管理學(xué)考研必背考點(diǎn)整理

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第一章管理與組織導(dǎo)論

一、管理者的定義

管理者是這樣的人，他們通過(guò)協(xié)調(diào)和監(jiān)督其他人的活動(dòng)達(dá)

到組織目標(biāo)。他的工作不是取得個(gè)人成就，而是幫助他人完成

任務(wù)。管理者的工作可能意味著協(xié)調(diào)一個(gè)部門(mén)的工作，也可能

意味著監(jiān)督幾個(gè)單獨(dú)的個(gè)人，還可能包含協(xié)調(diào)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)。

二、組織層次

管理者往往被劃分為基層管理者，中層管理者和高層管理

者。

1、基層管理者：是最底層的管理人員，他們管理著非管

理雇員所從事的工作，即生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服

務(wù)。這樣的管理者通常稱為主管，也可以稱為區(qū)域經(jīng)理，

部門(mén)經(jīng)理或工長(zhǎng)。

2、中層管理者：包括所有處于基層和高層之間的各個(gè)管

理層次的管理者，這些管理者管理著基層管理

者，他們可能具有地區(qū)經(jīng)理、項(xiàng)目主管、工廠廠長(zhǎng)、或者

事業(yè)部經(jīng)理的頭銜。

3、高層管理者：處于或接近組織頂層，他們承擔(dān)著制定

廣泛的組織決策，為整個(gè)組織制定計(jì)劃和目標(biāo)

的責(zé)任，他們的典型頭銜通常是執(zhí)行副總裁、總裁、管理

董事、首席運(yùn)營(yíng)官、首席執(zhí)行官或者董事

會(huì)主席。

三、效率與效果的關(guān)系

效率是指以盡可能少的投入活的盡可能多的產(chǎn)出，通常是

指“正確地做事”，即不浪費(fèi)資源。效果通常是指“做正確的事”,

即所從事的工作和活動(dòng)有助于組織達(dá)到其目標(biāo)。

效率是關(guān)于做事的方式，而效果涉及結(jié)果，或者說(shuō)達(dá)到組

織的目標(biāo)。因此，管理當(dāng)局不能只是關(guān)注達(dá)到和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),

也就是關(guān)注效果，還要盡可能有效率地完成工作。在成功的組

織中高效率和高效果是相輔相成的，而不良的管理通常既是低

效率的也是低效果的，或者雖然有效果但卻是低效率的四、明

茨伯格管理角色理論

明茨伯格研究了管理者從事的工作，得出結(jié)論：管理者做

什么可以通過(guò)考察管理者在工作中所扮演的10種不同但高度

相關(guān)的角色來(lái)恰當(dāng)?shù)孛枋觥?/p>

所謂管理角色，是指特定的管理行為類型。

明茨伯格的10種管理行為可以被進(jìn)一步組合為人際關(guān)系、

信息傳遞和決策制定。

1、人際關(guān)系

(1)掛名首腦：象征性首腦；必須履行許多法律性或社

會(huì)性的例行義務(wù)

迎接來(lái)訪者；簽署法律文件

(2)領(lǐng)導(dǎo)者：負(fù)責(zé)激勵(lì)下屬；承擔(dān)人員配備、培訓(xùn)以及

有關(guān)的職責(zé)

實(shí)際上從事所有的有下級(jí)參與的活動(dòng)

發(fā)感謝信；從事外部委員會(huì)的工作；從事其他有外部人員

參加的活動(dòng)

2、信息傳遞

(4)監(jiān)聽(tīng)者：尋求和獲取各種內(nèi)部和外部的信息，以便

透徹地理解組織與環(huán)境

閱讀期刊和報(bào)告；與有關(guān)人員保持私人接觸

(5)傳播者：將從外部人員和下級(jí)那里獲取的信息傳遞

給組織的其他成員

舉行信息交流會(huì)；用打電話的方式轉(zhuǎn)達(dá)信息

(6)發(fā)言人：向外界發(fā)布組織的計(jì)劃、政策、行動(dòng)、結(jié)

果等

召開(kāi)董事會(huì)；向媒體發(fā)布信息

3、決策制定

(7)企業(yè)家：尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會(huì)，制定“改進(jìn)方案”

以發(fā)起變革

組織戰(zhàn)略制定和檢查會(huì)議，以開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目

(8)混亂駕馭者：當(dāng)組織面臨重大的、意外的混亂時(shí)，

負(fù)責(zé)采取糾正行動(dòng)

組織應(yīng)對(duì)混亂和危機(jī)的戰(zhàn)略制定和檢查會(huì)議

(9)資源分配者：負(fù)責(zé)分配組織的各種資源——制定和

批準(zhǔn)所有有關(guān)的組織決策

調(diào)度、授權(quán)、開(kāi)展預(yù)算活動(dòng)，安排下級(jí)的工作

(10)談判者：在主要的談判中作為組織的代表

參加與工會(huì)的合同談判

人際關(guān)系角色：指涉及人與人(下級(jí)和組織外的人)的關(guān)

系以及其他具有禮儀性和象征性職責(zé)的角色信息傳遞角色：涉

及接受、收集和傳播信息

決策制定角色：作出抉擇的活動(dòng)

五、管理技能

1、技術(shù)技能：是指熟練完成特定工作所需的特定領(lǐng)域的

知識(shí)和技術(shù)。對(duì)于基層管理者來(lái)說(shuō)，這些技能更重要，因?yàn)樗?/p>

們通常管理的是使用工具和技術(shù)生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務(wù)的雇員。

