企業(yè)插件式管理手冊制度

企業(yè)插件式管理手冊制度〔原理篇〕鄧成華目錄第一節(jié)治理的最正確與速成是每個(gè)人的期望 2第二節(jié)主觀能動(dòng)性下的客觀規(guī)律 3第三節(jié)企業(yè)治理是個(gè)變形蟲式的互動(dòng)系統(tǒng) 7第四節(jié) 企業(yè)插件式治理的機(jī)理 14第五節(jié)動(dòng)力系統(tǒng)的模式 18第六節(jié)企業(yè)協(xié)作系統(tǒng)的內(nèi)容 29第七節(jié)企業(yè)治理操縱系統(tǒng) 34第八節(jié)企業(yè)治理系統(tǒng)協(xié)同形式 45第九節(jié)企業(yè)治理系統(tǒng)的插件式認(rèn)知 60第一節(jié)治理的最正確與速成是每個(gè)人的期望每個(gè)企業(yè)家和每個(gè)治理者都期望所在的企業(yè)在治理上能夠達(dá)到最正確狀態(tài)，而最正確狀態(tài)的定義確實(shí)是企業(yè)的整體運(yùn)行能夠最大程度的達(dá)到目標(biāo)—投入最少、客戶最中意、成本最低、速度最快、利潤率最高—最終使企業(yè)成為一個(gè)永久有著20隋軀體的千歲老人。由于競爭的存在，投入最少、客戶最中意、成本最低這些目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)在不斷發(fā)生著變化，而且實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的條件和手段也在發(fā)生著變化。因此治理者不斷的改變著自己的管控方法和手段，以使企業(yè)在新的條件下達(dá)到目標(biāo)的新標(biāo)準(zhǔn)。學(xué)習(xí)型組織、執(zhí)行力、細(xì)節(jié)治理、精益治理等方法成為企業(yè)追風(fēng)逐尚的焦點(diǎn)和熱點(diǎn)。同時(shí)，企業(yè)治理的升級和換代將成為一項(xiàng)常規(guī)性工作。但當(dāng)眾多的企業(yè)迷茫于如何改進(jìn)治理提升競爭力、當(dāng)企業(yè)與咨詢公司因咨詢成效不佳而爭辯于到底責(zé)任歸誰、當(dāng)眾多的管控方法光芒散盡而成效不顯的時(shí)候，我們需要認(rèn)確實(shí)看待我們在企業(yè)治理提升方面思維和方法的有效性：想通過考核提高執(zhí)行力；想通過突擊培訓(xùn)建立學(xué)習(xí)型組織；想通過看光碟構(gòu)建中國式治理；……種種的情形和措施，我們認(rèn)為目標(biāo)是正確的，心愿是好的，但方法卻是相當(dāng)錯(cuò)誤的。當(dāng)我們急于提高職工的學(xué)習(xí)而大搞突擊培訓(xùn)、當(dāng)我們急于提高執(zhí)行力而大呼狼性治理、當(dāng)我們急于減少失誤而全民皆細(xì)的時(shí)候，事實(shí)上我們差不多落入了一個(gè)陷阱—不分主次、沒有重點(diǎn)、缺乏聯(lián)動(dòng)的〝突變與突擊〞，這本身就違抗了差不多的哲學(xué)規(guī)律，是一個(gè)把企業(yè)治理看作系統(tǒng)，卻按孤立方法實(shí)施改進(jìn)的誤區(qū)。插件式治理第一在于回來事物進(jìn)展的差不多規(guī)律和系統(tǒng)學(xué)原理，探尋企業(yè)運(yùn)營與治理提升的高速路與綠色通道，使企業(yè)治理的提升與升級在保證企業(yè)運(yùn)營安全的前提下高速進(jìn)行，并把企業(yè)治理的提升與升級變得簡單易行，真正做到實(shí)現(xiàn)最正確與速成。第二節(jié)主觀能動(dòng)性下的客觀規(guī)律唯物辯證法提倡事物是普遍聯(lián)系的、提倡系漸進(jìn)式上升與螺旋式進(jìn)展、也提倡要抓住要緊矛盾和矛盾的要緊方面，實(shí)現(xiàn)牽一發(fā)而動(dòng)全身的成效。尼采的〝唯意志論〞強(qiáng)調(diào)要發(fā)揮人的絕對主觀意志制造世界。毛澤東時(shí)代運(yùn)用這一方法論在極端不利的條件下打敗了美國武裝的蔣政權(quán)，贏得了革命的勝利，鄧小平常代運(yùn)用這一方法論成功的實(shí)現(xiàn)了政權(quán)穩(wěn)固和經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的雙重收成，幸免了前蘇聯(lián)的覆滅和俄羅斯休克療法的沉淪。以海爾的〝不能隨地大小便〞到〝內(nèi)部市場鏈〞再到〝個(gè)人SBU〞為代表的中國成功企業(yè)，用十幾年的時(shí)刻完成了國外企業(yè)幾十年的治理升級歷程，這些企業(yè)包括聯(lián)想、海信、華為，他們也是從微小進(jìn)展到強(qiáng)大的。由于沒有方法把自己的企業(yè)治理和運(yùn)營達(dá)到到同樣的狀態(tài)，〝不適合、太專門〞就成了專門多企業(yè)不能提升和改進(jìn)的理由和避風(fēng)港。以上的例子充分說明了發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性與遵從客觀規(guī)律之間的辨證關(guān)系—發(fā)揮主觀能動(dòng)性發(fā)覺和塑造更多、更準(zhǔn)確的客觀規(guī)律。治理不能客觀規(guī)律，更不能違抗哲學(xué)原理。但能否對客觀規(guī)律有更深刻、更本質(zhì)的認(rèn)識，并在這種認(rèn)識基礎(chǔ)上使客觀事實(shí)為我所用，那么是人的主觀能動(dòng)性的施展舞臺和空間。企業(yè)治理是個(gè)系統(tǒng)，其升級能夠跳躍，關(guān)鍵是把握住要緊的矛盾點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)牽一發(fā)而動(dòng)全身的成效。其升級不能夠飛躍，會因?yàn)橄到y(tǒng)累贅太重而飛不起來。企業(yè)治理的升級必須以〝調(diào)整〞的方式進(jìn)行，具體做法確實(shí)是依照目標(biāo)的需要對方法進(jìn)行〝小步快跑〞式的升級。企業(yè)的治理不能顛覆式再造，因?yàn)轭嵏苍斐傻募妬y將成為企業(yè)自身顛覆的災(zāi)難。企業(yè)治理做的優(yōu)秀和一般之間的分水嶺表達(dá)在治理升級的過程調(diào)整能力，而不是最終的結(jié)果，就像海爾近二十年打造的OEC治理其他的企業(yè)不可能兩年內(nèi)完成。目前，國內(nèi)外有關(guān)成功企業(yè)和優(yōu)秀企業(yè)家的研究成果能夠說是汗牛充棟，得出的結(jié)論也各有千秋，包括對企業(yè)家的要求、對職員的要求等。而且專門多企業(yè)都進(jìn)展出了自己的治理模型，如海爾的斜坡球理論、聯(lián)想的入模子理論等。一些聞名的治理咨詢公司也給出了優(yōu)秀企業(yè)運(yùn)營和治理的標(biāo)準(zhǔn)和模式，包括麥肯錫的7S模型、波士頓矩陣等。事實(shí)上，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)一個(gè)一般的企業(yè)之間，一個(gè)能夠做大、做強(qiáng)、做長的企業(yè)和一個(gè)短壽命的企業(yè)之間，最大的不同在于其〝調(diào)整能力〞。事實(shí)上，并不是只有海爾和聯(lián)想才想把企業(yè)做大，也不是只有華為和美的才明白什么對企業(yè)才是好的，更不是只有世界500強(qiáng)企業(yè)的負(fù)責(zé)人才明白自己需要什么，只是這些成功的企業(yè)更明白如何從現(xiàn)狀走向理想，他們更明白得企業(yè)調(diào)整過程的方法和技巧。而企業(yè)從小到大、從弱到強(qiáng)的過程本身確實(shí)是一個(gè)變化的過程，而對變化過程的駕馭能力，才是真正的聰慧。就像每個(gè)人都明白企業(yè)對高執(zhí)行力、學(xué)習(xí)型組織、精細(xì)化組織的要求，但卻專門少有人明白如何將企業(yè)從力倦神疲、紛亂不羈現(xiàn)狀變?yōu)樯鲜龅睦硐胄推髽I(yè)，現(xiàn)實(shí)中這種操作失敗的案例卻比比皆是。對企業(yè)來講，做幾個(gè)好的市場策劃、開發(fā)幾個(gè)好的產(chǎn)品、搞幾次突擊治理培訓(xùn)等工作并不難開展而且是專門容易的情況。難的是業(yè)務(wù)流程的調(diào)整、觀念的變化、制度的更換和模式的更新和調(diào)整。企業(yè)運(yùn)營和治理的調(diào)整就像駕駛員在一輛行駛的汽車內(nèi)換到另一輛行駛的汽車內(nèi)，其難度就在于〝你必須在兩輛車都告訴運(yùn)轉(zhuǎn)的情形下進(jìn)行調(diào)整和變化〞。而企業(yè)調(diào)整的困難和易于失敗的緣故也在于此，你不能讓企業(yè)停止運(yùn)轉(zhuǎn)來換一套新的運(yùn)行模式，而是要既愛護(hù)原有的運(yùn)營模式以保證企業(yè)的正常運(yùn)行、又要改變原有的運(yùn)營模式替代以新的模式以保證企業(yè)能夠更好的運(yùn)行。第三節(jié)企業(yè)治理是個(gè)變形蟲式的互動(dòng)系統(tǒng)系統(tǒng)是指各個(gè)構(gòu)成要素之間以一定的關(guān)系聯(lián)結(jié)起來完成一定的功能。盡管每個(gè)人都在說企業(yè)治理是個(gè)系統(tǒng)，然而卻專門少有人能夠說出這是個(gè)什么樣的系統(tǒng)：構(gòu)成要素是什么、各個(gè)要素之間的關(guān)系，更專門少有人明白他們之間的互動(dòng)關(guān)系。人們看待系統(tǒng)能夠有不同的視角和動(dòng)身點(diǎn)，比如企業(yè)治理從工作內(nèi)容上能夠分為生產(chǎn)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等等。而視角與動(dòng)身點(diǎn)的不同將得出不同的結(jié)論和方法。插件式治理看待企業(yè)治理系統(tǒng)的視角和動(dòng)身點(diǎn)是功能論和動(dòng)力論，即企業(yè)作為一個(gè)系統(tǒng)，在什么樣力量的推動(dòng)下實(shí)現(xiàn)什么樣的功能。從那個(gè)角度動(dòng)身，企業(yè)的治理系統(tǒng)就像一個(gè)變形蟲，他的各個(gè)部分以不同的形狀和方式組合與聯(lián)結(jié)起來，目的只有一個(gè)—通過軀體形狀的變化實(shí)現(xiàn)機(jī)體功能來應(yīng)對外部環(huán)境的變化以求得生存。而企業(yè)治理系統(tǒng)本身也類似于變形蟲，其各個(gè)部分以一定的方式聯(lián)系起來，目標(biāo)確實(shí)是通過實(shí)現(xiàn)所需要的企業(yè)功能來適應(yīng)環(huán)境以求得進(jìn)展和生存。企業(yè)治理是個(gè)系統(tǒng)，為了保證企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)和各項(xiàng)功能，各個(gè)方面的管控方法相互聯(lián)系和阻礙。企業(yè)的治理系統(tǒng)能夠從工作內(nèi)容上分為生產(chǎn)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等等職能系統(tǒng)。但為了更好分析清晰企業(yè)治理系統(tǒng)各個(gè)方面關(guān)系及相互作用的方式，進(jìn)而能夠突破職能的界限找到真正的插件點(diǎn)，插件式治理將企業(yè)治理系統(tǒng)分為四個(gè)系統(tǒng)：動(dòng)力系統(tǒng)、協(xié)作系統(tǒng)、職能方法系統(tǒng)和治理操縱系統(tǒng)。而生產(chǎn)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等那么是職能方法系統(tǒng)的構(gòu)成部分。以下圖是插件式治理對企業(yè)治理系統(tǒng)的劃分與界定，各個(gè)系統(tǒng)之間的治理如以下圖，其中箭頭代表了實(shí)現(xiàn)關(guān)系：動(dòng)力系統(tǒng)動(dòng)力系統(tǒng)協(xié)作系統(tǒng)職能方法系統(tǒng)〔簡稱職能系統(tǒng)〕治理操縱系統(tǒng)〔簡稱管控系統(tǒng)〕功能系統(tǒng)治理系統(tǒng)=企業(yè)各項(xiàng)系統(tǒng)關(guān)系圖功能系統(tǒng)：為了實(shí)現(xiàn)盈利和進(jìn)展的目標(biāo)，企業(yè)需要具備的各種功能及其關(guān)系，如質(zhì)量功能、運(yùn)輸功能、服務(wù)功能等。