冀教七年級(jí)英語(yǔ)上冊(cè)Unit-8-lesson-44-課件

內(nèi)部控制學(xué)內(nèi)部控制學(xué)第二章內(nèi)部控制要素第一節(jié)內(nèi)部環(huán)境第二節(jié)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估第三節(jié)控制活動(dòng)第四節(jié)信息與溝通第五節(jié)內(nèi)部監(jiān)督第二章內(nèi)部控制要素第一節(jié)內(nèi)部環(huán)境第二節(jié)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估第三節(jié)3基本規(guī)范五要素關(guān)系及其作用

內(nèi)部監(jiān)督控制活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估內(nèi)部環(huán)境信息溝通信息溝通基礎(chǔ)手段保證載體依據(jù)3基本規(guī)范五要素關(guān)系及其作用內(nèi)部監(jiān)督控制活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估內(nèi)部第一節(jié)內(nèi)部環(huán)境第一節(jié)內(nèi)部環(huán)境第一節(jié)內(nèi)部環(huán)境COSO：控制的內(nèi)部環(huán)境主要指企業(yè)的核心人員以及這些人的個(gè)別屬性和所處的工作環(huán)境，包括個(gè)人誠(chéng)信正直、道德價(jià)值觀與所具備的完成組織承諾的育動(dòng)、董事會(huì)與稽核委員會(huì)、管理階層的經(jīng)營(yíng)理念與營(yíng)運(yùn)風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)劃分和人力資源的政策與程序。我國(guó)CPA：包括經(jīng)營(yíng)管理的觀念、方式和風(fēng)格；組織結(jié)構(gòu)；董事會(huì)；授權(quán)和分配責(zé)任的方法；內(nèi)部審計(jì)；人事政策和實(shí)務(wù)；外部影響八個(gè)方面。第一節(jié)內(nèi)部環(huán)境COSO：控制的內(nèi)部環(huán)境主要指企業(yè)的核心人一、人員的品德操守與素質(zhì)二、管理者的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格與經(jīng)營(yíng)理念三、組織結(jié)構(gòu)四、人力資源政策與程序第一節(jié)內(nèi)部環(huán)境一、人員的品德操守與素質(zhì)第一節(jié)內(nèi)部環(huán)境沃爾瑪人力資源政策沃爾瑪，這個(gè)從2001年起連續(xù)四年榮膺全球500強(qiáng)企業(yè)之首的零售業(yè)“巨無(wú)霸”，始終將員工視為最大財(cái)富，通過(guò)不懈努力搭建起“留住人才、發(fā)展人才、吸納人才（Keep，Grow，Get）”的人力資源管理平臺(tái)，讓員工在沃爾瑪?shù)闹葡聼o(wú)限成長(zhǎng)，擁有創(chuàng)造非凡的機(jī)會(huì)和力量。由此，沃爾瑪也多次被冠以“卓越雇主”、“最具員工成長(zhǎng)價(jià)值企業(yè)”、“最受贊賞公司”和“大學(xué)生最佳雇主”等稱號(hào)。簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)：沃爾瑪人力資源政策沃爾瑪，這個(gè)從2001年起連續(xù)四年榮膺全球沃爾瑪人力資源政策員工是企業(yè)的“合伙人”分享信息和分擔(dān)責(zé)任也是構(gòu)成沃爾瑪與員工間合伙關(guān)系的另一個(gè)重要途徑。留人三招全公司培訓(xùn)模塊沃爾瑪人力資源政策員工是企業(yè)的“合伙人”第二節(jié)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估第二節(jié)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估一、風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)識(shí)別幾種風(fēng)險(xiǎn)含義的概括：

1.風(fēng)險(xiǎn)是損失的可能性

2.風(fēng)險(xiǎn)是導(dǎo)致?lián)p失產(chǎn)生的不確定性

3.風(fēng)險(xiǎn)是損失的概率

4.風(fēng)險(xiǎn)是潛在損失

5.風(fēng)險(xiǎn)是潛在損失的變化范圍與幅度

6.風(fēng)險(xiǎn)是財(cái)產(chǎn)滅失與人員傷亡

7.風(fēng)險(xiǎn)是實(shí)際與預(yù)期結(jié)果的離差一、風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)識(shí)別幾種風(fēng)險(xiǎn)含義的概括：風(fēng)險(xiǎn)的含義風(fēng)險(xiǎn)是指在一定條件下和一定時(shí)期內(nèi)

1、可能發(fā)生的各種結(jié)果變動(dòng)程度的不確定性，這種不確定性是主觀對(duì)客觀事物運(yùn)作規(guī)律認(rèn)識(shí)的不完全確定，一時(shí)尚無(wú)法操縱和控制其運(yùn)作過(guò)程；

2、事物結(jié)果的不確定性，人們不能完全得到所設(shè)計(jì)和希望的結(jié)局，而且常常會(huì)出現(xiàn)不必要的或預(yù)想不到的損失。風(fēng)險(xiǎn)的含義風(fēng)險(xiǎn)是指在一定條件下和一定時(shí)期內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)管理失控的教訓(xùn)中關(guān)村每年大約都有五百個(gè)新入駐的企業(yè)，但是每年差不多有具有相同數(shù)量的企業(yè)因?yàn)榉N種原因離開(kāi)中關(guān)村，絕大多數(shù)是因?yàn)橹С植幌氯?，這其中提示的就是一種風(fēng)險(xiǎn)。傳統(tǒng)文化中的八卦講陰陽(yáng)平衡，其實(shí)做企業(yè)也是一樣的，創(chuàng)新和發(fā)展當(dāng)然非常重要，但這是一只手，企業(yè)的另外一只手同時(shí)要注重控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

英國(guó)巴林銀行的破產(chǎn)、日本八佰伴的失敗、韓國(guó)大宇集團(tuán)的衰落、美國(guó)安然（Euron）和世界通信的倒閉、AT&T的尷尬、中國(guó)德隆和南方證券的慘敗以及新加坡中航油的投機(jī)失敗，都是血淋淋的教訓(xùn)。風(fēng)險(xiǎn)管理失控的教訓(xùn)中關(guān)村每年大約都有五百個(gè)新入駐的企業(yè)，但(一)風(fēng)險(xiǎn)的分類1、按風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的原因劃分：外部風(fēng)險(xiǎn)

包括科技發(fā)展、顧客的需求或預(yù)期改變、競(jìng)爭(zhēng)、新的法律和行政命令、自然災(zāi)害、經(jīng)濟(jì)環(huán)境改變等。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)

包括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不佳、產(chǎn)品質(zhì)量低下、信息系統(tǒng)處理的中斷、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不良、資金供應(yīng)不足、營(yíng)銷管理乏力等內(nèi)部原因。(一)風(fēng)險(xiǎn)的分類1、按風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的原因劃分：2、按企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理職能劃分籌資風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的確定、籌資結(jié)構(gòu)的安排、籌資幣種金額及期限等。投資風(fēng)險(xiǎn)

各種債權(quán)投資和股權(quán)投資過(guò)程中可能出現(xiàn)的負(fù)面因素。信用風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)應(yīng)收賬款回收過(guò)程中遭受損失的可能性。企業(yè)應(yīng)制定客戶信用評(píng)估指標(biāo)體系。2、按企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理職能劃分籌資風(fēng)險(xiǎn)3、按企業(yè)資產(chǎn)內(nèi)容劃分流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)的支付能力或流動(dòng)性程度等引起的風(fēng)險(xiǎn)；資產(chǎn)分配的風(fēng)險(xiǎn)

為達(dá)到經(jīng)營(yíng)目的而采取的資產(chǎn)分配而引起的風(fēng)險(xiǎn)。3、按企業(yè)資產(chǎn)內(nèi)容劃分4、按風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)劃分靜態(tài)風(fēng)險(xiǎn)

即純粹風(fēng)險(xiǎn)，是指只有損失機(jī)會(huì)而沒(méi)有獲利可能的純損失風(fēng)險(xiǎn)。靜態(tài)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)社會(huì)無(wú)任何益處，但它們具有一定的規(guī)律性，是可以預(yù)測(cè)的。動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)

也稱投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)，是指既有損失機(jī)會(huì)又有獲利可能的風(fēng)險(xiǎn)，是在經(jīng)濟(jì)條件變化的情況下造成經(jīng)濟(jì)損失的可能性。從長(zhǎng)期來(lái)看，動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)是社會(huì)收益，它們是對(duì)資源不當(dāng)所做的調(diào)整。與靜態(tài)風(fēng)險(xiǎn)比較，動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)缺乏規(guī)律性而難以預(yù)測(cè)。4、按風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)劃分靜態(tài)風(fēng)險(xiǎn)5、按風(fēng)險(xiǎn)的損害對(duì)象劃分財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)產(chǎn)發(fā)生毀損、滅失和貶值的風(fēng)險(xiǎn)。包括有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)。人身風(fēng)險(xiǎn)

由于人們因早逝、疾病、殘疾、失業(yè)等帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，所有的風(fēng)險(xiǎn)損害對(duì)象都是個(gè)人。責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)

是指由于團(tuán)體或個(gè)人行為違背法律、合同及道義上的規(guī)定，給他人或其他單位造成人身傷害或財(cái)產(chǎn)損失，從而過(guò)失一方必須承擔(dān)法律上的損害賠償責(zé)任。5、按風(fēng)險(xiǎn)的損害對(duì)象劃分財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)6、按風(fēng)險(xiǎn)的承受能力劃分可接受風(fēng)險(xiǎn)

在研究本身承受能力、經(jīng)濟(jì)狀況的基礎(chǔ)上，確認(rèn)能夠接受最大損失的限度，低于這一限度的風(fēng)險(xiǎn)稱為可接受風(fēng)險(xiǎn)。不可接受風(fēng)險(xiǎn)

在研究本身承受能力、經(jīng)濟(jì)狀況的基礎(chǔ)上，風(fēng)險(xiǎn)已超過(guò)或大大超過(guò)所能承受的最大損失程度，這種風(fēng)險(xiǎn)稱為不可接受風(fēng)險(xiǎn)。6、按風(fēng)險(xiǎn)的承受能力劃分可接受風(fēng)險(xiǎn)7、按風(fēng)險(xiǎn)的可控程度劃分可控風(fēng)險(xiǎn)

人為因素造成的、在一定程度上可以控制或部分控制的風(fēng)險(xiǎn)。

——人們對(duì)此類風(fēng)險(xiǎn)的運(yùn)行規(guī)律已有較多的了解并能較好的把握

——或者隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展人們對(duì)此找到相應(yīng)的有效方法進(jìn)行預(yù)測(cè)和控制。不可控風(fēng)險(xiǎn)