2、人際技能：包括與單獨(dú)的個(gè)人或群體中的其他成員和

睦相處的能力——的重要性。由于管理者直接與人打交道，因

此在所有級(jí)別的管理工作中，這些技能都至關(guān)重要。

3、概念技能：是管理者對(duì)抽象、復(fù)雜情況進(jìn)行思考和概

念化的技能。運(yùn)用這種技能，管理者必須能夠?qū)⒔M織看做一個(gè)

整體，理解各部分之間的關(guān)系。對(duì)于高層管理者來(lái)說(shuō)，這種技

能是非常重要的。4、其他重要的管理技能

（1）、概念技能：利用信息解決工作問(wèn)題的能力；識(shí)別

創(chuàng)新的機(jī)會(huì)；界定問(wèn)題范圍并實(shí)施解決方案；從大量數(shù)據(jù)中篩

選重要信息；掌握技術(shù)在商業(yè)上的運(yùn)用；掌握組織運(yùn)營(yíng)模式

（2）、溝通技能：將構(gòu)思表述為語(yǔ)言，轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的能

力；同事、下屬之間的信任；傾聽(tīng)并提出問(wèn)題；表現(xiàn)技能：口

頭方式；表現(xiàn)技能：書(shū)面或圖示方式

（3）、效果技能：為企業(yè)使命或部門(mén)目標(biāo)做出貢獻(xiàn)；關(guān)

注顧客；多任務(wù)：同時(shí)進(jìn)行多項(xiàng)工作；談判技能；項(xiàng)目管理；

檢查工作并實(shí)施改進(jìn)；設(shè)定和維持內(nèi)外的行為準(zhǔn)則；賦予受關(guān)

注的事物和特殊活動(dòng)優(yōu)先權(quán)（4）、人際技能：指導(dǎo)技能；多

樣化技能：在不同的文化中與不同的人一起工作；組織內(nèi)部網(wǎng)

絡(luò)化；組織外部網(wǎng)絡(luò)化；在團(tuán)隊(duì)中工作：合作與承諾

第二章管理的昨天和今天

一、泰羅科學(xué)管理理論

1、科學(xué)管理：應(yīng)用科學(xué)方法確定從事工作的“最佳方式”

2、泰羅的四條管理原則：

(1)、對(duì)工人工作的每一個(gè)要素開(kāi)發(fā)出一種科學(xué)方法，

用以代替老的經(jīng)驗(yàn)方法

(2)、科學(xué)地挑選工人，并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育，使

之成長(zhǎng)

(3)與工人們衷心地合作，以保證一切工作都按已形成

的科學(xué)原則去辦

(4)管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等

的，管理當(dāng)局把自己比工人更勝任的各種國(guó)祚都承攬下來(lái)

3、泰勒的試驗(yàn)

米德瓦爾鋼鐵廠

伯利恒鋼鐵公司

學(xué)徒——技工—總工

觀點(diǎn)：(a)工人消極怠工

(b)工人缺少培訓(xùn)

(c)沒(méi)有正確的操作方法

(d)沒(méi)有適合的工具

1898年——進(jìn)行泰勒試驗(yàn)

(1)搬鐵塊試驗(yàn)

75名工人，30米，80多斤重

施米特——“一流的工人”

12.5T7天?人——47.517天?人

$1.15/天?人——$1.85/天?人

(2)鐵鍬試驗(yàn)

21磅

鏟鐵16T/天?人——5917天?人

400至600人——140人

$1.15/天?人——$1.85/天?人

(3)金屬切削試驗(yàn)

歷時(shí)26年，試驗(yàn)3萬(wàn)次，耗子15萬(wàn)美元

發(fā)現(xiàn)高速鋼

3、泰勒的科學(xué)管理理論

泰勒的科學(xué)管理有三個(gè)基本的出發(fā)點(diǎn)：

(1)、一是謀求最高的工作效率(科學(xué)管理的中心問(wèn)題

是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率)；

(2)、二是謀求取得最高工作效率的重要手段；

(3)三是要求管理人員和工人雙方實(shí)行重大“精神變革”

(在工作中要互相協(xié)作，共同努力)泰勒制

(1)、操作方法標(biāo)準(zhǔn)化，即動(dòng)作研究

(2)勞動(dòng)工時(shí)的合理化，即時(shí)間研究

(3)有差別的計(jì)件工資制

(4)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)操作培訓(xùn)

(5)計(jì)劃、執(zhí)行職能相分離

科學(xué)管理理論的背景

(1)、當(dāng)時(shí)的成不是材料和人工

(2)研究最佳方案——只有當(dāng)許多人從事同一工作的勞

動(dòng)密集型工作程序才有效

對(duì)泰勒科學(xué)管理的評(píng)價(jià)

(1)貢獻(xiàn)

①、第一次使管理從經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)，為現(xiàn)代管理理論和

管理方法的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)

②、講究效率和調(diào)查研究

③、工作定額，標(biāo)準(zhǔn)化，能力與工作相適應(yīng)，差別計(jì)件工

資制，計(jì)劃和執(zhí)行相分離

(2)局限性

①、對(duì)工人的看法是錯(cuò)誤的。理論的前提是把人視作“經(jīng)

濟(jì)人”；屬于“機(jī)械模式”的理論②、僅重視技術(shù)，不重視人

③、內(nèi)容窄，局限于車間管理

二、法約爾一般行政管理理論

1、亨利?法約爾

(1)、以組織為研究對(duì)象

(2)首次提出一般管理理論

(3)管理過(guò)程之父，現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理之父

2、企業(yè)活動(dòng)類別和人員能力結(jié)構(gòu)