一項(xiàng)功能能夠有專門多種功能狀態(tài)，如質(zhì)量功能能夠有高質(zhì)量、低質(zhì)量多種狀態(tài)。而每種功能狀態(tài)差不多上實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體功能的一種策略。動(dòng)力系統(tǒng)：推動(dòng)企業(yè)克服競爭壓力和內(nèi)部阻力而運(yùn)行的動(dòng)力及其關(guān)系，如能力、積極性等。協(xié)作系統(tǒng)：為實(shí)現(xiàn)企業(yè)功能系統(tǒng)，企業(yè)各方面工作間的配合關(guān)系與配合方式，如廣告、促銷、渠道協(xié)作實(shí)現(xiàn)整合營銷。職能方法系統(tǒng)：為實(shí)現(xiàn)企業(yè)功能系統(tǒng)，企業(yè)各項(xiàng)工作具體的實(shí)施方法和操作方法，如設(shè)備的點(diǎn)檢愛護(hù)方法、渠道的大客戶管控方法。治理操縱系統(tǒng)：企業(yè)治理者為了確保上述系統(tǒng)和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而采取的治理操縱方法。為了在不同環(huán)境和條件下進(jìn)展與生存，對企業(yè)第一重要的是功能系統(tǒng)，如提供產(chǎn)品、吸引客戶和消費(fèi)者、操縱成本、保證質(zhì)量、獵取資金等。這些功能的協(xié)同與匹配使企業(yè)成為一個(gè)在市場中進(jìn)展、生存、不斷壯大的有機(jī)體，通過運(yùn)營系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)盈利和進(jìn)展所需要的各項(xiàng)功能。企業(yè)具體運(yùn)作是由各種職能方法以及人的執(zhí)行共同構(gòu)成的，如物流、倉儲、設(shè)備愛護(hù)、市場渠道治理、人員培訓(xùn)、物資采購等職能方法，通過負(fù)責(zé)不同職能工作的人的推動(dòng)、協(xié)作執(zhí)行運(yùn)轉(zhuǎn)起來。這些人與職能方法協(xié)同與匹配的運(yùn)轉(zhuǎn)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)各方面的功能。企業(yè)之因此成為一個(gè)系統(tǒng)，是因?yàn)楦鞣N工作與功能的協(xié)同作用實(shí)現(xiàn)了企業(yè)盈利和進(jìn)展的目標(biāo)追求，各種工作與功能不協(xié)同就無法完成這一目標(biāo)。同時(shí)企業(yè)職能方法的協(xié)同作用〔包括具體做法的協(xié)同和執(zhí)行過程的協(xié)同〕又是實(shí)現(xiàn)各種功能的差不多前提，而各種職能方法不按一定的模式統(tǒng)一發(fā)揮作用，只是各行各法的話，也就無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)所需要的功能。而在企業(yè)治理者的角度上看，面對眾多的人員和各式各樣的工作，要保證企業(yè)系統(tǒng)按照所需要和所期望的方式運(yùn)轉(zhuǎn)進(jìn)而實(shí)現(xiàn)所需的功能和目標(biāo)，就必須要有一系列相應(yīng)的治理操縱方法和措施，這形成了企業(yè)治理操縱系統(tǒng)，是企業(yè)治理者調(diào)控、推動(dòng)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的一系列方法和措施。企業(yè)治理者通過企業(yè)管控系統(tǒng)(一系列方法和措施)，確保企業(yè)動(dòng)力系統(tǒng)提供足夠的動(dòng)力，確保各項(xiàng)職能工作得以按照要求實(shí)現(xiàn)。動(dòng)力系統(tǒng)和職能系統(tǒng)確保企業(yè)各項(xiàng)工作有效的協(xié)作運(yùn)轉(zhuǎn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各項(xiàng)功能，達(dá)到盈利和進(jìn)展的目的。其中職能系統(tǒng)需要技術(shù)與科學(xué)方法，而動(dòng)力系統(tǒng)更需要藝術(shù)與科學(xué)的結(jié)合。1、企業(yè)治理系統(tǒng)各部分之間的邏輯關(guān)系企業(yè)治理系統(tǒng)的各個(gè)方面之間的邏輯關(guān)系是實(shí)施插件式治理的關(guān)鍵。企業(yè)治理系統(tǒng)各方面之間的邏輯關(guān)系能夠分為前提決定、抑制制約、引導(dǎo)促進(jìn)、節(jié)點(diǎn)效應(yīng)、拉扣效應(yīng)、電閘開關(guān)、雷管效應(yīng)、龍卷風(fēng)效應(yīng)、攪局者效應(yīng)等。透徹分析和把握企業(yè)各個(gè)治理系統(tǒng)之間的邏輯關(guān)系，是實(shí)施插件式治理的前提，而正確認(rèn)識企業(yè)治理系統(tǒng)之間的這種邏輯關(guān)系，也才能真正的把握企業(yè)治理系統(tǒng)的內(nèi)涵和本質(zhì)。2、企業(yè)動(dòng)力系統(tǒng)企業(yè)動(dòng)力系統(tǒng)是指推動(dòng)各項(xiàng)工作開展的動(dòng)力，由于外部競爭的阻力和內(nèi)部矛盾的摩擦力，使得企業(yè)整體的運(yùn)轉(zhuǎn)逐步走向停滯〔企業(yè)組織的熵理論〕，因而確保有足夠的動(dòng)力來推動(dòng)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)極為重要。那個(gè)推動(dòng)力的塑造方法從領(lǐng)導(dǎo)者的事業(yè)心、企業(yè)的愿景、目標(biāo)的分解與考核、薪酬體系、文化氛圍、勞資關(guān)系、管控關(guān)系等多種因素組合而成，而并不是單純的在人力資源治理方面。專門多人強(qiáng)調(diào)自身企業(yè)與其他企業(yè)的不同，對治理咨詢服務(wù)的要求也強(qiáng)調(diào)要量身定做。但事實(shí)上，專門多人全然就不明白如何、從哪個(gè)角度來看待企業(yè)的不同，插件式治理認(rèn)為，企業(yè)最全然的不同在于動(dòng)力系統(tǒng)的不同，因?yàn)槠髽I(yè)的動(dòng)力系統(tǒng)是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、組織進(jìn)展時(shí)期、領(lǐng)導(dǎo)人特色、文化氛圍、人員素養(yǎng)的綜合表達(dá)，企業(yè)所有的不同最終均集中于企業(yè)的動(dòng)力系統(tǒng)中，單純的談?wù)撃欠矫娴牟煌畈欢嗌厦と嗣蟮淖龇?。受到個(gè)人情形、組織安排等因素的阻礙，企業(yè)人員的動(dòng)力狀態(tài)有自主型、強(qiáng)制型；跟隨型、合作性；利益型、情感型；中庸型、極端型等幾種方式。3、企業(yè)協(xié)作系統(tǒng)由于企業(yè)是專門多人、專門多工作在一起完成經(jīng)營目標(biāo)的一個(gè)組織，因此協(xié)作系統(tǒng)是保證企業(yè)高效、規(guī)范運(yùn)作的全然保證。企業(yè)的協(xié)作系統(tǒng)包括三個(gè)層面，第一個(gè)層面是功能系統(tǒng)的協(xié)同，即企業(yè)各項(xiàng)功能之間互相配合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的盈利與進(jìn)展目標(biāo)，如倉儲功能、運(yùn)輸功能共同實(shí)現(xiàn)物流功能，而物流功能是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售功能不可或缺的。第二個(gè)層面是職能方法的協(xié)同，即各種職能方法匹配起來共同完成一項(xiàng)或者幾項(xiàng)功能，如倉庫安全措施、物資存放技術(shù)、物資統(tǒng)計(jì)方法共同形成了完整的倉儲功能，車輛治理、運(yùn)輸中途監(jiān)控、物資交接、裝貨方法共同形成了完整的運(yùn)輸功能。第三個(gè)層面是動(dòng)力系統(tǒng)的協(xié)同，只有企業(yè)各個(gè)方面的人員在工作動(dòng)力、方向上能夠和諧一致，才能保證各項(xiàng)工作的協(xié)同開展。動(dòng)力系統(tǒng)確實(shí)是通過一定的方法確保各方面人員在工作方法和工作動(dòng)力上保持一致。4、企業(yè)治理操縱系統(tǒng)為了實(shí)現(xiàn)上述的要求和目標(biāo)，企業(yè)治理者需要一套方法和措施來進(jìn)行把握和操縱，這確實(shí)是企業(yè)治理操縱系統(tǒng)。目前企業(yè)治理操縱系統(tǒng)要緊由以下的具體方法和做事構(gòu)成：價(jià)值觀體系、組織結(jié)構(gòu)、目標(biāo)治理、職責(zé)與職權(quán)、業(yè)務(wù)流程、作業(yè)規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)與行為規(guī)范、利益分配、工作打算、信息溝通與交流、匯報(bào)—指揮、硬件設(shè)置與安排等。企業(yè)治理操縱的方法是隨著企業(yè)的進(jìn)展逐步衍生出來的。最開始的管控方法是行政指揮、暴力監(jiān)督，就像將軍指揮部下打仗、監(jiān)工拿著鞭子監(jiān)管勞工。隨著文明的進(jìn)步和企業(yè)的進(jìn)展，逐步衍生出作業(yè)規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)、行為規(guī)范、流程等多種方法，進(jìn)而形成一個(gè)完整的系統(tǒng)。5、企業(yè)治理系統(tǒng)的調(diào)整企業(yè)無時(shí)無刻不在面臨著各種變化，這些變化需要企業(yè)的運(yùn)營和治理也做出相應(yīng)的調(diào)整，假如這種調(diào)整需要長期擱置，必定是積重難返，導(dǎo)致企業(yè)無法適應(yīng)環(huán)境。企業(yè)治理系統(tǒng)的調(diào)整要緊是在功能需求變化的要求下，針對動(dòng)力系統(tǒng)和協(xié)作系統(tǒng)開展的，具體是通過管控系統(tǒng)和職能系統(tǒng)的變化和調(diào)整實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)插件式治理的機(jī)理在對企業(yè)治理系統(tǒng)進(jìn)行動(dòng)力系統(tǒng)、協(xié)作系統(tǒng)、職能系統(tǒng)、管控系統(tǒng)劃分基礎(chǔ)上，插件式治理的關(guān)鍵確實(shí)是對治理系統(tǒng)的插件化分析、查找到企業(yè)治理系統(tǒng)中的插件點(diǎn)，并以插件點(diǎn)為中心開展企業(yè)治理系統(tǒng)的調(diào)整、升級與轉(zhuǎn)換工作。企業(yè)治理最大的問題是不明白企業(yè)治理系統(tǒng)的規(guī)律和邏輯關(guān)系。企業(yè)治理系統(tǒng)的插件化分析確實(shí)是依照前面提到的系統(tǒng)單元之間的邏輯關(guān)系對企業(yè)治理系統(tǒng)進(jìn)行分析，而不是按照常規(guī)的職能劃分方法對治理系統(tǒng)進(jìn)行分析。插件式治理的結(jié)構(gòu)決定于對企業(yè)治理系統(tǒng)以及對企業(yè)治理系統(tǒng)具體內(nèi)容間的關(guān)系的認(rèn)識。第一，企業(yè)治理系統(tǒng)中個(gè)內(nèi)容之間的關(guān)系是—共同作用實(shí)現(xiàn)企業(yè)所需要的功能，最后實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利與進(jìn)展的目標(biāo)。我們把這種共同作用稱為協(xié)同。一種方法可能會對多種功能發(fā)揮作用，一種功能可能需要多種方法來共同實(shí)現(xiàn)；一種方法的變化會導(dǎo)致其阻礙的所有功能的變化〔變化的程度大小不一〕，一種功能的變化能夠由阻礙其的一種方法的變化實(shí)現(xiàn)，也能夠由阻礙其的多種方法的變化實(shí)現(xiàn)。這確實(shí)是企業(yè)治理系統(tǒng)各具體內(nèi)容間協(xié)同關(guān)系的本質(zhì)內(nèi)涵。