無(wú)法左右和控制的風(fēng)險(xiǎn)，主要指人們僅僅依靠自己的力量不能預(yù)防、抵御和較難進(jìn)行管理的風(fēng)險(xiǎn)。7、按風(fēng)險(xiǎn)的可控程度劃分可控風(fēng)險(xiǎn)8、按風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的形態(tài)劃分潛在風(fēng)險(xiǎn)

風(fēng)險(xiǎn)事故在發(fā)生之前相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)不暴露出來(lái)，形成潛伏的風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)，逐漸發(fā)展擴(kuò)大造成的風(fēng)險(xiǎn)事故。意外風(fēng)險(xiǎn)

完全沒(méi)有防備突然發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)事故。

8、按風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的形態(tài)劃分(二)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別辨別風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別一般采用定性分析方法，分兩個(gè)階段：現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查法風(fēng)險(xiǎn)清單分析法財(cái)務(wù)狀況分析法組織結(jié)構(gòu)圖分析法流程圖法事故樹(shù)法可行性研究(二)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別辨別風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別一般采用定性1．現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查法即對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行實(shí)地的全面普查。一般分為三步：

（1）調(diào)查前的準(zhǔn)備。包括設(shè)計(jì)調(diào)查表格和確定調(diào)查內(nèi)容事件。（2）現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查。現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查過(guò)程需要認(rèn)真記錄并填寫調(diào)查表。（3）形成調(diào)查報(bào)告與反饋。優(yōu)點(diǎn)：

可獲得第一手資料，有助于與基層人員和一線員工建立良好關(guān)系。缺點(diǎn)：

耗時(shí)較長(zhǎng)，成本較高，有時(shí)因疲于應(yīng)對(duì)調(diào)查還會(huì)引起員工的反感。1．現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查法即對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行實(shí)地的全面普查。一般分為三步：2．風(fēng)險(xiǎn)清單分析法又稱列表檢查法，即事前設(shè)計(jì)好調(diào)查表，將已經(jīng)識(shí)別的企業(yè)主要風(fēng)險(xiǎn)填列其中，進(jìn)行對(duì)照檢查。分為制式表格和專用表格。優(yōu)點(diǎn)：

成本低廉，過(guò)程簡(jiǎn)單迅速，可以同時(shí)跟蹤檢測(cè)整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程，不斷修訂檢查表以適應(yīng)變化的情況。缺點(diǎn)：

檢查表的初次制作比較費(fèi)時(shí)，回收率可能較低，質(zhì)量難以有效控制。

2．風(fēng)險(xiǎn)清單分析法又稱列表檢查法，即事前設(shè)計(jì)好調(diào)查表，將已3．財(cái)務(wù)狀況分析法又稱財(cái)務(wù)報(bào)表分析法，是指通過(guò)資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和其他附表等財(cái)務(wù)信息的分析來(lái)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。具體應(yīng)用：

趨勢(shì)分析法、比率分析法、因素分析法和模型分析法。優(yōu)點(diǎn)：

信息準(zhǔn)確、客觀、清晰、扼要，而且易于被內(nèi)部和外部人員接受。缺點(diǎn)：

無(wú)法反映企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的全貌，部分信息僅能被專業(yè)人士所利用。

3．財(cái)務(wù)狀況分析法又稱財(cái)務(wù)報(bào)表分析法，是指通過(guò)資產(chǎn)負(fù)債表、4．組織結(jié)構(gòu)圖分析法通過(guò)勾畫整個(gè)經(jīng)濟(jì)單位的組織結(jié)構(gòu)圖來(lái)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)可能產(chǎn)生的區(qū)域，以識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的方法。工作程序：（1）畫出組織整體結(jié)構(gòu)圖（2）細(xì)化組織結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)以識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)可能產(chǎn)生的區(qū)域（3）重點(diǎn)應(yīng)關(guān)注職能重復(fù)的部門、過(guò)分依賴性和過(guò)度集中性的部門。作用：主要用于尋找風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的區(qū)域或環(huán)節(jié)，因此將其用于風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別時(shí)往往有專門的目的。

4．組織結(jié)構(gòu)圖分析法通過(guò)勾畫整個(gè)經(jīng)濟(jì)單位的組織結(jié)構(gòu)圖來(lái)發(fā)現(xiàn)5．流程圖法

是識(shí)別企業(yè)潛在風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)方法，它將企業(yè)組織按照生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的內(nèi)在邏輯繪制成作業(yè)流程圖，然后針對(duì)其中的關(guān)鍵步驟或薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)查和分析，即通過(guò)描述產(chǎn)品、服務(wù)、會(huì)計(jì)、營(yíng)銷等過(guò)程來(lái)識(shí)別流程中的風(fēng)險(xiǎn)。步驟：

（1）分析、識(shí)別產(chǎn)品從設(shè)計(jì)至銷售所歷經(jīng)的各個(gè)階段。（2）繪制流程圖，解釋流程中的所有風(fēng)險(xiǎn)。（3）進(jìn)一步解釋風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的原因以及可能造成的影響。優(yōu)點(diǎn)：

可以將復(fù)雜的生產(chǎn)過(guò)程或業(yè)務(wù)流程簡(jiǎn)單化，從而易于發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)：

流程圖的繪制要耗費(fèi)時(shí)間。

5．流程圖法是識(shí)別企業(yè)潛在風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)方法，它將企6．事故樹(shù)法又稱故障樹(shù)法，事故樹(shù)法從某一風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果出發(fā)，運(yùn)用邏輯推理的方法推導(dǎo)出引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的原因，遵循風(fēng)險(xiǎn)事件——中間事件——基本事件的邏輯結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：

事故樹(shù)把影響企業(yè)整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的諸多因素及其因果關(guān)系一步步清楚地列示出來(lái)，有利于下一步進(jìn)行深入的風(fēng)險(xiǎn)分析。

6．事故樹(shù)法又稱故障樹(shù)法，事故樹(shù)法從某一風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果出發(fā)，運(yùn)用邏7．可行性研究是在項(xiàng)目計(jì)劃階段即對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性識(shí)別的方法。工作步驟：

（1）檢查各部分原始意圖（2）發(fā)現(xiàn)有無(wú)偏離原始意圖的情況（3）尋找偏離原因（4）預(yù)測(cè)偏離后果優(yōu)點(diǎn)：

可在項(xiàng)目實(shí)施前就發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)并加以處理缺點(diǎn)：

比較費(fèi)時(shí)需要詳細(xì)的設(shè)計(jì)系統(tǒng)圖的支持7．可行性研究是在項(xiàng)目計(jì)劃階段即對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性識(shí)別的方法。(三)識(shí)別內(nèi)部和外部風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)識(shí)別內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列因素：

1.人力資源因素2.管理因素3.自主創(chuàng)新因素4.財(cái)務(wù)因素5.安全環(huán)保因素6.其他有關(guān)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)因素(三)識(shí)別內(nèi)部和外部風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)識(shí)別內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列因素企業(yè)識(shí)別外部風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列因素：1.經(jīng)濟(jì)因素

2.法律因素

3.社會(huì)因素

4.科學(xué)技術(shù)因素

5.自然環(huán)境因素

6.其他有關(guān)外部風(fēng)險(xiǎn)因素企業(yè)識(shí)別外部風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列因素：風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)估一、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的定義

（一）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的概念管理層在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)應(yīng)著重關(guān)注對(duì)于企業(yè)而言是特有的那些因素，結(jié)合本企業(yè)的規(guī)模、經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜性等，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的可能性及其影響。管理者在評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，應(yīng)當(dāng)從固有風(fēng)險(xiǎn)和剩余風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)時(shí)首先評(píng)估的是固有風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)管理策略確定后，再考慮剩余風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)估一、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的定義（二）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的維度1．風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性分析可能性分析是指假定企業(yè)不采取任何措施去影響經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程，將會(huì)發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的概率。概率05%50%95%100%基本會(huì)發(fā)生很可能會(huì)發(fā)生可能會(huì)發(fā)生幾乎不會(huì)發(fā)生估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率的影響因素：（1）風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)資產(chǎn)的變現(xiàn)能力（2）經(jīng)營(yíng)管理中人工參與的程度（3）經(jīng)營(yíng)管理中是否涉及大量繁雜的人工計(jì)算等風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性（二）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的維度1．風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性分析概率05%50%2．風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的影響程度分析影響程度分析主要是指對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的負(fù)面影響程度分析。風(fēng)險(xiǎn)影響程度大小是針對(duì)既定目標(biāo)而言的，因此對(duì)于不同的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)采取不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)。2．風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的影響程度分析二、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的程序風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估活動(dòng)是一個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為輸出的過(guò)程二、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的程序風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估活動(dòng)是一個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為輸出的過(guò)程1．建立分析流程為保證風(fēng)險(xiǎn)分析流程的有效運(yùn)行，必須對(duì)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行規(guī)定，提出明確具體的責(zé)任、目標(biāo)、分析要求。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)分析活動(dòng)過(guò)程應(yīng)進(jìn)行必要的記錄，相關(guān)記錄也應(yīng)該加以存檔。數(shù)據(jù)收集技術(shù)方法選擇分析實(shí)施分析結(jié)果數(shù)據(jù)存檔基本流程：1．建立分析流程為保證風(fēng)險(xiǎn)分析流程的有效運(yùn)行，必須對(duì)流程的2．分析策劃在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析策劃時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)管理人員應(yīng)確定下列內(nèi)容：（1）風(fēng)險(xiǎn)分析參與人員的結(jié)構(gòu)及技能要求；（2）風(fēng)險(xiǎn)分析策劃的時(shí)機(jī)；（3）風(fēng)險(xiǎn)分析所需的相關(guān)信息及來(lái)源；（4）風(fēng)險(xiǎn)分析的相關(guān)技術(shù)。2．分析策劃3．收集必要的風(fēng)險(xiǎn)分析數(shù)據(jù)（1）宏觀環(huán)境監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)。（2）行業(yè)基準(zhǔn)數(shù)據(jù)。（3）外部專家數(shù)據(jù)。（4）公司的歷史數(shù)據(jù)。3．收集必要的風(fēng)險(xiǎn)分析數(shù)據(jù)4.選擇分析技術(shù)和方法依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的復(fù)雜程度和重要性選擇適當(dāng)?shù)姆治黾夹g(shù)和方法。

