企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))

企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))2024/3/29企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))盲人摸象的故事對(duì)我們的啟示企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化運(yùn)營(yíng)管理的監(jiān)控和約束機(jī)制企業(yè)發(fā)展、成長(zhǎng)方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢(xún)有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))公司是營(yíng)利性組織組織的含義公司是企業(yè)法人，是營(yíng)利性組織組織必須有一個(gè)共同的目標(biāo)

組織包括不同層次的分工與合作組織功能在于協(xié)調(diào)人的活動(dòng)，去實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)組織要有不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度組織企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)公司形式的選擇現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征公司的基本形式股份有限公司有限責(zé)任公司國(guó)有獨(dú)資公司無(wú)限公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的分散化融資方式的多樣化所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))企業(yè)的目的和意義馬克思在《資本論》中關(guān)于的企業(yè)資本運(yùn)動(dòng)過(guò)程范式

G—W—G’現(xiàn)代市場(chǎng)機(jī)制下企業(yè)的資本運(yùn)動(dòng)過(guò)程范式

G—O—G’系統(tǒng)效率是競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))企業(yè)運(yùn)營(yíng)的完整框架戰(zhàn)略規(guī)劃/綜合計(jì)劃財(cái)務(wù)管理/人力資源管理/質(zhì)量管理IT系統(tǒng)支撐客戶(hù)供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃編制原料采購(gòu)采購(gòu)接收生產(chǎn)作業(yè)庫(kù)存調(diào)撥銷(xiāo)售發(fā)運(yùn)物料內(nèi)部配送潛在客戶(hù)與銷(xiāo)售機(jī)會(huì)管理銷(xiāo)售簽定與銜接市場(chǎng)分析與銷(xiāo)售預(yù)測(cè)售后服務(wù)品牌規(guī)劃市場(chǎng)調(diào)研構(gòu)思處理試銷(xiāo)上市推廣評(píng)估調(diào)整概念論證試制調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)策劃技術(shù)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略與信息管理工程設(shè)備/基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)鏈營(yíng)銷(xiāo)生產(chǎn)科研企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化運(yùn)營(yíng)管理的監(jiān)控和約束機(jī)制企業(yè)發(fā)展、成長(zhǎng)方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢(xún)有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))價(jià)值鏈分析與經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)價(jià)值鏈的差異是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵來(lái)源

價(jià)值鏈分析的主要內(nèi)容

價(jià)值鏈分析的應(yīng)用經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)

企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和盈利模式經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)是盈利的核心，是組織企業(yè)活動(dòng)的基準(zhǔn)點(diǎn)盈利模式把經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)擴(kuò)展為體系就是經(jīng)營(yíng)模式經(jīng)營(yíng)模式的關(guān)鍵在于盈利方式和管理效率----即你能為客戶(hù)提供什么價(jià)值；如何保障價(jià)值創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)過(guò)程的效率。企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))牛肉加工廠的價(jià)值鏈重構(gòu)--示例傳統(tǒng)價(jià)值鏈農(nóng)場(chǎng)養(yǎng)牛鐵路運(yùn)輸屠宰廠零售商消費(fèi)者農(nóng)場(chǎng)養(yǎng)牛配送屠宰廠分切零售商消費(fèi)者整合后價(jià)值鏈企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))盈利模式的選擇--示例價(jià)值分析與盈利模式的定位計(jì)算機(jī)行業(yè)，利潤(rùn)集中在微處理器和軟件領(lǐng)域?；ば袠I(yè)，利潤(rùn)集中在生產(chǎn)領(lǐng)域，而不是銷(xiāo)售領(lǐng)域。在汽車(chē)行業(yè)，利潤(rùn)集中在金融服務(wù)、貸款擔(dān)保等下游業(yè)務(wù)。破壞性技術(shù)盈利模式對(duì)我們的啟示價(jià)值鏈定位模型企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化運(yùn)營(yíng)管理的監(jiān)控和約束機(jī)制企業(yè)發(fā)展、成長(zhǎng)方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢(xún)有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))企業(yè)是人造的“生命”體，其成長(zhǎng)面臨很多挑戰(zhàn)小大創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)需要領(lǐng)導(dǎo)

提供明確的方向分權(quán)危機(jī)需要委派代表內(nèi)部系統(tǒng)增加決策和官僚危機(jī)需要處理太多事務(wù)官僚習(xí)氣提高團(tuán)隊(duì)工作繼續(xù)成熟衰退提高效率，小公司思維階段1創(chuàng)業(yè)階段2督導(dǎo)階段3授權(quán)階段4協(xié)調(diào)規(guī)?？刂莆C(jī)多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤(rùn)主體使組織的分散化傾向嚴(yán)重階段5合作企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))公司的存在要有明確的使命

企業(yè)的使命企業(yè)存在的價(jià)值和理由，使命明確企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中位置并確立自身存在的價(jià)值；回答的問(wèn)題是：——企業(yè)是什么

核心價(jià)值觀企業(yè)對(duì)利益相關(guān)者（所有者、管理者、員工、客戶(hù)、社會(huì)）關(guān)系的基本原則與是非標(biāo)準(zhǔn)，不以外部的影響而變化，它回答的問(wèn)題是：——企業(yè)的存在代表什么

企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)未來(lái)目標(biāo)是企業(yè)對(duì)于5或10年的大膽計(jì)劃實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，它回答的問(wèn)題是：——企業(yè)渴望取得的目標(biāo)是什么