其次，在治理系統(tǒng)所有的治理各項(xiàng)內(nèi)容中，某些內(nèi)容的變化會導(dǎo)致多種其他功能或者內(nèi)容的變化，我們認(rèn)為如此的治理內(nèi)容在整個(gè)企業(yè)治理系統(tǒng)中處于專門重要的位置，我們稱之為企業(yè)治理系統(tǒng)節(jié)點(diǎn)。企業(yè)治理系統(tǒng)節(jié)點(diǎn)的變動(dòng)和變化不僅僅是自身的變化，而會導(dǎo)致更多內(nèi)容的變化，更會使企業(yè)治理系統(tǒng)的變化范疇變大，進(jìn)而使得企業(yè)治理系統(tǒng)的調(diào)整和變化的難度和風(fēng)險(xiǎn)性都大幅增加。再次，我們在調(diào)整、變化企業(yè)治理系統(tǒng)時(shí)，有些是我們不期望變化的?；蛘哂捎诠?jié)點(diǎn)的存在，使得并不是所有的變化差不多上我們所期望的。因此我們期望找到一個(gè)或幾個(gè)治理節(jié)點(diǎn)，通過這些治理節(jié)點(diǎn)的調(diào)整、變化，盡量使企業(yè)治理系統(tǒng)的變化能更快、更安全的達(dá)到我們所期望的目標(biāo)。我們把企業(yè)治理系統(tǒng)中如此的節(jié)點(diǎn)稱為插件點(diǎn)。插件式治理結(jié)合了矛盾論〔互動(dòng)與互相作用〕的觀點(diǎn)、普遍聯(lián)系的觀點(diǎn)和螺旋式上升的觀點(diǎn)，對企業(yè)的治理系統(tǒng)重新進(jìn)行調(diào)整和整合，調(diào)整和整合的原那么之一確實(shí)是能夠?qū)崿F(xiàn)我們所期望的功能和目標(biāo)。通過上述工作的開展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)不等級階梯的提升與變革，達(dá)到最大程度的跨過和最大程度的穩(wěn)固相結(jié)合。企業(yè)治理系統(tǒng)的整體提升需要一定的方法和技巧，因?yàn)橄到y(tǒng)本身的調(diào)整是受到系統(tǒng)內(nèi)部各方面的相互作用和阻礙的，而在這種阻礙下產(chǎn)生的調(diào)整結(jié)果是否是企業(yè)需要的結(jié)果也不敢下定論，而我們的目標(biāo)是得到我們所需要的結(jié)果和方向，因此用技巧和方法來借勢和主導(dǎo)治理系統(tǒng)的調(diào)整是專門有必要的。更重要的是，不管企業(yè)的哪一級治理系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整和提升，都必須要安排好調(diào)整動(dòng)力、組織和諧和調(diào)整過程之間的關(guān)系。治理系統(tǒng)調(diào)整的關(guān)鍵要有調(diào)整的動(dòng)力，假如系統(tǒng)和人員本身沒有調(diào)整的動(dòng)力，光靠外部推動(dòng)，最終是專門難達(dá)到成效的。系統(tǒng)調(diào)整過程中還要考慮與調(diào)整部分相關(guān)聯(lián)內(nèi)容的阻礙，假如調(diào)整的部分阻礙了整體系統(tǒng)的運(yùn)作或者無法與系統(tǒng)其他部分和諧運(yùn)作的話，那么系統(tǒng)調(diào)整也無法連續(xù)下去。在考慮到動(dòng)力需要與和諧需要之后，就要安排合理和可行的系統(tǒng)升級調(diào)整過程。另外，由于企業(yè)的治理是個(gè)系統(tǒng)，而且是個(gè)不能停止運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)，因此企業(yè)治理的升級不能采取一次性的對治理系統(tǒng)進(jìn)行顛覆性的方法，甚至將系統(tǒng)整體變更也不能夠。因?yàn)槿绱说淖龇▽ｉT多企業(yè)的職工來講是難以承擔(dān)和同意的，必定引起紛亂甚至是運(yùn)行停滯，會帶來災(zāi)難性的后果。我們認(rèn)為要對系統(tǒng)進(jìn)行分析和分解，抓住治理系統(tǒng)中的關(guān)鍵單元，如此既能推動(dòng)整個(gè)治理系統(tǒng)的提升，又不破壞整個(gè)系統(tǒng)，保證企業(yè)的治理系統(tǒng)在正常的運(yùn)行當(dāng)中完成升級和換代。插件式治理堅(jiān)持企業(yè)治理系統(tǒng)提升的穩(wěn)固式跨過，依照各個(gè)治理單元之間邏輯協(xié)同關(guān)系的定位，選擇能夠牽一發(fā)而動(dòng)全身的治理提升激發(fā)點(diǎn)，通過一點(diǎn)帶動(dòng)整個(gè)治理系統(tǒng)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速的螺旋式和不等級階梯的跨過。插件式治理在進(jìn)行企業(yè)治理系統(tǒng)調(diào)整和升級的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)通過人員的安排、職位的調(diào)整和崗位的布局來搭建企業(yè)內(nèi)部治理系統(tǒng)的自行調(diào)整動(dòng)力系統(tǒng)，而不是總是需要公司高層或者外部力量的強(qiáng)迫性推動(dòng)。第五節(jié)動(dòng)力系統(tǒng)的模式動(dòng)力系統(tǒng)的好壞直截了當(dāng)阻礙了系統(tǒng)各項(xiàng)工作的完成成效和情形，而且動(dòng)力系統(tǒng)是企業(yè)執(zhí)行力的重要保證和基礎(chǔ)。企業(yè)動(dòng)力系統(tǒng)的內(nèi)容包括三個(gè)方面，動(dòng)力形式、動(dòng)力意愿和動(dòng)力能力。動(dòng)力形式是指企業(yè)各類人員在推動(dòng)工作開展時(shí)能夠采納的方法和措施，一樣是以授權(quán)的方式給予崗位或個(gè)人。動(dòng)力意愿是指企業(yè)中的各類人員推動(dòng)工作開展的主觀愿望，這完全是個(gè)人自身的選擇。動(dòng)力能力是指企業(yè)各類人員推動(dòng)工作開展的能力大小。動(dòng)力系統(tǒng)治理的目標(biāo)確實(shí)是通過管控方法使動(dòng)力形式、動(dòng)力意愿和動(dòng)力能力達(dá)到最正確的匹配。因此，為了更好的構(gòu)建企業(yè)動(dòng)力系統(tǒng)，研究和把握阻礙動(dòng)力形式及其大小要緊因素和動(dòng)力形式及其大小的變化機(jī)理也是專門必要的。企業(yè)動(dòng)力系統(tǒng)的兩個(gè)核心概念是個(gè)人與組織，作用方式與大小、阻礙因素和變化機(jī)理差不多上以個(gè)人和組織為核心展開的。由于組織是由個(gè)人組成的，動(dòng)力系統(tǒng)最終的目標(biāo)是確定組織中的個(gè)人工作積極性是以什么樣的形式存在和演變的。動(dòng)力系統(tǒng)的關(guān)系如以下圖所示。職能方法體系職能方法體系個(gè)人組織動(dòng)力形式與大小變化機(jī)理1、企業(yè)的動(dòng)力形式企業(yè)動(dòng)力形式是指企業(yè)各級人員和各方面人員在推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)工作開展過程中發(fā)揮作用的方式，簡單的來講，我們把企業(yè)動(dòng)力形式明白得為組織人員推動(dòng)工作開展的方法和方式。在企業(yè)當(dāng)中，個(gè)人推動(dòng)工作開展的方式包括命令推動(dòng)、建議推動(dòng)、執(zhí)行推動(dòng)、組織推動(dòng)、布道推動(dòng)等幾種形式。具體采取那種形式，是由個(gè)人所處的位置、適應(yīng)等因素來決定的。命令推動(dòng)確實(shí)是通過下命令的方式和方法督促別人完成工作。組織推動(dòng)確實(shí)是通過設(shè)計(jì)各種方法和措施來推動(dòng)他人完成工作。執(zhí)行推動(dòng)確實(shí)是通過個(gè)人的實(shí)際操作來確保工作的完成。建議推動(dòng)確實(shí)是通過不斷建議、扇動(dòng)、説服的方式推動(dòng)工作的開展。布道推動(dòng)確實(shí)是通過觀念引導(dǎo)、知識輔導(dǎo)等方式是別人自主的完成工作。以上各種動(dòng)力形式的作用范疇和作用強(qiáng)度是不一樣的，如以下圖：命令推動(dòng)組織推動(dòng)執(zhí)行推動(dòng)建議推動(dòng)布道推動(dòng)作用范疇小大小小大作用強(qiáng)度大大大小小每個(gè)人在企業(yè)中的位置是決定個(gè)人動(dòng)力形式的全然因素，而個(gè)人的適應(yīng)、知識、性格等因素是決定個(gè)人動(dòng)力形式的次要因素。一樣來講，企業(yè)內(nèi)部個(gè)人所處的位置能夠用一下幾種方式進(jìn)行劃分：在企業(yè)中的職位：所有者、高層治理者、中層治理者、基層人員。在企業(yè)中工作類別：生產(chǎn)人員、治理人員、市場人員、技術(shù)人員、后勤人員。學(xué)歷：高學(xué)歷、低學(xué)歷。進(jìn)入公司時(shí)刻長短：老職工、新職工。企業(yè)中一樣給予了不同位置的人不同的動(dòng)力形式和權(quán)限，如以下圖所示：命令推動(dòng)組織推動(dòng)執(zhí)行推動(dòng)建議推動(dòng)布道推動(dòng)實(shí)施人所有者高層治理者高層治理者中層治理者中層治理者基層人員高層治理者中層治理者所有者高層治理者企業(yè)對動(dòng)力形式和權(quán)限的配置并不是一層不變的，而是依照人員的情形和組織的業(yè)務(wù)情形進(jìn)行安排，目的是更好的推動(dòng)工作開展。2、企業(yè)的動(dòng)力意愿和動(dòng)力能力—?jiǎng)恿?qiáng)度以上各種因素下劃分出的這些群體，彼此之間會在利益、認(rèn)知、適應(yīng)等方面形成各自的自我定位與本位意識。在企業(yè)治理系統(tǒng)提升和改變的過程中，每個(gè)人除了行使所處位置所決定的動(dòng)力形式外，更會按照治理系統(tǒng)變化給自身帶來的阻礙去決定是否付出努力去推動(dòng)這種變化，或者多大程度上推動(dòng)這種變化。一樣情形下會顯現(xiàn)積極推動(dòng)、主動(dòng)配合、服從聽命、消極抵制、背地破壞等各種應(yīng)對方式。而在現(xiàn)實(shí)中每個(gè)人都更會向著符合自己意愿的方式去應(yīng)對企業(yè)治理系統(tǒng)的調(diào)整和變化，因此盡管企業(yè)給予了各個(gè)位置上的人行使相應(yīng)動(dòng)力形式的權(quán)限，然而由于具體工作不一定符合人的意愿和意識，因此真正表現(xiàn)出來的動(dòng)力形式并不一定是其應(yīng)該具有的。另外由于每個(gè)人的能力大小有別，因此即便有相同的動(dòng)力形式和動(dòng)力意愿，但推動(dòng)工作開展的成效依舊會不同的。我們把動(dòng)力意愿和動(dòng)力能力統(tǒng)稱為動(dòng)力強(qiáng)度，用以表示推動(dòng)工作開展成效的大小。1〕個(gè)人動(dòng)力因素個(gè)人動(dòng)力因素是指阻礙個(gè)人動(dòng)力的形成及動(dòng)力強(qiáng)度的因素，也確實(shí)是使人產(chǎn)生工作動(dòng)力并決定工作動(dòng)力強(qiáng)度大小的因素。第一看看個(gè)人工作動(dòng)力的來源。假如我們認(rèn)真研究一下人們努力做某件情況的緣故，能夠發(fā)覺要緊有以下方面，一是利益，這是人們做情況的最要緊的緣故，這種利益包括物質(zhì)的、地位的、權(quán)益的，也確實(shí)是常說的由人的理性決定的、有目的性的做事動(dòng)機(jī)。二是認(rèn)知與目標(biāo)，這要緊是由于自己的認(rèn)識認(rèn)為情況應(yīng)該是如此的或者是那樣的，因此會按照自己的認(rèn)識和明白得來開展工作，其中以宗教信仰為最明顯和最突出的例如，數(shù)學(xué)家喜愛用數(shù)學(xué)解決問題，馬克思喜愛用矛盾的方法處理矛盾、孔子強(qiáng)調(diào)的是儒家思想、而老子的道家又是另外一套認(rèn)知模式，美國認(rèn)為自己的民主是最好的，而伊斯蘭就信奉真主。三是職業(yè)定位，這是一種明顯的自我認(rèn)可因素，市場人員總是想不停的銷售，而生產(chǎn)人員卻總是期望有條不紊的生產(chǎn)，技術(shù)人員用心與技術(shù)進(jìn)展，而市場人員關(guān)注于客戶的需要。四是本能，有的人不做事就難受，而有的人不情愿動(dòng)腦子。五是能力，在其他條件相同的情形下，能力越強(qiáng)的人形成的動(dòng)力也就越強(qiáng)。