(1)、企業(yè)全部活動(dòng)可概括為六種

①、技術(shù)性工作——生產(chǎn)、制造、加工

②、商業(yè)性工作—采購(gòu)、銷售與交換

③、財(cái)務(wù)性工作——資金的籌措、運(yùn)用與控制

④、會(huì)計(jì)性工作—成本核算、統(tǒng)計(jì)與盤(pán)點(diǎn)

⑤、安全性工作——設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)和人員、貨物的安全

⑥、管理性工作—計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制

(2)大型工業(yè)企業(yè)技術(shù)職能人員能力比較

3、14條管理原則

(1)、工作分工：專業(yè)化通過(guò)使雇員的工作更有效率，

從而提高工作的產(chǎn)出

(2)、職權(quán)：管理者必須有命令下級(jí)的權(quán)力，職權(quán)賦予

管理者的就是這種權(quán)力

(3)、紀(jì)律：雇員必須遵守和尊重統(tǒng)治組織的規(guī)則

(4)、統(tǒng)一指揮：每一個(gè)雇員應(yīng)當(dāng)只接受來(lái)自以為上司

的命令

(5)、統(tǒng)一方向：組織應(yīng)當(dāng)具有單一的行動(dòng)計(jì)劃指導(dǎo)管

理者和工人

(6)、個(gè)人利益服從整體利益：任何雇員個(gè)人或雇員群

體的利益不應(yīng)置于組織的整體利益之上(7)、報(bào)酬：對(duì)工人

提供的服務(wù)必須付給公平的工資

(8)、集中：集中是指下級(jí)參與決策制定的程度

(9)、等級(jí)鏈：從最高層管理到最低層管理的直線職權(quán)

是一條等級(jí)鏈

(10)、秩序：人員和物料應(yīng)當(dāng)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間處在恰當(dāng)?shù)?/p>

位置上

(11)、公平：管理者應(yīng)當(dāng)和藹和公平地對(duì)待下屬

(12)、人員的穩(wěn)定：管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)提供有規(guī)則的人事計(jì)

劃，并保證有合適的人選填補(bǔ)職位的空缺(13)、首創(chuàng)精神：

允許雇員發(fā)起和實(shí)施計(jì)劃將會(huì)調(diào)動(dòng)他們的極大熱情

(14)、團(tuán)結(jié)精神：鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神將會(huì)在組織中建立和諧

與團(tuán)結(jié)

4、管理的五大職能

計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制

5、對(duì)法約爾管理理論的評(píng)價(jià)

(1)、更具一般性

(2)、提出了管理理論構(gòu)架

(3)、原則經(jīng)過(guò)多年證明有效

三、霍桑研究

1、研究過(guò)程

(1)、第1階段變換照明條件試驗(yàn)(1924—1927)

照明強(qiáng)度增加或減少，試驗(yàn)組與對(duì)照組的產(chǎn)量都增加，只

有當(dāng)光線降到月光水平時(shí)，試驗(yàn)組的產(chǎn)量才降低

結(jié)論：①工場(chǎng)的照明是影響效率微不足道的因素

②工作條件的好壞與勞動(dòng)生產(chǎn)率沒(méi)有直接關(guān)系

(2)、第2階段繼電器裝配室試驗(yàn)(1927—1928)

試驗(yàn)各種工作條件的變動(dòng)對(duì)小組生產(chǎn)率的影響

①如供應(yīng)午餐和差點(diǎn)、縮短工時(shí)等，在工作時(shí)可自由交談。

產(chǎn)量上升

②取消這些條件后，產(chǎn)量扔維持在高水平

結(jié)論：督導(dǎo)方法的改變使工人的態(tài)度有所變化，因而產(chǎn)量

增加

(3)、第3階段大規(guī)模訪問(wèn)與調(diào)查(1928—1931)

兩年多，進(jìn)行了兩萬(wàn)多人次的普查與訪問(wèn)

結(jié)論：?jiǎn)T工的工作績(jī)效，受到他人的影響

(4)、第4階段接線板接線工作室試驗(yàn)(1931—1932)

大部分成員都自行限制產(chǎn)量

①標(biāo)準(zhǔn)7312個(gè)接點(diǎn)，實(shí)際6000——6600個(gè)接點(diǎn)

②怕標(biāo)準(zhǔn)再度提高、怕失業(yè)、保護(hù)速度慢的同伴

工人對(duì)不同的上級(jí)持不同態(tài)度

成員中存在著小派系

結(jié)論：人們的生產(chǎn)效率不僅受物質(zhì)、環(huán)境的影響，更重要

的是受社會(huì)因素和心理因素等方面的影響2、霍桑研究結(jié)論

(1)、行為和情緒是密切相關(guān)的

(2)、群體對(duì)個(gè)人的行為有巨大影響

(3)、群體工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了單個(gè)工人的產(chǎn)量

(4)、在決定產(chǎn)量方面，金錢(qián)因素比群體標(biāo)準(zhǔn)、群體情

緒和安全感的作用要小

四、學(xué)習(xí)型組織與知識(shí)管理

1、學(xué)習(xí)型組織：應(yīng)具有發(fā)展持續(xù)學(xué)習(xí)和適應(yīng)變革的能力

傳統(tǒng)組織學(xué)習(xí)型組織

對(duì)變革的態(tài)度只要事情還能運(yùn)轉(zhuǎn)，如果不能改變它，

就不要改變它則運(yùn)轉(zhuǎn)不了多久

對(duì)新思想的態(tài)度如果不能付諸實(shí)踐，如果一再為實(shí)踐所證

明，

就不要理它就算不上什么新思想

誰(shuí)對(duì)創(chuàng)新負(fù)責(zé)研發(fā)部門(mén)組織中的每一個(gè)人

主要的擔(dān)心犯錯(cuò)誤不學(xué)習(xí)，不改進(jìn)

