【X建筑施工公司績效薪酬管理現(xiàn)狀調(diào)查報告10000字（論文）】

X建筑施工公司績效薪酬管理現(xiàn)狀調(diào)研分析報告目錄TOC\o"1-2"\h\u31239X建筑施工公司績效薪酬管理現(xiàn)狀調(diào)研分析報告 1192513.1公司現(xiàn)狀 1112413.2公司現(xiàn)行的績效薪酬管理現(xiàn)狀 2199733.2.1在職人員量化績效薪酬結(jié)構(gòu) 261853.2.2績效薪酬體系初步實施情況 2288703.3現(xiàn)行的績效薪酬體系中存在的問題分析 4103713.3.1員工績效薪酬滿意度調(diào)查 4185653.3.2基于員工量化績效薪酬調(diào)查結(jié)果分析 7120343.3.3績效薪酬體系存在的問題 1049743.3.4績效薪酬體系存在問題的原因 133.1公司現(xiàn)狀XX公司主要從事工業(yè)與民用房屋建筑施工、裝飾裝修企業(yè)，其施工資質(zhì)為房屋建筑工程施工總承包一級、鋼結(jié)構(gòu)工程專業(yè)承包二級、建筑裝修裝飾工程專業(yè)承包貳級、建筑機電安裝工程專業(yè)承包三級、起重設(shè)備安裝工程專業(yè)承包三級、土石方工程專業(yè)承包三級。產(chǎn)值過10億元，公司以“工期短、造價低、質(zhì)量好、信譽高”在業(yè)內(nèi)獨樹一幟，先后被列入“全國建筑企業(yè)五十強”行列，位居全市集體建筑企業(yè)第三名；被載入“全國建筑企業(yè)名錄大全”；曾連續(xù)三年被評為省二級建安企業(yè)第一名；被農(nóng)業(yè)部評定為“全面質(zhì)量管理達(dá)標(biāo)單位”。公司員工主要包括：高層主管人員(包含行政單位在企業(yè)掛職鍛煉1名)、中層管理人員和基層人員。其中高層和中層管理人員均為合同制或行政編制人員，基層人員為合同制人員。圖3.1XX公司員工構(gòu)成截止到2017年底，XX公司客戶規(guī)模為502萬客戶，2017年運營收入為36億元，2014年、2015年、2016年收入同比增長率分別為14.6%、17.2%、13.3%。XX公司現(xiàn)有被管理者1864人，平均年齡30.7歲。其中從事服務(wù)性、銷售性工作員工742人，參與量薪考核632人，參與率85.2%；全員166人，參與量酬考核137人，參與率82.5%。3.2公司現(xiàn)行的績效薪酬管理現(xiàn)狀3.2.1在職人員量化績效薪酬結(jié)構(gòu)在從事服務(wù)性、銷售性工作被管理者薪酬結(jié)構(gòu)上，個人標(biāo)準(zhǔn)薪酬的50%作為固定薪酬，其他為量化績效薪酬，根據(jù)量酬規(guī)定確定其量化績效薪酬高低。對于各項福利，仍按傳統(tǒng)模式發(fā)放，不與量化績效薪酬掛鉤。公司基本福利、保險及企業(yè)年金仍以員工現(xiàn)行職級和分位對應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)作為繳費基數(shù)，并執(zhí)行地方政府規(guī)定的最低繳費標(biāo)準(zhǔn)和封頂線規(guī)定，不與量化績效薪酬掛鉤。月度薪酬=績效考核主體標(biāo)準(zhǔn)薪酬的50%的固定薪酬+量化績效薪酬其中，固定薪酬的決定因素包括績效考核主體職級和分位，量化績效薪酬的決定因素包括績效考核主體銷售量、績效、內(nèi)外勤指標(biāo)達(dá)成情況。3.2.2績效薪酬體系初步實施情況XX公司的企業(yè)人員的薪酬涵蓋由固定薪酬和浮動性薪酬組成的，從某種意義上來講固定薪酬占55%、浮動性薪酬占45%。固定薪酬是由基本工資和津貼補貼兩部分組成，基本工作占年度目標(biāo)總薪酬的55%，津貼補貼成為根據(jù)XX公司相關(guān)規(guī)章規(guī)制發(fā)放的。而浮動性薪酬成為由績效薪酬和量化薪酬兩部分組成的。從某種意義上來講，績效薪酬主要衡量被管理者工作紀(jì)律、工作態(tài)度等基本內(nèi)容。XX公司采用局部的試點方式，再從局部推進(jìn)到全面開展，并持續(xù)優(yōu)化提升。