(1)定性分析方法

(2)定量分析方法風(fēng)險(xiǎn)分析中，定量與定性技術(shù)的結(jié)合是必要的，兩者可以互補(bǔ)其不足。公司可以依據(jù)自身的特征決定采用具體的組合形式。4.選擇分析技術(shù)和方法5．借助外部專家的力量必要時(shí)可以借助外部分析專家的支持，如專門的風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢公司等。特別是在公司導(dǎo)入風(fēng)險(xiǎn)管理的階段。作用：提高風(fēng)險(xiǎn)分析的效率和準(zhǔn)確性。學(xué)習(xí)借鑒，提高自身能力5．借助外部專家的力量6.風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)分析的結(jié)論以正式文本的形式報(bào)告，至少包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：（1）風(fēng)險(xiǎn)可能性；（2）風(fēng)險(xiǎn)影響程度；（3）風(fēng)險(xiǎn)重要性評(píng)級(jí)；（4）風(fēng)險(xiǎn)地圖。6.風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告7.風(fēng)險(xiǎn)分析數(shù)據(jù)庫(kù)把風(fēng)險(xiǎn)分析過(guò)程的數(shù)據(jù)或記錄加以保存，使之成為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理數(shù)據(jù)庫(kù)的重要組成部分。7.風(fēng)險(xiǎn)分析數(shù)據(jù)庫(kù)三、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法1.風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖是把風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后對(duì)目標(biāo)的影響程度，作為兩個(gè)維度繪制在同一個(gè)平面上（即繪制成直角坐標(biāo)系）。（1）對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的評(píng)估

定性：“極低”、“中等”、“極高”等定量：數(shù)量、概率、金額等三、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法1.風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的描述對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的描述（二）繪制風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖繪制風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖的目的在于對(duì)多項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行直接的比較，從而確定各風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)先順序和策略。

某公司繪制了如右圖所示的風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖，并將該圖劃分為A、B、C三個(gè)區(qū)域。公司決定：承擔(dān)A區(qū)域中的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)且不再增加控制措施嚴(yán)格控制B區(qū)域中的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)且專門補(bǔ)充制定各項(xiàng)控制措施確保規(guī)避和轉(zhuǎn)移C區(qū)域中的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)且優(yōu)先安排實(shí)施各項(xiàng)防范措施。（二）繪制風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖繪制風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖的目的在于對(duì)多項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行直2.蒙特卡羅方法蒙特卡羅方法是一種隨即模擬數(shù)學(xué)方法。該方法用來(lái)分析評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性、風(fēng)險(xiǎn)的成因、風(fēng)險(xiǎn)造成的損失或帶來(lái)的機(jī)會(huì)等變量在未來(lái)變化的概率分布。具體操作步驟：1量化風(fēng)險(xiǎn)收集歷史數(shù)據(jù)2分析數(shù)據(jù)建立概率模型3計(jì)算概率分布初步結(jié)果4修正完善概率模型5利用模型分析評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)情況2.蒙特卡羅方法蒙特卡羅方法是一種隨即模擬數(shù)學(xué)方法。該方法3.關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)管理關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)管理是對(duì)引起風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的關(guān)鍵成因指標(biāo)進(jìn)行管理的方法。具體操作步驟：1分析風(fēng)險(xiǎn)成因找出關(guān)鍵成因

2量化關(guān)鍵成因3計(jì)算關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)

4建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)

5制定風(fēng)險(xiǎn)控制措施6實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制措施3.關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)管理關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)管理是對(duì)引起風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的4.壓力測(cè)試壓力測(cè)試是指在極端情景下，分析評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理模型或內(nèi)控流程的有效性，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，制定改進(jìn)措施的方法，目的是防止出現(xiàn)重大損失事件。具體步驟：1針對(duì)某一風(fēng)險(xiǎn)管理模型或內(nèi)控流程，假設(shè)可能會(huì)發(fā)生哪些極端情景2評(píng)級(jí)極端情景發(fā)生時(shí)該風(fēng)險(xiǎn)管理模型或內(nèi)控流程是否有效，并分析對(duì)目標(biāo)可能造成的損失3制定相應(yīng)措施，進(jìn)一步修改和完善風(fēng)險(xiǎn)管理模型或內(nèi)控流程。4.壓力測(cè)試壓力測(cè)試是指在極端情景下，分析評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理模型或一、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)及其對(duì)策風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

企業(yè)目標(biāo)

風(fēng)險(xiǎn)偏好

風(fēng)險(xiǎn)可接受程度風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的原因風(fēng)險(xiǎn)的重要性水平風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略

風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避

風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)

風(fēng)險(xiǎn)降低

風(fēng)險(xiǎn)承受風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)一、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)及其對(duì)策風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估企業(yè)目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)偏好風(fēng)險(xiǎn)可接1．風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略即通過(guò)評(píng)估后，企業(yè)直接拒絕承擔(dān)某種風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)造成的損失不能由該項(xiàng)目可能獲得的利潤(rùn)予以抵消時(shí)，避免風(fēng)險(xiǎn)是最可行、最簡(jiǎn)單的辦法。(1)有效避免了可能遭受的風(fēng)險(xiǎn)損失。(2)企業(yè)可以將有限的資源應(yīng)用到風(fēng)險(xiǎn)效益比更佳的項(xiàng)目上。(1)只有風(fēng)險(xiǎn)可以避免的情況下，避免風(fēng)險(xiǎn)才有效果。(2)有些風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法避免，如市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、政治影響等。(3)有些風(fēng)險(xiǎn)雖然可以避免，但成本過(guò)大。(4)事事都采取避免風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度可能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生安于現(xiàn)狀、不求進(jìn)取的風(fēng)氣。優(yōu)勢(shì)局限性1．風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略即通過(guò)評(píng)估后，企業(yè)直接拒絕承擔(dān)2．風(fēng)險(xiǎn)降低策略該策略是企業(yè)在權(quán)衡成本效益之后，準(zhǔn)備采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧┙档惋L(fēng)險(xiǎn)或者減輕損失，將風(fēng)險(xiǎn)控制在風(fēng)險(xiǎn)承受度之內(nèi)的策略。降低風(fēng)險(xiǎn)主要有兩方面：一是控制風(fēng)險(xiǎn)因素，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率；二是控制風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的頻率（準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)）和降低風(fēng)險(xiǎn)的損害程度（果斷地采取措施）。2．風(fēng)險(xiǎn)降低策略該策略是企業(yè)在權(quán)衡成本效益之后，準(zhǔn)備采取適3．風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)策略該策略是指企業(yè)準(zhǔn)備借助他人力量，采取業(yè)務(wù)分包、購(gòu)買保險(xiǎn)等方式和適當(dāng)?shù)目刂拼胧?，將風(fēng)險(xiǎn)控制在風(fēng)險(xiǎn)承受度之內(nèi)的策略。風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)與風(fēng)險(xiǎn)降低類似，也要將剩余風(fēng)險(xiǎn)降低到與期望的風(fēng)險(xiǎn)相協(xié)調(diào)的水平。主要措施：包括業(yè)務(wù)分包、保險(xiǎn)、出售、開(kāi)脫責(zé)任合同以及合同中的轉(zhuǎn)移責(zé)任條款。3．風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)策略該策略是指企業(yè)準(zhǔn)備借助他人力量，采取業(yè)務(wù)分案例：耐克通過(guò)生產(chǎn)外包轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)耐克公司是近30年來(lái)世界上新創(chuàng)建的經(jīng)營(yíng)消費(fèi)品最成功的廠家之一。該公司把全部精力放在銷售和設(shè)計(jì)上，不直接生產(chǎn)一雙鞋：而是依靠承包商，尋找成本更低、質(zhì)量更可靠、交貨期更有保證的廠家。一旦某廠因故質(zhì)量不合格，或成本上升，耐克公司便立即停止訂貨，不再下訂單，而與另一家伙伴合作。這樣，耐克就通過(guò)生產(chǎn)外包把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程所存在的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給了承包商。案例：耐克通過(guò)生產(chǎn)外包轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)耐克公司是近30年來(lái)世界上新創(chuàng)4．風(fēng)險(xiǎn)承受策略該策略是指企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)承受度之內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)，在權(quán)衡成本效益之后，不準(zhǔn)備采取控制措施降低風(fēng)險(xiǎn)或者減輕損失的策略。方式：

（1）無(wú)計(jì)劃的單純自留，主要是指對(duì)未預(yù)測(cè)到的風(fēng)險(xiǎn)所造成損失的承擔(dān)方式。（2）有計(jì)劃的自發(fā)保險(xiǎn)，是指對(duì)已預(yù)測(cè)到的損失的承擔(dān)方式，如資產(chǎn)減值準(zhǔn)備的提取、壞賬準(zhǔn)備的提取、對(duì)待處理的市場(chǎng)價(jià)值很小的一些設(shè)備可不采取保管措施等。

4．風(fēng)險(xiǎn)承受策略該策略是指企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)承受度之內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)，在權(quán)風(fēng)險(xiǎn)承受策略的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：（1）成本較低。（2）控制理賠過(guò)程。（3）提高警惕性。（4）有利于貨幣資金的運(yùn)用。劣勢(shì)：（1）可能的巨額虧損。（2）可能更高的成本費(fèi)用。（3）獲得服務(wù)種類和質(zhì)量的限制。（4）可能造成員工關(guān)系緊張。風(fēng)險(xiǎn)承受策略的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：二、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略的選擇風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略

風(fēng)險(xiǎn)降低策略

風(fēng)險(xiǎn)承受策略

在整體風(fēng)險(xiǎn)承受能力和具體業(yè)務(wù)層面上的可接受風(fēng)險(xiǎn)水平之內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)，在權(quán)衡成本效益之后無(wú)意采取進(jìn)一步控制措施的

超出整體風(fēng)險(xiǎn)承受能力或者具體業(yè)務(wù)層面上的可接受風(fēng)險(xiǎn)水平的風(fēng)險(xiǎn)在整體風(fēng)險(xiǎn)承受能力和具體業(yè)務(wù)層面上的可接受風(fēng)險(xiǎn)水平之內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)，在權(quán)衡成本效益之后愿意單獨(dú)采取進(jìn)一步的控制措施以降低風(fēng)險(xiǎn)、提高收益或者減輕損失的對(duì)在整體風(fēng)險(xiǎn)承受能力和具體業(yè)務(wù)層次上的可接受風(fēng)險(xiǎn)水平之內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)，在權(quán)衡成本效益之后愿意借助他人力量，采取包括業(yè)務(wù)分包、購(gòu)買保險(xiǎn)等進(jìn)一步的控制措施以降低風(fēng)險(xiǎn)、提高收益或者減輕損失的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)策略