企業(yè)的愿景企業(yè)渴求的狀態(tài)，面對(duì)未來(lái)愿望的具體表述，它回答的問(wèn)題是：——企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)企業(yè)的使命核心價(jià)值觀企業(yè)的愿景企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))公司的使命---示例HP公司1992年前:設(shè)計(jì)、制造、銷(xiāo)售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計(jì)算、分析資料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助全球用戶(hù)提高其個(gè)人和企業(yè)的效能。1992年后:創(chuàng)造信息產(chǎn)品，以便在加速人類(lèi)知識(shí)的進(jìn)步并且人本質(zhì)上改變個(gè)人及組織的效能。索尼公司以技術(shù)為本位體驗(yàn)以科技進(jìn)步、應(yīng)用和創(chuàng)新造福大眾帶來(lái)的真正快樂(lè)；提升日本文化與國(guó)家地位；做先驅(qū)：不追隨別人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓勵(lì)每個(gè)人的能力和創(chuàng)造力。松下公司信奉的服務(wù)消費(fèi)者的信念“通過(guò)生產(chǎn)和再生產(chǎn)使那些即使很有價(jià)值的物質(zhì)資源變得像自來(lái)水一樣豐富廉價(jià)、無(wú)窮無(wú)盡地提供給社會(huì)，消除貧窮，使人間變成樂(lè)園?！逼髽I(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))愿景的作用推動(dòng)性:良好的愿景應(yīng)當(dāng)能夠推動(dòng)組織勇敢面對(duì)挑戰(zhàn)，并超越現(xiàn)實(shí)激勵(lì)性:良好的愿景描述應(yīng)當(dāng)清晰表達(dá)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于未來(lái)的觀點(diǎn)并用來(lái)激勵(lì)員工方向性:愿景應(yīng)當(dāng)能夠指引內(nèi)部和外部組織的未來(lái)努力方向協(xié)同性:愿景應(yīng)當(dāng)能使同一企業(yè)的內(nèi)部的各個(gè)部分向一致的方向努力企業(yè)現(xiàn)狀未來(lái)愿景變革壓力/需求解決方案企業(yè)愿景的作用愿景的特點(diǎn)變更過(guò)程企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))使命、愿景和目標(biāo)的關(guān)系使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)計(jì)劃和業(yè)務(wù)運(yùn)作之間是層層緊扣的關(guān)系。使命(mission)----愿景（vision)----目標(biāo)(goal)-----具體目標(biāo)(objective)-----行為/任務(wù)（action/tasks）----控制（control）----獎(jiǎng)勵(lì)（rewards）表達(dá)目標(biāo)的方式：內(nèi)容----要實(shí)現(xiàn)什么?程度----要實(shí)現(xiàn)多少？時(shí)限----何時(shí)要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)Vision愿景BusinessPlan業(yè)務(wù)計(jì)劃Operation業(yè)務(wù)運(yùn)作StrategicStatement戰(zhàn)略陳述企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))目標(biāo)確定競(jìng)爭(zhēng)力分析目標(biāo)體系需求分析產(chǎn)品/服務(wù)市場(chǎng)容量增長(zhǎng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)細(xì)分客戶(hù)結(jié)構(gòu)需求技術(shù)政策環(huán)境

目標(biāo)客戶(hù)群和價(jià)值定位結(jié)合目標(biāo)，進(jìn)行SWOT分析了解差距召開(kāi)會(huì)議部門(mén)現(xiàn)狀,明確差距

財(cái)務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)關(guān)鍵能力目標(biāo)客戶(hù)/員工滿(mǎn)意度目標(biāo)年遞增率=19992000200120022003預(yù)計(jì)1－10月100%=前三名前十名其它廠家數(shù)量/銷(xiāo)售額廠家數(shù)量/銷(xiāo)售額廠家數(shù)量/銷(xiāo)售額199820002002產(chǎn)品需求期望價(jià)格/量客戶(hù)群一客戶(hù)群二客戶(hù)群三客戶(hù)群四渠道服務(wù)SWOT客戶(hù)需求外部競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)部?jī)?yōu)劣勢(shì)產(chǎn)品功能購(gòu)買(mǎi)方式服務(wù)要求……市場(chǎng)規(guī)模和增長(zhǎng)率競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)劣勢(shì)市場(chǎng)集中度……主要從價(jià)值鏈角度分析研發(fā)采購(gòu)制造營(yíng)銷(xiāo)……關(guān)鍵能力評(píng)價(jià)說(shuō)明企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))目標(biāo)必須分解到各業(yè)務(wù)單元和部門(mén)、車(chē)間、班組、崗位。公司目標(biāo)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)部室、車(chē)間目標(biāo)班組目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)的分解企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))依據(jù)部門(mén)承擔(dān)責(zé)任建立目標(biāo)指標(biāo)體系----示例部門(mén)指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱(chēng)市場(chǎng)部市場(chǎng)份額指標(biāo)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率、品牌認(rèn)識(shí)度、銷(xiāo)售目標(biāo)完成率、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比率、客戶(hù)服務(wù)指標(biāo)投訴處理及時(shí)率、客戶(hù)回訪率、客戶(hù)檔案完整率、客戶(hù)流失率經(jīng)營(yíng)安全指標(biāo)貨款回收率、成品周轉(zhuǎn)率、銷(xiāo)售費(fèi)用投入產(chǎn)出比生產(chǎn)部成本指標(biāo)生產(chǎn)效率、原料損耗率、設(shè)備利用率、設(shè)備生產(chǎn)率質(zhì)量指標(biāo)成品一次合格率經(jīng)營(yíng)安全指標(biāo)原料周轉(zhuǎn)率、備品周轉(zhuǎn)率、在制品周轉(zhuǎn)率技術(shù)部成本指標(biāo)設(shè)計(jì)損失率、質(zhì)量指標(biāo)設(shè)計(jì)錯(cuò)誤再發(fā)生率、項(xiàng)目及時(shí)完成率、第一次設(shè)計(jì)完成到投產(chǎn)前修改次數(shù)競(jìng)爭(zhēng)指標(biāo)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前推出新產(chǎn)品的數(shù)量、在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前推出新產(chǎn)品的銷(xiāo)量采購(gòu)部成本指標(biāo)采購(gòu)價(jià)格指數(shù)、原材料庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、質(zhì)量指標(biāo)采購(gòu)達(dá)成率、供應(yīng)商交貨一次合格率、人力資源員工自然流動(dòng)率、人員需求達(dá)成率、培訓(xùn)計(jì)劃完成率、培訓(xùn)覆蓋率………………企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))依據(jù)職類(lèi)職種分工強(qiáng)化部門(mén)的協(xié)同性提升客戶(hù)滿(mǎn)意研發(fā)職種市場(chǎng)職種生產(chǎn)職種營(yíng)銷(xiāo)職種指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3