根據(jù)XX公司的統(tǒng)一部署，進(jìn)行優(yōu)化調(diào)節(jié)，改善薪酬結(jié)構(gòu)，并創(chuàng)建良好的系統(tǒng)支撐。擴大量酬考核的實施范圍，推進(jìn)量酬工作與改革后的經(jīng)營體系相互結(jié)合、與人才隊伍相互結(jié)合，促進(jìn)公司的戰(zhàn)略落地。內(nèi)外勤間量化薪酬差異較大，客流量大的地段人均薪酬較高，偏遠(yuǎn)地區(qū)內(nèi)外勤人均薪酬低；量化薪酬之后，由于量化單價較難合理制定及業(yè)務(wù)量的變動，造成工資總額較難控制；績效考核周期較長，且對工資的影響較??；服務(wù)考核力度太小，在內(nèi)外勤達(dá)標(biāo)系數(shù)中僅占20%的權(quán)重，且服務(wù)考核基本都是到部門，對在職人員的影響不大；在職人員對量化工作業(yè)績積極性高，對非量化工作業(yè)績積極性低；量化薪酬管理系統(tǒng)支撐不到位。實施質(zhì)量監(jiān)控被管理者成長的量化薪酬業(yè)務(wù)，保證公司業(yè)務(wù)成長的質(zhì)量。作用薪酬規(guī)制和水平的外部因素主要是指企業(yè)所存在的社會宏觀環(huán)境因素，像市場狀況、勞動力水平、政府的調(diào)控政策、行業(yè)和地區(qū)的薪酬水平還有國家的有關(guān)規(guī)定等。缺乏對不同崗位在該行業(yè)或該區(qū)域中的薪酬調(diào)查，沒有根據(jù)薪酬市場的實際情況，來制定薪酬制度，不能夠?qū)⑹袌鲂匠暾{(diào)查作為薪酬決策的有效依據(jù)。只有具市場競爭水平的薪酬規(guī)制，才能為XX公司留住關(guān)鍵的優(yōu)秀勞動力資源。而XX公司沒有將薪酬規(guī)制和市場情況相互結(jié)合，導(dǎo)致對市場缺乏敏銳的觀察，與市場薪酬標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)重脫節(jié)。特別是公司核心技術(shù)人員和公司管理者的薪酬與市場行情差距很大，導(dǎo)致人才的嚴(yán)重流失，阻礙了公司的發(fā)展。這些因素中地區(qū)和行業(yè)的薪酬水平還有勞動力條件對薪酬體系的作用相對來說能夠大，下面進(jìn)行強化分析。勞動力就像商品，如果市場可提供的勞動力多于企業(yè)的需求時，企業(yè)就可以讓績效考核主體的薪酬規(guī)制更加靈活，更加彈性；如果勞動力供應(yīng)不足，企業(yè)就要通過剛性薪酬規(guī)制，來通過提升績效薪酬魅力的方式獲取和保證企業(yè)被管理者的安全感和滿意度，以抬升勞動力的流入和降低流出；如果勞動力供需相對來說能夠平衡，企業(yè)就可以根據(jù)績效考核主體的實際經(jīng)營情況采取彈性和剛性之間的薪酬規(guī)制，不過從XX公司實際運轉(zhuǎn)情況來看也要保持薪酬規(guī)制的激勵用途。即如果勞動力市場供應(yīng)滿足不了企業(yè)的需求時，就要抬升薪酬水平。地區(qū)和行業(yè)的薪酬水平也是決定企業(yè)薪酬規(guī)制的不可忽視因素。行業(yè)角逐激烈，企業(yè)的利潤空間也相對來說能夠小的話就更多會采取彈性薪酬，抬升薪酬的激勵性。3.3現(xiàn)行的績效薪酬體系中存在的問題分析3.3.1員工績效薪酬滿意度調(diào)查3.3.1.1問卷對象的選取以XX公司績效薪酬評價指標(biāo)修訂直接相關(guān)人員(398人，44.58%)，績效薪酬評價指標(biāo)修訂非直接相關(guān)普通員工(321人，35.79%)，績效薪酬評價指標(biāo)修訂非直接相關(guān)中層以上領(lǐng)導(dǎo)(177人，19.63%)績效薪酬評價指標(biāo)修訂內(nèi)部控制為研究對象，共發(fā)出問卷1000份，回收有效問卷896份，有效率為89.70%。隨機抽取3個崗位，包括：績效指標(biāo)高系數(shù)崗位(分公司主管安全生產(chǎn)副經(jīng)理、分公司經(jīng)理、項目經(jīng)理、公司副總裁等一線干職員工)391人，占總?cè)藬?shù)的43.59%、績效指標(biāo)中等系數(shù)崗位(信息化管理員，電工，安全員，出納，文秘，HR管理員)398人，占總?cè)藬?shù)的44.48%，績效指標(biāo)低等系數(shù)崗位(普通倉庫管理員，普通司機，保潔等)107人，占總?cè)藬?shù)的11.93%。