【人教版】孟德爾的豌豆雜交實驗(一)下載1

創(chuàng)業(yè)團隊的組建與管理創(chuàng)業(yè)團隊的組建與管理“領(lǐng)軍人物好比是阿拉伯數(shù)字中的1，有了這個1，帶上一個0，它就是10，兩個0就是100，三個0是1000。”——聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志“領(lǐng)軍人物好比是阿拉伯數(shù)字中的1，有了這個1，帶上一個0，它目錄創(chuàng)業(yè)團隊的構(gòu)成

創(chuàng)業(yè)團隊的組建

有效管理下屬

目錄3【引導案例】生于80年代高燃：第一次沖動創(chuàng)業(yè)失利；之后的MySee三人創(chuàng)業(yè)團隊，兩人來自清華新聞系，一人來自北大計算機系，社會資源和技術(shù)理想鄭立：個人創(chuàng)意生成后隨即拉來兒時三個伙伴，四人艱苦創(chuàng)業(yè)，依靠“天道酬勤、勤能補拙”創(chuàng)出天地、凝聚團隊李想：“像農(nóng)民般正直”，每到一個發(fā)展的坎兒，就有得力伙伴準時加入，背后有“老大哥”的支持，誠懇待人、有跟隨者茅侃侃：比較成熟實際，智力入股曾合作過的國企老板，共同經(jīng)營【引導案例】生于80年代高燃：第一次沖動創(chuàng)業(yè)失利；之后的M【引導案例】生于80年代案例問題：是單打獨斗、個人英雄式的傳奇故事？是精誠合作、創(chuàng)業(yè)團隊式的理性實踐？共同之處：“三個臭皮匠頂個諸葛亮”【引導案例】生于80年代案例問題：創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)涵

定義：創(chuàng)業(yè)團隊是指由兩個或兩個以上具有一定利益關(guān)系的，彼此間通過分享認知和合作行動以共同承擔創(chuàng)建新企業(yè)責任的，處在新創(chuàng)企業(yè)高層主管位置的人共同組建形成的有效工作群體創(chuàng)業(yè)團隊是一種特殊群體創(chuàng)業(yè)團隊工作績效大于所有成員獨立工作績效之和創(chuàng)業(yè)團隊對創(chuàng)業(yè)成功具有重要的價值創(chuàng)業(yè)團隊是高層管理團隊基礎(chǔ)和最初組織形式創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)涵定義：創(chuàng)業(yè)團隊是指由兩個或兩個以上具有一定利益九種團隊角色及其描述九種團隊角色及其描述7創(chuàng)業(yè)機會視角下的創(chuàng)業(yè)團隊優(yōu)勢創(chuàng)業(yè)團隊優(yōu)勢機會利用能力較高機會識別能力較高機會開發(fā)能力較高創(chuàng)業(yè)機會視角下的創(chuàng)業(yè)團隊優(yōu)勢創(chuàng)業(yè)團隊優(yōu)勢機會利用機會識別機會創(chuàng)業(yè)團隊構(gòu)成狹義的創(chuàng)業(yè)團隊是指有著共同目的、共享創(chuàng)業(yè)收益、共擔創(chuàng)業(yè)風險的一群創(chuàng)建新企業(yè)的人廣義的創(chuàng)業(yè)團隊則不僅包括狹義創(chuàng)業(yè)團隊，還包括與創(chuàng)業(yè)過程有關(guān)的各種利益相關(guān)者，如風險投資家、專家顧問等等團隊優(yōu)勢創(chuàng)業(yè)團隊構(gòu)成狹義的創(chuàng)業(yè)團隊是指有著共同目的、共享創(chuàng)業(yè)收益、創(chuàng)業(yè)團隊構(gòu)成

初始創(chuàng)建者受教育程度、創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗、社會網(wǎng)絡關(guān)系核心員工獵頭公司、人才市場、媒體廣告、熟人介紹董事會提供指導、增加資信專業(yè)顧問顧問委員會、投資者和貸款方、咨詢師創(chuàng)業(yè)團隊構(gòu)成初始創(chuàng)建者目錄創(chuàng)業(yè)團隊的構(gòu)成