降低成本研發(fā)職種市場(chǎng)職種生產(chǎn)職種營(yíng)銷(xiāo)職種指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3…………企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))財(cái)務(wù)方面客戶(hù)方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷(xiāo)商滿(mǎn)意度提高最終客戶(hù)滿(mǎn)意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶(hù)盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶(hù)關(guān)系管理水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善客戶(hù)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿(mǎn)意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4企業(yè)各層級(jí)間目標(biāo)的溝稽關(guān)系企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)增加一批協(xié)議戶(hù)平均銷(xiāo)售收入當(dāng)期銷(xiāo)售收入增加來(lái)自終端的平均銷(xiāo)售收入增加來(lái)自O(shè)TC渠道的銷(xiāo)售收入增加來(lái)自醫(yī)院渠道的銷(xiāo)售收入增加來(lái)自新產(chǎn)品的銷(xiāo)售收入增加來(lái)自核心產(chǎn)品的銷(xiāo)售收入增加來(lái)自新渠道的銷(xiāo)售收入一批協(xié)議戶(hù)平均銷(xiāo)售收入OTC終端平均銷(xiāo)售收入醫(yī)院終端平均銷(xiāo)售收入商務(wù)渠道銷(xiāo)售收入純流通市場(chǎng)銷(xiāo)售收入OTC銷(xiāo)售收入醫(yī)院銷(xiāo)售收入新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入核心產(chǎn)品銷(xiāo)售收入當(dāng)期來(lái)自新渠道的銷(xiāo)售收入出口產(chǎn)品銷(xiāo)售收入增加銷(xiāo)售收入1.1.11.1.1.11.1.1.21.1.1.31.1.1.41.1.1.51.1.1.61.1.1.71.1.1.8提高財(cái)務(wù)效益指標(biāo)的因素----示例增加來(lái)自出口產(chǎn)品的銷(xiāo)售收入1.1.1.9代理OTC銷(xiāo)售收入代理醫(yī)院銷(xiāo)售收入增加來(lái)自商務(wù)渠道的銷(xiāo)售收入核心指標(biāo)一般指標(biāo)企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)降低各項(xiàng)成本費(fèi)用高效使用新產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用控制與降低采購(gòu)環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用控制與降低生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用控制與降低儲(chǔ)存環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用控制與降低銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用新產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)費(fèi)預(yù)算達(dá)成率（節(jié)省率）新產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)費(fèi)占銷(xiāo)售收入比率材料價(jià)格差異采購(gòu)費(fèi)用預(yù)算節(jié)省率單位生產(chǎn)成本生產(chǎn)耗用材料數(shù)量差異勞動(dòng)生產(chǎn)率倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)效比返點(diǎn)及經(jīng)銷(xiāo)商獎(jiǎng)勵(lì)占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比率(銷(xiāo)售環(huán)節(jié))各類(lèi)銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算節(jié)省率辦事處各項(xiàng)費(fèi)用占辦事處銷(xiāo)售收入比率廣告、促銷(xiāo)費(fèi)占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比率銷(xiāo)售員費(fèi)用比率運(yùn)輸費(fèi)用占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比率1.1.21.1.2.11.1.2.21.1.2.31.1.2.41.1.2.5提高財(cái)務(wù)效益指標(biāo)的因素----示例(續(xù))退貨費(fèi)用占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比率核心指標(biāo)一般指標(biāo)生產(chǎn)耗用能源數(shù)量差異銷(xiāo)售費(fèi)用比率A企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)降低各項(xiàng)成本費(fèi)用（續(xù)）控制與降低客戶(hù)服務(wù)環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用控制與降低其他的成本費(fèi)用客戶(hù)服務(wù)費(fèi)用預(yù)算節(jié)省率管理費(fèi)用預(yù)算節(jié)省率財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算節(jié)省率稅收成本占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比率1.1.21.1.2.61.1.2.7提高財(cái)務(wù)效益指標(biāo)的因素----示例(續(xù))加強(qiáng)對(duì)基建項(xiàng)目預(yù)算的控制加強(qiáng)職能部門(mén)預(yù)算管理的執(zhí)行力度1.1.2.81.1.2.9基建項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算控制情況公司總體成本費(fèi)用與預(yù)算的差異率人力資源預(yù)算執(zhí)行差異率物資采購(gòu)預(yù)算執(zhí)行差異率核心指標(biāo)一般指標(biāo)預(yù)算制定、調(diào)整按時(shí)開(kāi)展和完成率設(shè)備維修費(fèi)用預(yù)算節(jié)省率A企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化運(yùn)營(yíng)管理的監(jiān)控和約束機(jī)制企業(yè)發(fā)展、成長(zhǎng)方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢(xún)有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))世界上沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的，也沒(méi)有最科學(xué)的組織管理模式原則上，每個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是獨(dú)一無(wú)二。組織結(jié)構(gòu)必須隨發(fā)展戰(zhàn)略的要求進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整四分之三的戰(zhàn)略失敗原因是組織沒(méi)有能力實(shí)施。組織是企業(yè)戰(zhàn)略成功、有效運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵影響因素。企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))組織機(jī)構(gòu)的決定因素和設(shè)計(jì)原則