男性職工共計489人(54.63%)，女性職工407人(45.37%)。3.3.1.2調(diào)查結(jié)果本文從XX公司回收的896份有效問卷中匯總出本次被調(diào)查績效薪酬評價指標(biāo)修訂內(nèi)部控制的接受調(diào)查人員基本情況見表3.1。表3.1接受調(diào)查人員情況統(tǒng)計表分類人數(shù)百分比職位類別績效薪酬評價指標(biāo)修訂直接相關(guān)人員39844.48績效薪酬評價指標(biāo)修訂非直接相關(guān)普通員工32135.79中層以上領(lǐng)導(dǎo)17719.73崗位績效指標(biāo)高系數(shù)39143.59績效指標(biāo)中等悉數(shù)39844.48績效指標(biāo)低等系數(shù)10711.93性別男性職工48954.63女性職工40745.37年齡16-20歲798.8221-30歲11713.0631-40歲26529.5941-50歲26429.5851-60歲758.3761歲及以上9610.71（1）1公司績效考核指標(biāo)的合理性調(diào)查公司績效考核指標(biāo)合理性情況的調(diào)查結(jié)果如表3.2所示。表3.2指標(biāo)合理性調(diào)查結(jié)果崗位績效指標(biāo)高系數(shù)績效指標(biāo)中等系數(shù)績效指標(biāo)低等系數(shù)合計人數(shù)%人數(shù)%人數(shù)%人數(shù)%合理9023.5232681.7076.5442347.21不合理29976.476318.209092.4645250.45無法判斷0091.00101.00212.33合計391100398100107100896100對于擁有績效指標(biāo)高系數(shù)的員工來說，XX公司大部分人(76.47%)認(rèn)為指標(biāo)系數(shù)是不合理的。當(dāng)然還有一小部分擁有績效指標(biāo)高系數(shù)的員工認(rèn)為他們負(fù)擔(dān)的責(zé)任與指標(biāo)系數(shù)不是不成正比，而是呈現(xiàn)反比狀態(tài)，即責(zé)任過大但給的績效指標(biāo)系數(shù)過低。（2）公司的績效考評方法滿意度調(diào)查XX公司總公司各部門或分公司內(nèi)部實現(xiàn)績效考核主體考核評價，多數(shù)總公司各部門或分公司采用的是平均分配的辦法，缺乏實際的績效考核主體業(yè)績關(guān)聯(lián)。因此，導(dǎo)致不滿意的人數(shù)大約占到了一半以上(49.28%)。從崗位劃分中可以看出，絕大多數(shù)擁有績效高指標(biāo)系數(shù)的XX公司員工表示不滿意(74.68%)，而對于擁有績效指標(biāo)中等系數(shù)和績效指標(biāo)低等系數(shù)的員工來說，多數(shù)表示滿意，具體如表3.3所示。表3.3績效考評方法滿意度調(diào)查結(jié)果崗位績效指標(biāo)高系數(shù)績效指標(biāo)中等系數(shù)績效指標(biāo)低等系數(shù)合計人數(shù)%人數(shù)%人數(shù)%人數(shù)%滿意9925.3225564.168781.3144149.28不滿意29274.6814335.842018.6945350.72無法判斷00000000合計391100398100107100896100（3）公司的工資體系滿意度調(diào)查從表3.4中可以看出，在工資體系滿意度調(diào)查結(jié)果可以看出，XX公司處于績效指標(biāo)系數(shù)分配各個崗位的員工大多數(shù)(91.19%)都認(rèn)為，工資體系還是比較不合理的。