81績效量化技術(shù)-胡八一

81績效量化技術(shù)-胡八一

【本講重點】1.傳統(tǒng)考核與定量考核的區(qū)不2.考評中各級主治理的職責區(qū)不3.考核評估的要緊內(nèi)容

人力資源治理的最大缺陷

1．人力資源治理整體比較落后在人、財、物和產(chǎn)、供、銷等企業(yè)治理的各個環(huán)節(jié)中，人力資源治理是最不標準的治理。除了在比較優(yōu)秀的企業(yè)里面，人力資源治理差不多成為企業(yè)的合作伙伴外，在專門多的企業(yè)都比較落后。

2．非標準化是人力資源治理的最大缺陷在多數(shù)企業(yè)中，物料的治理、財務(wù)的治理、生產(chǎn)的治理以及研發(fā)技術(shù)的治理都差不多上圍繞著一種模式、一種技術(shù)、一種公式、一種量化的方式，實現(xiàn)了規(guī)范化，能夠無窮地復制。然而人力資源治理卻仍舊更多地停留在隨意的、非標準化的狀態(tài)，這也是它不被公司領(lǐng)導重視的一個重要的緣故。因此，實現(xiàn)標準化是當前人力資源治理的進展方向。

3．通過治理工具和方式的標準化來實現(xiàn)人力資源治理的標準化人力資源治理目前在國內(nèi)幾乎沒有一個標準化的東西。我們經(jīng)常講：人的治理是無法定標準的。然而治理工具是能夠標準化的?，F(xiàn)在的人力資源治理工具尚沒有實現(xiàn)差不多的標準化，例如，一個績效考核表，20家公司的都不一樣，設(shè)計的原理或者方式規(guī)則也不一樣，人力資源治理專門模糊。因此，應(yīng)該通過治理工具或者方式的標準化，逐步實現(xiàn)人力資源治理的標準化。

傳統(tǒng)考核和量化考核

1．績效考核失效的緣故績效考核是人力資源治理的重要環(huán)節(jié)。在實踐中，也是企業(yè)治理最重視的環(huán)節(jié)，然而結(jié)果并不理想?？冃Э己颂幱跓o效或低效狀態(tài)，緣故要緊有以下幾點：第一，定性多于定量，打分隨意性專門大，不能正確地體現(xiàn)公平性和客觀性。第二，績效考核之后見不到改善的結(jié)果，最終導致考核者和被考核者將考核作為游戲?qū)Υ?。第三，績效考核與其他人力資源治理環(huán)節(jié)脫節(jié)或聯(lián)系不當，導致負面作用過大。例如，考核不與工資掛鉤，考核就失去了動力，然而如果與工資掛鉤，由于量化的缺乏，導致的負面作用會更大。

2．認識傳統(tǒng)考核定性化是傳統(tǒng)考核的最大特點傳統(tǒng)的考核包括四個方面的內(nèi)容：工作的質(zhì)、工作的量、工作態(tài)度、工作能力，與國有企業(yè)中對德、能、行、績的考核專門類似。打分的方式也多定性化。例如，將各個項目的成績簡單地分為優(yōu)、良、中、差、劣，然后上級按照自己平常的感受在各個成績下面劃鉤，最后將每個成績賦上分，就得出了最后的考核成績。這種考核多憑上級的感受，不能實現(xiàn)量化。定性化的優(yōu)點及適用情形定性化考核有其自身的好處，它考核的范疇更廣、更全面，更能反映被考核者自身存在的咨詢題和潛質(zhì)。正是因為這種考核更能全面反映咨詢題和潛質(zhì)，因此當考核的目的是為了引導、教育和培訓職員時，能夠較多地使用定性化考核方式。注意，定性化考核最好不要和物質(zhì)利益掛鉤。

【案例】定性化考核的作用廣州一家微波通訊公司采納了定性化的考核方式?？己顺煽兂鰜砗?，有一個研究生找到老總，詢咨詢老總什么緣故他的考核分那么低。老總要求看他的考核表。在他的考核表中，專業(yè)能力和專業(yè)技術(shù)方面得分專門高，講明他的能力和技術(shù)得到了大伙兒的認可；然而，在工作態(tài)度、工作作風和工作責任心方面得分專門低。最后，老總給出了如此的講明：“你的能力是比較強的，然而你在工作主動性、工作作風方面需要進一步改善?！笨梢?，定性考核并不是一點作用沒有，定性考核能較全面地反映一個人的能力、狀態(tài)和潛質(zhì)，能夠在引導、教育、培訓職員方面發(fā)揮專門大的作用。定性化不是我國績效考核的現(xiàn)實追求績效考核是“舶來品”，最早是從國外引進的，而國外現(xiàn)在的考核更多地是定性化的，而非定量化的。因為在經(jīng)歷了200多年的工業(yè)化之后，西方治理差不多專門標準化，而歷史進展的必定規(guī)律確實是清晰—混沌、混沌—清晰的過程，因此西方的考核注重定性化。例如，韋爾奇提倡的無邊界組織治理模式確實是一種定性化的治理。然而由于我國的工業(yè)文明剛剛開始，治理水平比較低，被治理對象的素養(yǎng)也比較低，尚沒有經(jīng)歷清晰的過程，因此定性化不是中國績效考核的現(xiàn)實追求，定量化應(yīng)該成為我們現(xiàn)在努力的方向。

【案例】中日職員的差不在日本的松下公司是沒有崗位講明書的，因為沒有它職員干得也專門好，然而在中國必須要有崗位講明書，其中專門大的緣故是職員之間的差不。以發(fā)生退貨為例，在日本，發(fā)生退貨情形后總經(jīng)理會專門動氣地把研發(fā)部、品管部、工程部、生產(chǎn)部的負責人叫過來，要求他們在三天之內(nèi)找出自己的緣故。在三天之后，四個經(jīng)理都會向老總匯報情形，每個經(jīng)理都會從自身的角度查找咨詢題并給出改善措施。如此，咨詢題就得到解決了。然而，在中國卻不一樣，同樣要求四位經(jīng)理三天內(nèi)給出答復，但結(jié)果卻相差甚遠。三天的時刻內(nèi)，品管部經(jīng)理等著生產(chǎn)部經(jīng)理召集開會，生產(chǎn)部經(jīng)理等著品管部經(jīng)理召集開會，其他兩位經(jīng)理也等著其他人召集開會，而不是自己查找自己的咨詢題。如此，在三天后的匯報會上，每個經(jīng)理都推卸責任，查找各種理由否認是自己的咨詢題。最終，咨詢題也沒有得到解決?？梢?，中日職員間的差不，一定程度上決定了在中國應(yīng)該注意崗位講明書的制定和執(zhí)行。

3.傳統(tǒng)考核與量化考核的區(qū)不傳統(tǒng)考核與量化考核要緊的區(qū)不在于量化考核針對性更強，哪些方面比較差或者急需改善，就能夠考核哪些方面。相反，傳統(tǒng)考核追求面面俱到，具體而言，有以下三個方面的區(qū)不：傳統(tǒng)考核簡單填寫定性的表格更多時候是自己與不人比較強調(diào)形成結(jié)果的因素，如：德、能、勤

表1-1傳統(tǒng)考核表績效工作完成的質(zhì)記事：□杰出□中意□尚可□較差□差工作完成的量記事：□杰出□中意□尚可□較差□差工作態(tài)度作風紀律記事：□杰出□中意□尚可□較差□差主動性記事：□杰出□中意□尚可□較差□差責任感記事：□杰出□中意□尚可□較差□差和諧性記事：□杰出□中意□尚可□較差□差周全性記事：□杰出□中意□尚可□較差□差能力考核差不多能力基礎(chǔ)知識記事：□杰出□中意□尚可□較差□差專業(yè)知識記事：□杰出□中意□尚可□較差□差專業(yè)技能記事：□杰出□中意□尚可□較差□差體力記事：□杰出□中意□尚可□較差□差工作能力明白得能力記事：□杰出□中意□尚可□較差□差交際能力記事：□杰出□中意□尚可□較差□差打算能力記事：□杰出□中意□尚可□較差□差統(tǒng)籌能力記事：□杰出□中意□尚可□較差□差量化考核目標下數(shù)據(jù)化的定量考評責任者要緊是與工作目標比較強調(diào)結(jié)果本身圖1-1量化考核示意圖

表1-2量化考核明細表

考評項目核算方式目標%配分資料定量部分銷售打算完成率≥10050財務(wù)部新客戶銷售額比例本期新客戶銷售額/上期新客戶銷售額=B%≥12020工程款項回收率實際回收款/應(yīng)收款=C%≥99.820市場銷售費用率市場銷售費用/銷售額=D%≤810定性部分市場研究、規(guī)劃、實施的有效性評審市場調(diào)研、市場分析等報告8總經(jīng)辦經(jīng)營手段與方法持續(xù)改善的有效性評審制度和文件，考核實施成效4客戶治理與溝通的有效性評估成效4

4.考核的內(nèi)容考核的內(nèi)容包括三方面：績效、能力和態(tài)度。專門多公司通常以績效為中心。績效考核注重考，而能力和態(tài)度注重評估。通常情形下，績效考核頻率較高，每個月都會進行，至少應(yīng)該做到一季度考核一次，這種考核是小考核，能夠不與工資掛鉤，目的是收集數(shù)據(jù)。通常還有半年考核和年終考核，這是大考核。而能力和態(tài)度評估的頻率較低，因為它們變化較小，通常一年進行一次就行了，最多半年一次。圖1-2考核評估的要緊內(nèi)容

【案例】杜邦公司的考核杜邦公司的考核包括兩層。一層是績效，確實是看結(jié)果；第二是價值，確實是個人的價值。也確實是講杜邦公司除了考核職員今天給公司帶來的成績之外，還要考核他以后可能給公司帶來的價值。這就需要通過評估個人的能力和態(tài)度，也確實是評估職員以后的進展空間，以便發(fā)覺職員是否有潛在的價值。