組織結(jié)構(gòu)決定因素

企業(yè)生命周期決定組織產(chǎn)業(yè)特征決定組織戰(zhàn)略決定組織流程決定組織文化決定組織人員決定組織組織設(shè)計(jì)原則

精干高效原則分工協(xié)作原則指揮統(tǒng)一原則有效幅度原則責(zé)權(quán)對(duì)等原則集權(quán)分權(quán)原則執(zhí)行監(jiān)督原則企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))財(cái)務(wù)人事研發(fā)采購(gòu)生產(chǎn)市場(chǎng)銷(xiāo)售質(zhì)量保障總經(jīng)理職能型組織職能型的結(jié)構(gòu)職能型的優(yōu)點(diǎn)職能型的缺點(diǎn)企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))產(chǎn)品型組織產(chǎn)品型的結(jié)構(gòu)產(chǎn)品型的優(yōu)點(diǎn)產(chǎn)品型的缺點(diǎn)

企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))客戶(hù)型組織客戶(hù)型的結(jié)構(gòu)客戶(hù)型的優(yōu)點(diǎn)客戶(hù)型的缺點(diǎn)企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))地理分布型組織地理分布型的結(jié)構(gòu)地理分布型的優(yōu)點(diǎn)地理分布型的缺點(diǎn)企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))集團(tuán)化企業(yè)的組織模式企業(yè)集團(tuán)的概念和分類(lèi)企業(yè)集團(tuán)是以一個(gè)實(shí)力雄厚的控股公司（母公司）或大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)契約等多種紐帶，把多個(gè)企業(yè)聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的，以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體?？毓晒救Y子公司控股子公司參股企業(yè)分公司關(guān)聯(lián)企業(yè)控股公司純粹控股公司混合控股公司產(chǎn)業(yè)型控股公司金融型控股公司企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))集團(tuán)化企業(yè)總部定位的三種基本管理模式核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)R&D采購(gòu)/物流銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理運(yùn)營(yíng)管理管理模式功能/人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)金管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)分配資金監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并總部功能案例華僑城/中信通用電氣/華源寶潔/西門(mén)子企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量財(cái)務(wù)導(dǎo)向