表3.4工資體系滿意度調(diào)查結(jié)果崗位績效指標(biāo)高系數(shù)績效指標(biāo)中等系數(shù)績效指標(biāo)低等系數(shù)合計人數(shù)%人數(shù)%人數(shù)%人數(shù)%滿意328.18307.521715.89798.81不滿意35991.8236992.488082.1181891.19無法判斷0000101%111.1%合計391100398100107100896100（4）績效考核主體的績效收入滿意度調(diào)查與其他企業(yè)比，員工之間蘊含著的競爭機制不是很明顯，績效分配辦法多以職位掛鉤，導(dǎo)致老實多干活的員工績效薪酬不高，而投機的員工獲得的績效相對多干活的也不少，因此普遍認(rèn)為績效收入不合理。表3.5反映了公司員工對績效收益滿意度情況，其中不滿意的比重較高，對績效收入感到滿意的比例不足30%。因此公司需要及時調(diào)整薪酬中績效收益結(jié)構(gòu)。表3.5績效收入滿意度調(diào)查結(jié)果崗位績效指標(biāo)高系數(shù)績效指標(biāo)中等系數(shù)績效指標(biāo)低等系數(shù)合計人數(shù)%人數(shù)%人數(shù)%人數(shù)%滿意27570.3328070.187570.0963070.23不滿意11529.4111629.333128.9826228.47無法判斷10.2620.5010.9240.46合計3911003981001071008961003.3.2基于員工量化績效薪酬調(diào)查結(jié)果分析在全員薪酬結(jié)構(gòu)上，個人月標(biāo)準(zhǔn)薪酬60%作為固定薪酬，20%作為基礎(chǔ)考核薪酬，其他為量化績效薪酬，根據(jù)量化酬薪規(guī)則確定其量化績效薪酬高低。月度薪酬就是，以個人月薪酬標(biāo)準(zhǔn)的60%作為固定薪酬，再加上個人月薪酬標(biāo)準(zhǔn)的20%作為基礎(chǔ)考核薪酬，再加上量化績效薪酬。其中，決定固定薪酬的因素是個人職級和分位；決定基礎(chǔ)考核薪酬的因素為個人基礎(chǔ)考核績效成績；決定量化績效薪酬的因素為績效考核主體量酬業(yè)務(wù)成長?；A(chǔ)考核薪酬主要是根據(jù)集團保有完成情況及個人工作表現(xiàn)確定的，而量化績效薪酬主要是量酬業(yè)務(wù)的總額度，并強調(diào)重點集團業(yè)務(wù)拓展。3.3.2.1對現(xiàn)行薪酬規(guī)制的概述在薪酬的總體感覺上，XX公司的被管理者對現(xiàn)行薪酬規(guī)制的滿意度不是很高，通過對現(xiàn)行薪酬的激勵性、公平性、勞動力資源吸引性這三個研究角度的調(diào)查問卷中從新認(rèn)識到，XX公司的被管理者對這三項的滿意度很低。而在通常情況下，在完善的企業(yè)薪酬規(guī)制下，會有三分之二的認(rèn)可率。但本次調(diào)查顯示，該公司在薪酬規(guī)制上面存在很多問題。所以在此基礎(chǔ)上，該公司應(yīng)該對現(xiàn)行的薪酬規(guī)制進(jìn)行完善規(guī)范和合理的優(yōu)化。3.3.2.2對現(xiàn)行薪酬的結(jié)構(gòu)滿意程度在此次薪酬結(jié)構(gòu)滿意調(diào)查中，公司被管理者對現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)只有不到三成的滿意度，說明該公司在現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)了相當(dāng)多的問題。公司的一般管理人員和從事服務(wù)性、銷售性工作被管理者對公司現(xiàn)行薪酬的滿意達(dá)到60%以上，但是中層管理人員對公司薪酬的滿意度只到達(dá)35%。這說明公司中不同階層的人員對現(xiàn)行薪酬的等級差距存在比較大的分歧。從上述論證可知，在獲得該公司大多數(shù)員工的認(rèn)可條件下，該公司需要對目前的薪酬規(guī)制進(jìn)行合理、規(guī)范、客觀的崗位價值評估，使得不同階層的崗位體現(xiàn)出價值的差異性。