【自檢】請您回答下面的咨詢題。您認為諸如出勤率之類的行為指標是否應(yīng)該作為績效考核的指標？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1-1

第一，綜合的考核評估實際上包括能力、態(tài)度和績效，甚至包括其他因素的考核，因此綜合考評應(yīng)該考核有關(guān)的行為；而績效考核要緊是對工作結(jié)果的考核。第二，不管是否考核行為，注意都要將績效和行政區(qū)分開來，專門多公司的考核沒有把績效部分和行政部分區(qū)分開來。例如一個專門優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，其銷售業(yè)績專門好，在這方面應(yīng)給予其獎勵，但是因為他經(jīng)常開會不及時，經(jīng)常不打領(lǐng)帶，公司能夠進行行政處罰，然而不應(yīng)和績效掛鉤。績效強調(diào)結(jié)果，行政強調(diào)過程，應(yīng)該分開。不能使績效考核把所有的因素都包括到里面去。行政處罰僅僅是行政處罰，不能將績效也牽涉到里面去。5.考核的工具專門多情形下，考核會運用到多種考核方法。不管使用什么方法，目的差不多上能夠解決公司的咨詢題，通過考核能夠提升效率、降低成本。圖1-3平穩(wěn)記分卡考核

圖解：平穩(wěn)記分卡是一種考核工具，它的優(yōu)點是它考核的內(nèi)容形成了一個因果鏈的關(guān)系。一個崗位、一個企業(yè)，記錄的是財務(wù)指標，想要實現(xiàn)財務(wù)指標，一定要使顧客中意，包括內(nèi)部顧客和外部顧客，如果顧客不中意，財務(wù)指標就不能實現(xiàn)。要想讓顧客中意，購買企業(yè)的服務(wù)或者產(chǎn)品，企業(yè)必須要有完善的服務(wù)流程、快速的反應(yīng)，而要想提升企業(yè)的治理水平，企業(yè)的職員必須要持續(xù)地學習，提升能力。平穩(wěn)記分卡通過對這四項內(nèi)容的考核，實現(xiàn)了企業(yè)進展的平穩(wěn)和持久。

6.考核的收益績效考核的收益要緊有三項：成本的降低、效率的提升和主動因素的加大。如果考核了兩三個月，對比數(shù)據(jù)，發(fā)覺沒有進步或者進步不大，甚至帶來了負面效應(yīng)，那么績效考核就失去了意義，就需要反省。

考核中直線主管與人力資源主管的責任

考核中存在如此一個誤區(qū)：如果考核由人力資源部進行，其他部門的信息就不能夠充分地獲得，而其他部門也不愿配合。同樣，如果由其他部門來進行考核，人力資源部又不愿配合。那個誤區(qū)的癥結(jié)在于直線主管和人力資源主管在考核職責上劃分得不清晰。在考核中，直線主管和人力資源主管擔負著不同的責任，具體如下。

1.人力資源主管的責任建立考評體系,如考評政策、規(guī)范表格、考評方法對其他部門主管培訓考評的技能監(jiān)督考評體系的運行，更新考評系統(tǒng)

2.直線主管的責任提供考評要素、定義、權(quán)重配分與下屬共同制定考評標準公平地對下屬進行評判

【自檢】請您回答下面的咨詢題。您認為在績效考核中或人力資源治理中，總經(jīng)理應(yīng)起什么樣的作用，擔任什么角色？各級治理者如何分工？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1-2整個績效考核梯形體系包括三個層次：第一層次，總經(jīng)理層，是最高層次，他決定考核是否進行，該不該進行，那個時候需不需要進行。第二層次，人力資源部，總經(jīng)理差不多決定做這項工作，人力資源部決定是自己做依舊請咨詢公司做，是否和工資掛鉤等。此外還提供統(tǒng)一的表格，具體負責組織工作。第三層次，直線經(jīng)理，負責具體的考核以及考核后的工作。

第2講如何確定考核項目—歸納法

【本講重點】1．績效量化的八個因素2．如何從《崗位講明書》中歸納考核項目3．考核項目的四大導向

績效考核量化的“8+1”技術(shù)

“8+1”指的是量化績效考核所需要的8個要素和1張表格。這8個要素是緊密相連、不可分割的，如果少了一個，量化的績效考核就專門難堅持下去。此外，量化績效考核還需要一張打算表。因為績效考核是和目標相掛鉤的，如果目標不能清晰地表述，那么考核就無從談起。圖1-4績效量化的八因素

歸納考核項目是考核的第一步，也是有效考核的基礎(chǔ)，如果考核的項目不正確，那么考核的成效也就無從談起。作為量化考核的第一步，歸納考核項目有以下三種方法：從職責描述中歸納、從工作打算中歸納、從組織要求中歸納。

從職責描述中歸納

1.職責應(yīng)有相應(yīng)的文檔、表格和行為崗位講明書是對崗位職責的具體描述，因此，崗位講明書是否正確、有效，決定了從職責描述中歸納考核項目的成效。在實踐中，專門多崗位講明書中有對職責的虛假描述，因此為了保證崗位職責的正確描述，便于從中提取考核項目，應(yīng)該在職責描述后加上所需考核的相應(yīng)的文檔、表格或行為。因為有關(guān)的文檔、表格或可見的行為通常能夠明白得成履行職責的成果，即職責的結(jié)果。以工業(yè)工程師的崗位講明書為例，圖2-1反映了正確的崗位講明書與考核項目提取的關(guān)系。圖2-1IE的崗位講明書與考核項目的提取

【案例】有效的文檔有利于考核項目的提取按照企業(yè)的近期、中期、遠期的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定相應(yīng)的近期、中期、遠期的能力和人力資源規(guī)劃，這是專門多企業(yè)人力資源總監(jiān)崗位講明書描述的一個重要職責。然而在考核中，往往沒有相應(yīng)的結(jié)果能夠考核。如果在這一職責描述中加上需要制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃書，如此考核項目就有了，考核也好操作、且有效多了。在考核中，人力資源總監(jiān)如果沒有提供相應(yīng)的人力資源規(guī)劃書，那么這一職責就沒有履行。再例如，有的企業(yè)給市場部領(lǐng)導定下了專門大的職責——引領(lǐng)企業(yè)的進展方向，然而在這一職責之后卻沒有規(guī)定相應(yīng)的考核內(nèi)容，考核時就沒有了依據(jù)。如果在描述之后，注明每年應(yīng)該提交一篇有關(guān)企業(yè)進展方向的報告，或者舉辦一次會議，如此考核項目就有了。崗位講明書中類似的咨詢題專門多，例如規(guī)定某個崗位的職責是提升資源的利用率或提升生產(chǎn)效率，然而沒有相應(yīng)的考核內(nèi)容。有效的崗位講明書應(yīng)該在每個職責描述之后，注上需要提交的文檔或者發(fā)生的行為，如此有利于考核項目的提出和考核的進行。

2.選擇關(guān)鍵項目的三大原則和工具圖2-2選擇關(guān)鍵項目的原則和工具

圖解：從職責中歸納考核項目需要依據(jù)崗位講明書中的職責描述和相應(yīng)的見證事例，例如文檔、表格和行為事例。然而，一個崗位往往有多項職責，多的將達到20多項，有30多個事例，每一個職責都進行考核既沒有必要也不可能，如此就需要從中選擇關(guān)鍵項目進行考核。在多項職責中，關(guān)鍵項目的選擇要遵循三個原則，常用的選擇關(guān)鍵項目的方法有兩個，職責描述時運用的動詞也要注意。在實踐中，往往選擇那些做得不行的項目進行考核，這也是十分有效的。考核內(nèi)容能夠按照執(zhí)行情形的好壞進行調(diào)整，不需要有固定的內(nèi)容。關(guān)于考核項目的數(shù)量，并不是越多越好，俗語講三點一個界面，有時三個就夠了。

3.考核項目的四大導向考核的一個重要作用是導向作用，即通過考核引導職員或者組織關(guān)注某個或某些咨詢題，向某些方面進展。而考核的導向作用往往通過考核項目來完成。通常情形下考核項目具有四大導向。

【案例】合理利用成長導向成長導向?qū)ｉT重要，即今天做的要比改日做的好一點。某制造業(yè)公司經(jīng)常遇到出貨咨詢題。這是專門多國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)的通病，緣故是供應(yīng)商的信譽度比較差。公司同意了咨詢公司的建議，采取了成長導向的考核。他們每個月都進行考核，有個不項目實行每周一次考核制度。只只是這些考核較簡單，不與工資掛鉤。關(guān)于每周內(nèi)不能按時交貨的批次，要認真查找緣故，關(guān)于找出來的緣故并不采納批判當事人的方法處理，而是坐下來好好面談，分析緣故，并制定下周的打算。此外，還采取了獎勵制度。關(guān)于考核結(jié)果，及時進行獎勵和處罰，且獎勵的多于懲處的，因為公司期望改善現(xiàn)狀。為此，公司還專門設(shè)置了十萬元的獎勵基金。結(jié)果出貨咨詢題明顯減少了。圖2-3考核項目的四大導向

4.描述考核項目的三個維度圖2-4描述考核項目的三個維度

圖解：考核項目做的好壞都有一個衡量的通用標準，具體而言，通常從三個維度進行講明：質(zhì)量、成本和實效，即QCD。表2-1具體描述了IE考核項目的考核標準。表2-1IE考核項目的衡量IE工程師考核項目名稱