(財(cái)務(wù)管理)戰(zhàn)略導(dǎo)向

(戰(zhàn)略管理)運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向

(運(yùn)營(yíng)管理)服

務(wù)中

央

部

門(mén)類(lèi)型目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場(chǎng)份額增長(zhǎng)企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))（示例）現(xiàn)實(shí)中集團(tuán)總部的職能是三大基本模型的混合體業(yè)務(wù)運(yùn)作戰(zhàn)略發(fā)展管理和控制公司文化運(yùn)營(yíng)中心戰(zhàn)略管理中心控股公司驅(qū)動(dòng)因素低高低高低高低高低高低高主動(dòng)被動(dòng)企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))部門(mén)協(xié)同規(guī)則1、確立理性權(quán)威/信息化/量化2、建立基于戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)的“計(jì)劃和預(yù)算”體系3、建立“KPI考核評(píng)價(jià)”體系4、建立基于“績(jī)效與貢獻(xiàn)”的分配體系企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))組織協(xié)調(diào)的三種基本方式——制度性方式工作標(biāo)準(zhǔn)化例會(huì)制度工序服從跨部門(mén)直接溝通現(xiàn)場(chǎng)辦公企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))組織協(xié)調(diào)的三種基本方式——結(jié)構(gòu)性方式調(diào)置聯(lián)絡(luò)員組織臨時(shí)性的任務(wù)小組或委員會(huì)建立永久性的任務(wù)小組或委員會(huì)設(shè)立專(zhuān)職的協(xié)調(diào)部門(mén)（如產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)部門(mén)）建立職能部建立事業(yè)部建立矩陣式結(jié)構(gòu)企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))組織協(xié)調(diào)的三種基本方式——人際關(guān)系方式合署辦公方式——有利于加強(qiáng)部室間聯(lián)系——有利于上下左右之間的監(jiān)督和競(jìng)賽——有利于改進(jìn)信息管理職工聯(lián)誼組織企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)接待企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))橫向協(xié)調(diào)的方式工作標(biāo)準(zhǔn)化隨機(jī)性協(xié)調(diào)經(jīng)常性協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化工作流程例會(huì)工序服從現(xiàn)場(chǎng)辦公聯(lián)絡(luò)員跨部門(mén)直接溝通臨時(shí)小組或委員會(huì)專(zhuān)職協(xié)調(diào)部門(mén)職能部常設(shè)小組或委員會(huì)事業(yè)部矩陣結(jié)構(gòu)非結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)常規(guī)性工作例外性工作局部調(diào)整整體變革企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化運(yùn)營(yíng)管理的監(jiān)控和約束機(jī)制企業(yè)發(fā)展、成長(zhǎng)方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢(xún)有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))管理團(tuán)隊(duì)“管理合法性”的基礎(chǔ)“目的”上的合法性資本及資本所有者的貢獻(xiàn)與風(fēng)險(xiǎn)資本主義的合理性資本取得管理上的合法權(quán)利“手段”上的合法性知識(shí)及知識(shí)所有者的貢獻(xiàn)與風(fēng)險(xiǎn)知識(shí)勞動(dòng)者本質(zhì)上是內(nèi)激勵(lì)的自我引導(dǎo)具有內(nèi)在人格上的成長(zhǎng)需要具有成就上的需要企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))什么是職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)經(jīng)理人的數(shù)理和質(zhì)量是企業(yè)成功的關(guān)鍵職業(yè)經(jīng)理人是什么樣的人？——識(shí)途老馬？——領(lǐng)導(dǎo)班子？——知名人士？——個(gè)人英雄？----擔(dān)任管理職務(wù)為職業(yè)的人才職業(yè)經(jīng)理人----以專(zhuān)業(yè)管理能力，協(xié)助企業(yè)擁有者履行經(jīng)營(yíng)管理職責(zé)的人，使委托股東能夠獲得高度的信賴(lài)與應(yīng)有的回報(bào)。企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))三個(gè)石匠的故事養(yǎng)家活口最好的石匠蓋一座教堂企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))職業(yè)經(jīng)理人的任務(wù)高層主管的任務(wù)建立愿景制定戰(zhàn)略分配資源管理原則中層主管的任務(wù)建立程序制訂標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施管理戰(zhàn)略理念管理工作一般管理企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))職業(yè)經(jīng)理人遵循的原則職業(yè)道德原則公認(rèn)的規(guī)范與要求對(duì)規(guī)律的遵從對(duì)不以人的意志為轉(zhuǎn)移的事項(xiàng),堅(jiān)持職業(yè)經(jīng)理人人格上的獨(dú)立專(zhuān)業(yè)化程序化合約化品牌化企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)的影響規(guī)范治理結(jié)構(gòu)及其管理模式形成有效的權(quán)利與管理中心提高企業(yè)的管理技術(shù)和手段對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效負(fù)直接責(zé)任建立并形成有效的權(quán)責(zé)體系企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))企業(yè)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的影響企業(yè)給職業(yè)經(jīng)理人一個(gè)良好的職業(yè)發(fā)展空間培養(yǎng)使職業(yè)經(jīng)理人知識(shí)與水平有了較大發(fā)展對(duì)職業(yè)經(jīng)理人個(gè)人職業(yè)觀與事業(yè)管影響較大職業(yè)經(jīng)理人獲取了一定的知名度與人際關(guān)系企業(yè)給職業(yè)經(jīng)理人提供了良好的薪酬的回報(bào)企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))規(guī)劃高層治理規(guī)范公司治理公司治理是公司制企業(yè)中股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴(lài)的組織制度安排。董事會(huì)規(guī)范董事會(huì)的定位和決策行為——完善董事會(huì)的議事規(guī)則監(jiān)事會(huì)規(guī)范監(jiān)事會(huì)的定位和決策行為——完善監(jiān)事會(huì)的議事規(guī)則總經(jīng)理班子明確總經(jīng)理班子的定位和權(quán)責(zé)規(guī)范總經(jīng)理班子的決策會(huì)議和議事規(guī)則企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))高層領(lǐng)導(dǎo)班子職責(zé)及決策體系設(shè)計(jì)原則總經(jīng)理班子成員應(yīng)直接負(fù)責(zé),而不是“分管”相關(guān)的職能部門(mén)或基層企業(yè)總經(jīng)理班子成員必須對(duì)其本人負(fù)責(zé)的職能部門(mén)及基層企業(yè)的業(yè)績(jī)向總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)除明確定義的應(yīng)交由總經(jīng)理辦公會(huì)或總經(jīng)理裁決的決策外，總經(jīng)理班子成員應(yīng)負(fù)責(zé)做出職責(zé)范圍內(nèi)的決策，不得推諉或越權(quán)決策除總經(jīng)理班子成員負(fù)責(zé)的個(gè)人決策外，重要決策由專(zhuān)門(mén)的管理會(huì)議（資金管理會(huì)議、投資管理會(huì)議和人才管理會(huì)議）做出。每個(gè)會(huì)議必須有明確的日程及事先準(zhǔn)備工作，以確保會(huì)議的效率.企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))總經(jīng)理班子決策會(huì)議公司重大問(wèn)題提交總經(jīng)理辦公會(huì)議審議，除須由董事會(huì)審議通過(guò)的事項(xiàng)外，由總經(jīng)理辦公會(huì)議作出決定?？偨?jīng)理辦公會(huì)議一般每月或每?jī)蓚€(gè)星期召開(kāi)一次?？偨?jīng)理辦公會(huì)議由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)組成，會(huì)議由總經(jīng)理或總經(jīng)理委托副總經(jīng)理主持。根據(jù)會(huì)議議題和副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)建議，主持人可邀請(qǐng)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員，指定有關(guān)部門(mén)、有關(guān)企業(yè)負(fù)責(zé)人參加。企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))總經(jīng)理班子主要決策會(huì)議—示例會(huì)議