表3.6被管理者對現(xiàn)行薪酬規(guī)制的總體滿意度情況整體感覺滿意度激勵性評價滿意度公平的評價滿意度人才吸引力滿意度非常滿意3%4%3%8%較滿意11%21%18%23%一般41%37%36%32%較不滿意31%22%24%25%非常不滿意14%16%19%12%3.3.2.3薪酬因素在現(xiàn)行薪酬規(guī)制中表現(xiàn)出的滿意程度XX公司被管理者的薪酬因素在現(xiàn)行薪酬規(guī)制中的表現(xiàn)出來的總體滿意較低(參見表3.7)，說明該公司在以不同職務(wù)級別付薪因素中，缺乏良好的考核體制和獎金分配規(guī)制。并忽略了該公司的在不同崗位中的價值體現(xiàn)和不同員工在技能上的差異性。表3.7被管理者對薪酬因素展示出來的滿意度情況對現(xiàn)行薪酬規(guī)制通過論述表明崗位未來發(fā)展趨勢對現(xiàn)行績效規(guī)制通過論述表明績效考核主體績效對現(xiàn)行薪酬規(guī)制通過論述表明績效考核主體技能非常滿意8%4%6%較滿意13%23%17%一般38%34%33%較不滿意26%25%26%非常不滿意15%14%18%3.3.2.4角逐淘汰機制調(diào)查中顯示，有超過八成的公司員工同意引進(jìn)競爭淘汰規(guī)制，并且贊同公司崗位工資應(yīng)該隨崗位的變動而進(jìn)行調(diào)整，員工所在什么崗位，就應(yīng)該拿到什么崗位的工資，這說明該公司的員工具有積極的工作動機和良好的心理承受能力。今年來，該公司的崗位競聘規(guī)制，得到了公司員工的一致好評。3.3.2.5對現(xiàn)行薪酬公平感的感受從調(diào)查的成績上來看，超過三成的公司被管理者表示，自身的付出得不到同等的回報(參見表3.8)，這說明該公司在薪酬內(nèi)部上的公平性不高。并有28%的被管理者表示，對現(xiàn)行薪酬規(guī)制的公平性表示出不滿意。如果不采取相應(yīng)的補救措施，企業(yè)員工感覺存在不公平的狀況，通常會糾正該不公平情況，并會對該企業(yè)造成不良的影響和后果，使企業(yè)蒙受損失。在資歷回報的表現(xiàn)上，該公司的員工表現(xiàn)的滿意度較高，說明工齡因素能很好的在該公司的項目中體現(xiàn)出來。而在績效考核主體技能方面，相應(yīng)的技能水平不能和績效考核主體收入相平行，員工的滿意度就會很低。特別在工齡短、學(xué)歷水平高的人群中體現(xiàn)的尤為明顯。說明技能工資與其的工齡大小聯(lián)系密切。這樣不合理的技能評定標(biāo)準(zhǔn)，在一定程度上讓被管理者的績效考核主體技能的抬升在薪酬中得不到相應(yīng)的抬升。在個人的崗位和收入相比，該公司被管理者對此表示了滿意度很低，說明該公司未制定出合理的崗位評價。表3.8被管理者對薪酬公平感的情況個人付出與收入相比個人資歷與收入相比個人技能與收入相比個人崗位與收入相比與同事相比與勞動力市場價格相比非常滿意3%6%7%3%4%8%較滿意40%43%39%35%40%36%一般21%32%33%36%28%31%較不滿意31%13%22%19%24%14%非常不滿意5%6%18%7%4%11%在與同事相比，公司被管理者有很高的滿意度，因為在職務(wù)級別相同的情況下，就會出現(xiàn)相對平均主義的狀況，從上述論證可知薪酬的差距不會出現(xiàn)較大差距。在和企業(yè)勞動力市場價格相比，該公司的企業(yè)工資水平高于市場價格，并且企業(yè)被管理者的滿意度很高。不過從XX公司實際運轉(zhuǎn)情況來看，企業(yè)被管理者對現(xiàn)行薪酬規(guī)制的滿意度還處于相對較低的位置上，這表明薪酬內(nèi)部問題有待在此基礎(chǔ)上深入的得到解決。3.3.2.6對現(xiàn)行福利政策的態(tài)度從調(diào)查成績來看，該公司的福利政策擁有較高的滿意度，分別為：非常滿意占24%，較為滿意占42%，體現(xiàn)出該企業(yè)從來都保持較高的企業(yè)福利標(biāo)準(zhǔn)，與實際情況相互一致。3.3.2.7對待薪酬改革的態(tài)度在此次調(diào)查中，絕大多數(shù)的中層管理者，對公司進(jìn)行薪酬體系設(shè)計表示了贊同。而84%的技術(shù)人員和62%的從事服務(wù)性、銷售性工作被管理者都對公司的改革表示了贊同。說明，在公司整體上被管理者對公司的薪酬體系設(shè)計表示支持。