僅限財務(wù)專業(yè)人士回答通過調(diào)研大家認為：業(yè)務(wù)處理流程與財務(wù)核算流程的集成性，以及處理規(guī)則的明確、規(guī)范性十分重要，但目前公司在此方面的現(xiàn)狀較差，與理想狀況存在較大差距XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告通過問卷調(diào)查的結(jié)果問題B：目前集團在成本核算上準確、全面地反映了產(chǎn)品成本狀況，有效地支持了定價、成本改善等關(guān)鍵管理活動現(xiàn)狀評估計：64%重要性指數(shù)：84%通過調(diào)研大家認為：大部分人員都認為成本核算的準確性很重要，但目前成本核算工作進行得較差，不能有效支持定價和成本改善備注：調(diào)研中此問題僅限財務(wù)專業(yè)人士回答XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告信息管理中的關(guān)鍵活動運行與維護

支持系統(tǒng)

項目實施信息化規(guī)劃關(guān)鍵活動主要流程信息化戰(zhàn)略規(guī)劃總體信息化框架設(shè)計需求管理系統(tǒng)設(shè)計與開發(fā)設(shè)備及軟件采購管理信息設(shè)備維護應(yīng)用系統(tǒng)維護信息化建設(shè)策略與計劃系統(tǒng)實施系統(tǒng)測試與上線系統(tǒng)運行與評價安全管理數(shù)據(jù)管理有部分制度與流程支持，但不完善缺乏相應(yīng)制度與流程性管理，處于隨機狀態(tài)有較完善的制度與流程支持目前存在問題的關(guān)鍵活動XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告通過問卷調(diào)查的結(jié)果問題：你認為是否需要引入集團高層參與的“集團信息化管理委員會”作為集團信息化建設(shè)的最高協(xié)調(diào)部門？問題回答選項同意此項人數(shù)很有必要，因為需要很多的跨部分協(xié)調(diào)工作18很有必要，但經(jīng)常會流于形式11沒有必要，現(xiàn)在信息化工作已經(jīng)協(xié)調(diào)的很好了3XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告武煙的人力資源狀況堪憂、人力資源管理體系尚未形成，難以隨公司發(fā)展提供有力的人員保障組織流程戰(zhàn)略人力資源XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告規(guī)劃缺位的同時，武煙的配置/招聘呈現(xiàn)內(nèi)部不均，公司政策向業(yè)務(wù)部門的傾斜和職能部門業(yè)務(wù)指導能力不強是其中的主客觀因素業(yè)務(wù)部門管理部門配置/招聘內(nèi)部不均公司政策向業(yè)務(wù)部門的傾斜職能部門業(yè)務(wù)指導能力不強＋*:營銷總部1368人（含在編人員668人＋編外人員700人），煙廠1355人（含在編人員705人＋編外人員650人）資料來源：《集團公司及關(guān)聯(lián)企業(yè)人力資源分析》、《2005年人力資源引進計劃》、客戶訪談及凱捷整理分析配置－－在各部門人員都相對不足的情況下，業(yè)務(wù)部門人員配置相對較多，而管理部門人員配置明顯不足如：營銷總部約1368多人*，武漢卷煙廠約1355人*

；而作為管理部門的集團辦10人，企管部9人，人力資源部6人招聘－－每年新招員工基本都是分配到營銷、研發(fā)、技術(shù)等業(yè)務(wù)部門，而分配到管理部門的員工很少如：05年各部門人力資源引進計劃中，營銷總部50人，武漢卷煙廠53人；而管理部門集團辦1人，企管、人力資源部甚至沒有新員工的引進計劃XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告武煙現(xiàn)行的薪資體系在外部競爭性和內(nèi)部公平性兩個方面都存在一定的問題確定薪資水準的兩維準則強內(nèi)部公平性外部競爭性高低弱合理的薪資體系外部競爭性上，由于國有企業(yè)的人事制度尚未能實現(xiàn)貼近市場的薪資體系內(nèi)部公平性上，內(nèi)部存在多個不同薪資體系，在部門間和部門內(nèi)均有失公平武煙的薪資體系相比較而言，武煙薪資體系的內(nèi)部公平性比外部競爭性更需要給予解決武煙內(nèi)部多個薪資體系的存在將阻礙武煙內(nèi)部的人員合理流動，對組織分工合作的導向發(fā)生負面作用外部公平性方面，由于煙草行業(yè)的平均薪資水平較高，尤其在武煙所處地區(qū)而言具有一定競爭力XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告由于國營企業(yè)人事管理制度的沿襲，武煙在薪資體系上對不同崗位人員的差異性設(shè)置不足，對績效管理效果的實現(xiàn)支持較弱武煙現(xiàn)狀最佳實踐武煙目前薪資體系是一套各部門統(tǒng)一使用的等級標準，對不同人員的薪資差異體現(xiàn)不足，且不利于與市場接軌在職位評估的基礎(chǔ)上，建立職位系列、職級、職等，為薪酬體系建立科學根據(jù)，為員工發(fā)展設(shè)計不同的通道經(jīng)理人員序列除了銷售人員以外，武煙目前的薪酬結(jié)構(gòu)單一，且人員間不設(shè)差異，未能充分考慮不同部門不同級別人員所承擔的風險和責任的差異根據(jù)工作與業(yè)績實現(xiàn)的相關(guān)性，設(shè)置浮動比例：技工序列銷售序列中級專業(yè)初級專業(yè)見習人員技術(shù)人員序列資深專業(yè)專家初級技工見習人員中級技工高級技工初級銷售見習銷售資深銷售初級經(jīng)理高級經(jīng)理中級經(jīng)理舉例中級銷售浮動比例舉例XX煙草集團公司集團總部管理診斷項目現(xiàn)狀診斷報告武煙發(fā)展現(xiàn)狀