各種因素對個(gè)人動(dòng)力強(qiáng)度的阻礙程度是不一樣的，阻礙有大有小，甚至能夠產(chǎn)生負(fù)面的阻礙，各因素的阻礙程度如下表在所有的動(dòng)力阻礙因素中，每個(gè)因素對個(gè)人動(dòng)力強(qiáng)度的大小和方向產(chǎn)生不同的阻礙，阻礙力大小從1到5小大排列。利益本能認(rèn)知與目標(biāo)職業(yè)能力大小4533方向5551當(dāng)一個(gè)人同時(shí)面臨這所有的動(dòng)力因素時(shí)，會綜合考慮如何選擇自己的方向和努力的程度，所有的這些因素會以一定的規(guī)律發(fā)揮作用，就形成了個(gè)人的動(dòng)力運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。各種作用的發(fā)揮以及形成最終結(jié)果的方式由個(gè)人屆時(shí)的價(jià)值取向決定。其中利益是目標(biāo)，本能是基礎(chǔ)，其他的是方法和過程。即個(gè)人是在判定自己的最大利益博弈的基礎(chǔ)上選擇努力程度和方向的，這種利益包括獵取與幸免缺失。在獵取利益、堅(jiān)持信仰、遵守職業(yè)、妥協(xié)與堅(jiān)持之間形成一個(gè)綜合的平穩(wěn)行為，而這種綜合的平穩(wěn)行為導(dǎo)向的差不多是趨利避害。2〕組織動(dòng)力因素，組織動(dòng)力因素指阻礙組織整體動(dòng)力形成和強(qiáng)度的因素，由于組織是有群體人組成的，因此組織的動(dòng)力模式與個(gè)人的動(dòng)力模式有所不同，組織的動(dòng)力模式?jīng)Q定于組織中各群體的價(jià)值目標(biāo)取向和力量對比。個(gè)人動(dòng)力研究的目標(biāo)是找出使個(gè)人動(dòng)力強(qiáng)度最大的方法與措施。而組織動(dòng)力的研究并不是要達(dá)到組織中每個(gè)人都動(dòng)力強(qiáng)度最大，因?yàn)槟鞘遣豢赡芎筒滑F(xiàn)實(shí)的，組織動(dòng)力研究的目標(biāo)是在可能的方法和需要下，達(dá)到組織動(dòng)力強(qiáng)度在需要的方向上達(dá)到整體最大。依照企業(yè)中各類人員發(fā)揮動(dòng)力作用的模式，企業(yè)的組織動(dòng)力形式能夠分為以下幾種類型。拖布拖動(dòng)型：要緊做法為高層的監(jiān)督、監(jiān)管驅(qū)動(dòng)，具體的情形為，只有高層是主動(dòng)性的，其他的人員差不多上被迫和順應(yīng)型的。水泵抽搐型：要緊做法為中層治理者成為動(dòng)力源，要緊做法為獎(jiǎng)勵(lì)性的利益吸引，高層治理者為引導(dǎo)型。漩渦自動(dòng)型：形成專業(yè)的小組和團(tuán)隊(duì)，成為動(dòng)力源的主體，要緊做法為利益、認(rèn)知、專業(yè)等各種動(dòng)力因素的綜合作用。組織中群體的劃分是為了界定利益群體。由于組織是按照一定的規(guī)那么建立起來的實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)的，因此組織群體的劃分要緊是以利益的共同性和彼此的認(rèn)可性來決定的。在企業(yè)中，工種、職級、進(jìn)入企業(yè)的時(shí)刻、知識層次是決定群體劃分的要緊因素。生產(chǎn)工人、市場人員、治理人員這不同的工作性質(zhì)決定了他們之間的群體劃分方式。在一些專門情形下，家族感情及同學(xué)、老鄉(xiāng)等因素也能成為形成群體的要緊因素。組織的動(dòng)力強(qiáng)度受專門多因素的阻礙，但專業(yè)認(rèn)知、職業(yè)、利益而權(quán)限、人數(shù)、操縱面是阻礙組織動(dòng)力強(qiáng)度的要緊因素。阻礙力大小從1到5小大排列。利益專業(yè)認(rèn)知職業(yè)權(quán)限人數(shù)操縱面方向52.54強(qiáng)度524綜合分值最大的群體將阻礙組織在一項(xiàng)工作開展中的走向，也進(jìn)而阻礙了該項(xiàng)工作進(jìn)展的順利程度。組織內(nèi)各個(gè)群體力量的對比決定了整個(gè)組織的動(dòng)力方向和強(qiáng)度，也決定了組織的進(jìn)展模式。關(guān)于企業(yè)來講，在治理系統(tǒng)提升的過程中，由于內(nèi)部各個(gè)群體的利益和定位各不相同，因此對治理提升的看法和意見也不盡相同，使得各個(gè)群體對治理提升工作形成的作用也不盡相同。而強(qiáng)化治理提升的支持力量是實(shí)現(xiàn)治理提升成功必要的前提。3、調(diào)控企業(yè)動(dòng)力的職能方法為了確保一項(xiàng)或多項(xiàng)工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，我們需要采納一定的方法來調(diào)整企業(yè)的動(dòng)力系統(tǒng)，使企業(yè)的組織動(dòng)力系統(tǒng)能夠保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。關(guān)于動(dòng)力系統(tǒng)的三個(gè)方面的要素，能夠采納不同的方法來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，具體如下表：內(nèi)容動(dòng)力形式動(dòng)力意愿動(dòng)力能力職能方法授權(quán)給予責(zé)任人員配置薪酬鼓舞人員配置其他鼓舞授權(quán)人員配置人員培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定4、插件法應(yīng)用依照上面的論述，插件式治理的本意確實(shí)是要通過對企業(yè)動(dòng)力系統(tǒng)的分析和研究，并通過一些方法和措施進(jìn)行干預(yù)，使企業(yè)的動(dòng)力系統(tǒng)向著利于企業(yè)治理調(diào)整和變化的方向演化。而干預(yù)的具體方法包括鼓舞、人員調(diào)整、觀念教育等方面。而專門多企業(yè)在進(jìn)行治理改進(jìn)和提升時(shí)，往往沒有注意到這些事項(xiàng)，簡單的從技術(shù)層面提供一套方法和操作標(biāo)準(zhǔn)，但實(shí)際上卻是方法和操作標(biāo)準(zhǔn)放在那兒沒有人去執(zhí)行。由于一個(gè)目標(biāo)關(guān)于個(gè)人來講形成的動(dòng)力可分為：主動(dòng)型、順應(yīng)型、被迫型、抵制型。在組織動(dòng)力結(jié)構(gòu)上來講，關(guān)于一項(xiàng)治理系統(tǒng)調(diào)整工作，高層必須是主動(dòng)型，其他人員至少是順應(yīng)型和被迫型，而不能是抵制型。但現(xiàn)實(shí)中是，由于以上的各種動(dòng)力因素不同，因而會產(chǎn)生不同的動(dòng)力內(nèi)容。而某些人由于適應(yīng)的緣故，往往是抵制型的情形比較多。因此在塑造企業(yè)治理系統(tǒng)的動(dòng)力方面，插件式治理需要通過各類別人員的動(dòng)力阻礙因素，進(jìn)而判定各級人員的動(dòng)力性質(zhì)以及這種動(dòng)力性質(zhì)對組織動(dòng)力阻礙程度的大小，通過調(diào)整個(gè)人的動(dòng)力阻礙因素，重新布局各類人員的個(gè)人動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)組織動(dòng)力的最正確布局。各項(xiàng)因素調(diào)整變化后對組織動(dòng)力阻礙程度的大小如下表。認(rèn)知與目標(biāo)利益能力本能所有者大一樣中大高層中大大大中層一樣中中中基層小一樣小一樣第六節(jié)企業(yè)協(xié)作系統(tǒng)的內(nèi)容企業(yè)作為一個(gè)組織，是將一群人按照一定的形式組織起來完成特定功能的，因此如何和諧各個(gè)方面的工作、和諧各個(gè)人群以及個(gè)人來完成工作，就顯得專門重要了。巴納德在其?經(jīng)理人的職責(zé)?一書中也提到了企業(yè)是一個(gè)和諧體的說法。插件式治理的核心之一，確實(shí)是在企業(yè)治理系統(tǒng)提升的過程中，要關(guān)注到系統(tǒng)各個(gè)關(guān)聯(lián)方面的互動(dòng)模式，也確實(shí)是關(guān)注治理系統(tǒng)各個(gè)和諧方面的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，比如當(dāng)職責(zé)發(fā)生變化時(shí)，隨之而來的考核、薪酬、流程等可能都要跟著變化，而這種變化是如何發(fā)生的、依據(jù)什么樣的規(guī)律發(fā)生的，是插件式治理在這一部分研究的核心主題。1.企業(yè)協(xié)作系統(tǒng)內(nèi)容企業(yè)治理和諧指保證相互關(guān)聯(lián)的不同工作、人員間能夠有效協(xié)作開展工作達(dá)成預(yù)定功能和目標(biāo)的形式和方法，企業(yè)治理系統(tǒng)和諧需要從和諧的內(nèi)容、和諧的形式和和諧的方法三個(gè)方面分析和認(rèn)知。企業(yè)各個(gè)方面和諧的全然目標(biāo)在于共同實(shí)現(xiàn)一定的功能，這能夠是完成產(chǎn)品生產(chǎn)的功能、也能夠是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售的功能，能夠是讓職工努力工作的功能、也能夠是有效配置資金的功能。所有功能最終協(xié)同起來實(shí)現(xiàn)的是一個(gè)目標(biāo)，確實(shí)是企業(yè)的盈利和長久進(jìn)展。因此企業(yè)治理系統(tǒng)的和諧第一是功能間的和諧。第一層次：功能協(xié)同為了便于認(rèn)知功能間的和諧關(guān)系，我們把企業(yè)治理系統(tǒng)的功能分為結(jié)果性功能和方法性功能，這種稱謂是相對的，要緊是為了表示功能間的互相關(guān)系。比如說運(yùn)輸功能和物流功能之間物流功能是結(jié)果性功能，運(yùn)輸功能是方法性功能，而物流功能相關(guān)于產(chǎn)品銷售來講又是方法性功能，而銷售功能是結(jié)果性功能。因此結(jié)果性功能是由方法性功能實(shí)現(xiàn)的。功能協(xié)同匹配是指為了完成一項(xiàng)或者幾項(xiàng)結(jié)果性功能，一個(gè)或者幾個(gè)相關(guān)的方法性功能的選擇搭配以及各自功能定位的方式和方法，以此共同完成結(jié)果性功能。比如績效考核、薪酬體系、人才選用等共同完成鼓舞功能，而廣告、渠道、促銷、結(jié)算等共同實(shí)現(xiàn)了銷售功能，而生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)治理、物流治理等功能實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的盈利和進(jìn)展功能。因此企業(yè)治理系統(tǒng)的和諧第一是各個(gè)方面、各個(gè)層級功能之間的和諧，其示意圖如下：一級功能一級功能三級功能二級功能二級功能三級功能三級功能二級功能二級功能三級功能三級功能三級功能企業(yè)功能協(xié)同的一樣內(nèi)容能夠包括市場認(rèn)可、產(chǎn)品與服務(wù)供應(yīng)、人才供應(yīng)、后勤服務(wù)、審計(jì)監(jiān)督與評估、價(jià)值制造、新產(chǎn)品供應(yīng)等，每個(gè)企業(yè)由于行業(yè)的不同以及進(jìn)展戰(zhàn)略和時(shí)期的不同而有所不同。而企業(yè)的差不多功能結(jié)構(gòu)如以下圖所示：盈利與盈利與進(jìn)展生產(chǎn)功能銷售功能生產(chǎn)功能銷售功能物流功能采購功能因?yàn)榉椒üδ苁墙Y(jié)果功能的實(shí)現(xiàn)過程，所有方法性功能結(jié)果的疊加和相加最終得到了結(jié)果性功能。如物資采購功能加上生產(chǎn)功能、加上物流功能、加上促銷功能、加上資貨交接過程完成了企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營功能。但由于每項(xiàng)功能的狀態(tài)并非只有一種，如物流中的運(yùn)輸功能，可由不同的運(yùn)輸成本、運(yùn)輸速度、運(yùn)輸方式組合成多種狀態(tài)，而每一種運(yùn)輸功能狀態(tài)和倉儲功能狀態(tài)的組合都形成一種物流功能狀態(tài)。