但是，由于管理層面的不同，在薪酬改革上，被管理者在態(tài)度上存在一定的區(qū)別性，尤其基礎(chǔ)被管理者對公司薪酬改革的不確定因素存有一定的顧慮，考慮到薪酬改革是否會影響其自身的利益。所以，公司在制定薪酬改革的同時，要將改革的方向、改革的意義還有改革的目標(biāo)在公司內(nèi)部宣傳到位。并切實考慮到基層員工在競爭中處于劣勢地位。3.3.2.8對薪酬規(guī)制改革的建議或想法在總結(jié)對XX公司薪酬規(guī)制改革的建議或想法之后，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)公司員工認(rèn)為，以固定薪酬要大于浮動薪酬。在不同的崗位上，收入差距問題存在較大分歧。從某種意義上來講公司中層人員對拉大與一般被管理者之間的收入差距愿望明顯，而一般被管理者則不期待如此。所以，在制定公司薪酬改革的同時，要建立起一套完整的、合理的、全面的、適合不同工作層面的員工崗位價值評價體系，這樣才能客觀的反應(yīng)出崗位的價值。通過論述表明，要改變薪酬體系設(shè)計思路的轉(zhuǎn)變就是漲工資的觀點，對薪酬體系設(shè)計思路的轉(zhuǎn)變就是增加收入的期望值不要太高。在本次調(diào)查中，公司員工對其崗位價值的大小，被看作是其應(yīng)得薪酬主要因素。隨著公司業(yè)務(wù)一點一滴地、漸漸地的擴大，在新的市場經(jīng)濟面前崗位工資卻不能隨著其崗位的價值而相應(yīng)的變化。如果個人績效和其自身收入回報的相關(guān)性較低，會降低員工對公司的滿意度，不能充分發(fā)揮員工在工作中的積極性，更不能體現(xiàn)出員工在其崗位中的價值。在同一職位上的公司員工，無論其技能高低，表現(xiàn)好壞，工作年限的長短，獲得的工資多少是一個標(biāo)準(zhǔn)，就會降低公司優(yōu)秀員工對工作的積極性和自主性。薪酬等級的僵化，薪酬標(biāo)準(zhǔn)的一成不變，導(dǎo)致XX公司薪酬等級的問題突出。3.3.3績效薪酬體系存在的問題3.3.3.1績效薪酬制度缺乏激勵作用在走訪調(diào)查過程中，薪酬體系與績效管理制度脫節(jié)的問題最為突出。雖然企業(yè)已經(jīng)在職工薪金構(gòu)成中增加績效獎金一項，并正式納入到績效管理體系中來，但在年薪的薪酬水平橫向?qū)Ρ冗^程中，不難發(fā)現(xiàn)，績效薪酬水平的作用表現(xiàn)不是很明顯。以XX公司中層管理人員為例，年薪最高的中層管理人員)與年薪最低的中層管理人員薪金差異僅有1.23萬元人民幣/年，其中績效薪酬差異僅為0.95萬元人民幣/年。問題主要出現(xiàn)在集團的薪酬體系中一直保留著整體績效平衡指數(shù)這一指標(biāo)。在績效評價體系實施方式的相關(guān)專著中早就對這種理論作了相當(dāng)多的論述。在從事服務(wù)性、銷售性工作被管理者薪酬結(jié)構(gòu)上，個人標(biāo)準(zhǔn)薪酬的一半作為固定薪酬，其他為量化績效薪酬，根據(jù)量酬規(guī)定確定其量化績效薪酬高低。對于各項福利，仍按傳統(tǒng)模式發(fā)放，不與量化績效薪酬掛鉤。公司基本福利、保險及企業(yè)年金仍以員工現(xiàn)行職級和分位對應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)作為繳費基數(shù)，并執(zhí)行地方政府規(guī)定的最低繳費標(biāo)準(zhǔn)和封頂線規(guī)定，不與量化績效薪酬掛鉤。人事部門往往將總公司處于生產(chǎn)一線的直屬部門整體薪酬成本和其他因素進(jìn)行薪酬平衡，導(dǎo)致上述部門及時業(yè)績再好，也會被整體績效平衡處理。也就是說，生產(chǎn)一線的直屬部門即使業(yè)績再好也不會在薪酬水平上與其他部門拉開較大的差距，激勵作用表現(xiàn)的不明顯，績效薪酬無法與激烈的市場競爭環(huán)境緊密聯(lián)系，生產(chǎn)一線的直屬部門的職工及時付出百分之二百的努力換來的也不會超過百分之一百的結(jié)果。XX公司在薪金制度中，沒有考慮到同一職位不同崗位的價值差異性，使得創(chuàng)造收益的崗位和未創(chuàng)造收益的崗位待遇上差距未體現(xiàn)出來。