考核項目名稱項目名稱1標準作業(yè)指導書編寫及時完成率（時刻）

編寫內(nèi)容準確率（質(zhì)量）2產(chǎn)能提升的程度產(chǎn)能提升率（時刻/效率）

人工成本降低率（成本）3……

第3講如何選擇運算公式—數(shù)理法

【本講重點】1．如何從工作打算中歸納考核項目2．如何從組織要求中歸納考核項目3．如何列具考核項目的運算方式

從工作打算中歸納

1.什么緣故需要從《工作打算》中歸納考核項目考核項目不能僅僅來自崗位職責，因為崗位職責相對來講是靜態(tài)的，它不可能天天變化，而工作打算相對來講變化比較大，有時可能會有專門多臨時性的工作，而這些往往是十分重要的，不能不考核。此外，因為職責是一個長期的過程，有些工作不能用職責來考核，如此就需要把職責分開，按工作打算逐段時刻地考核。

2.如何從《工作打算》中歸納考核項目通常情形下，工作打算中會有專門多具體的工作，有時臨時性工作會專門多，應(yīng)該選擇阻礙較大、比較重要、必須完成且專門難完成的工作作為考核項目。

表2-2從《工作打算》中歸納考核項目表析：通常情形下，工作有輕重緩急、重要非重要和阻礙大小之分。有些工作如果不能夠及時完成，將會阻礙到其他部門的工作，或者將會阻礙到那個部門的下一步工作，如此的工作應(yīng)該作為考核項目。然而，如果工作專門重要、阻礙大但較容易完成的話，這些工作不一定作為考核項目，相反，那些較難完成、較重要的工作應(yīng)該作為考核的項目。

從組織要求中歸納

1.什么緣故要從組織目標中歸納考核項目有一些任務(wù)和職責在崗位講明書和工作打算中都沒有，然而從組織進展的現(xiàn)狀來看，需要考核。以降低成本為例，人力資源部經(jīng)理的職責和工作打算中通常沒有降低成本這一項，然而，事實上這是一個企業(yè)的連續(xù)工作。如果某個企業(yè)經(jīng)營到六月份的時候，發(fā)覺自己的產(chǎn)品競爭力不足，緣故是成本較高，這時公司要求所有部門共同努力降低成本，這時人力資源部也要降低成本。這一職責確實是組織的需要?？傊?，職責描述是整體性的，不夠細致；工作打確實是局部性的，不夠宏觀；而組織目標是對以上兩者的補充。

2.如何從組織目標中歸納考核項目行業(yè)不同，組織要求的考核項目不同

表2-3七大行業(yè)經(jīng)營側(cè)重點與考核的關(guān)鍵項目行業(yè)戰(zhàn)略重點關(guān)鍵績效項目

七大行業(yè)的經(jīng)營側(cè)重點與KPP

講明：左表僅以柏明頓咨詢客戶為例男性休閑服裝品牌運作，以專賣店的方式銷售專賣店增長率風格定位準確，以多樣式、時尚取勝款式開發(fā)完成率快速反應(yīng)，即時上市生產(chǎn)進度達成率出口小型家電為客戶OEM爭取世界聞名品牌客戶質(zhì)量規(guī)模化生產(chǎn)，力求降低成本和費用成本降低率準時出貨，縮短生產(chǎn)周期出貨準時率裝修涂料環(huán)保，讓顧客放心使用環(huán)保指數(shù)達標率品類齊全，適應(yīng)個性化裝修產(chǎn)品開發(fā)完成率運用新型原料，降低配方性成本配方成本降低率通信軟件先有一流的人才，才有一流的技術(shù)聘請合格率產(chǎn)品的功能領(lǐng)先，性能穩(wěn)固新產(chǎn)品銷售額日用化工密布銷售網(wǎng)點，遵循就近消費原則銷售網(wǎng)點增長率產(chǎn)品多樣化，功能新穎產(chǎn)品開發(fā)完成率價格合理，走大眾化道路配方成本降低率空調(diào)塑料配件客戶用量占有率進一步降低成本，以價格爭取新客戶制造費用降低率準時交貨，配合客戶“零庫存”運作交貨準時率家養(yǎng)飼料增加加工網(wǎng)點，降低運輸成本收購加工廠個數(shù)以質(zhì)量為基礎(chǔ)，打贏價格戰(zhàn)材料成本降低率增加對大用戶的直銷，減少流通環(huán)節(jié)大用戶銷售增長率表析：俗語講隔行如隔山，考核也有相似之處，處在不同行業(yè)的企業(yè)，組織要求的考核項目是不同的。因為每一個行業(yè)本身有自己的特點。但同一行業(yè)的企業(yè)，可能考核的關(guān)鍵項目具有專門大的相似性。

【自檢】請您回答下面的咨詢題。請結(jié)合本行業(yè)的銷售特點，談一談貴企業(yè)在銷售考核中的重要的考核項目。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________進展時期不同，組織要求的考核項目不同

表2-4同一企業(yè)四個時期的經(jīng)營側(cè)重點和關(guān)鍵考核項目

創(chuàng)建期進展期成熟期衰退期力求產(chǎn)品差異化個性；令顧客同意你的產(chǎn)品擴大生產(chǎn)規(guī)模；提升銷售數(shù)量減少投入和回收投資；解決內(nèi)外部矛盾各職能部門關(guān)鍵績效項目市場營銷廣告宣傳的有效性；經(jīng)銷商開發(fā)完成率銷售打算完成率；貨款回收率銷售利潤達成率；新產(chǎn)品銷售額完成率呆賬發(fā)生操縱率；銷售費用操縱率產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品開發(fā)達成率；中試一次性合格率產(chǎn)品替換進度達成率；庫存材料利用率產(chǎn)品制造作業(yè)標準化完成率；產(chǎn)成品最終合格率生產(chǎn)打算完成率；準時出貨率制造費用降低率；產(chǎn)品一次性合格率生產(chǎn)周期縮短率；產(chǎn)品庫存降低率財務(wù)治理融資打算完成率；財務(wù)制度建設(shè)完成率流淌資金周轉(zhuǎn)天數(shù)；財務(wù)支持中意度運營成本降低率；應(yīng)收賬款操縱率不良資產(chǎn)操縱率；呆賬回收率人力資源人力資源規(guī)劃有效性；培訓打算完成率聘請打算完成率；人均生產(chǎn)增長率人力成本降低率；人員流失率表析：關(guān)于同一個企業(yè)而言，因為在不同的進展時期遇到的咨詢題不同，因此從組織的要求角度來看，考核項目也有所不同。同樣，同一個企業(yè)在行業(yè)進展的不同時期，其經(jīng)營的側(cè)重點也有所不同，因此組織所要求的考核項目也不同。關(guān)于一個剛剛建立的制造業(yè)企業(yè)而言，它的工作重點是盡快形成標準化的生產(chǎn)，因此開始的時候它聘請的不是工人，而是工業(yè)工程師，以建成流水線。關(guān)于一個處于高速進展期的企業(yè)而言，它的成本預確實是專門難估算的，部門的費用操縱率和人員操縱率也專門難運算，因此，考核這些意義不大。關(guān)于處于行業(yè)進展旺季的企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量操縱就不是第一位的了，而出貨及時率成為最重要的情況。反過來，如果行業(yè)進展進入了一個競爭猛烈的成熟時期，那么質(zhì)量就成了第一位的情況了。到了企業(yè)快關(guān)門，或者是不想再生產(chǎn)那個產(chǎn)品時，清倉就成了第一位的情況。這時降低材料庫存就成了考核的重點。因此企業(yè)在不同的進展時期側(cè)重點是不太一樣的，抓住它的特點，歸納考核項目進行考核，關(guān)于企業(yè)經(jīng)營意義重大。而要抓重點，就需要從組織規(guī)劃入手。

【自檢】請您回答下面的咨詢題。在制定考核項目的時候，因為每個人的職責都包括專門多的內(nèi)容，然而不可能也沒有必要對每一項職責都進行考核，那么具體而言，考核項目有沒有一個最優(yōu)的量化選擇呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2-2

一樣是五到七項。具體還要看工作崗位的職責復雜情形。有的比較簡單，就不需要那么多。一個正常的治理崗位，有五項就差不多了，然而不要低于三項。因為一樣來講，一項工作的衡量會從質(zhì)量、成本和時刻三個維度進行。在項目概括中，常常遵循“三七原則”，即考核項目應(yīng)該涵蓋崗位講明書里面30％的關(guān)鍵項目。確實是講一個考核項目可能包含著三條職責，甚至是五條職責，或者是職責的一個結(jié)果。例如講，人力資源部經(jīng)理的提升人員素養(yǎng)這一項職責可能轉(zhuǎn)化出好幾個考核項目，同樣一個考核項目可能包括好幾條職責，因此這是一個轉(zhuǎn)化的過程。列舉運算公式

在歸納出考核項目之后，就需要一個量化的結(jié)果數(shù)據(jù)。那個量化的結(jié)果數(shù)據(jù)不是來源于任意的設(shè)定，而是通過一套相應(yīng)的測量或者運算的方法得出的。歸納起來有三種。

1.倒扣型運算方式及應(yīng)用要點描述倒扣型運算方式是指不統(tǒng)計實際發(fā)生的總量，直截了當將典型事例或數(shù)據(jù)從得分中按規(guī)定扣除。例如講遲到一次罰款20元，在運算時就不管你遲到多少次，發(fā)覺一次就扣20元，直到本項扣為零分為止。優(yōu)點倒扣型運算方式的優(yōu)點是操作簡便，數(shù)據(jù)來源直觀。運用此種方法不需要考慮太多的其他因素，按照規(guī)定發(fā)覺一次扣一次就行了。不足倒扣型運算方式也有專門大缺陷，偶然性大，增分的可能性小，易挫傷責任者的主動性，有時不能客觀地反映績效的結(jié)果。