總經(jīng)理辦公會(huì)（每月） 資金管理例會(huì)（每季）投資決策例會(huì)（每季）人才管理例會(huì)（每季）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃質(zhì)詢(xún)會(huì)（年度）預(yù)算質(zhì)詢(xún)會(huì)（年度）業(yè)績(jī)考核會(huì)（年度/季度）目的

對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重要議題進(jìn)行研究

制訂/調(diào)整公司在融資、資金分配與使用等方面的政策審批公司重大投資活動(dòng)；討論、跟蹤和審核未來(lái)和現(xiàn)有的項(xiàng)目考核公司的50個(gè)主要職位現(xiàn)任人員和后備人才制定公司和基層企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定公司和基層企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算對(duì)公司和基層企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核參與會(huì)議人員總經(jīng)理班子成員/總部相關(guān)職能部門(mén)部長(zhǎng)及相關(guān)基層企業(yè)的負(fù)責(zé)人

總經(jīng)理班子成員，財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)總經(jīng)理班子成員，規(guī)劃發(fā)展部部長(zhǎng)、審計(jì)監(jiān)察部部長(zhǎng)總經(jīng)理班子成員，人力資源部部長(zhǎng)總經(jīng)理班子成員、戰(zhàn)略規(guī)劃部部長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)管理部部長(zhǎng)，人力資源部部長(zhǎng)，審計(jì)監(jiān)察部部長(zhǎng)、財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)、改革改組部部長(zhǎng)等企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化運(yùn)營(yíng)管理的監(jiān)控和約束機(jī)制企業(yè)發(fā)展、成長(zhǎng)方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢(xún)有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))生產(chǎn)能力銷(xiāo)售能力目標(biāo)任務(wù)管理能力目標(biāo)方針生產(chǎn)計(jì)劃費(fèi)用計(jì)劃回款計(jì)劃促銷(xiāo)計(jì)劃人力規(guī)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃資產(chǎn)負(fù)債表?yè)p益表經(jīng)營(yíng)方針競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)研發(fā)能力銷(xiāo)售計(jì)劃研發(fā)計(jì)劃投資計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算現(xiàn)金流量表銷(xiāo)售預(yù)算成本預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算費(fèi)用預(yù)算資本支出預(yù)算采購(gòu)計(jì)劃企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃市場(chǎng)需求戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算關(guān)系企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))年度預(yù)算戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算關(guān)系(續(xù))年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃明確對(duì)股東、客戶(hù)、員工、合作伙伴、政府及相關(guān)利益者的關(guān)系和承諾；明確競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)方針；明確資源配置的原則；明確關(guān)注的期量目標(biāo)與努力的方向；在發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，將經(jīng)營(yíng)策略與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃有機(jī)結(jié)合。包括：年度經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)；主要經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)指標(biāo)及計(jì)劃；為達(dá)到目標(biāo)的實(shí)施舉措；影響經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成的主要風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策；詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)管理工作計(jì)劃與期量表；以貨幣和數(shù)據(jù)的形式對(duì)一定時(shí)期內(nèi)的資金運(yùn)動(dòng)進(jìn)行事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后監(jiān)督考核的管理活動(dòng)。以?xún)r(jià)值量指標(biāo)反映企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算的結(jié)果。企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的作用一個(gè)明確的預(yù)期，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行判斷系統(tǒng)框架實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路線圖，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)管理的前瞻性將公司總目標(biāo)來(lái)整合各個(gè)部門(mén)和單位的目標(biāo)通過(guò)計(jì)劃和預(yù)算，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置和整合管理人員能準(zhǔn)確、及時(shí)地了解公司運(yùn)營(yíng)情況預(yù)算能夠用數(shù)據(jù)，來(lái)客觀地對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)處于可控制狀態(tài)，使公司放權(quán)制度得以實(shí)現(xiàn)通過(guò)預(yù)算創(chuàng)造企業(yè)機(jī)制，淡化個(gè)人英雄主義企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))確定組織中的責(zé)任中心責(zé)任中心的類(lèi)型、指標(biāo)和主要控制手段（示例）類(lèi)型部門(mén)類(lèi)型指標(biāo)控制手段1、收入中心銷(xiāo)售部門(mén)銷(xiāo)售額回款任務(wù)目標(biāo)、進(jìn)展統(tǒng)計(jì)2、成本中心a)標(biāo)準(zhǔn)成本中心生產(chǎn)部門(mén)成本標(biāo)準(zhǔn)詳細(xì)的預(yù)算研究部門(mén)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)成本比較b)費(fèi)用中心管理部門(mén)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算3、利潤(rùn)中心產(chǎn)品部門(mén)利潤(rùn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)內(nèi)務(wù)服務(wù)進(jìn)度統(tǒng)計(jì)子公司4、投資中心子公司凈資產(chǎn)回報(bào)完全財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))管理部門(mén)銷(xiāo)售部門(mén)科研中心管理費(fèi)用管理人員人數(shù)每一元收入所負(fù)擔(dān)的管理費(fèi)用增長(zhǎng)率定單銷(xiāo)售費(fèi)用人數(shù)每一元定單所負(fù)擔(dān)費(fèi)用增長(zhǎng)率科研項(xiàng)目成果鑒定及發(fā)布時(shí)間科研費(fèi)用人數(shù)增長(zhǎng)率生產(chǎn)部門(mén)單位成本直接原材料成本直接人工制造費(fèi)用費(fèi)用控制