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品和服務(wù)學(xué)習(xí)能力、知識(shí)和專業(yè)技能

管理者的職責(zé)控制其他人推動(dòng)和支持其他人

2、知識(shí)管理：包括培育一種學(xué)習(xí)文化，在這種文化中組

織成員能夠系統(tǒng)地收集知識(shí)并與其他組織成員

共享，以取得更好的績(jī)效。

第三章組織文化與環(huán)境：約束力量

一、什么是組織文化

1、組織文化：是組織成員共有的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、傳

統(tǒng)習(xí)俗和做事的方式，它影響了組織成員的行

為方式。在多數(shù)組織中，這些重要的共有價(jià)值觀和慣例會(huì)

隨著時(shí)間演變，在很大程度上決定了員工

對(duì)組織經(jīng)歷的認(rèn)知及他們?cè)诮M織中的行為方式。組織文化,

即我們做事的方式，將影響員工的行為，

并會(huì)影響他們?nèi)绾慰创?、定義、分析和解決問(wèn)題。

2、可以用7個(gè)維度準(zhǔn)確地表述組織文化的精髓

(1)、關(guān)注細(xì)節(jié)：期望雇員表現(xiàn)出精確性、分析和關(guān)注

細(xì)節(jié)的程度

(2)、成果導(dǎo)向：管理者關(guān)注結(jié)果或成果，而不是如何

取得這些成果的程度

(3)、創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)承受力：鼓勵(lì)雇員創(chuàng)新并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的

程度

(4)、穩(wěn)定性：組織決策和行動(dòng)強(qiáng)調(diào)維持現(xiàn)狀的程度

(5)、員工導(dǎo)向：管理決策中考慮結(jié)果對(duì)組織成員影響

的程度

(6)、進(jìn)取性：雇員富有進(jìn)取性和競(jìng)爭(zhēng)性而不是合作性

的程度

(7)、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向：圍繞團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人來(lái)組織工作的程

度

二、強(qiáng)文化和弱文化的關(guān)系

強(qiáng)文化弱文化

價(jià)值觀廣泛共享價(jià)值觀局限于少數(shù)人——通常是高層管理

者

關(guān)于“什么是重要的“，價(jià)值觀傳遞關(guān)于“什么是重要的”，

價(jià)值觀傳遞的信息是的信息是一致的相互抵觸的

多數(shù)員工能講述關(guān)于公司歷史或英雄員工對(duì)公司歷史或英

雄知之甚少

的故事

員工強(qiáng)烈認(rèn)同價(jià)值觀員工不太認(rèn)同價(jià)值觀

共有價(jià)值觀與行為之間存在密切聯(lián)系共有價(jià)值觀與行為之

間沒(méi)有多大聯(lián)系

三、利益相關(guān)群體關(guān)系管理

1、利益相關(guān)群體：是組織外部環(huán)境中受組織決策和行動(dòng)

影響的任何相關(guān)群體。這些相關(guān)群體與組織息

息相關(guān)，或是組織行為會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生重大影響。反過(guò)來(lái)，

這些群體也可能影響組織。

組織的利益相關(guān)群體：雇員、顧客、社會(huì)和政治活動(dòng)團(tuán)體、

競(jìng)爭(zhēng)者、貿(mào)易和行業(yè)協(xié)會(huì)、政府、媒體、

供應(yīng)商、社區(qū)、股東、工會(huì)

2、如果管理利益相關(guān)群體關(guān)系

第一步：確定誰(shuí)是組織的利益相關(guān)群體

第二步：由管理者確定這些利益相關(guān)群體可能存在的特殊

利益或利害關(guān)系是什么

第三步：管理者必須確定每一個(gè)利益相關(guān)群體對(duì)于組織決

策和行動(dòng)來(lái)說(shuō)有多關(guān)鍵

第四步：決定通過(guò)什么具體的方式管理外部利益相關(guān)群體

關(guān)系

第五章社會(huì)責(zé)任與管理道德

一、有關(guān)社會(huì)責(zé)任的兩種相反觀點(diǎn)

1、古典觀點(diǎn)（純粹的經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)）

古典觀點(diǎn)主張管理當(dāng)局唯一的社會(huì)責(zé)任就是利潤(rùn)最大化。

這一觀點(diǎn)最直率的支持者是經(jīng)濟(jì)學(xué)家和諾貝爾殊榮的獲得者米

爾頓?弗里德曼。他認(rèn)為管理者的主要責(zé)任就是從股東（公司

真正的所有者）的最佳利益出發(fā)來(lái)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。他還主張，

不管何時(shí)，只要管理者自作主張將組織資源用于社會(huì)利益，就

是在增加經(jīng)營(yíng)成本。這些成本要么通過(guò)高價(jià)轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，要

么通過(guò)降低股息回報(bào)由股東所吸收。必須指出，弗里德曼并不

是說(shuō)組織不應(yīng)當(dāng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，他支持組織承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，單

這種責(zé)任僅限于為股東實(shí)現(xiàn)組織利潤(rùn)的最大化。

2、社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)

社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)認(rèn)為管理當(dāng)局的社會(huì)責(zé)任不只是創(chuàng)造利潤(rùn),