【案例】倒扣型運算方式的缺陷易挫傷責任者的主動性例如，考核規(guī)定某崗位有保證資料制作及時的責任，并規(guī)定資料制作及時配分為5分，第一次不及時扣2分，第二次不及時扣3分。如果顯現(xiàn)兩次不及時，被考核者的得分確實是零分。這時，被考核者就再也不怕扣分了。如此以來，就會顯現(xiàn)在以后的時刻里及時與否差不多上一樣的情形，如此被考核者就可不能再努力地做到及時了，這時不及時的情形就會普遍發(fā)生，考核就失去了原有的目的。不能客觀地反映績效的結(jié)果例如考核規(guī)定該崗位有保證資料制作及時的職責，如果有兩次不及時該項得分為零。如果那個崗位在正常情形下一個月內(nèi)只需要做5次資料制作，實踐證明這一規(guī)定是合情合理的。然而如果在生產(chǎn)的旺季，該崗位需要做50個資料制作預備，現(xiàn)在如果還使用同樣的規(guī)定，那么這項考核就不能反映該崗位取得的實際績效了。再例如，以生產(chǎn)產(chǎn)品為例。如果公司規(guī)定該崗位每生產(chǎn)一個次品將扣罰10元鈔票。在正常的情形下，每人每天生產(chǎn)100個產(chǎn)品。到了旺季，每人每天需要生產(chǎn)1000個產(chǎn)品，這時如果再采納這種方式進行考核，就可能會顯現(xiàn)工資為零的情形。本來越忙的時候，崗位為公司制造的價值越大，如果采納如此的規(guī)定，就會顯現(xiàn)職員不想多干的情形，考核就具有了專門大的負面成效。適用情形考核是以目標為導向的治理手段，針對倒扣型運算方式的特點，它較適合于以下兩種情形：較重大禁止發(fā)生的事例或數(shù)據(jù)的項目數(shù)據(jù)發(fā)生比例較小或統(tǒng)計數(shù)據(jù)的成本太高的項目例如出納崗位稅務(wù)報表遞交及時性職責的考核。因為遲交稅務(wù)報表就要被罰款，而遞交稅務(wù)報表不是頻率專門高的情況，因此能夠采納這種方式。

2.統(tǒng)計型運算方式及應(yīng)用要點描述統(tǒng)計型運算方式的做法是將結(jié)果統(tǒng)計形成一個數(shù)值。最后，績效目標與運算結(jié)果往往是一個數(shù)值。以遲到為例，有些公司規(guī)定遲到5分鐘不算遲到，早退10分鐘不算早退，如此就需要統(tǒng)計一下，職員總共遲到了多少次，然后再界定一個分數(shù)。優(yōu)點統(tǒng)計型運算方式只需列出數(shù)據(jù)收集范疇與統(tǒng)計方式即可，易操作。以統(tǒng)計遲到為例，只需告訴遲到的運算方式，例如正常上班時刻5分鐘之后報到的為遲到，時刻運算以打卡時顯示的時刻為準就能夠了。 不足統(tǒng)計型運算方式的缺點是不易體現(xiàn)實際達成與目標之間的比例關(guān)系。以遲到為例，統(tǒng)計型的運算方法得到的數(shù)據(jù)只是總數(shù)，不能反映正常工作所需要的時刻。適用情形統(tǒng)計型運算方式較適合于以下兩種情形：絕對數(shù)據(jù)比相對值更具有考評判值的項目運用比例型運算方式時，數(shù)據(jù)收集難的項目

3.比例型運算方式及應(yīng)用要點描述比例型運算方式是指實際達成值與預期值之比。最后績效目標與運算結(jié)果往往是一個百分比值。例如公司規(guī)定職員正常出勤為28天，那么遲到兩天確實是正常，如此遲到的比例確實是十四分之一，如果超過十四分之一就要扣鈔票，如果低于十四分之一就不扣鈔票。優(yōu)點比例型運算方式的優(yōu)點是通過公式運算，結(jié)果比較精確，強調(diào)的是實績與目標的比例，更能體現(xiàn)責任者的達成程度。以產(chǎn)品質(zhì)量的操縱為例，規(guī)定產(chǎn)品的次品率為10％，那么生產(chǎn)100個產(chǎn)品，可出10個次品，生產(chǎn)1000個，承諾出100個次品，如此就可不能顯現(xiàn)倒扣型運算方式所具有的抑制生產(chǎn)的負面效應(yīng)了，也能夠客觀地反映職員的績效了。不足比例型運算方式涉及到運算公式的列舉，因此如果公式列舉錯誤，運算結(jié)果就不能反映所追求的目標，因此公式列舉是該方法的難點。此外，列舉公式之后，數(shù)據(jù)的收集可能需要專門多的時刻和精力，難度較大。適用情形比例型運算方式較適合于以下四種情形：數(shù)據(jù)性較強的項目數(shù)據(jù)來源穩(wěn)固的項目強調(diào)達成率的項目數(shù)值絕對值較大的項目

【案例】不要盲目使用比例型運算方法珠海有一家生產(chǎn)空調(diào)的公司，因為盲目采納比例型運算方法，鬧出了見笑。該公司對前臺小姐接電話的職責采納了比例型運算方法，規(guī)定了電話接錯率。公式為：電話接錯率＝接錯的電話÷接電話的總次數(shù)，考核接錯的（以部門投訴為準）比例，數(shù)據(jù)來源于電腦打印結(jié)果。事實證明，這種考核方式成本太大，也沒有必要。他們對銷售部的市場占有率進行了考核。市場占有率＝本公司的產(chǎn)品銷售總臺數(shù)÷市場總臺數(shù)。在統(tǒng)計本公司的產(chǎn)品銷售總臺數(shù)時又將不同批號的產(chǎn)品分類匯總。事實證明，這一數(shù)據(jù)是沒有必要的，只需要采納增長率就能夠了。因此不要陷入事事考核都用比例型運算方式的極端。

表3-1列舉運算公式的三種方法比較

要點描述優(yōu)點不足常用之處比例型實際達成值與預期值之比績效目標與運算結(jié)果往往是一個百分比值通過公式運算，結(jié)果比較精確公式不易列準確分子、分母數(shù)據(jù)收集難度大數(shù)據(jù)性較強的項目數(shù)據(jù)來源穩(wěn)固的項目強調(diào)達成率的項目數(shù)值絕對值較大的項目統(tǒng)計型將結(jié)果統(tǒng)計形成一個數(shù)值績效目標與運算結(jié)果往往是一個數(shù)值列出數(shù)據(jù)收集范疇與統(tǒng)計方式即可，易操作不易體現(xiàn)實際達成與目標之間的比例關(guān)系絕對數(shù)據(jù)比相對值更具有考評判值的項目運用比例型時數(shù)據(jù)收集難的項目倒扣型不統(tǒng)計實際發(fā)生的總量，直截了當將典型事例或數(shù)據(jù)從得分中按規(guī)定扣除操作簡便數(shù)據(jù)來源直觀偶然性大增分的可能性小，易挫傷責任者的主動性常用于較重大禁止發(fā)生的事例或數(shù)據(jù)的項目數(shù)據(jù)發(fā)生比例較小或統(tǒng)計數(shù)據(jù)的成本太高的項目

【自檢】請您回答下面的咨詢題。請給出評判人力資源部提供培訓項目的考核指標，并指出應(yīng)采納的運算方法和公式。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3-1采納職員培訓中意率來考核，考核的運算方式采納比例型，具體運算公式為：培訓中意率＝職員中意人數(shù)÷受訓職員的總數(shù)。職員中意人數(shù)能夠用調(diào)查的方式獲得數(shù)據(jù)?！景咐空_選擇運算方式某企業(yè)在對部門經(jīng)理的考核中，有一項是資料制作及時預備，及時預備確實是在產(chǎn)品上線前兩個小時預備好。考核標準規(guī)定，如果一次不及時，扣兩分，類推下去，扣完為止，此方法確實是倒扣型運算方法。在對生產(chǎn)部門的考核中，有一項是關(guān)鍵設(shè)備故障臺時數(shù)。公司共有關(guān)鍵設(shè)備50臺，停機一臺一小時確實是一臺時，一臺兩小時確實是兩臺時?？己藰藴食兄Z一個月停機700臺時。現(xiàn)在考核就需要采納統(tǒng)計型運算方式。有些部門需要考核生產(chǎn)效率提升力，這時就需要采納比例型了，例如用（當期單位時刻產(chǎn)能－上期單位時刻產(chǎn)能）÷上期單位時刻產(chǎn)能就能夠得到生產(chǎn)效率的提升率了。

【自檢】請您回答下面的咨詢題。您認為如何保證所列公式是科學的。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3-2檢驗公式是否科學有兩個原則：第一，公式所需的數(shù)據(jù)應(yīng)該在領(lǐng)導治理表格里面能找到。如果這些數(shù)據(jù)專門難找到，則講明公式是有咨詢題的。第二，如果在現(xiàn)有的表格中不能找到公式所需的相應(yīng)的數(shù)據(jù)，但從治理的角度來考慮，這些數(shù)據(jù)應(yīng)該具備。如果這些數(shù)據(jù)關(guān)于治理沒有意義，那么那個公式也是有咨詢題的。第4講如何界定項目內(nèi)涵—邏輯法

【本講重點】1．界定項目內(nèi)涵的必要性2．界定項目內(nèi)涵的六個步驟

界定項目內(nèi)涵

【自檢】請您回答下面的咨詢題。請咨詢樹上十只鳥，一槍打過去，掉下一只，還有幾只鳥？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3-3參考答案3-3返回專門多人的回答是一只鳥也沒有了，因為鳥聽到槍聲都飛走了。然而也有人認為還有九只，因為其他的差不多上聾鳥，或者槍上安裝了消聲器。也許后一個答案聽起來有些荒唐，然而并不無道理，因為在沒有前提條件限定的情形下，答案不是統(tǒng)一的。項目考核也一樣，如果沒有對項目的界定，考核就可不能有一個共同認可的標準。