風(fēng)險(xiǎn)類型風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略（一）基本原則：二、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略的選擇風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略風(fēng)險(xiǎn)降低策略風(fēng)險(xiǎn)承受策（二）結(jié)合不同業(yè)務(wù)選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的選擇還應(yīng)從企業(yè)范圍內(nèi)組合的角度去考慮：

一些情況是一個(gè)部門內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)控制在風(fēng)險(xiǎn)承受度之內(nèi)，但是從整個(gè)企業(yè)來(lái)講卻超過(guò)了風(fēng)險(xiǎn)承受度還有一些情況是，企業(yè)內(nèi)很多部門的風(fēng)險(xiǎn)可以相互抵消，不需要采取過(guò)多的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)和法律風(fēng)險(xiǎn)能夠通過(guò)保險(xiǎn)、期貨、對(duì)沖等金融手段進(jìn)行理財(cái)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)承受風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)降低（二）結(jié)合不同業(yè)務(wù)選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的選擇還應(yīng)從企業(yè)小結(jié)

目標(biāo)設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估小結(jié)目標(biāo)設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估第三節(jié)控制活動(dòng)第三節(jié)控制活動(dòng)案例電器王國(guó)的“功臣”

電器王國(guó)——海爾集團(tuán)自1984年成立以來(lái)經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段(見(jiàn)下圖)。海爾集團(tuán)在短短的幾年間成為國(guó)內(nèi)家電行業(yè)的旗艦，成為較早走出國(guó)門并在國(guó)外享有很高知名度的中國(guó)企業(yè)。如此的發(fā)展正是得益于海爾健全的內(nèi)部控制系統(tǒng)。

圖

海爾集團(tuán)發(fā)展階段案例電器王國(guó)的“功臣”電器王國(guó)——海爾集團(tuán)海爾集團(tuán)的內(nèi)部控制系統(tǒng)涵蓋了內(nèi)部控制的五個(gè)要素。在不同的發(fā)展階段，海爾會(huì)做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。海爾集團(tuán)非常重視經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的授權(quán)審批權(quán)限。在集團(tuán)內(nèi)部，一般授權(quán)與特定授權(quán)有嚴(yán)格的界限和責(zé)任，每類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的完成都需要經(jīng)過(guò)一系列相應(yīng)的授權(quán)批準(zhǔn)程序。同時(shí)，集團(tuán)內(nèi)部還有與授權(quán)審批權(quán)限相匹配的檢查制度，以保證授權(quán)后所處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的工作質(zhì)量。海爾集團(tuán)的內(nèi)部控制系統(tǒng)涵蓋了內(nèi)部控制的五個(gè)要素。在不同的發(fā)展在預(yù)算控制方面，海爾集團(tuán)實(shí)施的全面預(yù)算管理。每年12月，集團(tuán)公司都會(huì)根據(jù)市場(chǎng)變化情況和本年度目標(biāo)的完成情況，制定下一年度的總目標(biāo)，然后將總目標(biāo)分解到各個(gè)部門，由各個(gè)部門再分解為月度目標(biāo)和計(jì)劃。依次類推，直至將總目標(biāo)分解到每個(gè)崗位、每個(gè)員工每天的工作項(xiàng)目和責(zé)任。在海爾內(nèi)部，每名員工既是責(zé)任者又是管理者。在運(yùn)營(yíng)控制方面，海爾采用了SAP公司提供的ERP系統(tǒng)，使得顧客訂單不僅能在1天內(nèi)完成“客戶——商流——工廠計(jì)劃——倉(cāng)庫(kù)——采購(gòu)——供應(yīng)商”的過(guò)程，而且準(zhǔn)確率極高。在預(yù)算控制方面，海爾集團(tuán)實(shí)施的全面預(yù)算管理。每年12月，集團(tuán)在會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制方面，ERP使得企業(yè)在收貨的同時(shí)自動(dòng)生成入庫(kù)憑證，效率與準(zhǔn)確性都有了較大提高?？梢?jiàn)，海爾今天所實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)確實(shí)得益于它健全的內(nèi)部控制系統(tǒng)，那么電器王國(guó)的“功臣”屬于誰(shuí)就顯而易見(jiàn)了。思考：控制活動(dòng)主要有哪些類型？每一種類型的基本原理是什么？？在會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制方面，ERP使得企業(yè)在收貨的同時(shí)自動(dòng)生成入庫(kù)憑控制活動(dòng)一不相容職務(wù)分離控制二授權(quán)批準(zhǔn)控制四財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制

五預(yù)算控制

六運(yùn)營(yíng)分析控制

三會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制

七績(jī)效考評(píng)控制

控制活動(dòng)一不相容職務(wù)分離控制二授權(quán)批準(zhǔn)控制一、不相容職務(wù)分離控制

不相容職務(wù)分離控制要求企業(yè)全面系統(tǒng)地分析、梳理業(yè)務(wù)流程中所涉及的不相容職務(wù)，實(shí)施相應(yīng)的分離措施，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約的工作機(jī)制。不相容職務(wù)是指某些如果由一名員工擔(dān)任，既可以弄虛作假，又能夠自己掩飾作弊行為的職務(wù)。一、不相容職務(wù)分離控制不相容職務(wù)分離控制要求企業(yè)全不相容職務(wù)分離的內(nèi)容和控制程序（一）不相容職務(wù)分離的內(nèi)容圖

不相容職務(wù)圖解不相容職務(wù)分離的內(nèi)容和控制程序（一）不相容職務(wù)分離的內(nèi)容圖案例

中海集團(tuán)再現(xiàn)“資金門”事件2008年4月14日，據(jù)《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》報(bào)導(dǎo)，中國(guó)海運(yùn)（集團(tuán)）總公司（下簡(jiǎn)稱“中海集團(tuán)”）爆出一樁中國(guó)航運(yùn)界罕見(jiàn)的財(cái)務(wù)丑聞。據(jù)悉，中海集團(tuán)駐韓國(guó)釜山子公司的巨額運(yùn)費(fèi)收入和部分投資款被公司內(nèi)部人員非法截留轉(zhuǎn)移。目前已經(jīng)確認(rèn)的抽逃資金總額大約4000萬(wàn)美元（約合人民幣3億元），主要涉案人員為中海集團(tuán)韓國(guó)子公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理兼審計(jì)李克江。而且這是中海集團(tuán)近年來(lái)發(fā)生的第二起財(cái)務(wù)丑聞事件。案例中海集團(tuán)再現(xiàn)“資金門”事件2008年4月14日，據(jù)《根據(jù)報(bào)道，此次案件的主要嫌疑人李克江既是中海集團(tuán)釜山子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，又兼任審計(jì)工作。這樣一來(lái)就存在著兩個(gè)致命缺點(diǎn)：其一，是財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和審計(jì)機(jī)構(gòu)沒(méi)有獨(dú)立分設(shè)。審計(jì)職能完全依附于財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。其二，財(cái)務(wù)人員和審計(jì)人員身份上也沒(méi)有獨(dú)立。內(nèi)部審計(jì)是專門的監(jiān)督機(jī)構(gòu)。而且其監(jiān)督的對(duì)象主要是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作。這是企業(yè)控制鏈條中很重要的一環(huán)。如果離開(kāi)審計(jì)的監(jiān)督，企業(yè)的財(cái)務(wù)工作就失去了約束和控制。財(cái)務(wù)舞弊和風(fēng)險(xiǎn)就可能發(fā)生。中海集團(tuán)在這方面顯然存在著缺陷。

根據(jù)報(bào)道，此次案件的主要嫌疑人李克江既是中海集團(tuán)釜山子公司的不相容職務(wù)分離控制程序關(guān)鍵的兩個(gè)程序：

1.設(shè)立管理控制機(jī)構(gòu)

審計(jì)委員會(huì)、價(jià)格委員會(huì)、報(bào)酬委員會(huì)等

2.推行職務(wù)不兼容制度不相容職務(wù)分離控制程序關(guān)鍵的兩個(gè)程序：輪崗制度（一）輪崗的形式1.臨時(shí)輪崗為了適應(yīng)短期產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，解決勞動(dòng)力出現(xiàn)的多余和不足。2.換崗為了提高勞動(dòng)者素質(zhì)和技術(shù)水平、提高企業(yè)管理水平，定期對(duì)一些管理人員、技術(shù)人員采取輪換崗位的辦法。3.轉(zhuǎn)崗出于長(zhǎng)期產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，解決勞動(dòng)力的多余和不足而采用的提高操作者技術(shù)水平使之從事新的工作崗位的辦法。

輪崗制度（一）輪崗的形式《企業(yè)內(nèi)部控制具體規(guī)范——貨幣資金》（征求意見(jiàn)稿）規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合崗位特點(diǎn)和重要程度，明確關(guān)鍵崗位員工輪崗的期限和有關(guān)要求，建立規(guī)范的崗位輪換制度，對(duì)關(guān)鍵崗位的員工，可以實(shí)行強(qiáng)制休假制度，并確保在最長(zhǎng)不超過(guò)五年的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行崗位輪換，防范并及時(shí)發(fā)現(xiàn)崗位職責(zé)履行過(guò)程中可能存在的重要風(fēng)險(xiǎn)。

《企業(yè)內(nèi)部控制具體規(guī)范——貨幣資金》（征求意見(jiàn)稿）規(guī)定（二）輪崗的組織輪崗工作的組織要注意以下問(wèn)題：1.認(rèn)真選擇輪崗對(duì)象；2.做好思想工作和培訓(xùn)組織工作。（二）輪崗的組織輪崗工作的組織要注意以下問(wèn)題：（三）輪崗的意義1.控制風(fēng)險(xiǎn)2.促進(jìn)部門溝通、提高辦事效率3.培養(yǎng)人才（三）輪崗的意義（三）輪崗的意義1.控制風(fēng)險(xiǎn)（三）輪崗的意義二、授權(quán)批準(zhǔn)控制

所謂授權(quán)批準(zhǔn)控制，就是要求企業(yè)根據(jù)授權(quán)審批的相關(guān)規(guī)定，明確各崗位辦理業(yè)務(wù)和事項(xiàng)的權(quán)限范圍、審批程序和相應(yīng)責(zé)任。企業(yè)內(nèi)部各級(jí)管理人員必須在授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)和承擔(dān)責(zé)任，業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員必須在授權(quán)范圍內(nèi)辦理業(yè)務(wù)。二、授權(quán)批準(zhǔn)控制所謂授權(quán)批準(zhǔn)控制，就是要求企業(yè)根據(jù)案例