企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))人事監(jiān)控與約束機(jī)制通過(guò)目標(biāo)計(jì)劃管理和KPI考核，中高層干部的經(jīng)營(yíng)檢討與工作述職，形成對(duì)各層各類(lèi)人員所掌握的人權(quán)、財(cái)權(quán)和事權(quán)的制約；通過(guò)與職位價(jià)值、工作能力和業(yè)績(jī)相掛鉤的動(dòng)態(tài)薪酬體系和規(guī)范化的人員甑選、錄用、任免體系，形成對(duì)用人、考核、薪酬決策等方面人事分權(quán)的有效約束。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、糾偏。強(qiáng)化分析問(wèn)題與解決問(wèn)題的能力強(qiáng)化整個(gè)公司縱向與橫向的溝通與交流，績(jī)效考評(píng)方法激勵(lì)措施和收入組合優(yōu)勝劣汰機(jī)制依靠承擔(dān)責(zé)任的實(shí)際經(jīng)濟(jì)成果或利潤(rùn)貢獻(xiàn)，獲取相應(yīng)的利益獎(jiǎng)賞獎(jiǎng)勵(lì)考評(píng)述職企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))信息監(jiān)控與約束機(jī)制信息采集、傳遞、處理和應(yīng)用的責(zé)任體系和通道信息反饋形式。主要以表格、圖表必要的文字說(shuō)明。差異差異產(chǎn)生的原因改進(jìn)的措施。費(fèi)用預(yù)算質(zhì)詢(xún)改進(jìn)圖表形式信息規(guī)則企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))費(fèi)用的控制----示例企業(yè)內(nèi)部控制（示例）任何經(jīng)理不能批準(zhǔn)自己的費(fèi)用支出；任何支出由當(dāng)事人親自申請(qǐng)；授權(quán)經(jīng)理在批準(zhǔn)權(quán)限為不受限制；各項(xiàng)支出必須符合公司的經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則。預(yù)算內(nèi)費(fèi)用權(quán)限批準(zhǔn)權(quán)限表企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))流程規(guī)范與監(jiān)控機(jī)制名家對(duì)流程的定義Ｍ.哈默：把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有用的輸出的活動(dòng)。流程流程是按先后排列或并行的一整套活動(dòng)或任務(wù)，它們基于指令完成特定的工作。這些工作將輸入的指令轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)或多個(gè)輸出的結(jié)果，從而達(dá)到共同的目的。它關(guān)心誰(shuí)做了什么事，產(chǎn)生了什么結(jié)果，傳遞了什么信息給誰(shuí)。流程與ISO9000關(guān)系ISO9000：一個(gè)流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)進(jìn)程。ISO9000強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化；流程管理是強(qiáng)調(diào)流程的建立和優(yōu)化。在優(yōu)化的流程上建立規(guī)范。規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)一段時(shí)間后，當(dāng)環(huán)境變化是需要對(duì)流程進(jìn)行系統(tǒng)的改進(jìn)，然后再建立新的規(guī)范。企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂管理流程—示例分析/平衡依據(jù)提出整理分析審核修改決策反饋監(jiān)督財(cái)務(wù)部規(guī)劃發(fā)展部總經(jīng)理班子董事會(huì)經(jīng)營(yíng)管理部其他職能部門(mén)各基層企業(yè)開(kāi)始戰(zhàn)略/環(huán)境信息分析經(jīng)濟(jì)運(yùn)行信息形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃大綱年度經(jīng)營(yíng)工作安排總部費(fèi)用控制目標(biāo)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案部門(mén)年度計(jì)劃收集/整理/匯總計(jì)劃草案初審反饋,修改通過(guò)形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案質(zhì)詢(xún)/審議修改部門(mén)年度計(jì)劃修改年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃審議通過(guò)年度經(jīng)營(yíng)綜合計(jì)劃下達(dá)結(jié)束公司內(nèi)部溝通和公布經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃監(jiān)督公司年度計(jì)劃執(zhí)行副總經(jīng)理(運(yùn)營(yíng))年度經(jīng)營(yíng)方針目標(biāo)反饋修改通過(guò)討論/審議未通過(guò)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃大綱下達(dá)（通過(guò)派出董事，按法定程序，將集團(tuán)公司的要求傳達(dá)給基層企業(yè)的經(jīng)理班子）未通過(guò)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案未通過(guò)通過(guò)未通過(guò)陳述、分析、協(xié)調(diào)平衡編制年度綜合經(jīng)營(yíng)建議企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定流程中各環(huán)節(jié)的要求修改決策執(zhí)行信息反饋主要工作按發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，對(duì)公司內(nèi)外環(huán)境的分析提出各種影響目標(biāo)的限制因素，以及有關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)和環(huán)境作出預(yù)測(cè)。提供確定資源配置優(yōu)先權(quán)的各種指導(dǎo)。確定公司預(yù)算期經(jīng)營(yíng)的基本方針和目標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門(mén)總經(jīng)理班子規(guī)劃發(fā)展部主要工作根據(jù)公司確定的預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及利潤(rùn)目標(biāo)、計(jì)劃編制原則、綜合分析、研究預(yù)算期內(nèi)公司面臨的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、市場(chǎng)狀況、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)條件，制訂年度計(jì)劃大綱；在年度計(jì)劃大綱中，必須明確各基層企業(yè)和部門(mén)計(jì)劃的基本內(nèi)容與格式要求；各基層企業(yè)和部門(mén)必須作出承諾的事項(xiàng)；下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)和具體指標(biāo)的依據(jù)與理由；及經(jīng)營(yíng)管理等方面的問(wèn)題與改進(jìn)方向；完成目標(biāo)任務(wù)的可能性與必要的舉措；本年度利益分配或獎(jiǎng)懲的基準(zhǔn)和原則；投資方向等等。