創(chuàng)業(yè)團隊的組建

有效管理下屬

目錄創(chuàng)業(yè)團隊的構(gòu)成11創(chuàng)業(yè)團隊組建

創(chuàng)業(yè)者自我評估相似性角色安排互補性角色安排選擇創(chuàng)業(yè)合作者情感性沖突任務性沖突創(chuàng)業(yè)團隊組建創(chuàng)業(yè)者自我評估創(chuàng)業(yè)者自我評估

相似性人們往往愿意同在許多方面與自己具有相似性的人交往，覺得相互之間更加了解，而且更容易自信地對彼此未來的反應和行為加以預測有些創(chuàng)業(yè)者遵循“相似性導致喜歡”的規(guī)則，傾向于選擇在背景、教育、經(jīng)驗上與他們非常相似的人，許多新企業(yè)團隊成員來自同一領(lǐng)域或同一職業(yè)最重要的缺點就是冗余問題：知識、培訓、技能和欲望重疊的程度大，所接觸的能夠從對方獲取財務支持等資源的人就很有限，不利于企業(yè)獲取必要的財務資源以及有效運營創(chuàng)業(yè)者自我評估相似性創(chuàng)業(yè)者自我評估

互補性創(chuàng)業(yè)團隊中寬泛的知識、技術(shù)和經(jīng)驗有利于新企業(yè)如果一個團隊成員所缺少的東西可以由另一個或者更多其他成員提供，那么，整體的確大于各部分之和。不要屈從于只和那些背景、教育、經(jīng)歷狀況與你自己相似的人一起工作的誘惑。這樣做將在許多方面顯得容易和令人愉悅，但它不能提供新企業(yè)所需的豐富的人力資源基礎(chǔ)。強調(diào)互補性在一定程度上可能是更好的策略，因為它可以提供給新企業(yè)一種強有力的和多樣化的人力資源基礎(chǔ)創(chuàng)業(yè)者自我評估互補性創(chuàng)業(yè)者自我評估

創(chuàng)業(yè)者自我評估一是知識基礎(chǔ)二是專門技能三是動機四是承諾五是個人特性一種平衡方法在知識、技能和經(jīng)驗方面主要關(guān)注互補性，而在個人特征和動機方面則考慮相似創(chuàng)業(yè)者自我評估創(chuàng)業(yè)者自我評估選擇合作創(chuàng)業(yè)者認知性沖突是指團隊成員對有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中出現(xiàn)的與問題相關(guān)的意見、觀點和看法所形成的不一致性只要是有效的團隊，這種團隊成員之間就生產(chǎn)經(jīng)營管理過程的相關(guān)問題存在分歧是一種正?，F(xiàn)象一般情況下，這種認知性沖突將有助于改善團隊決策質(zhì)量和提高組織績效認知性沖突將有助于決策質(zhì)量的提高，能夠促進決策本身在團隊成員中的接受程度選擇合作創(chuàng)業(yè)者認知性沖突選擇合作創(chuàng)業(yè)者情感性沖突基于人格化、關(guān)系到個人導向的不一致性往往會破壞團隊績效，沖突理論研究者共同地把這類不一致性稱之為“情感性沖突”情感性沖突會阻止人們參與到影響團隊有效性的關(guān)鍵性活動，團隊成員普遍地不愿意就問題背后的假設(shè)進行探討，從而降低了團隊績效情感性沖突培養(yǎng)起了冷嘲熱諷、不信任和回避，因此，將會阻礙開放的溝通和聯(lián)合程度選擇合作創(chuàng)業(yè)者情感性沖突創(chuàng)業(yè)團隊的演變