還包括保護(hù)和增進(jìn)社會(huì)福利。這一立場(chǎng)是基于社會(huì)對(duì)企業(yè)的期

望已經(jīng)發(fā)生了變化這樣一種信念。公司并非只是對(duì)股東負(fù)責(zé)的

獨(dú)立實(shí)體。它們還要對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，社會(huì)通過(guò)各種法律法規(guī)認(rèn)可

了公司的成立，并通過(guò)購(gòu)買產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)其提供支持。此外，

社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)的支持者認(rèn)為，企業(yè)組織不僅僅是經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)。

社會(huì)接受甚至鼓勵(lì)企業(yè)參與社會(huì)的、政治的和法律的事物。

3、比較兩種觀點(diǎn)

組織社會(huì)責(zé)任擴(kuò)展的四階段

階段一：管理者在關(guān)注股東利益時(shí)，遵循了社會(huì)責(zé)任的古

典觀點(diǎn)并遵循了所有的法律法規(guī)

階段二：管理者將社會(huì)責(zé)任擴(kuò)展至另一個(gè)重要的利益相關(guān)

群體一雇員。

階段三：管理者講社會(huì)責(zé)任擴(kuò)展到具體環(huán)境中的其他利益

相關(guān)群體，即顧客和供應(yīng)商。

階段四：同社會(huì)責(zé)任的嚴(yán)格意義上的社會(huì)經(jīng)濟(jì)定義一致。

管理者感到他們對(duì)社會(huì)整體負(fù)有責(zé)任。第六章制定決策：管理

者工作的本質(zhì)

一、決策的制定過(guò)程

步驟1、識(shí)別決策問(wèn)題

決策制定過(guò)程開(kāi)始于一個(gè)存在的問(wèn)題，或者更具體地說(shuō)，

開(kāi)始于現(xiàn)狀與希望狀態(tài)之間的差異。問(wèn)題的三個(gè)特征：意識(shí)到

問(wèn)題，迫于壓力采取行動(dòng)、擁有行動(dòng)所需的資源

步驟2、確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)

一旦管理者確定了他所需要關(guān)注的問(wèn)題，對(duì)于解決問(wèn)題來(lái)

說(shuō)，確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)就非常重要了，也就是說(shuō)，管理者必須決定

什么與制定決策有關(guān)。

步驟3、為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重

決策制定者必須為每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重，以便正確地規(guī)定

它們的優(yōu)先次序。

簡(jiǎn)單的方法：給予最重要的標(biāo)準(zhǔn)10分的權(quán)重，然后參照

這一權(quán)重為其他標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重，從而重要性只相當(dāng)于權(quán)重為

10分的標(biāo)準(zhǔn)的一般的指標(biāo)其權(quán)重為5,當(dāng)然也可以采用100或

1000或者任何其他的數(shù)字作為最高的權(quán)重

步驟4、開(kāi)發(fā)備擇方案

要求制定者列出可供選擇的方案，這些方案要能夠解決問(wèn)

題。在這一步中，決策制定者希望能創(chuàng)造性地提出一些可供選

擇的方案，無(wú)須對(duì)這一步所列出的方案進(jìn)行評(píng)估，只需列出他

們即可。

步驟5、分析備擇方案

一旦確認(rèn)了備擇方案，決策制定者必須認(rèn)真地分析每一種

方案。

分析方法：對(duì)每一種方案的評(píng)價(jià)是將其與決策標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比

較，這些標(biāo)準(zhǔn)是在第2步和第3步中建立的。通過(guò)比較，每一

種備擇方案的優(yōu)缺點(diǎn)就變得明顯了。

步驟6、選擇備擇方案

從所有備擇方案中選擇最佳方案是很重要的。我們已經(jīng)確

定了所有相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)及其各自的權(quán)重，并確認(rèn)和分析了各種備

擇方案，現(xiàn)在我們僅僅需要從備擇方案中作出選擇即可。

步驟7、實(shí)施備擇方案

決策制定者通過(guò)把決策傳達(dá)給有關(guān)人員并獲得他們對(duì)決策

的承諾，將決策付諸行動(dòng)。在決策實(shí)施階段，管理者還需要重

新評(píng)估環(huán)境發(fā)生的任何變化，特別是當(dāng)執(zhí)行決策需要很長(zhǎng)一段

時(shí)間時(shí)。

步驟8、評(píng)估決策結(jié)果

看問(wèn)題是不是得到了解決，選擇的方案和實(shí)施的結(jié)果是否

達(dá)到了期望的效果。如果評(píng)估結(jié)果表明問(wèn)題仍然存在，這時(shí)管

理者也許需要仔細(xì)地分析，問(wèn)題的答案也許需要管理者重新回

到?jīng)Q策過(guò)程的某個(gè)步驟，甚至可能要重新開(kāi)始整個(gè)決策過(guò)程。

二、決策的制定條件

1、確定性

對(duì)于決策者來(lái)說(shuō)，理想的情況是確定性條件，在這種情況

下，管理者可以制定出精確的決策，因?yàn)槊恳环N方案的結(jié)果是

已知的。

2、風(fēng)險(xiǎn)性

更一般的情況是風(fēng)險(xiǎn)性條件，決策者在這種條件下能夠估

計(jì)出每一種備擇方案的可能性。在風(fēng)險(xiǎn)性條件下，管理者所具

有的歷史數(shù)據(jù)能使他們給不同的決策方案分配概率。

3、不確定性

制定一項(xiàng)決策，但卻不能肯定它的結(jié)果并且不能對(duì)概率作

出合理的估計(jì)，我們稱這樣的情況為不確定性。管理者都會(huì)面

對(duì)不確定情況下的決策。在不確定情況下，決策方案的選擇受

到?jīng)Q策者能夠獲得的有限信息的影響。在不確定情況下，影響

決策結(jié)果的另一因素是決策者的心理定位。樂(lè)觀的管理者將會(huì)