第二層次：職能方法協(xié)同功能差不多上由具體的職能工作來實(shí)現(xiàn)的，為了實(shí)現(xiàn)某項(xiàng)功能，需要一項(xiàng)或者幾項(xiàng)職能工作的開展來完成。然而由于需要不同的功能組合來完成企業(yè)不同的目標(biāo)和策略，因此針對不同功能的需要，一項(xiàng)職能工作會采取不同的職能方法來開展。因而在不同的功能狀態(tài)要求下，會選擇不同的職能工作組合以及不同的職能工作方法組合來實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的功能。如績效考核、薪酬體系、人才選用等共同完成鼓舞功能，但由于鼓舞的方向和目標(biāo)不一樣，因而在績效考核、薪酬體系、人才選用等職能工作的具體方法上會有不同的選擇。這種為了完成所需要的功能而采取不同職能工作組合與職能方法組合是插件式治理研究企業(yè)治理系統(tǒng)各單元之間互動(dòng)方式的重要方法。如下面的示意圖：功能1功能2功能3功能1功能2功能3職能工作3職能工作2職能工作1職能工作3職能工作2職能工作1方法1方法2方法2方法1方法2方法1方法1方法2方法2方法1方法2方法1關(guān)于一項(xiàng)功能，需要由一項(xiàng)或者多項(xiàng)職能工作來實(shí)現(xiàn)。然而一項(xiàng)功能必須以一種具體的功能狀態(tài)來存在和表達(dá)。而每一種功能狀態(tài)又是由一種或多種的職能方法來具體實(shí)現(xiàn)的。如保持職工的工作積極性一樣會用薪酬、企業(yè)文化、授權(quán)等幾項(xiàng)職能實(shí)現(xiàn)。但保持職工降低成本的積極性和保持職工創(chuàng)新發(fā)明的積極性這兩種狀態(tài)，在薪酬、企業(yè)文化和授權(quán)職能上就會采取不同的職能方法來實(shí)現(xiàn)。第七節(jié)企業(yè)治理操縱系統(tǒng)從治理者的角度講，因?yàn)椴皇敲宽?xiàng)工作都由治理者親自實(shí)施，但又期望能夠按照自己的愿望來開展，這就需要用治理操縱方法來確保各項(xiàng)工作按照治理者的意愿和企業(yè)的需要來開展。進(jìn)而進(jìn)展出一系列的治理操縱方法和措施，我們稱之為而治理操縱系統(tǒng)，或稱管控系統(tǒng)。企業(yè)管控系統(tǒng)為治理者提供了確保企業(yè)各個(gè)方面的工作能夠有效和諧進(jìn)展的具體方法和工具，而針對不同的目的和需要，每種治理措施又以各種不同的具體方法顯現(xiàn)，如平穩(wěn)積分卡、KPI績效治理、目標(biāo)治理都屬于績效治理的一種方法，而學(xué)習(xí)型組織、團(tuán)隊(duì)治理、項(xiàng)目治理等又同屬于組織建設(shè)的類別。當(dāng)企業(yè)從一種管控方法系統(tǒng)轉(zhuǎn)向另一種管控方法系統(tǒng)時(shí)，如何通過插件點(diǎn)的使用確保這種治理系統(tǒng)穩(wěn)妥、有效的轉(zhuǎn)換確實(shí)是插件式治理的本質(zhì)與核心。而治理操縱系統(tǒng)插件點(diǎn)的使用、變化和調(diào)整確實(shí)是治理者實(shí)現(xiàn)治理升級的要緊開關(guān)。目前管控系統(tǒng)常用的工具和方法要緊包括以下方面的內(nèi)容。價(jià)值觀體系價(jià)值觀體系目前更多的是以企業(yè)文化的形式顯現(xiàn)的，企業(yè)的價(jià)值觀體系通過界定企業(yè)各個(gè)方面的價(jià)值取向，在思想觀念上使人們的思維、摸索以及行為有個(gè)統(tǒng)一的指導(dǎo)方向。企業(yè)不同的經(jīng)營理念、運(yùn)營理念和組織理念，都會在企業(yè)文化中有具體的表達(dá)和表述，這管控方法作用的對象是職工的思想和觀念，通過思想和觀念的統(tǒng)一達(dá)到職工行為的統(tǒng)一。例如海爾價(jià)值觀定位—共同愿景進(jìn)入世界500強(qiáng)。海爾中國造，成為世界家電名牌，為國爭光。海爾國際化大伙兒庭。例如海爾價(jià)值觀定位—國際化戰(zhàn)略讓海爾成為世界的海爾。國際化的海爾擁有生產(chǎn)中心、營銷中心和設(shè)計(jì)中心三位一體的結(jié)構(gòu)。讓當(dāng)?shù)厝擞蒙袭?dāng)?shù)氐暮柈a(chǎn)品。思維全球化，行動(dòng)當(dāng)?shù)鼗?。?dāng)?shù)厣a(chǎn)，當(dāng)?shù)劁N售；國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售；國外生產(chǎn)，國外銷售。如此就從思想理念和整體定位上明確了海爾的進(jìn)展定位，這是所有海爾人的奮斗和努力的方向。組織結(jié)構(gòu)通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置與安排，用工作分工與協(xié)作的方法把職能方法組合與功能協(xié)同予以實(shí)現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置包括崗位與崗位關(guān)系設(shè)置、編制設(shè)置、人員配置、部門組合等。為了實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的功能和完成職能方法，不同的功能要求與職能方法要求需要不同的崗位設(shè)置、編制設(shè)置、人員配置等內(nèi)容。組織結(jié)構(gòu)的形式能夠是直線職能制，也能夠是項(xiàng)目部制或者團(tuán)隊(duì)的形式。作為一種有效的管控方法，任何一種組織形式應(yīng)與其所要實(shí)現(xiàn)的功能以及所處的環(huán)境相匹配。例如海爾的當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，當(dāng)?shù)劁N售；國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售；國外生產(chǎn)，國外銷售策略，使海爾在組織的布局上經(jīng)歷了國內(nèi)生產(chǎn)廠—國內(nèi)銷售部、國內(nèi)生產(chǎn)廠—國內(nèi)銷售部與國外銷售部、國內(nèi)生產(chǎn)廠與國外生產(chǎn)廠—國內(nèi)銷售部與國外銷售部三個(gè)進(jìn)展的時(shí)期。目標(biāo)治理價(jià)值觀和組織設(shè)定之后，為了使個(gè)方面的工作在目標(biāo)和時(shí)刻上保持一致，在治理上需要協(xié)同各個(gè)方面的目標(biāo)，這是功能協(xié)同最關(guān)鍵的和最要緊的部分，因?yàn)楣δ芤约肮δ軤顟B(tài)最終是以各種目標(biāo)來具體表達(dá)的，包括盈利目標(biāo)、生產(chǎn)目標(biāo)、銷售目標(biāo)等。目標(biāo)協(xié)同要緊在三個(gè)層面上展開，戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)同、運(yùn)營目標(biāo)協(xié)同和工作目標(biāo)協(xié)同。戰(zhàn)略目標(biāo)在企業(yè)進(jìn)展方向和進(jìn)展定位層面是把各個(gè)工作協(xié)同起來，各項(xiàng)職能工作的目標(biāo)要符合和支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如此運(yùn)營層面的目標(biāo)就確定了，運(yùn)營層面的目標(biāo)也確實(shí)是各項(xiàng)職能工作的目標(biāo)，而工作目標(biāo)是用來實(shí)現(xiàn)和支撐職能目標(biāo)的。目標(biāo)的協(xié)同分為縱向支撐協(xié)同和橫向協(xié)作協(xié)同，縱向支撐協(xié)同是指工作目標(biāo)要符合職能目標(biāo)的需要，職能目標(biāo)要符合戰(zhàn)略目標(biāo)的需要。橫向協(xié)同是指兩項(xiàng)或幾項(xiàng)工作目標(biāo)協(xié)同起來實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)，而兩項(xiàng)或幾項(xiàng)職能目標(biāo)協(xié)同起來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。目標(biāo)協(xié)同與否的唯獨(dú)判定因素確實(shí)是各項(xiàng)目標(biāo)對所需要功能的支撐與實(shí)現(xiàn)，目標(biāo)治理作為一種管控措施，其具體的工作包括目標(biāo)的協(xié)同化制定、目標(biāo)的監(jiān)督、目標(biāo)的調(diào)整等。而為了應(yīng)對不同的需要，進(jìn)展除了KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、平穩(wěn)積分卡等具體的方法。例如海爾中國造，成為世界家電名牌，為國爭光的品牌目標(biāo)，使得海爾在廣告的投放數(shù)量、宣傳造勢方面要有相應(yīng)的目標(biāo)匹配。職責(zé)與職權(quán)設(shè)定了組織結(jié)構(gòu)之后，為明確崗位人員與各位工作之間的協(xié)作方式，需要明確每個(gè)崗位和人員的職責(zé)與職權(quán)。職責(zé)確實(shí)是指職能與職位的責(zé)任，為了實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的功能，那個(gè)職位的職能工作要承擔(dān)什么樣的責(zé)任；職權(quán)確實(shí)是指職能與職位的權(quán)限，為了更好的開展工作以實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的功能，那個(gè)職位的任職人員應(yīng)當(dāng)能夠行使什么樣的權(quán)力。明確崗位職責(zé)與職權(quán)的方式能夠是安排式與固定式兩種。安排式是依照上級崗位的需要臨時(shí)進(jìn)行安排和布置，而固定式是崗位和人員的職責(zé)與職權(quán)在一定的時(shí)刻范疇內(nèi)是相對固定的，前者以口頭指派和工作任務(wù)單的形式表達(dá)，后者更多的是以崗位說明書的形式表達(dá)。業(yè)務(wù)流程依照前面的論述，各職能要協(xié)同起來來完成某項(xiàng)〔業(yè)務(wù)〕功能，而崗位職責(zé)和權(quán)限確定了各個(gè)職能崗位和人員所需要開展的工作。在完成一項(xiàng)業(yè)務(wù)功能的過程中，需要各項(xiàng)并行協(xié)作或者上下游串聯(lián)協(xié)作的職能工作來配合完成，而這種功能完成的過程需要各職能工作和崗位在先后順序保證、完成時(shí)刻保證、工作質(zhì)量保證予以界定和約定。為了更好的和諧各個(gè)職能工作和職能崗位之間的工作，需要以流程的形式把各個(gè)崗位在功能實(shí)現(xiàn)過程中的定位和關(guān)系界定清晰。作業(yè)規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)與行為規(guī)范組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)與職權(quán)以及流程通過和諧的方式界定了職能崗位在完成業(yè)務(wù)功能中的合作關(guān)系。而作業(yè)規(guī)程和標(biāo)準(zhǔn)是確保職能方法實(shí)現(xiàn)功能的必要形式。為了實(shí)現(xiàn)所需要的功能，需要相應(yīng)的職能方法配合完成，而表達(dá)相應(yīng)的職能方法的確實(shí)是作業(yè)規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范，當(dāng)企業(yè)要開展精益化生產(chǎn)的化，其中一個(gè)重要的方面是現(xiàn)場治理要實(shí)施5S〔6S〕治理，而現(xiàn)場治理那個(gè)職能工作在5S〔6S〕管控方法下，需要相應(yīng)的一套操作規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范來匹配和實(shí)現(xiàn)。而要實(shí)施全面成本治理的企業(yè)，相關(guān)于非全面成本治理的企業(yè)來講，需要在成本治理這項(xiàng)職能工作上有一套匹配的規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范來實(shí)現(xiàn)。