比如獎金的發(fā)放、工資的調(diào)整等。在薪酬分配上，平均主義狀況明顯，薪酬制度缺乏激勵作用。美國心理學(xué)家維克托·弗魯姆(VictorHVroom)的期望理論提出，當(dāng)人們的預(yù)期行為能保證獲取某種目的的時候，人們就會全面提高與開發(fā)自身的積極性。當(dāng)人們的預(yù)期的成績對人們有激發(fā)工作熱情的能力，人們就會采取特定的行為。從上面調(diào)查成績顯示，多數(shù)XX公司被管理者對現(xiàn)行薪酬規(guī)制的激勵性、合理性、公平性認(rèn)可度不高，這樣很難調(diào)動公司被管理者的積極性?，F(xiàn)行XX公司薪酬體系存在激勵措施缺乏前瞻性、激勵預(yù)期結(jié)果不明確的問題。一是企業(yè)薪酬體系并未與企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)期結(jié)果相連接，在實施了績效薪酬的企業(yè)，也只是對被管理者既定績效預(yù)期結(jié)果的完成程度進(jìn)行簡單的考核與評價，多數(shù)企業(yè)并未將職工績效預(yù)期結(jié)果與企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)期結(jié)果相聯(lián)系，一味盲目的實施激勵，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略成長。二是XX公司沒有按照事先設(shè)計的預(yù)期結(jié)果體系進(jìn)行評估和反饋，薪酬激勵預(yù)期結(jié)果不明確，往往在一定程度上讓薪酬體系內(nèi)部發(fā)展出矛盾，薪酬激勵對于企業(yè)的推動性效果打折，薪酬激勵體系預(yù)期結(jié)果設(shè)計的未來發(fā)展?jié)摿u漸地失去。激勵規(guī)制空洞化涵蓋指薪酬激勵體系的設(shè)計并未踐行薪酬激勵的應(yīng)有未來發(fā)展?jié)摿?，激勵?guī)制形同虛設(shè)。實踐中，XX公司在薪酬激勵規(guī)制上只是做做表面文章，企業(yè)管理者為求被管理者團結(jié)和企業(yè)的和諧局面，并未真正落實薪酬激勵體系設(shè)計的各項規(guī)制，例如績效考核的評價表格等文件隨意填寫，不做規(guī)范量化分析，甚至存而不用。在薪酬分配問題上力求大家一團和氣，都有獎金，“沒有大棒都有胡蘿卜”，激勵制度名存實無。3.3.3.2績效薪酬構(gòu)成不合理沿襲國有企業(yè)的工資標(biāo)準(zhǔn)制定的固定薪酬是不能夠留住和吸引住優(yōu)秀的人才，并且現(xiàn)在的獎金(薪酬浮動部分)的發(fā)放也是不合理的，這與公司部門的績效和員工的個人績效不能串聯(lián)在一起。收益部門能夠給公司帶來直接的收入，他們獎金的發(fā)放沒有一個明確的標(biāo)準(zhǔn)，而公司對其他職能部門采用公司整體財政狀況進(jìn)行發(fā)放，并沒有考慮到他們對公司本身效益的影響因素。在本次調(diào)查中，公司員工對其崗位價值的大小，被看作是其應(yīng)得薪酬主要因素。隨著公司業(yè)務(wù)一點一滴地、漸漸地的擴大，在新的市場經(jīng)濟面前崗位工資卻不能隨著其崗位的價值而相應(yīng)的變化。如果個人績效和其自身收入回報的相關(guān)性較低，會降低員工對公司的滿意度，不能充分發(fā)揮員工在工作中的積極性，更不能體現(xiàn)出員工在其崗位中的價值。在同一職位上的公司員工，無論其技能高低，表現(xiàn)好壞，工作年限的長短，獲得的工資多少是一個標(biāo)準(zhǔn)，就會降低公司優(yōu)秀員工對工作的積極性和自主性。薪酬等級的僵化，薪酬標(biāo)準(zhǔn)的一成不變，導(dǎo)致XX公司薪酬等級的問題突出。雖然集團經(jīng)過多年的不斷改革，與企業(yè)相關(guān)的外部環(huán)境和外部事物都發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變，但是在薪酬等級和薪酬標(biāo)準(zhǔn)上，有很多集團下屬分公司依然延續(xù)其固有的標(biāo)準(zhǔn)，沒有進(jìn)行根本性的調(diào)整或改變。