創(chuàng)業(yè)團隊生命周期出生：凝聚力和有效性都是低水平，團隊成員具有大量不確定性成長：團隊成員彼此學習，愿意分享認知，并采取協(xié)作性行動，團隊凝聚力和有效性都將得到提高成熟：成功的團隊組織實現(xiàn)了既定的戰(zhàn)略目標，具有高度的凝聚力和高度的有效性，是團隊最理想的階段衰老：依據(jù)“團隊記憶”采取相應的行動，團隊也就漸漸地陷入一種群體思維陷阱，并形成某種“組織惰性”死亡：有效性的損失戰(zhàn)勝對團隊凝聚力的過度管理，團隊開始逐漸解體創(chuàng)業(yè)團隊的演變創(chuàng)業(yè)團隊生命周期創(chuàng)業(yè)團隊建設(shè)各階段特征創(chuàng)業(yè)團隊建設(shè)各階段特征19創(chuàng)業(yè)團隊的創(chuàng)業(yè)精神動態(tài)延續(xù)四維：集體精神、分享認知、共擔風險、協(xié)作進取創(chuàng)業(yè)團隊的創(chuàng)業(yè)精神動態(tài)延續(xù)四維：集體精神、分享認知、共擔風險20優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團隊理念凝聚力合作精神完整性長遠目標收獲的概念追求價值創(chuàng)造平等中的不平等公正性共同分享收獲優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團隊理念凝聚力創(chuàng)業(yè)團隊的激勵機制三個依據(jù)差異化業(yè)績靈活性四個主要部分授權(quán)工作設(shè)計反饋機制薪酬機制：目標導向/因人而異/因時而異/內(nèi)外兼顧創(chuàng)業(yè)團隊的激勵機制三個依據(jù)創(chuàng)業(yè)團隊的績效評估五個重點內(nèi)容創(chuàng)業(yè)思維、商業(yè)計劃準備、敬業(yè)精神和風貌、工作技能和關(guān)系、崗位職責三種主要方式團隊內(nèi)部成員互相評議用戶滿意程度管理層評估創(chuàng)業(yè)團隊的績效評估五個重點內(nèi)容目錄管理意識與手段

創(chuàng)業(yè)團隊的構(gòu)成

創(chuàng)業(yè)團隊的組建

有效管理下屬

目錄管理意識與手段24有效管理下屬創(chuàng)建環(huán)境

慧眼識才

職業(yè)規(guī)劃知人善任合理授權(quán)

績效指導

動態(tài)激勵有效溝通

有效管理下屬創(chuàng)建環(huán)境合理授權(quán)25創(chuàng)建良好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境小型企業(yè)中型企業(yè)大型企業(yè)人情人情＋制度制度流程與方法創(chuàng)建良好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境小型企業(yè)中型企業(yè)大型企業(yè)人情人情＋制度26有效管理下屬創(chuàng)建環(huán)境

慧眼識才

職業(yè)規(guī)劃知人善任合理授權(quán)

績效指導

動態(tài)激勵有效溝通

有效管理下屬創(chuàng)建環(huán)境合理授權(quán)27管理者要參與招聘錄用甄選評價招聘活動招聘計劃人力資源計劃參與招聘配合HR快速反映做出決策

時間崗位及人數(shù)任職資格管理者要參與招聘錄用甄選評價招聘招聘人力資參與招聘配合HR快28有效管理下屬創(chuàng)建環(huán)境

慧眼識才

職業(yè)規(guī)劃知人善任合理授權(quán)

績效指導

動態(tài)激勵有效溝通

有效管理下屬創(chuàng)建環(huán)境合理授權(quán)29生涯規(guī)劃4、注重效果和提高2、提供信息和制度3、創(chuàng)造環(huán)境和效率1、指定原則和方向個人角色公司角色3與公司協(xié)調(diào)發(fā)展4跨業(yè)學習開創(chuàng)新機1定期檢討和規(guī)劃2主動學習和訓練生涯規(guī)劃邏輯圖生涯4、注重效果2、提供信3、創(chuàng)造環(huán)1、指定原個人角色3與公30有效管理下屬創(chuàng)建環(huán)境