1.界定項目內(nèi)涵的緣故和界定的內(nèi)容界定的緣故績效考核是對比績效標準檢驗工作結(jié)果的過程。因此，績效標準關(guān)于績效考核具有重要意義。然而績效標準的制定往往是考核者和被考核者進行協(xié)商的過程。只有雙方達成了共識，標準才有意義。而達成共識的前提是雙方對考核項目的內(nèi)涵具有統(tǒng)一的認識，此外項目內(nèi)涵的界定還會阻礙考核所需數(shù)據(jù)的來源。因此界定項目的內(nèi)涵關(guān)于績效的考核意義重大。界定的內(nèi)容界定的內(nèi)容具體包括考核項目、運算公式中的分子、分母等。

【案例】界定項目是考核的基礎(chǔ)專門多公司對采購部的考核都有及時供應(yīng)比例這一項目，然而不同的部門這一比例的數(shù)據(jù)卻有專門大不同。采購部認為他們的及時供應(yīng)率為100%或99.9%，然而如果咨詢生產(chǎn)部采購部的及時供應(yīng)比例是多少，他們可能會講20%或者80%，他們專門少認同采購部的結(jié)果。什么緣故會相差這么大呢？要緊源于他們對及時供應(yīng)率的認識不同。生產(chǎn)部認為，及時是按照打算規(guī)定的某一個時刻，到達指定的檢查的地點。而采購部認為，只要不阻礙生產(chǎn)部生產(chǎn)，確實是及時供應(yīng)。而品管部則認為，只有等待品管部的質(zhì)量檢驗合格，然后按要求供應(yīng)生產(chǎn)部，才算及時供應(yīng)。一個項目，三個部門有三種明白得，如此確信會阻礙項目的考核。

2.界定項目內(nèi)涵的方法項目內(nèi)涵的界定應(yīng)該遵循以下六個步驟。圖3-1項目內(nèi)涵界定的六步驟

圖解：提出咨詢題是解決咨詢題的前提。因此有些常識性咨詢題是不需要提出來的，例如職員離職率，或者職員外部流失率，這些常識性的東西如果要界定是比較困難的。例如錄職的人數(shù)，錄職的標準是什么呢？因此就不用界定了。再例如，聘請合格率與聘請及時完成率是兩個概念，及時完成專門簡單，不需界定。合格就要界定了，是通過試用期，依舊自然三個月之后。有專門多概念，并沒有惟一的標準，專門多情形下是大伙兒的一個共識和必須遵守的游戲規(guī)則。游戲規(guī)則往往不是哪個人所規(guī)定的，而是一些人協(xié)商的結(jié)果。因此，將不同的明白得方式列出來，以便達成共識是重要的一步。通過大伙兒的協(xié)商，按照公司的具體情形和崗位職責，從所列的明白得方式中選擇一種合適的明白得方式或答案作為那個疑咨詢點的內(nèi)涵。如此的內(nèi)涵有廣泛的基礎(chǔ)，且符合實際情形。有些時候，協(xié)商的內(nèi)涵可能與現(xiàn)行的做法和規(guī)定發(fā)生了沖突，這時需要將擬訂的內(nèi)涵與常規(guī)和現(xiàn)行的做法或規(guī)定進行比較，得出一致性結(jié)論，幸免沖突。將界定的內(nèi)涵以書面方式明確下來，并讓考核者和被考核者等有關(guān)人員都明白。若考核項目的內(nèi)涵牽涉到太多的文字、數(shù)據(jù)、圖表甚至實物樣品時，應(yīng)將它們附在其后。項目界定中關(guān)鍵的一點，是把一個項目的內(nèi)涵進行清晰描述，來確保數(shù)據(jù)的準確。如果公司剛剛開始導入考核，無法界定那么清晰，那么就能夠界定大一點。第二，如果界定的不是那么清晰，但并沒有形成內(nèi)部的專門多沖突和矛盾，大伙兒的認識比較一致，如此就能夠不必界定那么清晰。第三，如果在考核一段時刻后發(fā)覺有專門多漏洞，導致考核數(shù)據(jù)來源有咨詢題，內(nèi)部爭議和沖突比較大，那么就一定要界定得專門清晰。最好的做法是，績效結(jié)果應(yīng)該在一開始就界定得盡可能清晰，如果以后大伙兒都比較熟悉認可績效結(jié)果，就能夠開始淡化，這確實是清晰—混沌、混沌—清晰的一個過程。

【自檢】請您回答下面的咨詢題。請界定一下培訓中意率。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3-41．第一界定什么是中意，調(diào)查給予的評判分數(shù)達到80，表示職員中意。2．再次界定參與培訓的人數(shù)。累計參加培訓時刻達到總培訓時刻2/3的為參與培訓人數(shù)。

第五講如何建立考核指標—標桿法

【本講重點】1．如何確定考核項目的數(shù)據(jù)指標2．確定考核項目的三個指標3．確定考核項目數(shù)據(jù)指標的方法

項目目標的分類

在通常情形下，項目目標都有三個：最高目標、最低目標和考核指標。確立三個指標絕不是多此一舉，它們各有自己的作用，在一起又發(fā)揮了重大作用。例如，讓職員了解組織能夠同意的最低限度；讓最后得分能夠突破100分，將優(yōu)補劣，綜合考核；為設(shè)置超出最高指標獎項奠定基礎(chǔ)；便于運用數(shù)學公式運算績效得分等。

1.最低目標的設(shè)置圖4-1最低目標的設(shè)置圖解：設(shè)置此項目標的目的是告訴職員，在公司履行的職責最低限度應(yīng)該做到什么樣的程度，以防止職員無限制地滑下去，如果超過那個限度公司就不承諾了?；蛘咧v是為了專門明確地告訴職員：在那個崗位上他是不合格的人員，以便職員及時認識到自己的咨詢題。

2.最高目標的設(shè)置圖4-2最高目標的設(shè)置

圖解：設(shè)置最高目標是為了讓職員有能夠挑戰(zhàn)的目標。按照需求層次理論，人都有追求成就的需要，通過設(shè)置如此一個目標，使職員能夠在達到目標時，有一種成就感，從而產(chǎn)生一種鼓舞，調(diào)動職員的主動性。同時，設(shè)置最高目標也是派發(fā)獎金的基礎(chǔ)。以銷售額為例，考核目標規(guī)定如果完成銷售目標的90%，就能夠得到100分，而完成110%，可得到120分。超過110%之后，就能夠引進獎勵了。因為那個目標差不多大大超過公司的期望了，而獎金確實是發(fā)給那些為公司做出了專門的非一樣奉獻的人。

3.考核指標的設(shè)置圖4-3考核目標的設(shè)置

圖解：考核指標是指組織的正常期望，同時70%的人通過正常努力能夠達到的指標。當績效結(jié)果等于那個數(shù)據(jù)時，能夠得到該項目配分的100%。企業(yè)設(shè)置的考核指標應(yīng)該讓專門多人通過一定的努力，能夠拿到及格分。如果設(shè)置的考核目標專門多人通過努力不能實現(xiàn)，那么那個目標確實是有咨詢題的。

確立項目目標的方法

項目目標的確立概括起來有三種方法：內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法、外部競爭數(shù)據(jù)法、假設(shè)求證法。在使用這三種方法的同時，還需考慮其他幾個因素。

【自檢】請您回答下面的咨詢題。為下面指標制定目標時應(yīng)該要緊采取哪種方法？產(chǎn)品直通率、生產(chǎn)周期、及時檢驗率、市場占有率、貨款回收天數(shù)、品牌知名度。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案4-1返回產(chǎn)品直通率、及時檢驗率用內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法，因為它們是內(nèi)部可控的指標。生產(chǎn)周期、貨款回收天數(shù)用外部競爭數(shù)據(jù)法，因為它們受外部阻礙較大，且具有外部競爭性。市場占有率、品牌知名度用假設(shè)求證法，因為它們對企業(yè)的戰(zhàn)略意義重大。

1.內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法確實是按照歷史的數(shù)據(jù)來判定今年或者是這一次的標準應(yīng)該是多少，即按照往常的數(shù)據(jù)來判定現(xiàn)在應(yīng)該具有的數(shù)據(jù)。這種方法常用于強調(diào)比例值且內(nèi)部可控程度較高的項目，如：產(chǎn)品直通率、及時檢驗率。需要專門注意的是使用這種方法制定項目標準一定要保證數(shù)據(jù)是公司內(nèi)可操縱的，如果是公司不可控的數(shù)據(jù)，那么就不能作為標準。

2.外部競爭數(shù)據(jù)法外部競爭數(shù)據(jù)法常用于強調(diào)因市場競爭的需要而本公司相對薄弱的項目，如：生產(chǎn)周期、貨款回收天數(shù)。關(guān)于受外部競爭阻礙較大且公司又相對薄弱的項目指標而言，可能歷史數(shù)據(jù)具有一定的參考作用，然而，實際上往往由于競爭的需要，歷史數(shù)據(jù)所起的作用微乎其微，有時甚至起到反作用。例如，成本節(jié)約率去年是2%，然而由于競爭的需要，今年可能要上升為10%。

【案例】內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法和外部競爭數(shù)據(jù)法以產(chǎn)品直通率為例，從第一塊材料到最后成品是否合格，所有的流程和結(jié)果都能夠通過工程部、品管部、制造部這些公司內(nèi)可操縱的部門完成，因此這種數(shù)據(jù)是具有代表性的，能夠用內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法制定標準。相反，例如貨款回收及時率，這類指標是不能用此方法的。因為這一指標受外界環(huán)境的阻礙專門大，專門大程度上不是公司內(nèi)部能夠操縱的，因此那個指標往往按照公司財務(wù)狀況來確定。例如往常規(guī)定是30天回收貨款，歷史上差不多上如此，但現(xiàn)在由于公司顯現(xiàn)資金緊張，可能要求15天就要回收貨款，至于如何做到，那就由相應(yīng)的部門決定了，這時候歷史數(shù)據(jù)作用就不大了。再例如，放賬咨詢題，往常公司的放賬期限是30天，而現(xiàn)在市場上差不多上60天。專門明顯，如果公司還采納30天，就可能會阻礙到公司的銷售?？梢娫绞枪緝?nèi)部可控的指標，參考歷史數(shù)據(jù)的價值就越大；越是公司不可控的指標，歷史數(shù)據(jù)的價值就越小，專門是那些受外部競爭阻礙較大的指標，這時候應(yīng)該采納外部競爭數(shù)據(jù)法。