水晶燈下的“黑”手2001年8月8日，星龍灣大酒店在鮮花的簇?fù)砗捅夼诘男鷩讨姓綄?duì)外營(yíng)業(yè)了。這是一家集團(tuán)公司投資成立的涉外星級(jí)酒店。最讓星龍人感到驕傲和夸耀的是酒店大堂里的一盞絢麗奪目、煜煜生光的水晶燈。這盞水晶燈是公司王副總經(jīng)理親自組織貨源，最終從奧地利某珠寶公司高價(jià)購(gòu)回的，貨款總價(jià)高達(dá)120萬(wàn)元美元。開(kāi)業(yè)當(dāng)天，來(lái)往賓客無(wú)不對(duì)這盞豪華的水晶燈贊不絕口，稱羨不已。王副總經(jīng)理也因此受到了公司領(lǐng)導(dǎo)的高度贊揚(yáng)，一連幾天，王總的臉上都洋溢著快樂(lè)而滿足的笑容。案例水晶燈下的“黑”手2001年8月8日，星龍

然而，好景不長(zhǎng)。兩個(gè)月后，這盞高規(guī)格高價(jià)值的水晶燈就出了狀況。首先是失去了原來(lái)的光澤，變得灰蒙蒙的，即使用清潔布使勁擦拭都不復(fù)往日光彩。其次，部分金屬燈桿都出現(xiàn)了銹斑，還有一些燈珠破裂甚至脫落。人們看到這破了相的水晶燈，議論紛紛，這就是破費(fèi)數(shù)百萬(wàn)美元換回的高檔水晶燈嗎？鑒于情況嚴(yán)重，公司領(lǐng)導(dǎo)責(zé)令王總經(jīng)理在限期內(nèi)對(duì)此事做出合理解釋，并停止了他的一切職務(wù)。這個(gè)時(shí)候，王副總經(jīng)理是再也笑不出來(lái)了。然而，好景不長(zhǎng)。兩個(gè)月后，這盞高規(guī)格高價(jià)值的水晶燈

事件真相很快就水落石出，原來(lái)這盞價(jià)值近千萬(wàn)元人民幣的水晶燈根本不是從奧地利某珠寶公司購(gòu)得的，而是通過(guò)南方某地的W公司代理購(gòu)入的贗品水晶燈。王副總經(jīng)理在交易過(guò)程中貪污受賄，中飽了私囊。雖然出事之后，王副總經(jīng)理不無(wú)例外地得到了法律的嚴(yán)懲，然而星龍灣大酒店不僅因此遭受了數(shù)千萬(wàn)元的巨額損失，更為嚴(yán)重的是酒店名譽(yù)蒙受重創(chuàng)，成為同行的笑柄。這對(duì)于一個(gè)新開(kāi)業(yè)的公司而言，不啻是個(gè)致命的打擊。事件真相很快就水落石出，原來(lái)這盞價(jià)值近千萬(wàn)元人民幣的

這個(gè)案例其實(shí)并不復(fù)雜，卻很有代表性。經(jīng)查實(shí)，這筆交易都是由王總經(jīng)理一人操縱的，從簽定合同到驗(yàn)收入庫(kù)到支付貨款都是由他說(shuō)了算，而他之所以會(huì)這樣做，正是因?yàn)槭帐芰薟公司的巨額好處費(fèi)。這樣簡(jiǎn)單的手法，卻真實(shí)地發(fā)生了，甚至可以說(shuō)這樣一筆交易，毀了整個(gè)企業(yè)，這里面的教訓(xùn)是深刻和發(fā)人深省的。對(duì)涉及金額較大的采購(gòu)業(yè)務(wù)理應(yīng)實(shí)行集體決策審批或者聯(lián)簽制度。Question：公司的有關(guān)重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)應(yīng)由哪些人員聯(lián)合簽署？

這個(gè)案例其實(shí)并不復(fù)雜，卻很有代表性。經(jīng)查實(shí)，這筆交易授權(quán)控制（一）授權(quán)的種類常規(guī)授權(quán)

企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中按照既定的職責(zé)和程序進(jìn)行的授權(quán)。特別授權(quán)

企業(yè)在特殊情況、特定條件下進(jìn)行的授權(quán)Question：請(qǐng)問(wèn)如下行為屬于哪種授權(quán)？1.銷售部門確定銷售價(jià)格；2.總經(jīng)理委托其助理代理某次合同的簽署；3.財(cái)務(wù)部門批準(zhǔn)費(fèi)用報(bào)銷。授權(quán)控制（一）授權(quán)的種類（二）授權(quán)控制的基本原則1．授權(quán)的依據(jù)——依事而不是依人2．授權(quán)的界限——不可越權(quán)授權(quán)3．授權(quán)的“度”——適度授權(quán)4．授權(quán)的保障——監(jiān)督（三）授權(quán)的形式書面形式（二）授權(quán)控制的基本原則批準(zhǔn)控制（一）批準(zhǔn)控制的原則1．批準(zhǔn)要有界限——不得越權(quán)批準(zhǔn)2．批準(zhǔn)要有依據(jù)——不得隨意審批（二）批準(zhǔn)的形式書面形式批準(zhǔn)控制（一）批準(zhǔn)控制的原則三、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制（一）會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和相關(guān)的會(huì)計(jì)制度的選擇（二）會(huì)計(jì)政策選擇（三）會(huì)計(jì)估計(jì)確定（四）文件和憑證控制（五）會(huì)計(jì)檔案保管控制（六）業(yè)務(wù)流程控制（七）組織和人員控制會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制的內(nèi)容（八）建立會(huì)計(jì)崗位制度三、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制（一）會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和相關(guān)的會(huì)計(jì)制度的選擇（二）案例

華潤(rùn)集團(tuán)不敢輕視會(huì)計(jì)控制華潤(rùn)集團(tuán)是一個(gè)多元化的控股企業(yè)?？毓赡腹咀鳛槌鲑Y人必須對(duì)投出資本進(jìn)行管理，但這種管理既不能干預(yù)所出資公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)、管理權(quán)、又必須充分行使控股權(quán)、監(jiān)督權(quán)，維護(hù)出資人的資本權(quán)益，因而凡是子公司可能損害或減少資本權(quán)益的行為，都應(yīng)得到必要的約束。按照這樣的原則，華潤(rùn)集團(tuán)不敢輕視集團(tuán)內(nèi)部的會(huì)計(jì)控制（因?yàn)榧瘓F(tuán)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)狀況的了解主要通過(guò)會(huì)計(jì)提供的財(cái)務(wù)信息），為此華潤(rùn)集團(tuán)提出了以下有關(guān)會(huì)計(jì)控制的管理模式。案例華潤(rùn)集團(tuán)不敢輕視會(huì)計(jì)控制華潤(rùn)集團(tuán)是一個(gè)多元化的控股企華潤(rùn)集團(tuán)企業(yè)架構(gòu)圖華潤(rùn)集團(tuán)企業(yè)架構(gòu)圖華潤(rùn)的財(cái)務(wù)管理模式

1.管組織體制一一財(cái)務(wù)組織管理制度。

2.管日常監(jiān)督一一財(cái)務(wù)管理分析制度。

3.管責(zé)任目標(biāo)一一全面預(yù)算管理制度。

4.管業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)一一業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度。

5.管重大資產(chǎn)使用一一資產(chǎn)管理制度。

6.管重大資金籌措一一資金管理制度。

7.管資本事項(xiàng)一一資本管理制度。

8.管會(huì)計(jì)政策——會(huì)計(jì)政策管理制度。

9.管會(huì)計(jì)信息——會(huì)計(jì)信息管理制度。

10.管基本內(nèi)部管理規(guī)范一一內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度。華潤(rùn)的財(cái)務(wù)管理模式1.管組織體制一一財(cái)務(wù)組織管理制度。四、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制

財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制要求企業(yè)建立財(cái)產(chǎn)日常管理制度和定期清查制度，采取財(cái)產(chǎn)記錄、實(shí)物保管、定期盤點(diǎn)、賬實(shí)核對(duì)等措施，確保財(cái)產(chǎn)安全。

財(cái)產(chǎn)保全VS

財(cái)產(chǎn)保護(hù)

財(cái)產(chǎn)保全既包括財(cái)產(chǎn)的實(shí)物形態(tài)，同時(shí)也包括財(cái)產(chǎn)的價(jià)值形態(tài)；而財(cái)產(chǎn)保護(hù)只包括財(cái)產(chǎn)的實(shí)物形態(tài)的保護(hù)

？四、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制要求企業(yè)建立財(cái)產(chǎn)日常管理財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制的措施（一）限制接近（二）財(cái)產(chǎn)清查（三）財(cái)產(chǎn)檔案的建立和保管（四）財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制的措施（一）限制接近（一）限制接近

限制接近是內(nèi)部控制的一條重要原則；它是指嚴(yán)格限制未經(jīng)授權(quán)的人員對(duì)資產(chǎn)的直接接觸，只有經(jīng)過(guò)授權(quán)批準(zhǔn)的人員才能接觸該資產(chǎn)。（一）限制接近限制接近是內(nèi)部控制的一條重要原則；它是（二）財(cái)產(chǎn)清查

財(cái)產(chǎn)清查是會(huì)計(jì)核算工作的重要制度，又是加強(qiáng)財(cái)產(chǎn)物資管理的一項(xiàng)重要制度。它是指定期或不定期地對(duì)各項(xiàng)財(cái)產(chǎn)物資進(jìn)行實(shí)物盤點(diǎn)和對(duì)庫(kù)存現(xiàn)金、銀行存款、債權(quán)債務(wù)進(jìn)行清查核對(duì)，并將盤點(diǎn)清查的結(jié)果與會(huì)計(jì)記錄進(jìn)行比較。清查范圍主要包括存貨、現(xiàn)金、票據(jù)、有價(jià)證券以及固定資產(chǎn)等財(cái)產(chǎn)。清查的方式要采取定期清查和抽查相結(jié)合的原則。（二）財(cái)產(chǎn)清查財(cái)產(chǎn)清查是會(huì)計(jì)核算工作的重要制度，又是清查的步驟清查的準(zhǔn)備資產(chǎn)盤點(diǎn)與賬目核對(duì)分析差異并追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任清查的步驟清查的準(zhǔn)備資產(chǎn)盤點(diǎn)與賬目核對(duì)分析差異并追究相關(guān)責(zé)任案例“睡虎地秦簡(jiǎn)”上的財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制