這種規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范依循組織崗位的職責(zé)與職權(quán)以及流程要求分布在相應(yīng)崗位人員的工作中。7〕人員任用〝把合適的人放在合適的位置上〞，這是企業(yè)治理當(dāng)中最常見也是最經(jīng)典的一句話，因?yàn)楱斢萌栓暤拇_是企業(yè)管控系統(tǒng)中最為重要的一個(gè)方法。人是企業(yè)動(dòng)力系統(tǒng)的關(guān)鍵構(gòu)成部分，人員任用的好壞直截了當(dāng)阻礙了企業(yè)各項(xiàng)工作推進(jìn)開展的動(dòng)力和成效。專門是高級人才的任用更是如此。動(dòng)力系統(tǒng)是插件式治理重要的組成部分，插件式治理認(rèn)為，假如職工沒有足夠的工作動(dòng)力和工作意愿，再好的方法和措施差不多上白費(fèi)和無益的。在完美的措施和技術(shù)都將無法產(chǎn)生成效。而且假如用人不當(dāng)?shù)脑?，不僅不能達(dá)到期望的結(jié)果，反而會造成負(fù)面的阻礙。8〕利益分配利益分配是企業(yè)治理和諧專門重要和關(guān)鍵的一項(xiàng)內(nèi)容，是形成企業(yè)動(dòng)力系統(tǒng)的核心部分。人們工作的目的是為了獲得生存和生活所需要的財(cái)寶。但公平性和事業(yè)性等因素又專門大程度上決定了利益分配的形式。在協(xié)同系統(tǒng)部分提及利益分配，要緊是因?yàn)樵谄髽I(yè)的治理系統(tǒng)中，利益分配和職能方法與管控方法的和諧形式是緊密相連的，而且后者是前者的基礎(chǔ)和決定因素。9〕硬件設(shè)置與安排企業(yè)在實(shí)施管控時(shí)，先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備是必不可少的，比如電腦和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用確實(shí)是最好的例子。另外生產(chǎn)設(shè)備以及計(jì)量器具的使用，也是企業(yè)做好管控、使各項(xiàng)工作按照期望的目標(biāo)進(jìn)展的重要手段。上述九種方法是企業(yè)治理操縱系統(tǒng)的重要組成部分，每種方法都有其自身的一套邏輯方法，而且其自身也是管控系統(tǒng)當(dāng)中的一個(gè)子系統(tǒng)。企業(yè)治理操縱系統(tǒng)除了上述的九種管控方法外，還有三種用于日常工作的和諧方法。由于企業(yè)各項(xiàng)工作所處的環(huán)境隨時(shí)會發(fā)生一些變化，因此職能工作的開展也要隨時(shí)應(yīng)對這些變化，而各個(gè)協(xié)作部分同時(shí)應(yīng)對這些變化以便能協(xié)同完成功能也更為重要。工作打算日常工作操縱與和諧常用的方法之一是制定工作打算。通過制定工作打算，把各個(gè)方面的職能工作和諧、統(tǒng)一起來。為了完成所需要的目標(biāo)，工作打算中要確定每項(xiàng)工作的時(shí)刻進(jìn)度與時(shí)期目標(biāo)的要求。工作打算中同時(shí)要明確每項(xiàng)工作具體的負(fù)責(zé)人。制定工作打算時(shí)，要依照最終功能目標(biāo)的時(shí)刻要求，合理安排各相關(guān)的職能工作的先后順序，安排好并行職能工作與串聯(lián)職能工作的時(shí)刻，確保在需要的時(shí)刻點(diǎn)，各相關(guān)職能工作能夠同時(shí)完成，以確保下一步工作的開展。信息溝通與交流承擔(dān)企業(yè)各個(gè)職能工作的崗位和個(gè)人需要經(jīng)常的進(jìn)行溝通和聯(lián)絡(luò)，互通自己的工作進(jìn)展情形，使其他的合作成員了解彼此的工作情形，以進(jìn)行自我調(diào)整，確保各項(xiàng)工作的進(jìn)展能夠和諧同步。企業(yè)內(nèi)部信息溝通與交流包括會議、通告、通知、網(wǎng)絡(luò)、、工作餐、私自交流、工作進(jìn)度表等形式。關(guān)于不同層面和不同職能工作的信息溝通與交流，能夠采取不同的形式，也能夠多種形式同時(shí)并用。經(jīng)營和諧會、辦公會、班組晨會是比較常用的幾種形式。匯報(bào)—指揮在有了工作打算和信息溝通與交流之后，日常工作和諧的另一個(gè)方法是匯報(bào)—指揮。每一項(xiàng)職能工作在開展過程中會發(fā)生專門多突發(fā)的事件，這些事件是在打算制定時(shí)沒有預(yù)料到的情形。在如此的情形下，就需要調(diào)整工作方式和某些職能工作來達(dá)到開始預(yù)定的目標(biāo)。但問題是，改變某些職能工作盡管能實(shí)現(xiàn)某個(gè)既定的目標(biāo)，卻同時(shí)可能破壞了其他的既定目標(biāo)或?qū)е缕渌募榷繕?biāo)無法完成。如此就需要從更高層面的功能要求上來判定如何取舍和選擇，這就需要由更高層級的崗位人員在更高的高度上來進(jìn)行。因此及時(shí)進(jìn)行工作的匯報(bào)并依照需要進(jìn)行判定和指揮就顯得專門重要和必要。以上十二種方法是企業(yè)管控系統(tǒng)的要緊構(gòu)成部分，通過上述的十二種方法，差不多能夠滿足對企業(yè)運(yùn)作的有效治理和操縱。但有了上述的治理操縱方法系統(tǒng)是否就能做好所有的工作，因此還要看是否由足夠的動(dòng)力系統(tǒng)，專門是工作人員的能力，人員低下的工作能力會使職能方法無法充分的得以實(shí)施和完成，進(jìn)而阻礙職能工作的開展，也就無法完全完全的實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的功能。企業(yè)治理者運(yùn)用企業(yè)治理操縱系統(tǒng)和方法的目標(biāo)是確保企業(yè)的運(yùn)行符合預(yù)定的要求和目標(biāo)。在實(shí)際的操作中，不同的管控方法發(fā)揮作用也有側(cè)重性。各管控方法在對動(dòng)力系統(tǒng)和協(xié)作系統(tǒng)發(fā)揮作用的側(cè)重性方面如下表：管控方法目標(biāo)考核流程打算利益分配企業(yè)文化動(dòng)力系統(tǒng)●●●●協(xié)作系統(tǒng)●●●●第八節(jié)企業(yè)治理系統(tǒng)協(xié)同形式企業(yè)治理系統(tǒng)各部分和各單元之間的關(guān)系是〝協(xié)同〞關(guān)系，即為實(shí)現(xiàn)共同的功能而協(xié)作發(fā)揮作用。由于企業(yè)的功能是在管控系統(tǒng)的調(diào)控下，由協(xié)作系統(tǒng)各項(xiàng)職能的協(xié)同運(yùn)作與動(dòng)力系統(tǒng)的協(xié)同推動(dòng)共同完成的。但一個(gè)重要的問題確實(shí)是，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)功能時(shí)，各項(xiàng)職能之間、管控方法之間以及管控方法與職能之間的協(xié)同方式。依照插件式管控方法的研究，各項(xiàng)職能工作在共同實(shí)現(xiàn)一項(xiàng)或者幾項(xiàng)功能時(shí)所采納的協(xié)同方式要緊有以下幾種。上下游協(xié)同關(guān)系企業(yè)治理系統(tǒng)的協(xié)同關(guān)系第一種是上下游協(xié)同的關(guān)系，包括實(shí)現(xiàn)關(guān)系和前提關(guān)系兩種。實(shí)現(xiàn)關(guān)系的上下游職能與功能是方法和結(jié)果的關(guān)系，前者是方法，后者是結(jié)果，前者實(shí)現(xiàn)后者。如薪酬設(shè)計(jì)是鼓舞的上游、鼓舞是高積極性的上游；前提關(guān)系中，一些職能與功能是另一些職能與功能的前提，如采購是生產(chǎn)的前提、生產(chǎn)是物流的前提、物流是銷售的前提。生產(chǎn)中各個(gè)上下游工序之間也是前提關(guān)系。而工作分析是職務(wù)說明書的上游，職務(wù)說明書是崗位評判的上游、崗位評判是崗位價(jià)值薪酬體系的上游。從決定關(guān)系看，上下游協(xié)同關(guān)系中包括上游推動(dòng)下游關(guān)系和下游要求拉動(dòng)上游兩種方式。上游推動(dòng)下游是指先有上游的職能工作成果，直截了當(dāng)輸出到下游的職能工作中作為輸入，最終實(shí)現(xiàn)所期望的功能，如工作分析是職務(wù)說明書的上游，職務(wù)說明書是崗位評判的上游、崗位評判是崗位價(jià)值薪酬體系的上游確實(shí)是這種關(guān)系。下游拉動(dòng)上游關(guān)系是指在功能需求的基礎(chǔ)上，第一是依照開展下游職能工作的需要而對上游職能工作提出要求，依照這種要求再完成上游職能工作的設(shè)計(jì)與規(guī)劃。如訂單式銷售對訂單式生產(chǎn)的要求、以銷定產(chǎn)的關(guān)系、零庫存對生產(chǎn)安排的要求、低價(jià)競爭對低成本治理的要求等。如原料零庫存需要采購系統(tǒng)的精細(xì)化，但采購系統(tǒng)的精細(xì)化未必一定為了零庫存，也確實(shí)是零庫存對精細(xì)化采購有要求，但精細(xì)化采購對零庫存沒有必定的推動(dòng)作用，但采購數(shù)量的增加必定推動(dòng)相應(yīng)庫存職能的調(diào)整。上下游協(xié)同關(guān)系中，各項(xiàng)職能對完成功能所發(fā)揮的作用是不一樣的，比如關(guān)于操縱機(jī)械加工的成本來講，技術(shù)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)與加工下料環(huán)節(jié)作用是不一樣的，技術(shù)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)能夠從標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范上一勞永逸的解決材料的白費(fèi)，而加工下料環(huán)節(jié)，只要按照技術(shù)的設(shè)計(jì)加工就能夠了。而假如技術(shù)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)規(guī)劃不行，那么在下料環(huán)節(jié)要減少材料白費(fèi)的話就需要加工工人有專門強(qiáng)的責(zé)任心和下料技巧。2、并行協(xié)同實(shí)現(xiàn)功能關(guān)系相關(guān)于上面闡述的上下游協(xié)同關(guān)系，職能工作另外一種和諧方式為并行協(xié)同實(shí)現(xiàn)功能關(guān)系，既幾項(xiàng)職能同時(shí)發(fā)揮作用，共同完成一項(xiàng)或者幾項(xiàng)功能，如績效考核、薪酬體系、人才選用等共同完成鼓舞功能，同時(shí)績效考核也為人才選用提供支持和依據(jù)，然而人才選用的支持和依據(jù)不僅僅只有績效考核，還有民主評議等方式。而設(shè)備治理、物資采購、工藝編制等職能工作協(xié)同保證生產(chǎn)功能的實(shí)現(xiàn)。3、不變基礎(chǔ)決定關(guān)系職能工作間的第三種和諧關(guān)系是不變基礎(chǔ)決定關(guān)系，既某項(xiàng)職能工作的狀態(tài)由于外部的、內(nèi)部的、客觀的、主觀的等各種因素均處于一種不可變化和調(diào)整的狀態(tài)，因而也無法在實(shí)現(xiàn)某類功能時(shí)進(jìn)行調(diào)整和變化來發(fā)揮自己的作用。因此這種職能工作的狀態(tài)決定了其他職能工作的開展或者是阻礙了所期望功能的實(shí)現(xiàn)。4、企業(yè)治理系統(tǒng)協(xié)同的模式前面闡述的十二種企業(yè)治理操縱方法組成了企業(yè)治理操縱系統(tǒng)。但那個(gè)系統(tǒng)是如何和諧企業(yè)的各項(xiàng)工作和職能的，他們彼此之間是什么關(guān)系、是如何樣彼此互動(dòng)的，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)治理系統(tǒng)是如何樣演變和互動(dòng)的，這是企業(yè)插件式治理能夠有效開展的一個(gè)關(guān)鍵。企業(yè)的治理系統(tǒng)作用的協(xié)同是以實(shí)現(xiàn)功能為目標(biāo)、職能方法合理組合為前提下，通過治理操縱系統(tǒng)對各種職能進(jìn)行相應(yīng)的定位和匹配。