3.假設(shè)—求證法假設(shè)求證法，是指歷史上沒有這類數(shù)據(jù)，或者往常沒有做過考核，組織專門難趕忙得出那個數(shù)據(jù)來，這時就能夠采納這種方法。通過試行時期求證一個結(jié)果出來，這是一個比較常用的方法，專門是在量化的績效考核推行之前，專門多數(shù)據(jù)由于往常的算法和現(xiàn)在的算法的差異差不多不能再使用了，這時能夠采納此種方法。此外，此種方法還常用于具有較大戰(zhàn)略意義的項目，如：市場占有率、同行品牌知名度。在具體的做法上，它往往是先設(shè)置一個與歷史數(shù)據(jù)相差較大的目標，然后圍繞那個目標探討所需要的資源，如果資源不匹配，就逐步將目標放低。為了使考核具有針對性，引起考核者的關(guān)注，使被考核者找到改善點，往往需要將那個大目標拆分為幾個小的考核指標。

【案例】如何應(yīng)對給予假設(shè)求證條件下的績效考核目標在制定績效考核指標的時候，專門多人喜愛講：“這是不可能的?！笔聦嵶C明，關(guān)于下屬而言，采納這種方式是不正確的。因為上級下達的目標往往是不可改變的。這些目標往往是公司出于整個公司進展需要或者市場競爭的需要制定的，運用了假設(shè)求證法。此外，講不可能常常會引起反感。正確的處理方式是針對假設(shè)求證法的特點，采納先同意那個目標，然后再去查找達成目標所需要的資源的方法。出于進展或者競爭需要，公司或者上級往往會滿足這一需要。例如有個中國人在美國拿到綠卡后，回到國內(nèi)做GE的醫(yī)療設(shè)備代理商，負責華南地區(qū)的醫(yī)療設(shè)備專賣。通過努力，去年實現(xiàn)了銷售收入4000萬的業(yè)績。然而，這一業(yè)績并沒有給他帶來過多的歡樂，因為2005年公司給他定的目標為1.5億，增長了3倍多，并規(guī)定如果完不成任務(wù)，他將被取消代理權(quán)?？鄲乐?，通過咨詢朋友的意見，他采取了同意任務(wù)但同時向公司索要資源的方法。原先取得4000萬的業(yè)績他需要的資源是4個省的代理權(quán)、40個職員和1000萬的市場廣告投放額。針對這一情形，他提出了6個省的代理權(quán)、3000萬的市場廣告投放額和派駐一個工資由GE發(fā)而自己只負責發(fā)福利的治理人員做總經(jīng)理的條件。由于1.5億的目標是出于阻擊GE的競爭對手西門子而設(shè)置的，因此最后GE滿足了他的條件。

4.其他注意事項公司在制定考核目標的時候，除了以上三種方法外，還需要注意以下幾個數(shù)據(jù)。分解公司目標數(shù)據(jù)在制定考核目標的時候，往往不能僅僅考慮歷史數(shù)據(jù)或者外部競爭需要，還要考慮公司總體目標，甚至可能只考慮公司總體目標。一些目標往往是分解公司目標數(shù)據(jù)得到的。例如一家發(fā)飾專賣店，其目標是2005年全國總店數(shù)達到1050家，其中加盟的為927家，其他的為自營的，總共新增220家。這時候，就必須將220家分解到全國各地，而考核目標確實是分解的結(jié)果。同行數(shù)據(jù)競爭更多的是同行業(yè)的競爭，一些在行業(yè)內(nèi)較為落后的企業(yè)或者新建的公司，其考核目標往往參照同行業(yè)標準而制定。此外，行業(yè)不同，可能標準要求也不同。例如手機電池，合格率行業(yè)數(shù)據(jù)是50%，這時如果能做到大于50%，就能夠在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先了，因此考核目標能夠參照那個標準制定。而有些行業(yè)就不一樣了，例如用于航空航天飛機上的一些材料，要求合格率必須是100%，其目標就應(yīng)是100%，絕對不承諾是99.9%?？梢娭贫繕藭r一定要考慮行業(yè)數(shù)據(jù)。國家標準或法律法規(guī)有專門多行業(yè)或者產(chǎn)品因為它的專門屬性，國家會制定一個國家標準，這些標準是公司合法經(jīng)營的基礎(chǔ)，如果不能滿足那個標準，企業(yè)的產(chǎn)品是不能夠投入市場的，因此制定目標時，如果有國家標準，就必須先考慮國家的標準。目前所處的現(xiàn)狀有專門多目標是具有機動性的，它的達成與否往往受到公司所處現(xiàn)狀的阻礙，因此，企業(yè)在制定目標時要考慮到自身現(xiàn)狀，以使制定出的目標符合實際，通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)。如果通過努力仍不能實現(xiàn)，往往會打擊被考核者的主動性。顧客的要求顧客是企業(yè)獲得利潤和可連續(xù)進展的源泉，因此，在制定與顧客關(guān)系緊密的考核項目目標的時候，一定要考慮顧客的需求，甚至要考慮顧客以后的需求。公司的資源公司資源的擁有情形或者可獲得程度往往會阻礙到目標的實現(xiàn)，在制定一些資源依靠性強的目標時，應(yīng)該考慮相應(yīng)資源的擁有情形和易獲得度。第6講如何分配項目權(quán)重—權(quán)重因子法

【本講重點】1．確定考核項目數(shù)據(jù)指標注意事項2.權(quán)重項目配分的原則3.項目權(quán)重的權(quán)值因子判定法4.權(quán)重配分注意事項

權(quán)重項目配分的原則

1.分數(shù)和權(quán)重項目配分包括兩個部分，一個是分數(shù)，一個是權(quán)重。前者是個絕對數(shù)，例如10分或者20分；后者是個百分數(shù)，例如10%或者20%。在使用的時候，有時候只給予分數(shù)就能夠了，有時候要權(quán)重和分數(shù)都有。因此，如果只給予分數(shù)，也能夠算出百分比，即各項的權(quán)重。但大多情形下，權(quán)重和分數(shù)都需給出來。例如，綜合考核要考業(yè)績、能力、態(tài)度三項，每項考核差不多上100分，然而業(yè)績占考核成績的80%，后兩者各占10%。

2.配分原則給項目配分是要體現(xiàn)各個項目在考核中的重要程度，突出考核的目的。配分原則確實是對考核項目重要程度排列順序的一些規(guī)則。在對項目配分時要堅持以下原則：按照項目目標達成的難易程度給予權(quán)重，越難的分數(shù)越高。突出業(yè)務(wù)重心導向做到全面兼顧體現(xiàn)戰(zhàn)略時期性，與戰(zhàn)略實現(xiàn)越緊密的項目分數(shù)越高

【案例】注意項目配分的全面兼顧在考核過程中，一些項目盡管關(guān)于該部門或崗位不是核心業(yè)務(wù)，然而也應(yīng)該給予一定的分數(shù)，做到全面兼顧。以市場部的銷售打算達成率和直線經(jīng)理的人員流失率考核為例。關(guān)于市場部而言，銷售打算達成率并不是它的核心職責，因為真正履行產(chǎn)品銷售職責的是銷售部。然而因為市場部所做的努力，諸如做宣傳、做廣告、做推廣等，差不多上為銷售部的銷售服務(wù)的，因此應(yīng)該對它的這一項目進行考核，以強調(diào)它職責的市場導向。只是有關(guān)于銷售部而言，市場部的這一項目給予的權(quán)重或分數(shù)較少。再例如人員流失率項目。關(guān)于一個企業(yè)而言，人員治理具體由人力資源部負責。如果非正常的人員流失過于嚴峻，往往是人力資源部的責任，然而關(guān)于各個部門的直線經(jīng)理而言，也應(yīng)該對這一指標進行考核，以提醒他人力資源治理不僅僅是人力資源部的職責，他也要負起一定的責任。因此，有關(guān)于人力資源部經(jīng)理而言，直線經(jīng)理那個項目的配分也應(yīng)較低。

權(quán)重項目配分的方法

1.原則下的體會法體會法是指決策者個人按照自己的體會和對各項評判指標重要程度的認識，或者從引導意圖動身，對各項評判指標的權(quán)重進行分配，也能夠是集體討論的結(jié)果。體會法通常出于以下原則考慮：重要的項目：如，銷售額完成率急需改善的項目：如，貨款回收率

2.前置因子判定法前置因子判定法是通過對各個項目進行一對一對比進行賦分的過程。具體分為以下幾個步驟。第一步：將所有考核項目以表5-1形式列出

表5-1前置因子判定法考核項目表

項目一項目二項目三項目四項目五項目六項目一

項目二

項目三

項目四

項目五

項目六

第二步：確定兩項目相比較時的分值的差額如，A和B相比時，A顯得專門重要：4分；比較重要：3分；同樣重要：2分；不太重要：1分；專門不重要：0分。除了相同的兩個外，任何兩個都要比較。第三步：進行對比打分

表5-2前置因子判定法考核項目對比打分表

項目一項目二項目三項目四項目五項目六項目一

項目二

項目三

項目四

項目五

項目六

第四步：求出平均分和權(quán)重表5-3前置因子判定法考核項目平均分和權(quán)重表序號評判指標評分人評分總計平均評分權(quán)值調(diào)整后權(quán)值123456781一151416141616151612215.250.254170.252二168101212121188911.1250.185420.203三86556798546.750.112500.104四810101212111288310.3750.172920.205五56776558496.1250.102080.106六8161210898128310.3750.172920.15合計