“睡虎地秦簡(jiǎn)”（以下簡(jiǎn)稱“秦簡(jiǎn)”）是云夢(mèng)睡虎地十一號(hào)秦幕出土的竹簡(jiǎn)，從這些竹簡(jiǎn)上的記載可以看出，我國(guó)內(nèi)部控制制度早在戰(zhàn)國(guó)時(shí)期就出現(xiàn)，因?yàn)槟菚r(shí)人們比較重視財(cái)產(chǎn)，竹簡(jiǎn)上有關(guān)財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制記載較為詳細(xì)，主要有糧食管理制度和財(cái)產(chǎn)物資的盤存制度。

秦國(guó)為了確保糧食的安全，對(duì)糧食的收、發(fā)、存建立了嚴(yán)格的責(zé)任制度。

案例“睡虎地秦簡(jiǎn)”上的財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制“睡《效律》日：“入禾、萬(wàn)石一積而比黎之為戶”

意思是說(shuō)：“糧食入倉(cāng)時(shí)，以一萬(wàn)石為一積而加以排列，設(shè)置倉(cāng)門，登記寫明是什么品種糧食，數(shù)量多少石，各責(zé)任人的姓名”；

《倉(cāng)律》日：“令度之，度之當(dāng)?shù)蹋畛鲋薄?/p>

糧食出倉(cāng)時(shí)，也應(yīng)分清責(zé)任，稱量的結(jié)果與批準(zhǔn)的出倉(cāng)量相同才能出倉(cāng)；年中經(jīng)辦人員要對(duì)原倉(cāng)登記之?dāng)?shù)定期進(jìn)行盤點(diǎn)核實(shí)，年終要結(jié)出糧食的年末余額，匯總上報(bào)；

《效律》日：“入禾、萬(wàn)石一積而比黎之為戶”《內(nèi)史雜》：“令人勿近舍，非其官人也，毋敢舍焉。善宿衛(wèi)，閉門輒靡其旁火，慎守唯敬”

這里是指以法律規(guī)定限制未經(jīng)授權(quán)人員接觸糧倉(cāng)，保證糧食安全。

《效律》日：“效公器、贏、不備…”

秦律專門規(guī)定的了財(cái)產(chǎn)物資盤點(diǎn)制度，核驗(yàn)官府器物而發(fā)現(xiàn)超出或不足。

《內(nèi)史雜》：“令人勿近舍，非其官人也，毋敢舍焉。善宿衛(wèi)，閉門（三）財(cái)產(chǎn)檔案的建立和保管企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立自己的財(cái)產(chǎn)檔案，全面及時(shí)地反映企業(yè)財(cái)產(chǎn)的增減變動(dòng)，以便實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資產(chǎn)的動(dòng)態(tài)記錄和管理。（四）財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)企業(yè)可以據(jù)實(shí)際情況考慮，對(duì)其重要或特殊的財(cái)產(chǎn)投保，使得企業(yè)可以在意外情況發(fā)生時(shí)通過(guò)保險(xiǎn)補(bǔ)償減輕損失程度。

（三）財(cái)產(chǎn)檔案的建立和保管五、預(yù)算控制預(yù)算是針對(duì)企業(yè)而言的，是企業(yè)對(duì)資源在一定時(shí)期為達(dá)到一定目的進(jìn)行配置的計(jì)劃。預(yù)算是用數(shù)字或貨幣編制出來(lái)的某一時(shí)期的計(jì)劃。預(yù)算是計(jì)劃的有機(jī)組成部分，是計(jì)劃的基礎(chǔ)和落腳點(diǎn)。預(yù)算的計(jì)劃職能反映了預(yù)算的本質(zhì)，因此也有人將預(yù)算稱為預(yù)算計(jì)劃。

（一）預(yù)算的定義五、預(yù)算控制（一）預(yù)算的定義計(jì)劃與預(yù)算的關(guān)系圖

戰(zhàn)略計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算的關(guān)系計(jì)劃與預(yù)算的關(guān)系圖戰(zhàn)略計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算的關(guān)系全面預(yù)算全面預(yù)算是一系列預(yù)算的總稱，就是企業(yè)根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃所編制的經(jīng)營(yíng)、資本、財(cái)務(wù)等方面的年度總體計(jì)劃，包括日常業(yè)務(wù)預(yù)算（經(jīng)營(yíng)預(yù)算）、特種決策預(yù)算（資本預(yù)算）與財(cái)務(wù)預(yù)算三大類內(nèi)容，如下圖所示。

全面預(yù)算全面預(yù)算是一系列預(yù)算的總稱，就是企業(yè)根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)與全面預(yù)算體系圖

企業(yè)全面預(yù)算體系全面預(yù)算體系圖企業(yè)全面預(yù)算體系（二）預(yù)算控制的定義預(yù)算控制是指通過(guò)預(yù)算的形式規(guī)范組織的目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)行為過(guò)程，調(diào)整與修正管理行為與目標(biāo)偏差，保證各級(jí)目標(biāo)、策略、政策和規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算控制系統(tǒng)作為管理控制系統(tǒng)的一種模式，是確保戰(zhàn)略有效執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)的一種機(jī)制。預(yù)算控制系統(tǒng)的基本特征是強(qiáng)調(diào)過(guò)程控制，注重及時(shí)糾正偏差。

（二）預(yù)算控制的定義預(yù)算控制是指通過(guò)預(yù)算的形式規(guī)范組織的目標(biāo)預(yù)算控制的作用確立目標(biāo)

整合資源控制業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)預(yù)算控制的作用確立目標(biāo)整合資源控制業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)（一）確立目標(biāo)

預(yù)算是公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步的分解與細(xì)化，是公司預(yù)算責(zé)任的逐層分擔(dān)與落實(shí)，也是公司內(nèi)部各部門實(shí)現(xiàn)其預(yù)算目標(biāo)的具體行動(dòng)方案與措施。

（一）確立目標(biāo)預(yù)算是公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步的分解與細(xì)化，（二）整合資源圖

全面預(yù)算與資源整合（二）整合資源圖全面預(yù)算與資源整合（三）控制業(yè)務(wù)控制是預(yù)算最基本的功能，預(yù)算的控制作用貫穿于整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中。預(yù)算編制是一種事前控制，預(yù)算執(zhí)行是一種事中控制，預(yù)算分析與考評(píng)是一種事后控制。（四）評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向，以財(cái)務(wù)預(yù)算為中心，逐層分解形成的公司預(yù)算控制指標(biāo)和控制標(biāo)準(zhǔn)體系也是評(píng)價(jià)各部門工作成績(jī)的基本尺度。（三）控制業(yè)務(wù)預(yù)算控制的主體

企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)密的預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)，即預(yù)算控制主體，以保證全方位的預(yù)算控制。

圖

預(yù)算控制主體預(yù)算控制的主體企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)密的預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)，即預(yù)算案例

華能集團(tuán)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)中國(guó)華能集團(tuán)公司實(shí)行全面預(yù)算管理，按照“建立健全以預(yù)算為龍頭、對(duì)標(biāo)為主線、責(zé)任制為載體、績(jī)效與薪酬掛鉤的績(jī)效管理機(jī)制，形成科學(xué)有效的指標(biāo)、考核和薪酬分配三位一體的績(jī)效管理體系”要求，取得了三個(gè)方面成效：一是以財(cái)務(wù)預(yù)算為核心的全面預(yù)算管理體系基本形成；二是預(yù)算管理對(duì)集團(tuán)公司實(shí)施戰(zhàn)略、完成年度工作目標(biāo)的保障作用基本實(shí)現(xiàn)；三是預(yù)算管理對(duì)集團(tuán)公司優(yōu)化資源配置、提升可持續(xù)發(fā)展能力的推動(dòng)作用基本發(fā)揮。案例華能集團(tuán)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)中國(guó)華能集團(tuán)公司實(shí)行全面預(yù)算冀教七年級(jí)英語(yǔ)上冊(cè)Unit-8-lesson-44-課件預(yù)算控制的循環(huán)

完整的預(yù)算控制循環(huán)包括預(yù)算目標(biāo)確定、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析和預(yù)算考評(píng)，如下圖所示：圖

預(yù)算控制循環(huán)預(yù)算控制的循環(huán)完整的預(yù)算控制循環(huán)包括預(yù)算目標(biāo)確定、預(yù)（一）預(yù)算目標(biāo)確定

戰(zhàn)略計(jì)劃是管理控制系統(tǒng)的起點(diǎn)，預(yù)算目標(biāo)是預(yù)算控制的起點(diǎn)。因此，預(yù)算目標(biāo)確定是預(yù)算控制系統(tǒng)起點(diǎn)，預(yù)算目標(biāo)是預(yù)算編制的基本依據(jù)。戰(zhàn)略計(jì)劃制定以戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)，預(yù)算目標(biāo)確定以戰(zhàn)略計(jì)劃為依據(jù)。按照企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)層次，預(yù)算目標(biāo)可以分為預(yù)算總目標(biāo)與各層級(jí)責(zé)任預(yù)算目標(biāo)

（一）預(yù)算目標(biāo)確定戰(zhàn)略計(jì)劃是管理控制系統(tǒng)的起點(diǎn)，預(yù)算（二）預(yù)算編制

預(yù)算編制是企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)的具體落實(shí)以及將其分解為責(zé)任目標(biāo)并下達(dá)給預(yù)算執(zhí)行者的過(guò)程。預(yù)算編制是預(yù)算控制循環(huán)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，預(yù)算編制質(zhì)量的高低直接影響預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，也影響對(duì)預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。

1．選擇預(yù)算管理模式不同的預(yù)算管理的模式的核心不同，主要有資本預(yù)算、銷售預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算。

（二）預(yù)算編制預(yù)算編制是企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)的具體2．預(yù)算編制程序