因此第一是企業(yè)各項(xiàng)運(yùn)營功能的協(xié)同來實(shí)現(xiàn)更高一級的功能，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的盈利和進(jìn)展；其次是職能方法的協(xié)同組合，通過職能方法的協(xié)同組合實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的功能；最后是通過在治理操縱系統(tǒng)完成治理系統(tǒng)各部分間的定位和匹配。在企業(yè)治理系統(tǒng)中，有些職能方法只阻礙了一項(xiàng)功能或者其他的職能工作，而有的職能方法卻對多項(xiàng)功能或者多項(xiàng)其他的職能工作產(chǎn)生阻礙。同時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)一項(xiàng)功能，可能需要一項(xiàng)職能方法就能夠了，但也有可能需要多種職能方法組合起來才能完成。進(jìn)而也需要與該職能方法相應(yīng)的治理操縱方法進(jìn)行匹配。由于這種多關(guān)聯(lián)的阻礙和決定關(guān)系，當(dāng)功能需求發(fā)生變化時(shí)，可能需要一種或多種職能方法以及對應(yīng)的治理操縱方法予以調(diào)整。同時(shí)一項(xiàng)職能方法與對應(yīng)的治理操縱方法進(jìn)行調(diào)整時(shí)，可能會導(dǎo)致一項(xiàng)或者多項(xiàng)功能的調(diào)整和變化。因此在實(shí)現(xiàn)某項(xiàng)功能時(shí)可能會需要某項(xiàng)職能工作的變化，然而該職能工作的變化卻阻礙到了我們不期望變化的其他功能?；蛘呶覀冋也坏阶銐虻穆毮芄ぷ骱头椒▉韺?shí)現(xiàn)所需要的功能。這確實(shí)是企業(yè)治理系統(tǒng)復(fù)雜的要緊緣故。職能工作方法與功能之間的阻礙關(guān)系如下示意圖：職能職能方法1職能方法2職能方法3治理方法4職能方法5功能4功能3功能1功能2管控方法1管控方法2管控方法2職能方法1管控方法1管控方法1管控方法管控方法系統(tǒng)的設(shè)定與設(shè)置企業(yè)治理系統(tǒng)確實(shí)是通過功能、職能工作、管控方法三個(gè)層面的要素，以上下游串聯(lián)、并行協(xié)同、不變基礎(chǔ)決定關(guān)系和多對一、一對多、多對多、一對一的方式形成整個(gè)系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)與互動(dòng)結(jié)構(gòu)。在機(jī)械加工企業(yè)，對技術(shù)工作的治理要滿足一下幾個(gè)方面的要求，一是技術(shù)設(shè)計(jì)保證生產(chǎn)用料利用率最高、新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度最快、產(chǎn)品開發(fā)市場同意度最高、產(chǎn)品生產(chǎn)工藝最好、質(zhì)量最高，因此一個(gè)技術(shù)的職能工作要同時(shí)滿足眾多的功能，這也是治理系統(tǒng)性的另一個(gè)表現(xiàn)。而這種聯(lián)絡(luò)方式導(dǎo)致了治理系統(tǒng)的聯(lián)動(dòng)變化。這種變化一是為了達(dá)到〝實(shí)現(xiàn)作用〞，既治理操縱方法調(diào)控職能方法，職能方法實(shí)現(xiàn)功能。二是為了確保〝匹配關(guān)系〞，既為了確保功能，一種職能方法和治理操縱方法的變化必須有其他相應(yīng)的職能方法和治理操縱方法的匹配。5.企業(yè)治理系統(tǒng)協(xié)同的狀態(tài)企業(yè)治理系統(tǒng)各個(gè)職能對功能或者其他職能阻礙的狀態(tài)依照必要性能夠分為功能必須型和功能強(qiáng)化型。功能必須型確實(shí)是指關(guān)于所期望的功能來講這項(xiàng)職能以及方法是不可或缺的、是必須的，缺少了就沒有相應(yīng)的功能實(shí)現(xiàn)，比如崗位價(jià)值評估是實(shí)行崗位價(jià)值薪酬體系的必要前提，標(biāo)準(zhǔn)化是精益生產(chǎn)的必要前提，廣告宣傳是品牌快速構(gòu)建的必要前提。功能強(qiáng)化式是指關(guān)于所期望的功能來講，該項(xiàng)職能工作以及相應(yīng)的方法不是具有決定作用的〔單純的有無關(guān)系〕，而是只能在一定程度上阻礙功能實(shí)現(xiàn)的大小和成效的好壞。比如銷量的增加必定引起生產(chǎn)和運(yùn)輸?shù)脑黾?、但未必?dǎo)致庫存的增加，職業(yè)生涯規(guī)劃能提高人員的積極性，但卻不是最重要的和最必須的。關(guān)于每個(gè)企業(yè)來講，都期望其整體運(yùn)作處于最正確狀態(tài)下，這就要求企業(yè)的各個(gè)方面都達(dá)到最好，成本要最低、速度要最快、白費(fèi)要最少、人員積極性最高、事故要最少。因此這種追求職能是理想的狀態(tài)，由于企業(yè)的各種功能之間存在著對立關(guān)系，因此大部分企業(yè)的大部分時(shí)刻差不多上在查找最符合自己需求的功能狀態(tài)組合，比如要求質(zhì)量最高，可能會在速度和成本方面做些讓步，而要求成本最低的話，就要在質(zhì)量方面做些讓步。因此為了滿足不同時(shí)期對不同功能狀態(tài)組合的需要，企業(yè)的職能方法和管控方法要經(jīng)常的處于變動(dòng)與調(diào)整當(dāng)中。在調(diào)整過程中要依照職能方法對所需功能的作用和阻礙關(guān)系，來確定治理系統(tǒng)調(diào)整的狀態(tài)。另外，由于職能方法和管控方法之間這種系統(tǒng)的互動(dòng)關(guān)系，導(dǎo)致其調(diào)整會變得比較復(fù)雜和難以處理，因而在進(jìn)行職能方法和管控方法調(diào)整時(shí)要進(jìn)行系統(tǒng)的選擇和設(shè)計(jì)，幸免顯現(xiàn)〝造成的問題比解決的問題還多的情形〞，插件式治理的目的也正是針對這一需求而來的。如某叉車生產(chǎn)企業(yè)，期望通過降低原材料的白費(fèi)來降低成本〔因此除此之外還有降低在制品庫存、提高發(fā)貨頻次等方法〕，這其中有以下的幾個(gè)環(huán)節(jié)：采購技術(shù)設(shè)計(jì)生產(chǎn)下料通過采購環(huán)節(jié)降低成本要緊的是降低原材料采購價(jià)格，然而由于原材料普遍上漲、而該企業(yè)的規(guī)模又不夠大，因此專門難實(shí)現(xiàn)成本的降低。通過技術(shù)的設(shè)計(jì)能夠減少企業(yè)生產(chǎn)過程中原材料邊角料的數(shù)量，提高原材料的利用率，然而由于機(jī)械加工的設(shè)計(jì)需要保證一定的安全系數(shù)，因此按照國家標(biāo)準(zhǔn)或者行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)上不敢過于嚴(yán)格要求。那關(guān)鍵的環(huán)節(jié)就在生產(chǎn)下料了，確實(shí)是生產(chǎn)的下料在技術(shù)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上能否合理的使用和利用企業(yè)的原材料。在沒有技術(shù)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)約束的前提下，只能通過鼓舞的方法使生產(chǎn)下料人員提高原材料的利用率。而這種鼓舞涉及到下料人員的組織定位，其管轄權(quán)是在車間主任指揮下依舊作為獨(dú)立的部門向財(cái)務(wù)匯報(bào)工作，都會阻礙其對〝提高原材料利用率〞這一功能定位的實(shí)現(xiàn)。6、企業(yè)治理系統(tǒng)的變化差不多上連鎖變化如前所述，企業(yè)治理系統(tǒng)是由動(dòng)力系統(tǒng)、職能協(xié)作系統(tǒng)和管控系統(tǒng)組成的協(xié)同實(shí)現(xiàn)功能的系統(tǒng)。功能系統(tǒng)的需要是前提，功能系統(tǒng)的需要決定了要采取什么樣的職能方法組合來予以保證。而職能方法選擇的最終實(shí)現(xiàn)是治理者通過治理系統(tǒng)的十二種方法當(dāng)中的一種或幾種來達(dá)到的。因而企業(yè)治理系統(tǒng)的設(shè)定是通過管控方法實(shí)現(xiàn)職能方法、進(jìn)而實(shí)現(xiàn)功能的需求。由于管控方法與職能方法以及企業(yè)各功能之間的聯(lián)系和互動(dòng)關(guān)系，因而一項(xiàng)管控方法或者職能方法的變化會引起相關(guān)的專門多職能方法和功能的變化，其中有些變化是人們所期望的，而有些是人們不期望但卻一定會發(fā)生的。一女士參加拓展訓(xùn)練后感受不錯(cuò)，為了教育8歲的女兒，就花錢報(bào)名讓女兒參加拓展訓(xùn)練。結(jié)果是適得其反，女兒訓(xùn)練完回家后大嫌?jì)寢寣λ粔蚝茫踔谅暦Q和媽媽斷絕關(guān)系。緣故在于，一個(gè)8歲的小女孩參加拓展訓(xùn)練，幾十個(gè)大人怕她碰著、摔著，對她關(guān)懷照管的無微不至，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了媽媽的日常表現(xiàn)，使得小女孩發(fā)覺原先別人能夠?qū)ψ约哼@么好，因此產(chǎn)生了媽媽對自己不夠好的方法和看法。分析這其中的道理，確實(shí)是由于媽媽是以自己參加拓展訓(xùn)練的系統(tǒng)環(huán)境來看待女兒參加的系統(tǒng)環(huán)境的，卻沒有想到的是，因?yàn)槭?歲的女兒參加，因此導(dǎo)致了拓展訓(xùn)練的某個(gè)系統(tǒng)因素發(fā)生了變化，確實(shí)是幾十個(gè)大人對小女孩的關(guān)照，這是任何大人無法得到的。因?yàn)閰⑴c者的變化〔從大人到小女孩〕，導(dǎo)致拓展訓(xùn)練系統(tǒng)因素發(fā)生變化—從平等參與到專門關(guān)照，最終導(dǎo)致結(jié)果的不同—良好的體會到埋怨的產(chǎn)生。以上的例子說明了系統(tǒng)中一個(gè)因素的變化會導(dǎo)致其他系統(tǒng)因素的變化。而人們在企業(yè)治理當(dāng)中，往往是以企業(yè)現(xiàn)有環(huán)境的固定不變來考慮問題和采取措施的，但事實(shí)是企業(yè)的環(huán)境因素會依照治理者采取的措施發(fā)生變化，因此最終往往得不到治理者所期望的結(jié)果。同樣，為適應(yīng)企業(yè)某項(xiàng)功能的需要而對一種或多種職能方法與管控方法進(jìn)行變更或變換時(shí)，盡管實(shí)現(xiàn)了所期望的功能，但同時(shí)也必定引起其他關(guān)聯(lián)功能的變化，而這種變化未必是我們所期望的。另外，由于企業(yè)治理系統(tǒng)中彼此之間復(fù)雜的阻礙、決定關(guān)聯(lián)關(guān)系，當(dāng)我們期望同時(shí)實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)功能的變化與變更時(shí)，如何選擇多種合適的職能方法和管控方法來達(dá)到所期望的目標(biāo)，也是一個(gè)專門大的挑戰(zhàn)，因?yàn)閷ｉT多人全然不明白或者不了解企業(yè)治理系統(tǒng)中各項(xiàng)功能、職能方法和管控方法之間的系統(tǒng)互動(dòng)關(guān)系。企業(yè)治理系統(tǒng)中各項(xiàng)功能、職能方法和管控方法之間的系統(tǒng)互動(dòng)關(guān)系分為以下幾種情形。1〕縱向的單項(xiàng)、單級阻礙關(guān)系縱向的單項(xiàng)、單級阻礙關(guān)系是指某項(xiàng)職能方法和管控方法的變動(dòng)與更換只阻礙最直截了當(dāng)關(guān)聯(lián)的一項(xiàng)企業(yè)功能的調(diào)整，既不導(dǎo)致其他職能方法和管控方法的變化，也不導(dǎo)致更多的企業(yè)功能的變化。如企業(yè)為了做好陳設(shè)而在商場銷售展臺上產(chǎn)品擺放位置的變化直截了當(dāng)阻礙的確實(shí)是消費(fèi)者的第一視及率這一促銷功能，并可不能對價(jià)格、銷量等產(chǎn)生直截了當(dāng)?shù)淖璧K，相反POP宣傳頁的變化就要符合產(chǎn)品的專門多內(nèi)容需要—包括產(chǎn)品包裝，要保持一致。