6060606060606060480601.000011.00表析：在所有的人對所有項目進行了比較并打分之后，按照表5-3所示分不運算出評分總計、平均評分、權(quán)值，并對權(quán)值進行調(diào)整。權(quán)值=該項平均評分/60。

【自檢】請您回答下面的咨詢題。前置因子判定法仍舊是人憑感受對比打分，如此仍舊會顯現(xiàn)不同的人因為對每個項目了解情形不一樣，在對兩個項目比較的時候，給的評判標準也是不一樣的。那么如何使他們打出來的總分更合乎實際呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案5-1

具體措施為：第一，成立一個評估小組，由評估小組為項目評分；第二，為了防止由于不同的人對崗位把握不同而顯現(xiàn)打分不同，因而造成打分不客觀的情形，能夠通過給每一個人的打分加權(quán)重的方式平穩(wěn)。例如講5個人，因為本崗位的上司比較了解該崗位，他的權(quán)重為40%,然后對其他人的打分也給予相應(yīng)的權(quán)重，如此就保持了相對準確性。注意，進行績效考核時一定要成立績效考核委員會。

權(quán)重項目配分的注意事項

1.權(quán)重應(yīng)該按照實際情形的變化而變化市場的季節(jié)性、競爭要素的變化性、資源供給的變化性等都將阻礙企業(yè)的經(jīng)營狀況，職員和部門的業(yè)績也將不可幸免地受到阻礙。作為業(yè)績的評估系統(tǒng)，績效考核應(yīng)該體現(xiàn)外界環(huán)境的變化，而這要緊體現(xiàn)在考核項目權(quán)重的變化上。此外，績效考核目標也會持續(xù)提升，不同的時期應(yīng)該有所不同。因此，考核項目的權(quán)重應(yīng)該體現(xiàn)外界環(huán)境變化的要求，而進行相應(yīng)的調(diào)整。表5-4、表5-5具體反映了企業(yè)在銷售的淡、旺季考核項目權(quán)重的具體變化。

表5-4銷售淡季權(quán)重配分表銷售淡季考評項目運算方法權(quán)重配分銷售目標達成率實際銷售額÷打算銷售額×100%55銷售利潤達成率實際利潤總額÷打算利潤總額×100%15銷售費用率實際銷售費用÷實際銷售額×100%13貨款回收率實際回收貨款÷(發(fā)貨金額+應(yīng)收賬款期末余款)×100%15呆賬發(fā)生率呆賬金額÷發(fā)貨金額×100%2

表5-5銷售旺季權(quán)重配分表銷售旺季考評項目運算方法權(quán)重配分銷售目標達成率實際銷售額÷打算銷售額×100%40銷售利潤達成率實際利潤總額÷打算利潤總額×100%15銷售費用率實際銷售費用÷實際銷售額×100%13貨款回收率實際回收貨款÷(發(fā)貨金額+應(yīng)收賬款期末余款)×100%30呆賬發(fā)生率呆賬金額÷發(fā)貨金額×100%2

2.權(quán)重要引導被考核者重視自己的短處，達到績效改進的目的考核一方面是為了檢驗打算的完成情形，但更大的目的是為了發(fā)覺存在的咨詢題，并通過考核來解決這些咨詢題，使績效持續(xù)地得到提升。作為考核中的一個關(guān)鍵要素，權(quán)重應(yīng)該起到引導被考核者重視自己短處，起到改進績效的作用。

【案例】利用考核提升采購者的綜合能力采購部的考核項目要緊有三個：采購及時率、采購質(zhì)量的合格率、物料成本率。如果及時率的分數(shù)為10，合格率的分數(shù)為8，成本率的分數(shù)為12。而被考核者的得分分不為：12、2、5分，專門明顯，被考核者在及時上做得專門好，然而在采購質(zhì)量和成本操縱上咨詢題專門大。因此，在下一步的考核中，被考核者的追貨能力差不多不是重點了，因為他做得專門好了，同時也反映出他這方面的能力專門強。這時候就需要提升質(zhì)量合格率和成本操縱上的權(quán)重了，以引導被考核者提升自己質(zhì)量操縱和成本操縱上的投入和技能。第7講如何制定考核評分規(guī)劃—演繹法

【本講重點】1.前言2.制定考核項目評分規(guī)則的方法

制定評分規(guī)則的方法

評分標準的制定關(guān)于量化績效考核具有重要意義，如果制定不行可能會導致整個績效考核的崩潰。制定評分標準要緊有五種方法。

1.體會增減法圖6-1體會增減法示意圖圖解：體會增減法是比較容易使用的一種方法。圖6-1以銷售目標達成率為例，該項目的考核目標規(guī)定，如果完成目標的95%，則得到該項目配分的滿分55分。如果完成的結(jié)果每比目標增加1%，增加配分的10%；每比目標少1%，減去配分的20%，也確實是講如果完成目標的96%，則得到55＋5.5=60.5分；相反，如果完成94%，則得55-55×20%=44分，以此類推。這種方法的好處是簡單、易操作，然而弊端也專門明顯，它會引導被考核者只追求一個目標的達成，而不關(guān)注其他的目標，同時也不符合目標完成越高難度越大的規(guī)律。這一結(jié)果有悖于績效考核注重平穩(wěn)和公平的原則。

【案例】關(guān)注體會增減法的弊端例如對銷售人員的考核用三個指標進行：銷售目標達成率、銷售利潤達成率、客戶的中意度。如果三項共配總分為80分，第一個配給55分，后兩者相加配25分。采納這種方法可能導致銷售人員過分地關(guān)注第一個指標。例如一個職員如果完成了目標的100%，則他得到的分數(shù)為55+55×50%=77.5，僅僅這一項幾乎讓他的考核得了滿分，那么他就能夠忽視其他兩項了。如此就會導致銷售增加但利潤減少、且顧客中意度下降的嚴峻咨詢題。

2.間歇增減法圖6-2間歇增減法示意圖

圖解：間歇增減法的具體操作如圖6-2所示。它的特點是在一個績效范疇內(nèi)得分相同。例如兩個職員，一個完成了績效的96%，而另一個完成了97%，那么他們的得分是一樣的，差不多上57分。如此就存在白白勞動的咨詢題，這是有損公平的。優(yōu)點是操作起來簡單，一個職員得多少分，不用運算，明白所在范疇就明白最后的得分了，也能在一定程度上反映目標完成的難易程度。

3.正反比例法圖6-3正反比例法示意圖

圖解：正反比例法具體操作如圖6-3。它的操作也比較簡單。然而它的缺點也比較明顯，往往導致職員某項業(yè)績的無窮下滑。例如，規(guī)定完成考核目標的95%能夠得到全部配分，然而，按照正反比例法，如果一個人完成了任務(wù)的10%，他仍舊能夠在該項目上獲得一定的分數(shù)，然而那個結(jié)果差不多是不能同意的了。

4.難易折線法圖6-4難易折線法示意圖

圖解：這是比較常用、又比較科學的方法。此種方法規(guī)定了最高目標、最低目標和考核目標。在最高目標處設(shè)一個限制，即業(yè)績高于最高目標不再配分。因此，如果高于最高目標能夠通過獎勵的方式處理。通過設(shè)置最低目標來表明公司承諾的最低限度。在最高目標和最低目標之間，通過設(shè)定公式來反映目標完成的難易程度，越難完成，給分越高。并不是業(yè)績增長的越快越好，也不是職員越優(yōu)秀越好，適合的才是好的。業(yè)績的增長應(yīng)該和企業(yè)的總體進展同步，否則會導致資源的過度開發(fā)，阻礙以后的可連續(xù)進展，而職員的進展應(yīng)該與企業(yè)的進展保持同步，否則會導致人才的高流失。該方法通過操縱最高配分，強調(diào)了合理進展，通過運用公式差異配分，保證了考核的公平性。第8講如何明確績效數(shù)據(jù)來源—集合法

【本講重點】1.考核項目評分規(guī)則中的扣分制2.項目考核中的責任關(guān)聯(lián)索賠3.定位績效考核中的數(shù)據(jù)來源

考核項目評分規(guī)則中的扣分制

扣分制的兩種情形扣分制是比較簡單又比較常用的方法，它通常有兩種情形：承諾在規(guī)定的目標內(nèi)不扣分，超出則扣分。例如規(guī)定遲到5分鐘不扣分，超過5分鐘才扣分。不承諾發(fā)生一次，發(fā)生時就扣分。例如用顧客退貨指標對銷售人員進行考核，規(guī)定退貨發(fā)生就扣分。如何扣分的三種情形關(guān)于如何扣分也有三種情形：扣分最高額不超過本項配分；本項配分，扣分能夠超過該項配分，但同時限定一個最高扣分；本項不配分，然而能夠倒扣分，且扣分不限定最高分。

【自檢】請您回答下面的咨詢題。您認為諸如出勤率之類的行為指標是否應(yīng)該作為績效考核的指標？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案6-1

以銷售人員的考核項目客戶退貨為例?？蛻敉素浭卿N售中比較嚴峻的情況。如果此項配分為10分，第一種方法，規(guī)定第一次退貨扣2分，第二次退貨扣3分，第三次退貨扣5分，三次扣光該項配分，再次發(fā)生不再扣分。還能夠規(guī)定每次扣2分，承諾發(fā)生5次，5次扣光。第二種方法，規(guī)定第一次發(fā)生扣2分，第二次發(fā)生扣3分，第三次發(fā)生扣5分，或者規(guī)定發(fā)生一次扣2分，然而在扣光該項的10分后，連續(xù)從其他項目的得分中扣除，最高扣分不超過20分。第三種，客戶退貨不配分，然而規(guī)定發(fā)生一次扣5分，且不限定最高扣分，直到該次考核得分為0為止，或者規(guī)定一旦發(fā)生退貨，該次考核得分就為0。第三種是個極端做法，多用于嚴禁發(fā)生的情況。例如出納是絕不承諾挪用公款的，該項本身是不應(yīng)該作為考核項目的，然而能夠規(guī)定一旦發(fā)生則考核就為0。而那種不限定扣分最高額的做法多用于那些屢教不改的職員。因此考核是一個專門個性化的情況，針對不同的崗位，不同的人，或者同一個人的不同時期，它都會有變化的，不是千篇一律的。