遵循最大最大選擇（最大化可能的收益）；悲觀的管理者將遵

循最大最小選擇（最大化最小可能的收益）；對(duì)于期望最小化

最大“遺憾”的管理者來(lái)說(shuō)，將會(huì)選擇最小最大選擇。

收益矩陣：（1）每一列中的最大值分別減去其他，得到

后悔值矩陣

(2)再?gòu)木仃囍械拿恳恍羞x取最大值，并在這些最大值

中選取最小的

第七章計(jì)劃的基礎(chǔ)

一、設(shè)立目標(biāo)

1、目標(biāo)管理：是一個(gè)組織成員共同確定組織目標(biāo)并依據(jù)

這些目標(biāo)的達(dá)成與否來(lái)評(píng)估員工績(jī)效的過(guò)程2、目標(biāo)管理四要

素：確定目標(biāo)、參與決策、明確期限、績(jī)效反饋

3、目標(biāo)管理方法的主要步驟

(1)、制定組織的全局目標(biāo)和戰(zhàn)略

(2)、在事業(yè)部與職能部門(mén)之間分解目標(biāo)

(3)、部門(mén)管理者與其下屬單位的管理者共同設(shè)定他們

的具體目標(biāo)

(4)、單位管理者與該單位的管理者共同設(shè)定他們的具

體目標(biāo)

(5)、在管理者與雇員之間就如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體行動(dòng)

計(jì)劃達(dá)成協(xié)議

(6)、實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃

(7)、定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并提供反饋

(8)、目標(biāo)的成果實(shí)現(xiàn)得到基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)的強(qiáng)化

第八章戰(zhàn)略管理(案例分析題)

、戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理：就是管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作

組織戰(zhàn)略：是決定組織長(zhǎng)期績(jī)效的決策和行動(dòng)

二、組織戰(zhàn)略的類型

組織戰(zhàn)略包括公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略

1、公司層戰(zhàn)略

(1)、公司層戰(zhàn)略決定了公司所開(kāi)展的、應(yīng)當(dāng)開(kāi)展的或

希望開(kāi)展的業(yè)務(wù)以及開(kāi)展這些業(yè)務(wù)所要做的工作，它建立在組

織的使命、目標(biāo)和組織業(yè)務(wù)單元將發(fā)揮的作用的基礎(chǔ)上。

(2)、公司層戰(zhàn)略主要有三種：增長(zhǎng)戰(zhàn)略、穩(wěn)定性戰(zhàn)略、

更新戰(zhàn)略

①增長(zhǎng)戰(zhàn)略：當(dāng)一個(gè)組織想要通過(guò)現(xiàn)有業(yè)務(wù)或新業(yè)務(wù)擴(kuò)大

它所提供的產(chǎn)品數(shù)量和所服務(wù)的市場(chǎng)范圍來(lái)謀求發(fā)展時(shí)，它就

要用到增長(zhǎng)戰(zhàn)略。增長(zhǎng)戰(zhàn)略的結(jié)果可能是組織增加了銷售收入

和雇員數(shù)量，提高了市場(chǎng)占有率和其他數(shù)量指標(biāo)。

增長(zhǎng)方法：集中化、縱向一體化、橫向一體化、多元化

A、集中化：當(dāng)一個(gè)組織集中精力于其主營(yíng)業(yè)務(wù)并通過(guò)擴(kuò)

大主營(yíng)業(yè)務(wù)中所提供的產(chǎn)品數(shù)量和所服務(wù)的市場(chǎng)范圍來(lái)發(fā)展時(shí),

通過(guò)集中化就能實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。

B、縱向一體化：也就是試圖對(duì)輸入（后向一體化）、輸

出（前向一體化）或同事對(duì)二者進(jìn)行控制C、橫向一體化：公

司是通過(guò)合并同一產(chǎn)業(yè)的其他組織的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的，即合

并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)務(wù)D、多元化：包括相關(guān)多元化或非相關(guān)多元

化。相關(guān)多元化是指公司通過(guò)合并或收購(gòu)相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的

公司而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。非相關(guān)多元化是指公司通過(guò)收購(gòu)和兼并不同

產(chǎn)業(yè)、不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)②穩(wěn)定性戰(zhàn)略：是一種公司

層戰(zhàn)略，其特征為基本對(duì)公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)不進(jìn)行重大的變革。

這種戰(zhàn)略的一些做法包括：通過(guò)提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)持

續(xù)不斷地服務(wù)于同樣的客戶，保持市場(chǎng)份額，維持公司的現(xiàn)有

業(yè)務(wù)。

適用情形：一種情形可能是行業(yè)處于劇變時(shí)期，外部力量

急劇變化，使得未來(lái)不確定；另一種情形是行業(yè)遭遇低增長(zhǎng)或

零增長(zhǎng)

③更新戰(zhàn)略：當(dāng)一個(gè)組織陷入困境中時(shí)，需要采取一些措

施。管理者應(yīng)當(dāng)制定戰(zhàn)略，消除導(dǎo)致公司績(jī)效下降的組織劣勢(shì)。

這些戰(zhàn)略被稱為更新戰(zhàn)略

類型：緊縮戰(zhàn)略：是在績(jī)效問(wèn)題并不嚴(yán)重的情況下使用的

一種短期更新戰(zhàn)略，有助于穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，激活組

織的資源，并重新使其回復(fù)競(jìng)爭(zhēng)力

扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略：是當(dāng)組織的績(jī)效問(wèn)題更嚴(yán)重時(shí)適用的一種更新