根據(jù)財(cái)政部2002年頒布的《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見(jiàn)》，預(yù)算編制程序應(yīng)遵循“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的十二字方針，具體包括：（1）下達(dá)目標(biāo)（2）編制上報(bào)（3）審查平衡（4）審議批準(zhǔn)（5）下達(dá)執(zhí)行2．預(yù)算編制程序根據(jù)財(cái)政部2002年頒布的《關(guān)于3．預(yù)算編制方法劃分依據(jù)編制方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)按其業(yè)務(wù)量基礎(chǔ)的數(shù)量特征不同固定預(yù)算容易操作，工作量小第一，過(guò)于機(jī)械呆板；第二，可比性差。彈性預(yù)算第一，預(yù)算范圍寬；第二，可比性強(qiáng)。第一，很難正確劃分變動(dòng)成本和固定成本；第二，如果采用手工編制，預(yù)算編制工作量大。按其出發(fā)點(diǎn)的特征不同增量預(yù)算容易理解，便于操作第一，受原有費(fèi)用項(xiàng)目限制，可能導(dǎo)致保護(hù)落后；第二，滋長(zhǎng)預(yù)算中的“平均主義”和“簡(jiǎn)單化”；第三，不利于企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。零基預(yù)算（1）不受現(xiàn)有費(fèi)用項(xiàng)目限制；（2）能夠調(diào)動(dòng)各方面降低費(fèi)用的積極性；（3）有助于企業(yè)未來(lái)發(fā)展帶來(lái)浩繁的工作量，搞不好會(huì)顧此失彼，難以突出重點(diǎn)，而且也需要比較長(zhǎng)的編制時(shí)間。表

預(yù)算編制方法分類與比較3．預(yù)算編制方法劃分依據(jù)編制方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)按其業(yè)務(wù)量基礎(chǔ)的數(shù)量按其預(yù)算期的時(shí)間特征不同定期預(yù)算使預(yù)算期間與會(huì)計(jì)年度相配合，便于考核和評(píng)價(jià)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果。第一、盲目性；第二、滯后性；第三、間斷性。滾動(dòng)預(yù)算（1）透明度高；（2）及時(shí)性強(qiáng)；（3）連續(xù)性、完整性和穩(wěn)定性突出預(yù)算工作量較大按其預(yù)算期的時(shí)間特征不同定期預(yù)算使預(yù)算期間與會(huì)計(jì)年度相滾動(dòng)預(yù)算法滾動(dòng)預(yù)算法冀教七年級(jí)英語(yǔ)上冊(cè)Unit-8-lesson-44-課件冀教七年級(jí)英語(yǔ)上冊(cè)Unit-8-lesson-44-課件（三）預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算分析

預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算分析是預(yù)算控制循環(huán)的核心環(huán)節(jié)。預(yù)算執(zhí)行即預(yù)算的具體實(shí)施，它是預(yù)算目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。圖

預(yù)算執(zhí)行流程圖（三）預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算分析預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算分析是預(yù)算控預(yù)算分析

預(yù)算分析是指企業(yè)各級(jí)預(yù)算執(zhí)行部門需要反饋和報(bào)告預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果，并追查預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)偏差的原因，在此基礎(chǔ)上需要采取措施糾正不利的偏差。預(yù)算分析控制屬于一種反饋控制。預(yù)算報(bào)告應(yīng)該由各預(yù)算責(zé)任單位編制，并向上層層反映。

預(yù)算分析預(yù)算分析是指企業(yè)各級(jí)預(yù)算執(zhí)行部門需要反饋和案例ABC公司預(yù)算外項(xiàng)目控制“問(wèn)題診斷”和“改進(jìn)方案”

企業(yè)實(shí)施預(yù)算控制是想通過(guò)將企業(yè)的所有的業(yè)務(wù)納入預(yù)算范圍以實(shí)現(xiàn)事前的控制，但是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)活動(dòng)是復(fù)雜的，而人的預(yù)測(cè)能力是有限的，企業(yè)不可避免預(yù)算外項(xiàng)目的出現(xiàn)，這就要求企業(yè)在實(shí)施預(yù)算控制的同時(shí)還要有適當(dāng)?shù)拇胧?yīng)對(duì)預(yù)算外項(xiàng)目。

ABC公司對(duì)于預(yù)算外項(xiàng)目的審批流程比預(yù)算內(nèi)項(xiàng)目多了一個(gè)環(huán)節(jié)，即要求分管業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理審批。請(qǐng)問(wèn)這種做法是否可行？案例ABC公司預(yù)算外項(xiàng)目控制“問(wèn)題診斷”和“改進(jìn)方案”ABC公司現(xiàn)有預(yù)算審批流程圖ABC公司現(xiàn)有預(yù)算審批流程ABC公司現(xiàn)有預(yù)算審批流程圖ABC公司現(xiàn)有預(yù)算審批流程改進(jìn)方案

建議ABC公司在預(yù)算外項(xiàng)目執(zhí)行中，需要進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，即根據(jù)實(shí)際情況變更原預(yù)算，這一決策不能由歸口管理部門甚至業(yè)務(wù)分管副總經(jīng)理做出，只能由預(yù)算的決策機(jī)構(gòu)—預(yù)算管理委員會(huì)做出。預(yù)算管理委員會(huì)、財(cái)務(wù)部門、歸口管理部門分別執(zhí)行決策權(quán)、復(fù)核權(quán)和執(zhí)行權(quán)，不僅沒(méi)有增加不必要的流程，同時(shí)也能避免權(quán)力的濫用，使得ABC公司能夠真正實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算控制。

改進(jìn)方案建議ABC公司在預(yù)算外項(xiàng)目執(zhí)行中，需要進(jìn)行預(yù)改進(jìn)后的預(yù)算外項(xiàng)目執(zhí)行流程圖ABC公司改進(jìn)后的預(yù)算外項(xiàng)目執(zhí)行流程改進(jìn)后的預(yù)算外項(xiàng)目執(zhí)行流程圖ABC公司改進(jìn)后的預(yù)算外項(xiàng)（四）預(yù)算考評(píng)預(yù)算考評(píng)包括預(yù)算評(píng)價(jià)和預(yù)算激勵(lì)兩個(gè)方面。考評(píng)類型：1.動(dòng)態(tài)考評(píng)2.期末綜合考評(píng)預(yù)算考評(píng)采用定量與定性相結(jié)合、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的方法。

（四）預(yù)算考評(píng)預(yù)算考評(píng)包括預(yù)算評(píng)價(jià)和預(yù)算激勵(lì)兩個(gè)方面。四、預(yù)算控制方法（一）預(yù)算授權(quán)控制

預(yù)算授權(quán)控制是指預(yù)算的執(zhí)行必須通過(guò)授權(quán)進(jìn)行。

（二）預(yù)算審核控制預(yù)算審核控制就是在業(yè)務(wù)發(fā)生之后，通過(guò)會(huì)計(jì)核算信息系統(tǒng)對(duì)與業(yè)務(wù)相關(guān)的費(fèi)用報(bào)銷和資金撥付進(jìn)行事中控制。

（三）預(yù)算調(diào)整控制預(yù)算調(diào)整控制屬于一種事后控制，是指當(dāng)公司內(nèi)外環(huán)境發(fā)生改變，預(yù)算與實(shí)際出現(xiàn)較大偏差，原有預(yù)算不再適宜所進(jìn)行的預(yù)算修正。

四、預(yù)算控制方法（一）預(yù)算授權(quán)控制案例DBSY公司預(yù)算審核控制案例DBSY為了控制其費(fèi)用支出，特設(shè)計(jì)了費(fèi)用預(yù)算與資金預(yù)算管理系統(tǒng)，并采用信息技術(shù)將其固化為預(yù)算管理信息系統(tǒng)。該系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)地分別檢查憑證中所涉及的費(fèi)用預(yù)算、資金預(yù)算是否超出該明細(xì)項(xiàng)目的年度、月度費(fèi)用預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)，并分別記錄發(fā)生的費(fèi)用額、資金支出額，從而進(jìn)行控制預(yù)警和余額控制。在預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程中，當(dāng)費(fèi)用發(fā)生部門持相關(guān)憑證來(lái)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行報(bào)銷時(shí)，財(cái)務(wù)部門人員首先根據(jù)其憑證錄入信息進(jìn)入到預(yù)算管理信息系統(tǒng)，然后區(qū)分不同情形進(jìn)行審核。

案例DBSY公司預(yù)算審核控制案例DBSY為了控制DBSY預(yù)算審核控制圖

預(yù)算審核控制基本原理DBSY預(yù)算審核控制圖預(yù)算審核控制基本原理

如上圖所示，如果屬于預(yù)算內(nèi)項(xiàng)目且金額未超出預(yù)警控制線，則直接進(jìn)入會(huì)計(jì)核算信息系統(tǒng)；如果屬于預(yù)算內(nèi)項(xiàng)目但金額超出預(yù)警控制線，也可進(jìn)入會(huì)計(jì)核算信息系統(tǒng)，但系統(tǒng)會(huì)對(duì)費(fèi)用發(fā)生部門發(fā)出警告，提醒當(dāng)期應(yīng)該控制費(fèi)用的發(fā)生和資金的撥付；如果屬于預(yù)算內(nèi)項(xiàng)目但金額已經(jīng)超出預(yù)算，或者完全屬于預(yù)算外項(xiàng)目，則都需要進(jìn)入預(yù)算調(diào)整程序?？梢?jiàn)，預(yù)算審核控制對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)生、費(fèi)用報(bào)銷和資金撥付起到了實(shí)時(shí)控制和過(guò)程控制。如上圖所示，如果屬于預(yù)算內(nèi)項(xiàng)目且金額未超出預(yù)警控制線，六、運(yùn)營(yíng)分析控制

運(yùn)營(yíng)分析控制要求企業(yè)建立運(yùn)營(yíng)情況分析制度，經(jīng)理層應(yīng)當(dāng)綜合運(yùn)用生產(chǎn)、購(gòu)銷、投資、籌資、財(cái)務(wù)等方面的信息，通過(guò)對(duì)比分析、比率分析、趨勢(shì)分析、因素分析、綜合分析等方法，定期開(kāi)展運(yùn)營(yíng)情況分析，發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，及時(shí)查明原因并加以改進(jìn)。六、運(yùn)營(yíng)分析控制運(yùn)營(yíng)分析控制要求企業(yè)建立運(yùn)營(yíng)情況分運(yùn)營(yíng)分析的流程圖

運(yùn)營(yíng)分析流程運(yùn)營(yíng)分析的流程圖運(yùn)營(yíng)分析流程運(yùn)營(yíng)分析的方法（一）比較法（二）比率法（三）趨勢(shì)分析法（四）因素分析法（五）綜合分析法運(yùn)營(yíng)分析的方法（一）比較法（一）比較法

比較法是運(yùn)營(yíng)分析最基本的方法，有縱向比較法和橫向比較法?？v向比公司歷史數(shù)據(jù)，可以知道公司某一方面的變動(dòng)情況，縱向比較法也可叫水平分析法；橫向與同行業(yè)其它上市公司比較，可以衡量公司在同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力和地位。