同樣，財(cái)務(wù)部門對成本情形的詳細(xì)分析提高了為領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行決策的服務(wù)功能，也可不能阻礙其他工作按照原先的模式開展，然而當(dāng)企業(yè)導(dǎo)入以市場價(jià)格競爭為基礎(chǔ)的成本倒推法時(shí)，整個(gè)企業(yè)的成本治理模式就要發(fā)生系統(tǒng)而且重大的變化。為了實(shí)現(xiàn)滿足生產(chǎn)前提下庫存成本的最低，原料與成品的即時(shí)配送又是必須的，為了保證運(yùn)輸車輛隨時(shí)待命，高的運(yùn)價(jià)確實(shí)是必須的了。簡單的阻礙關(guān)系這種情形在企業(yè)治理與運(yùn)行當(dāng)中并不多見，但現(xiàn)實(shí)的工作中，卻有專門多企業(yè)和人員在處理和解決企業(yè)問題所時(shí)必定秉持的一種前提。專門多人員在解決企業(yè)的問題時(shí)僅僅看到了自己想解決的問題，而沒有注意到因此而帶來的新問題是什么，更沒注意會造成什么樣的阻礙。2〕縱向的多項(xiàng)、多級阻礙關(guān)系縱向的多項(xiàng)、多級阻礙關(guān)系要緊是指某項(xiàng)職能方法和管控方法的變化與變更不僅僅會對一項(xiàng)功能產(chǎn)生阻礙，而是同時(shí)會對多項(xiàng)功能產(chǎn)生阻礙，同時(shí)所阻礙的功能也會順延對其他的功能產(chǎn)生阻礙，既形成對多種不同層級的功能產(chǎn)生阻礙或者導(dǎo)致變化。如企業(yè)為了開展目標(biāo)治理而實(shí)施績效考核這種管控方法時(shí)，會同時(shí)對業(yè)績監(jiān)督、人才鼓舞、運(yùn)營審計(jì)等多種績效治理的企業(yè)功能產(chǎn)生相關(guān)的局部作用和阻礙。而人才鼓舞和業(yè)績監(jiān)督又進(jìn)而同時(shí)對企業(yè)的業(yè)績保證功能產(chǎn)生相應(yīng)的阻礙。再如當(dāng)企業(yè)為了提高設(shè)備的愛護(hù)水平而實(shí)施以點(diǎn)檢為核心的TPM設(shè)備治理時(shí)，會帶來設(shè)備故障的減少、壽命的延長、運(yùn)轉(zhuǎn)的順暢等多種成效，進(jìn)而會對生產(chǎn)的良性和諧產(chǎn)生阻礙，再進(jìn)而會在一定程度上對訂單交期的保證、在制品庫存的降低、廢品率的降低產(chǎn)生好的阻礙，更進(jìn)而提高客戶的中意度并提高企業(yè)的收益。假如要想達(dá)到更好的成效，那么需要工藝改造、生產(chǎn)流程等方面的全面改造和配合。3〕橫向的連帶、多級阻礙關(guān)系橫向的連帶、多級阻礙關(guān)系要緊是指某項(xiàng)職能方法與管控方法的變化與變更，會導(dǎo)致其他的職能方法和管控方法的變化與變更，進(jìn)而阻礙更多的功能發(fā)生變化。職能方法和管控方法之間的這種相互阻礙，一種情形是關(guān)于共同實(shí)現(xiàn)某項(xiàng)功能的職能方法和管控方法，當(dāng)其中一項(xiàng)或幾項(xiàng)發(fā)生變化時(shí)，為了連續(xù)堅(jiān)持原有的功能，與之相關(guān)聯(lián)其他的職能方法和管控方法要發(fā)生相應(yīng)的變化。如為了在滿足客戶需求訂單式生產(chǎn)的前提下最大程度的發(fā)揮生產(chǎn)系統(tǒng)的功效，生產(chǎn)的快速換模是必須的。而快速換模對模具治理的要求發(fā)生了變化，其中模具的保管和存放就需要相應(yīng)的變化，而為了保證模具的安全性，模具存放點(diǎn)和方式就需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和變更。另一種情形是為了滿足所需的功能而改變某項(xiàng)職能方法和管控方法時(shí)，所改變的職能方法和管控方法要導(dǎo)致相關(guān)聯(lián)的方法產(chǎn)生變化，這種變化不是為了滿足功能的需要，而是后者是在前者的基礎(chǔ)上建立起來的。假如消費(fèi)品制造企業(yè)銷售上采取終端渠道精耕策略時(shí)，行銷員對銷售終端有打算的頻繁拜望是必定的方法選擇，如此的方法選擇決定了對行銷員的客戶中意度治理要從對大經(jīng)銷商的合作關(guān)系治理轉(zhuǎn)向?qū)α闶劢K端鋪貨率的調(diào)查與治理。4〕網(wǎng)狀的多向、多級阻礙關(guān)系網(wǎng)狀的多向、多級阻礙關(guān)系指一種職能方法和管控方法的變化會帶動(dòng)或?qū)е卤姸嗟墓δ?、職能方法和管控方法的變化，這種變化同時(shí)包含了上述的幾種變化方式。如崗位職責(zé)的變化，既要要阻礙到績效考核、崗位薪酬、業(yè)務(wù)流程等職能方法和管控方法的變化，同時(shí)可能還要阻礙到組織結(jié)構(gòu)等的布局，假如是市場部策劃崗位的職責(zé)變化，還要阻礙到市場策劃功能的變化，而生產(chǎn)調(diào)度的職責(zé)變化也同時(shí)阻礙到生產(chǎn)和諧功能的變化。再如發(fā)貨時(shí)刻和頻率的調(diào)整要和生產(chǎn)打算安排、成品庫存、客戶物資接收發(fā)生相應(yīng)的連鎖調(diào)整，最終阻礙到客戶的產(chǎn)品交期，但與此同時(shí)生產(chǎn)打算安排的變化卻同時(shí)阻礙到采購等因素。5〕企業(yè)治理系統(tǒng)連鎖變化的利弊關(guān)于企業(yè)治理系統(tǒng)的哪一部分發(fā)生什么樣的變化和調(diào)整，作為治理者和操作者在主觀上是能夠操控的，治理者能夠依照自己的意愿采取什么樣的治理和運(yùn)作方式。但由于企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)在的規(guī)律，假如治理者不是依照協(xié)同完成功能的需要強(qiáng)行的將某些部分進(jìn)行變更、某些部分不進(jìn)行變更，結(jié)果將是運(yùn)作匹配上得不到所期望的功能。因此企業(yè)治理系統(tǒng)發(fā)生連鎖變化，第一是為了協(xié)同完成所需要的功能而必須協(xié)同變化。假如不能形成協(xié)同的連鎖變化，那么所需要的功能標(biāo)準(zhǔn)將會打折扣甚至全然無法實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)實(shí)中我們常常期望通過多種職能方法和管控方法的變化實(shí)現(xiàn)多種功能的提升和優(yōu)化，因此我們常做的是將多種職能方法和管控方法不斷的調(diào)整，使其協(xié)同實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)功能。第九節(jié)企業(yè)治理系統(tǒng)的插件式認(rèn)知企業(yè)治理作為一個(gè)系統(tǒng)，其變化差不多上聯(lián)動(dòng)和互動(dòng)的。在企業(yè)治理系統(tǒng)升級和優(yōu)化的過程中，我們優(yōu)勢需要這種連鎖變化以達(dá)到牽一發(fā)而動(dòng)全身的成效，但有時(shí)候我們只想對局部進(jìn)行改進(jìn)，并不期望這種連鎖變化的發(fā)生。問題是，我們的操縱力有多大。為了提高和確保我們對治理系統(tǒng)變化的操縱能力和技巧，需要對企業(yè)治理系統(tǒng)的變化特點(diǎn)和方式進(jìn)行深入的和有針對性的認(rèn)識和分析，這確實(shí)是企業(yè)治理系統(tǒng)的插件化認(rèn)知，既通過系統(tǒng)深入的分析，找出能夠更好的實(shí)現(xiàn)我們對治理系統(tǒng)升級操縱的插件點(diǎn)，進(jìn)而對企業(yè)治理系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化和變更。查找企業(yè)治理系統(tǒng)的插件點(diǎn)，第一要研究清晰企業(yè)治理系統(tǒng)的連接點(diǎn)。治理系統(tǒng)的連接點(diǎn)及性質(zhì)治理系統(tǒng)的連接點(diǎn)是指治理系統(tǒng)中按照前面所述的變化模式和要求〔方法掌控性、職能保證性、功能匹配性〕，其自身的變化能夠直截了當(dāng)導(dǎo)致兩個(gè)以上、間接導(dǎo)致五個(gè)以上職能方法和管控方法變化的治理點(diǎn)和職能點(diǎn)，因?yàn)槿绱说狞c(diǎn)具有了銜接和連帶的作用，即可稱為企業(yè)治理系統(tǒng)的連接點(diǎn)。而插件點(diǎn)是指能夠是我們更好操縱企業(yè)治理系統(tǒng)升級目標(biāo)的連接點(diǎn)。關(guān)于一個(gè)企業(yè)治理系統(tǒng)來講，連接點(diǎn)是相對固定的，只會因?yàn)槠髽I(yè)的規(guī)模、行業(yè)、業(yè)務(wù)模式等而有所不同，就象ERP有其相對固定的框架一樣。但不同的治理系統(tǒng)之間連接點(diǎn)也并不完全一樣。插件點(diǎn)是依照治理系統(tǒng)升級的目標(biāo)、范疇和程度來確定，生產(chǎn)治理系統(tǒng)的連接點(diǎn)在財(cái)務(wù)治理系統(tǒng)升級中一樣就可不能成為插件點(diǎn)，而財(cái)務(wù)治理系統(tǒng)中稅務(wù)治理分系統(tǒng)的連接點(diǎn)在成本治理系統(tǒng)升級中一樣也可不能成為插件點(diǎn)。治理系統(tǒng)的連接點(diǎn)分為協(xié)作系統(tǒng)的連接點(diǎn)和動(dòng)力系統(tǒng)的連接點(diǎn)。協(xié)作系統(tǒng)連接點(diǎn)是指和協(xié)作系統(tǒng)的多個(gè)職能方法和管控方法相關(guān)聯(lián)，其自身變化能夠引起協(xié)作系統(tǒng)多個(gè)多個(gè)職能方法和管控方法連鎖變化的職能方法和管控方法。協(xié)作系統(tǒng)連接點(diǎn)依據(jù)其阻礙層級的范疇以及在連續(xù)兩級阻礙關(guān)系內(nèi)能導(dǎo)致變化的職能方法和管控方法的數(shù)量，能夠按照以下方式進(jìn)行分類：阻礙范疇〔二級〕自我變動(dòng)方式4個(gè)以內(nèi)5-8個(gè)8個(gè)以上備注一級二級三級動(dòng)力系統(tǒng)的連接點(diǎn)與協(xié)作系統(tǒng)的連接點(diǎn)內(nèi)涵上有所不同。是指對協(xié)作系統(tǒng)的運(yùn)作〔包括變化〕起到關(guān)鍵推動(dòng)作用和和諧作用的人。動(dòng)力系統(tǒng)連接點(diǎn)依照其所發(fā)揮的作用、阻礙的范疇以及作用的力度能夠按照以下方式進(jìn)行分類：阻礙力度阻礙范疇職權(quán)軟權(quán)威執(zhí)著性具體性全公司一項(xiàng)職能多項(xiàng)職能而企業(yè)治理系統(tǒng)提升的插件點(diǎn)既能夠是協(xié)作系統(tǒng)中的職能方法和管控方法，也能夠是動(dòng)力系統(tǒng)中的崗位、個(gè)人或者團(tuán)隊(duì)。治理系統(tǒng)連接點(diǎn)與治理系統(tǒng)升級企業(yè)治理系統(tǒng)的升級，其本質(zhì)是通過管控方法的變化推動(dòng)職能方法系統(tǒng)的升級和企業(yè)功能系統(tǒng)的升級。在企業(yè)功能系統(tǒng)〔整體或局部〕升級和調(diào)整的要求下，就要求保證事實(shí)上現(xiàn)的相應(yīng)職能方法系統(tǒng)和治理操縱方法系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)的變化和升級，通過治理操縱方法升級實(shí)現(xiàn)職能方法升級，通過職能方法升級實(shí)現(xiàn)企業(yè)功能升級。一項(xiàng)企業(yè)治理系統(tǒng)升級工作中必定包含了專門多具體的內(nèi)容，而在所有需要升級的內(nèi)容中必定包含多個(gè)系統(tǒng)連接點(diǎn)。由于企業(yè)治理系統(tǒng)在原先的狀態(tài)升級到一個(gè)新的狀態(tài)時(shí)，要在人員技能、人員理念、作業(yè)程序、工作方法、職權(quán)分工、工具設(shè)備、聯(lián)絡(luò)關(guān)系等專門多方面進(jìn)行變更和變換，有些時(shí)候會涉及專門大的范疇，那個(gè)變化和變換要通過一定的時(shí)刻和適應(yīng)才能完成。在進(jìn)行變化和變換時(shí)最大的難題是如何在變換的過程中保證業(yè)務(wù)的正常開展和進(jìn)行，最大的風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)是由于人員缺乏變換動(dòng)力導(dǎo)致的半途而廢和人員無法適應(yīng)造成紛亂導(dǎo)致業(yè)務(wù)無法開展下去。