將公司年度戰(zhàn)略計(jì)劃分解為各基層企業(yè)的年度計(jì)劃主要負(fù)責(zé)部門(mén)經(jīng)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理班子主要工作組織計(jì)劃的編制工作；匯總、審核各基層企業(yè)/部門(mén)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，審核內(nèi)容包括是否合乎公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與方針；是否滿(mǎn)足公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的要求；資源配置是否合理；計(jì)劃是否明確與可靠等等。主要負(fù)責(zé)部門(mén)經(jīng)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)部依據(jù)提出整理分析初審核主要工作公司總經(jīng)理及相關(guān)部門(mén)對(duì)各基層企業(yè)和部門(mén)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃逐一質(zhì)詢(xún)。各基層企業(yè)和部門(mén)陳述各自經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，各管理職能部門(mén)向公司高層提供分析及技術(shù)支持主要負(fù)責(zé)部門(mén)總經(jīng)理班子經(jīng)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)部主要工作根據(jù)公司總經(jīng)理班子反饋的意見(jiàn)，經(jīng)營(yíng)管理部在與各基層企業(yè)充分交換意見(jiàn)的前提下，分發(fā)各單位計(jì)劃修改的要求和時(shí)間表，并跟蹤計(jì)劃的修改，重新匯總，直至與公司要求達(dá)成一致。經(jīng)營(yíng)管理部、對(duì)年度計(jì)劃再進(jìn)行匯總和修改；并將修改過(guò)的公司年度計(jì)劃提案提交總經(jīng)理班子討論。主要負(fù)責(zé)部門(mén)經(jīng)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)部主要工作董事會(huì)對(duì)年度計(jì)劃提案進(jìn)行審批，確定公司年度計(jì)劃方案形成《三環(huán)集團(tuán)×××年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃》，在封面中注明編號(hào)：版次：編制單位：審核：批準(zhǔn)：持有者：發(fā)布日期：實(shí)施日期等：經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃的主要內(nèi)容為三環(huán)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、各產(chǎn)業(yè)的發(fā)展思路、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃編制的依據(jù)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理各環(huán)節(jié)的（分月度）的計(jì)劃、預(yù)算與措施等。主要負(fù)責(zé)部門(mén)董事會(huì)主要工作經(jīng)營(yíng)信息管理。必須要求各基層企業(yè)和部門(mén)學(xué)會(huì)依據(jù)數(shù)量和數(shù)據(jù)提高計(jì)劃預(yù)算水準(zhǔn)。經(jīng)營(yíng)信息管理主要內(nèi)容建立信息傳遞和反饋的通道。如進(jìn)、銷(xiāo)、存數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、客戶(hù)信息反饋系統(tǒng)、產(chǎn)品需求市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)信息反饋系統(tǒng)等。確定信息采集、傳遞、處理和應(yīng)用的責(zé)任體系，明確責(zé)任者與傳遞反饋路線、環(huán)節(jié)，確保信息反饋的及時(shí)、準(zhǔn)確和完整。按計(jì)劃的要求，確定反饋信息內(nèi)容、格式、時(shí)限與來(lái)源等。經(jīng)營(yíng)信息反饋。向責(zé)任人反饋，引導(dǎo)責(zé)任人的未來(lái)行為，消除差異對(duì)計(jì)劃/預(yù)算目標(biāo)的實(shí)際影響。差異信息向上一責(zé)任層次反饋，為較高層次的管理協(xié)調(diào)提供依據(jù)和作為綜合考評(píng)的基礎(chǔ)。主要負(fù)責(zé)部門(mén)各責(zé)任部門(mén)經(jīng)營(yíng)管理部企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))流程優(yōu)化的技巧企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))流程優(yōu)化對(duì)計(jì)劃、崗位、制度等方面的影響企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化運(yùn)營(yíng)管理的監(jiān)控和約束機(jī)制企業(yè)發(fā)展、成長(zhǎng)方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢(xún)有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.企業(yè)全景管理(和君創(chuàng)業(yè))

企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)是高層管理團(tuán)隊(duì)關(guān)注的首要問(wèn)題市場(chǎng)成熟度全球競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)整合資源競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)升級(jí)環(huán)境已發(fā)生了巨大的變化消費(fèi)者理性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈企業(yè)從滿(mǎn)足客戶(hù)需要，向與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪客戶(hù)轉(zhuǎn)變顧客公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)必須回答的問(wèn)題公司持續(xù)成長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力是什么？企業(yè)在哪里競(jìng)爭(zhēng)并如何競(jìng)爭(zhēng)？企業(yè)