老套、固定的薪酬分配標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致企業(yè)造成了許多技術(shù)員的流失，喪失了對高素質(zhì)、高技術(shù)的優(yōu)秀人才的吸引力，給企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展造成隱形的問題。XX公司的薪酬制度包括：對被管理者技能的考核規(guī)制，對被管理者技能的評價規(guī)制，對被管理者績效管理和規(guī)范。它是企業(yè)薪酬規(guī)制是否完整的一個根本性指標(biāo)。薪酬制度的不完善，會導(dǎo)致整個企業(yè)對員工的薪酬激勵上的效果不明顯，使員工缺乏對工作的主動性和積極性。一部分XX公司下屬分公司在薪酬分配制度上，完全按照崗位職務(wù)劃分績效基點，完全實行“一刀切”策略。3.3.3.3績效管理體系缺乏有效的管理公司在人力資源管理上，尚未和公司的薪酬體系進(jìn)行科學(xué)有效的聯(lián)系。而公司缺乏相對完善的績效管理標(biāo)準(zhǔn)，使得公司之間的各個部門相互之間沒有起到支撐的作用，用傳統(tǒng)的、定性的考核方式作為公司考核員工的標(biāo)準(zhǔn)，并未將公司員工的所處的勞動環(huán)境、所體現(xiàn)的勞動技能、所執(zhí)行的勞動強度、所擁有的勞動責(zé)任等因素規(guī)范到績效管理體系中，缺乏科學(xué)客觀的量化依據(jù)。在公司的整個薪酬體系中，績效管理的不嚴(yán)格，導(dǎo)致被管理者無論多干還是少干，其成績都是一個樣子，公司員工的薪酬沒有體現(xiàn)到工作的績效中去，導(dǎo)致薪酬管理這個管理工具失去它的管理意義。一般是把多個工資值劃分為一些薪酬等級，形成一個崗位薪酬的等級排序，這就是薪酬的等級劃分。它將崗位評估相近的一組安排到同一等級的薪酬之中，并且崗位等級的數(shù)目上下浮動不會很大。公司需要進(jìn)一步完善公司中的各種配套措施，企業(yè)在公司崗位職權(quán)、工作任務(wù)方面和公司人員分配方式都存在許多問題。沒有合理的、規(guī)范的、科學(xué)的崗位評價考核體系。對崗位規(guī)范的說明不夠清晰，導(dǎo)致公司目前薪酬制度沒有合理有效的改革，只能進(jìn)行輕微的調(diào)節(jié)，不能夠滿足公司員工和經(jīng)營者的期望。3.3.4績效薪酬體系存在問題的原因3.3.4.1對量化績效薪酬缺乏戰(zhàn)略思考筆者認(rèn)績效薪酬的核心，而從微觀來看，就是要形成一個科學(xué)的計件體系，但從作者訪談和觀察來看，公司的中高層對于如何將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成具體的計件考核指標(biāo)還缺乏思考，特別是由于移動公司長期的寡頭壟斷地位，更使得XX公司中高層領(lǐng)導(dǎo)的緊迫意識、憂患意識淡薄。在調(diào)研中，還有些人將量化績效視為績效考核，僅僅是管理層調(diào)整員工工資，發(fā)放獎金的工具，并沒有重視量化薪酬在激發(fā)員工活力、降低公司成本方面的優(yōu)勢。從調(diào)研結(jié)果來看，對量化績效薪酬十分了解的僅占樣本總數(shù)的17%，而不太了解和完全不了解的占到調(diào)研總數(shù)的32%和15%。正是由于對量化績效薪酬體系的不理解，對其戰(zhàn)略性的不重視，才導(dǎo)致量化績效薪酬相關(guān)制度在執(zhí)行過程中大打折扣。再加之缺乏相應(yīng)的獎懲機制，量化績效薪酬的執(zhí)行力更加薄弱，阻礙了量化績效薪酬體系優(yōu)勢的發(fā)揮。3.3.4.2公司內(nèi)部仍存在行政化管理現(xiàn)象首先，XX公司其在內(nèi)部管理過程中不可避免的帶有行政化色彩。雖然公司推行現(xiàn)代公司管理模式已有很長一段時間，但是由于受到傳統(tǒng)觀念的影響，公司管理人員仍習(xí)慣于用行政級別來劃定自己的工作職責(zé)，忽視了市場標(biāo)準(zhǔn)，影響了量化績效薪酬的推廣；其次，XX公