慧眼識才

職業(yè)規(guī)劃知人善任合理授權(quán)

績效指導

動態(tài)激勵有效溝通

有效管理下屬創(chuàng)建環(huán)境合理授權(quán)311.多因性激勵、技能、環(huán)境、機會2.多維性綜合考慮，逐一考評3.動態(tài)性時移效變、動態(tài)看待

相互影響作用了解員工的績效變化然后任用員工績效的特點1.多因性2.多維性3.動態(tài)性相互影響作用了解員工的績效變32有效管理下屬創(chuàng)建環(huán)境

慧眼識才

職業(yè)規(guī)劃知人善任合理授權(quán)

績效指導

動態(tài)激勵有效溝通

有效管理下屬創(chuàng)建環(huán)境合理授權(quán)33授權(quán)藝術(shù)六五七四三一授權(quán)二授權(quán)才為度

行權(quán)信為本

保證可控收放自如

擇善德為上

嚴防“反授權(quán)”擺正己位置

善處“越權(quán)”糾正有方

強化監(jiān)督不可放任

授權(quán)藝術(shù)六五七四三一授權(quán)二授權(quán)才為度行權(quán)信為本保證可控收34有效管理下屬創(chuàng)建環(huán)境

慧眼識才

職業(yè)規(guī)劃知人善任合理授權(quán)

績效指導

動態(tài)激勵有效溝通

有效管理下屬創(chuàng)建環(huán)境合理授權(quán)35管理者的績效管理職責績效管理職責績效檢查績效計劃績效輔導由管理者與員工共同確定期望達到的績效(什么目標)是貫穿評價階段中不斷進行的工作(做什么)是對個體或團隊進行評估的正式過程。(判斷他們做得怎么樣并據(jù)此進行獎勵)管理者的績效管理職責績效管理職責績效檢查績效計劃績效輔導由管36有效管理下屬創(chuàng)建環(huán)境

慧眼識才

職業(yè)規(guī)劃知人善任合理授權(quán)

績效指導

動態(tài)激勵有效溝通

有效管理下屬創(chuàng)建環(huán)境合理授權(quán)37找到適合你下屬需要的激勵方法空間興趣賞識溝通危機目標激勵的非經(jīng)濟方法競爭生成競爭新陳代謝分組競爭破除壟斷危機教育方便溝通反向溝通積極溝通生涯目標年度目標臨時目標給予名譽即時表揚親情回饋培訓機會崗位輪換明確通道留有余地自選領(lǐng)地簡化程序參與決策找到適合你下屬需要的激勵方法空間興趣賞識溝通危機目標激勵的非38有效管理下屬創(chuàng)建環(huán)境

慧眼識才

職業(yè)規(guī)劃知人善任合理授權(quán)

績效指導

動態(tài)激勵有效溝通

有效管理下屬創(chuàng)建環(huán)境合理授權(quán)39溝通的過程傳送者產(chǎn)生意念化成表達方式傳送信息接收者接收領(lǐng)悟接受行動溝通溝通是指兩個或者兩個以上的人，通過某種途徑，達致對某特定信息的相同理解的過程。溝通的過程傳送者產(chǎn)生意念化成表達方式傳送信息接收者接收領(lǐng)悟接40總印象原理語言7%身體及其他非語言感覺55%聲線38%

聲線的運用：發(fā)音停頓語速音高語氣音量抑揚理解身體語言：目光接觸、微笑、點頭、身體前傾、拳頭握緊或半握胸前叉手、撓后腦或摸耳朵、蹺腿、后靠椅背語言使用原則：不要使用術(shù)語避免使用“但是”從對方的立場出發(fā)避免將個人意見權(quán)威化總印象原理語言7%身體及其他非語言感覺55%聲線38%41溝通的四種模式發(fā)展模式溝通雙方彼此影響對方控制模式試圖影響對方放棄模式受對方影響