制定評分規(guī)則的原則

責任關(guān)聯(lián)索賠原則的內(nèi)涵在制定評分規(guī)則時應(yīng)該注意要體現(xiàn)責任關(guān)聯(lián)索賠原則，即績效考核評判的過程，如顯現(xiàn)造成被考核者的績效低的責任者為其他人員，則該考核項目的被扣分數(shù)由被考核者承擔20%，責任者承擔80%（如責任者的考核項目已有對應(yīng)的項目被扣分，則無需重復扣分）。

責任關(guān)聯(lián)索賠原則的執(zhí)行執(zhí)行該原則需要注意兩點：

1.即使被考核者績效低的責任人是其他人，也要扣被考核者的得分例如，我們在實施考核的時候，經(jīng)常會碰到如此的咨詢題，生產(chǎn)部要交貨，然而沒有物料。巧婦難為無米之炊，專門明顯不能交貨的要緊責任是負責物料采購的采購部。在這種情形下，生產(chǎn)部經(jīng)理也要被扣分，只是扣的分少些，盡管有些冤枉，但如此有利于提升各個部門工作的主動性，從而提升公司的整體執(zhí)行力。

2.內(nèi)部要建立相應(yīng)的溝通渠道三種溝通渠道倫理型效率型效率型的溝通渠道以咨詢題的快速解決為目的。例如，生產(chǎn)科長不找采購員而是直截了當找采購部經(jīng)理，采購部經(jīng)理再去找采購員，這種類型的溝通渠道往往會導致人與人之間關(guān)系緊張。人際型人際型的溝通渠道強調(diào)人與人之間的關(guān)系照管。例如，生產(chǎn)科長直截了當找采購員，如果采購員不能解決，他會和采購員一起去找采購部經(jīng)理。結(jié)合考核機制溝通渠道是客觀存在的，然而是否發(fā)揮作用在專門大程度上依靠因此否有相應(yīng)的考核機制相配套。做到這一點更有利于溝通渠道發(fā)揮作用。

【案例】以生產(chǎn)科長解決缺料咨詢題為例，如果生產(chǎn)科長找了采購員，采購員不能解決，他又去找了采購部經(jīng)理，采購部經(jīng)理還不能解決，他又去找了自己的上司生產(chǎn)部經(jīng)理。在通過這些環(huán)節(jié)之后，如果當事人不能完成指標，則只扣該項配分的20%。如果生產(chǎn)科長一個環(huán)節(jié)都不經(jīng)歷，則扣除他該項的全部配分。如果他找了采購員就停止了，則扣7分，如果他還找了采購部經(jīng)理則扣5分，如果他還找了生產(chǎn)部經(jīng)理，則被扣2分。

定位數(shù)據(jù)來源

1.數(shù)據(jù)來源的四點注意事項關(guān)于量化績效考核而言，考核數(shù)據(jù)的來源關(guān)于考核的成效阻礙專門大，因此，需要專門關(guān)注考核數(shù)據(jù)的來源咨詢題。解決數(shù)據(jù)的來源咨詢題，需要注意以下四點。幸免績效數(shù)據(jù)來源與考核對象為同一人或同一部門分子分母的每一個數(shù)據(jù)都應(yīng)有具體的來源有的數(shù)據(jù)來源于多個崗位或部門多個部門相互提供績效數(shù)據(jù)

表7-1多個部門相互提供績效數(shù)據(jù)表被考核部門考核數(shù)據(jù)來源部門市場部綜合部供應(yīng)部倉儲部財務(wù)部公司經(jīng)理市場部

實際銷售額（發(fā)貨額）實際毛利率銷售費用實收貨款額應(yīng)收貨款額區(qū)域固定費用實際額區(qū)域固定費用預算額目標銷售額打算毛利率打算新增A級客戶數(shù)打算新增B級客戶數(shù)綜合部

下單錯誤次數(shù)及時交貨批次應(yīng)交貨總批次實際銷售額發(fā)貨錯誤次數(shù)實際毛利率實收貨款額應(yīng)收貨款額對賬不及時次數(shù)對賬不準確次數(shù)目標銷售額A級客戶流失個數(shù)打算毛利率部門服務(wù)態(tài)度被投訴次數(shù)供應(yīng)部

及時采購批次采購合格的批次采購總批次實際費用預算費用財務(wù)退票次數(shù)往來賬目數(shù)據(jù)不準確次數(shù)對賬和開票不及時次數(shù)

倉儲部

備貨不及時次數(shù)備貨不正確次數(shù)合格品被判為不合格次數(shù)出入倉數(shù)據(jù)記錄的準確性時次數(shù)不合格檢驗報告送交不及時次數(shù)主管：出入倉數(shù)據(jù)記錄不及時次數(shù)主管：檢驗不及時次數(shù)主管：不合格品被判為合格次品主管：物卡不一致次數(shù)主管：保管不合規(guī)項數(shù)賬物卡不相符項數(shù)進銷存報表上交不及時次數(shù)進銷存報表數(shù)據(jù)不準確次數(shù)安全庫存物品請購不及時次數(shù)物資保管不合規(guī)項數(shù)財務(wù)部

銷售額各部門實際發(fā)生費用各部門預算費用流淌資金周轉(zhuǎn)天數(shù)實收貨款應(yīng)收貨款呆賬額應(yīng)收應(yīng)對對賬不準確次數(shù)財務(wù)報表數(shù)據(jù)錯誤處數(shù)財務(wù)報表延誤天數(shù)財務(wù)報告質(zhì)量評分財務(wù)建議被采納次數(shù)應(yīng)對工資核算延誤天數(shù)應(yīng)對工資核算不準確處數(shù)

2.數(shù)據(jù)來源的三點益處能夠防止考核數(shù)據(jù)作假如果績效數(shù)據(jù)與考核對象為同一人或同一部門，那就專門容易顯現(xiàn)作假現(xiàn)象。同樣，如果分子分母的每一個數(shù)據(jù)不能找到具體的來源，就不容易得到驗證，數(shù)據(jù)作假的可能性就大。有利于績效的改善如果績效考核的數(shù)據(jù)是真實的，就容易及時發(fā)覺存在的咨詢題，進而采取針對性的措施進行改善。有利于建立團隊意識因為有些數(shù)據(jù)來源于多個崗位或部門，且多個部門相互提供績效數(shù)據(jù)，如此崗位和部門之間在業(yè)績上會相互阻礙，為了共同改善業(yè)績，他們會主動地合作。

第9講如何區(qū)分考核周期—統(tǒng)籌法

【本講重點】1.如何確定不同項目的考核周期2.計策案例分享

如何確定不同項目的考核周期

區(qū)分考核周期的三種做法

1.每期考核每期考核的內(nèi)涵每期考核是指在規(guī)定的期限內(nèi)定時考核，一樣以一個月為標準，即每月考核。每期考核的適用情形這種考核適合于具有以下特點的考核項目：第一，一年內(nèi)每期的目標打算相對比較平穩(wěn)，波動比較小，也確實是講內(nèi)部可控。如供應(yīng)及時率和出勤情形等；第二，績效數(shù)據(jù)跨期比較少，也確實是講，每一期或者每一月都能夠得到一個準確的考核數(shù)據(jù)，如材料賬物準確率等。

2.滾動考核滾動考核的內(nèi)涵滾動考核是指在對下期目標進行考核時，同時要將上期的數(shù)據(jù)進行平均處理，一樣以季度或者半年為滾動期。滾動考核的適用情形這種方法一樣適合于具有以下特點的考核項目：第一，考核項目前后跨度較長，如聘請合格率；第二，制定打算時不確定因素較多的項目，如庫存金額降低。例如對市場部的市場費用投放有效性的考核。市場費用投放的有效性具有跨度大的特點。三月份投放100萬，四月份投放200萬，五月份投放50萬。就有效性而言，可能顯現(xiàn)三月份銷售額增長為0，四月份增長2％，五月份一下增加了200萬。如果采納每期考核，那三月份和四月份的有效性專門差，而五月份又專門的好。如此，不符合實際的情形。因此不能采納每期考核的方式，而應(yīng)該采納滾動考核，即考核五月份有效性的時候?qū)⑷齻€月份業(yè)績進行平均。

表7-2滾動考核周期操作表

一月二月三月四月五月六月七月八月打算

實際

滾動周期

【案例】使用季度滾動考核銷售打算完成情形某公司今年的銷售打確實是8000萬元，要把那個數(shù)據(jù)分到12個月去考核，不管如何是專門難精確每個月的考核目標的。盡管你考慮到了銷售的淡、旺季阻礙。這時能夠采納季度滾動式考核。例如打算目標是一月份60萬元，二月份60萬元，三月份80萬元。然而實際數(shù)據(jù)是一月份40萬元，二月份70萬元，三月份90萬元。如果采納每月考核，則第一個月就專門低了，如果按季度滾動考核就能夠幸免這種情形。一月份的目標完成率是40÷60，到二月份的時候為（40＋70）÷（60＋60），三月份的確實是（40＋70＋90）÷（60＋60＋80），然后到第四月份的時候，則滾動二、三、四三個月的。如此就顯現(xiàn)了一二三、二三四、三四五、四五六……，以此類推每三個月一次的考核結(jié)果，這一結(jié)果就能夠幸免因為打算不太準確而導致的考核誤差。滾動考核的一、二、三的原則考核中的一、二、三的原則是指每次考核的時刻間隔。具體而言包括三種做法，這三種做法又能夠混合起來使用。第一種，每月考核一次，考核三次；第二種做法，每兩個月考核一次，考核三次；第三種，每三個