戰(zhàn)略

2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略）

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略注重組織應(yīng)該怎樣在每項(xiàng)業(yè)務(wù)上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)

于有多項(xiàng)業(yè)務(wù)的組織，每一個(gè)業(yè)務(wù)都應(yīng)該有它自己的戰(zhàn)略，這

些戰(zhàn)略定義了該業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、其服務(wù)的顧客以及應(yīng)該提供

的產(chǎn)品和服務(wù)。（1）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用

開(kāi)發(fā)有效的業(yè)務(wù)層競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要求理解競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它是戰(zhàn)略

管理的一個(gè)關(guān)鍵概念。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是使組織別具一格、與眾不同

的特色，這種與眾不同的特色來(lái)自組織的核心能力。核心能力

可以是一種組織能力，即組織能做到其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做不到的事情

或者能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。核心能力還可以憑借組織的資產(chǎn)

和資源為組織帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即組織具有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所沒(méi)有的某

種資源。

（2）作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的質(zhì)量

在質(zhì)量和可靠性方面持續(xù)的改進(jìn)還可以建立起持久的競(jìng)爭(zhēng)

優(yōu)勢(shì)。

保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，要在存在競(jìng)爭(zhēng)者和發(fā)

展變化的行業(yè)中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)運(yùn)用戰(zhàn)略管理，管理者更

能使公司活的可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（3）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

邁克爾?波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略框架闡明了管理者可以選擇的三

種一般的戰(zhàn)略。成功取決于選擇正確的戰(zhàn)略，即所選擇的戰(zhàn)略

與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)業(yè)的特性相匹配。

在任何行業(yè)中，都存在著五種競(jìng)爭(zhēng)力量左右著競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，

這五種競(jìng)爭(zhēng)力量共同決定了產(chǎn)業(yè)的吸引力和贏利性，管理者可

以應(yīng)用小樂(lè)的五個(gè)因素來(lái)評(píng)估產(chǎn)業(yè)的吸引力：

①新加入者的威脅。新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入行業(yè)的可能性有多大？

②替代威脅。其他行業(yè)的產(chǎn)品代替本行業(yè)產(chǎn)品的可能性有

多大？

③購(gòu)買者的議價(jià)能力。購(gòu)買者（顧客）討價(jià)還價(jià)的能力有

多大？

④供應(yīng)商的議價(jià)能力。供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力有多大？

⑤現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者。目前行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度有多大？

三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：

①、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：低成不領(lǐng)導(dǎo)者積極尋求在生產(chǎn)、營(yíng)銷

和其他運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域中的高效率，制造費(fèi)用保持在盡可能低的水平

上，企業(yè)想方設(shè)法消減成本

③、聚焦戰(zhàn)略：目的是在狹窄的利基市場(chǎng)上尋求成本優(yōu)勢(shì)

（成本聚焦），或者差異化優(yōu)勢(shì)（差異化聚焦）。聚焦戰(zhàn)略的

目標(biāo)是開(kāi)發(fā)狹窄的細(xì)分市場(chǎng)，這些細(xì)分市場(chǎng)的劃分可以基于產(chǎn)

品品種、最終消費(fèi)者類型、分銷渠道或者消費(fèi)者的地理分布。

(4)三分律

3、職能層戰(zhàn)略

職能層戰(zhàn)略是組織不同的職能部門(mén)用來(lái)支持其業(yè)務(wù)或競(jìng)爭(zhēng)

戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。

第九章計(jì)劃工作的工具和技術(shù)

一、排程

1、甘特圖

(1)甘特圖是20世紀(jì)初由亨利?甘特——科學(xué)管理專家

弗雷德里克?泰羅的助手——開(kāi)發(fā)的。(2)甘特圖是一種條形

圖，帶有橫向的時(shí)間坐標(biāo)和縱向的活動(dòng)坐標(biāo)，條形表示整個(gè)期

間的產(chǎn)出，包括計(jì)劃的和實(shí)際的。甘特圖直觀地表明什么時(shí)候

任務(wù)應(yīng)該開(kāi)始進(jìn)行，并與實(shí)際的過(guò)程進(jìn)行比較。(3)甘特圖

使得管理者能夠很容易地搞清什么活動(dòng)已經(jīng)在進(jìn)行，以及評(píng)估

哪些活動(dòng)提前完成了，可能推遲或者按嫉妒計(jì)劃在進(jìn)行。

2、負(fù)荷圖

(1)負(fù)荷圖是一種改進(jìn)的甘特圖，它不是在縱軸上列出

活動(dòng)，而是列出全部部門(mén)或特定的資源。(2)負(fù)荷圖使得管

理者可以計(jì)劃和控制能力的利用，換言之，負(fù)荷圖是對(duì)各工作

區(qū)的能力進(jìn)行排程。二、線性規(guī)劃適用的條件

線性規(guī)劃不能用于解決所有的資源分配問(wèn)題，它要求資源

必須是有限的，產(chǎn)出的目標(biāo)必須是產(chǎn)出的最優(yōu)化，必須存在將

資源組合起來(lái)以創(chuàng)造產(chǎn)出的多種可供選擇的組合，以及變量之

間存在線性關(guān)系（一個(gè)變量的變化必須引起其他變量成比例的

變化）

第十章組織

一、管理跨度

1、傳統(tǒng)的觀點(diǎn)：管理跨度在很大程度上決定了組織中管

理層次的數(shù)目及管理人員的數(shù)量。假定其他條件不變，管理跨

度越寬或者說(shuō)越大，則組織就越有效率。

2、今天的觀點(diǎn)：有許多因素影響著一個(gè)管理者能既有效

率又有效果地管理的下屬人員的合適數(shù)量。這些因素包括管理

者和下屬人員的技能和能力，以及索要完成的工作的特性。所

以，領(lǐng)導(dǎo)這些訓(xùn)練有素、經(jīng)驗(yàn)豐富的員工的管理者就可以保持

較寬的管理跨度。其他的決定合適跨度范圍的權(quán)變因素還有：

下屬工作任務(wù)的相似性、任務(wù)的復(fù)雜性、下屬工作地點(diǎn)的相近

性、適用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度、組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度、組

織文化的凝聚力，以及管理者偏好的管理風(fēng)格等。

3、近幾年的趨勢(shì)是朝著加寬管理跨度的方向演進(jìn)。加寬

管理跨度，這與管理者力圖降低成本、加快決策、增強(qiáng)組織靈

活性、更接近顧客以及向員工授權(quán)等的努力是一致的。

二、機(jī)械式與有機(jī)式組織

1、機(jī)械式組織

(1)機(jī)械式組織是一種刻板的嚴(yán)密的控制的結(jié)構(gòu)

(2)特征：高度的專門(mén)化、廣泛的部門(mén)化、窄管理跨度、

高度正規(guī)化、有限的信息溝通(大多是下行溝通)、基層員工

很少參與決策

2、有機(jī)式組織

(1)有機(jī)式組織是一種靈活的具有高度適應(yīng)性的組織，

而機(jī)械式組織是僵硬、穩(wěn)定的

(2)特征：靈活性、能根據(jù)需要迅速地作出調(diào)整

3、兩者的對(duì)比

機(jī)械式組織有機(jī)式組織

高度的專門(mén)化跨職能團(tuán)隊(duì)

僵化的部門(mén)劃分跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)

指揮鏈明確信息自由流動(dòng)

窄管理跨度寬管理跨度

集權(quán)化分權(quán)化

高度正規(guī)化低度正規(guī)化

三、矩陣型結(jié)構(gòu)

1、矩陣型結(jié)構(gòu)是指這樣一種組織設(shè)計(jì)，它從各職能部門(mén)

中抽調(diào)有關(guān)專家，分派他們?cè)谝粋€(gè)或多個(gè)由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)

目小組中工作

2、優(yōu)點(diǎn)：創(chuàng)設(shè)了一個(gè)雙重指揮鏈

3、缺點(diǎn)：違反了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)管理原則，為使矩陣型

結(jié)構(gòu)有效地運(yùn)作，項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理必須經(jīng)常保持溝通，別

協(xié)調(diào)他們對(duì)所屬共同員工提出的要求，共同解決沖突。

四、學(xué)習(xí)型組織

指由于所有組織成員都積極參與到與工作有關(guān)問(wèn)題的學(xué)習(xí)、

識(shí)別與解決中，從而使組織形成了持續(xù)適應(yīng)和變革能力的這樣

一種組織

第十二章人力資源管理

一、招聘

1、所謂招聘，就是安置、確定和吸引有能力的申請(qǐng)者的

活動(dòng)過(guò)程。

互聯(lián)網(wǎng)可觸及大量的人，產(chǎn)生許多不合格的應(yīng)聘者

并立即得到反饋

員工推薦可通過(guò)現(xiàn)有員工提供對(duì)組織可能不會(huì)增加員工的

類別和結(jié)構(gòu)

的認(rèn)識(shí)；基于推薦者的認(rèn)真

推薦可能產(chǎn)生高素質(zhì)的候選人

公司網(wǎng)站輻射廣；可以有目標(biāo)地針對(duì)某有許多不合格的應(yīng)

聘者

一特定群體

學(xué)校招聘大量、集中的候選人僅限于初入者級(jí)別的職位

職業(yè)招聘機(jī)構(gòu)熟悉行業(yè)的挑戰(zhàn)和要求對(duì)組織沒(méi)有承諾

3、網(wǎng)絡(luò)招聘受到了組織和申請(qǐng)者的歡迎，員工推薦一般

能帶來(lái)最好的候選者

第十三章變革與創(chuàng)新管理

一、激發(fā)創(chuàng)新的因素

1、結(jié)構(gòu)因素

(1)有機(jī)式結(jié)構(gòu)對(duì)創(chuàng)新有正面的影響

(2)擁有富足的資源能為創(chuàng)新提供另一重要的基石

(3)單位間密切的溝通有利于克服創(chuàng)新的潛在障礙

(4)創(chuàng)新性組織試圖將創(chuàng)新活動(dòng)的時(shí)間壓力最小化，而

不管是否身處急流險(xiǎn)灘型的環(huán)境

（5）當(dāng)一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)為源于工作和非工作的創(chuàng)造提供

明確的支持時(shí)，雇員的表現(xiàn)會(huì)更具有創(chuàng)造性2、文化因素

3、人力資源因素

第十六章激勵(lì)員工

一、動(dòng)機(jī)

概念：動(dòng)機(jī)是一種過(guò)程，它體現(xiàn)了個(gè)體為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而付

出努力的程度、方向和堅(jiān)持性。

二、動(dòng)機(jī)的過(guò)程

關(guān)鍵因素：努力、方向和堅(jiān)持性

三、早期動(dòng)機(jī)理論的內(nèi)容和啟示

1、馬斯洛的需要層次理論

五個(gè)層次的需要：（1）生理需要：包括食物、水以及其

他方面的身體需要