（一）比較法比較法是運(yùn)營(yíng)分析最基本的方法，有縱向比案例

瓊民源造假案

瓊民源公司1993年在深圳上市，1997年1月22日和2月1日發(fā)布公告宣稱，公司在1996年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)5.7億元，每股收益高達(dá)0.867元，凈利潤(rùn)高達(dá)4.85億元，結(jié)果引發(fā)市場(chǎng)強(qiáng)烈反響，股價(jià)波動(dòng)異常。財(cái)務(wù)指標(biāo)1996年金額1995年金額變動(dòng)額變動(dòng)率利潤(rùn)總額57093萬(wàn)元67萬(wàn)元5702685113.43%凈利潤(rùn)48529萬(wàn)元38萬(wàn)元48491127607.89%每股收益0.87元0.0009元0.869196566.67%資本公積110351萬(wàn)元44617萬(wàn)元65734147.33%表瓊民源1996年與1995年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)水平分析表案例瓊民源造假案瓊民源公司1993年在深圳上市，

從上表中可見(jiàn)，無(wú)論從變動(dòng)額看，還是從變動(dòng)率看，公司1996年的利潤(rùn)總額、凈利潤(rùn)、每股收益、資本公積等指標(biāo)都較1995年增長(zhǎng)非常大，顯然屬于一種非正常增長(zhǎng)。瓊民源公司給出的解釋是“公司投資北京的戰(zhàn)略決策獲得巨大成功，開(kāi)啟和培育了公司獲得高收益的新利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，使公司今后穩(wěn)健、持續(xù)獲得利潤(rùn)有了可靠保證”。從上表中可見(jiàn)，無(wú)論從變動(dòng)額看，還是從變動(dòng)率看，公司1

實(shí)際上，在1996年利潤(rùn)總額中有5.4億元是該公司在未取得土地使用權(quán)的情況下，通過(guò)與關(guān)聯(lián)企業(yè)及其他公司簽訂的未經(jīng)國(guó)家有關(guān)部門批準(zhǔn)的合作建房、權(quán)益轉(zhuǎn)讓等無(wú)效合同編造的。另外，在財(cái)務(wù)報(bào)表附注中對(duì)于資本公積發(fā)生巨額增加只字不提，沒(méi)有任何解釋，后經(jīng)查實(shí)，才發(fā)現(xiàn)資本公積的所謂增加是未經(jīng)國(guó)家有關(guān)部門批準(zhǔn)立項(xiàng)和確認(rèn)的情況下，對(duì)四個(gè)投資項(xiàng)目的資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估而產(chǎn)生的。實(shí)際上，在1996年利潤(rùn)總額中有5.4億元是該公司在（二）比率法

比率法主要用于財(cái)務(wù)報(bào)表分析，因此也叫做財(cái)務(wù)比率。1.償債能力比率2.盈利能力比率3.營(yíng)運(yùn)能力比率4.發(fā)展能力比率（二）比率法比率法主要用于財(cái)務(wù)報(bào)表分析，因此也叫做案例

美國(guó)三大汽車公司與微軟收入增長(zhǎng)率分析項(xiàng)目通用汽車福特汽車戴克汽車微軟公司20011690.511605.041338.58252.9620021778.671622.581545.15283.6520031858.371643.381718.70321.8720041935.171716.461923.19368.3520051926.041770.891773.65397.88表

營(yíng)業(yè)收入比較單位：億美元

下表分別列示了2002—2005年美國(guó)三大汽車公司與微軟公司的營(yíng)業(yè)收入和收入增長(zhǎng)率。案例美國(guó)三大汽車公司與微軟收入增長(zhǎng)率分析項(xiàng)目通用汽車福特項(xiàng)目通用汽車福特汽車戴克汽車微軟公司20025.211.0915.4312.1320034.481.2811.2313.4720044.134.4511.9014.442005-0.473.17-7.788.02表

收入增長(zhǎng)率比較單位：%項(xiàng)目通用汽車福特汽車戴克汽車微軟公司20025.211.09收入增長(zhǎng)率變動(dòng)趨勢(shì)-10.00%-5.00%0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%2002200320042005通用汽車福特汽車戴克汽車微軟公司收入增長(zhǎng)率變動(dòng)趨勢(shì)-10.00%-5.00%0.00%5.0由此可以看出，在2002—2005年間，微軟和福特汽車的營(yíng)業(yè)收入一直都處于上升趨勢(shì)，收入增長(zhǎng)率從2002年到2004年也保持增長(zhǎng)。但是兩者又有明顯區(qū)別，微軟公司的收入增長(zhǎng)率卻一直較高，尤其是后三年均保持兩位數(shù)的增長(zhǎng)，只是在2005年均有所下降，說(shuō)明該公司在經(jīng)歷了前一時(shí)期的高速增長(zhǎng)之后逐漸進(jìn)入了穩(wěn)定增長(zhǎng)的正常時(shí)期。福特汽車收入增長(zhǎng)率一直較低，最高不到5%，最低只有1.09%，說(shuō)明福特汽車的銷售基本處于緩慢增長(zhǎng)的發(fā)展階段。而通用汽車和戴克汽車收入增長(zhǎng)率在2002—2005年期間均處于下滑趨勢(shì)，更為糟糕的是，2005年兩家公司均出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，說(shuō)明其銷售的成長(zhǎng)性較差。

由此可以看出，在2002—2005年間，微軟和福特汽車的營(yíng)業(yè)（三）趨勢(shì)分析法

趨勢(shì)分析法是根據(jù)企業(yè)連續(xù)若干會(huì)計(jì)期間（至少三期）的分析資料，運(yùn)用指數(shù)或動(dòng)態(tài)比率的計(jì)算，比較與研究不同會(huì)計(jì)期間相關(guān)項(xiàng)目的變動(dòng)情況和發(fā)展趨勢(shì)的一種財(cái)務(wù)分析方法，也叫動(dòng)態(tài)分析法。趨勢(shì)分析法既可以用文字表述，也可采用圖解、表格或比較報(bào)告的形式。

（三）趨勢(shì)分析法趨勢(shì)分析法是根據(jù)企業(yè)連續(xù)若干會(huì)計(jì)期案例

銀廣夏造假案例銀廣夏也是我國(guó)股票市場(chǎng)中一個(gè)以造假而臭名昭著的上市公司。它主要是通過(guò)虛構(gòu)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的手段來(lái)達(dá)到虛增利潤(rùn)的目的。其實(shí)，我們利用趨勢(shì)分析法是很容易發(fā)現(xiàn)銀廣夏造假的嫌疑。以銀廣夏1997～2000年會(huì)計(jì)報(bào)表為例，進(jìn)行凈利潤(rùn)的趨勢(shì)分析，以此查明其凈利潤(rùn)出現(xiàn)大幅度波動(dòng)的真正原因。根據(jù)銀廣夏對(duì)外披露的年報(bào)信息，首先可以編制銀廣夏1997～2000年凈利潤(rùn)趨勢(shì)分析表見(jiàn)下表，或者繪制出銀廣夏1997～2000年凈利潤(rùn)趨勢(shì)圖，如下圖所示。

假如你作為一名投資者，你會(huì)認(rèn)為這是正常的嗎？

案例銀廣夏造假案例銀廣夏也是我國(guó)股票市場(chǎng)中一個(gè)以造假而臭項(xiàng)目1997年1998年1999年2000年凈利潤(rùn)（萬(wàn)元）393758471277941765定基指數(shù)（%）100148.51324.591060.83表

銀廣夏1997～2000年凈利潤(rùn)項(xiàng)目1997年1998年1999年2000年凈利潤(rùn)（萬(wàn)元）3（四）因素分析法

因素分析法是通過(guò)分析影響財(cái)務(wù)指標(biāo)的各項(xiàng)因素，計(jì)算其對(duì)指標(biāo)的影響程度，來(lái)說(shuō)明財(cái)務(wù)指標(biāo)前后期發(fā)生變動(dòng)或產(chǎn)生差異的主要原因的一種分析方法。因素分析法按分析特點(diǎn)可以分為連環(huán)替代法和差額計(jì)算法兩種。（四）因素分析法因素分析法是通過(guò)分析影響財(cái)務(wù)指標(biāo)的各（五）綜合分析法

綜合分析法是指將反映企業(yè)償債能力、盈利能力、營(yíng)運(yùn)能力、發(fā)展能力等的指標(biāo)納入一個(gè)有機(jī)的整體之中，以系統(tǒng)、全面、綜合地對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)?，F(xiàn)代財(cái)務(wù)分析中應(yīng)用比較廣泛的綜合分析法有沃爾評(píng)分法、杜邦財(cái)務(wù)分析體系、帕利普財(cái)務(wù)分析體系等。其中杜邦財(cái)務(wù)分析體系是利用各個(gè)主要財(cái)務(wù)比率指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系，建立財(cái)務(wù)分析指標(biāo)體系，綜合分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況的方法。

（五）綜合分析法綜合分析法是指將反映企業(yè)償債能力、盈杜邦財(cái)務(wù)分析體系

杜邦財(cái)務(wù)分析體系七、績(jī)效考評(píng)控制

績(jī)效考評(píng)控制要求企業(yè)建立和實(shí)施績(jī)效考評(píng)制度，科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)體系，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位和全體員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行定期考核和客觀評(píng)價(jià)，將考評(píng)結(jié)果作為確定員工薪酬以及職務(wù)晉升、評(píng)優(yōu)、降級(jí)、調(diào)崗、辭退等的依據(jù)。這里所說(shuō)的績(jī)效考評(píng)也就是我們平時(shí)所熟悉的“業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)”、“業(yè)績(jī)考核”。七、績(jī)效考評(píng)控制績(jī)效考評(píng)控制要求企業(yè)建立和實(shí)施績(jī)效案例

山西票號(hào)的“身股制”

山西票號(hào)在中國(guó)的歷史上存續(xù)了一百多年，后因?yàn)閼?zhàn)亂才趨于衰落。作為一種新興的行業(yè)，票號(hào)能夠存續(xù)這么久，必然有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，即操作系統(tǒng)，也就是我們現(xiàn)在所說(shuō)的內(nèi)部控制。山西票號(hào)的績(jī)效考評(píng)機(jī)制尤其是身股制對(duì)當(dāng)今企業(yè)有重大影響，它是建立在三級(jí)上下負(fù)責(zé)的權(quán)力結(jié)構(gòu)上的，大掌柜對(duì)財(cái)東負(fù)責(zé)，受財(cái)東監(jiān)督和管理；票號(hào)員工對(duì)大掌柜負(fù)責(zé)，受大掌柜的全權(quán)監(jiān)督和管理。大掌柜在票號(hào)內(nèi)有無(wú)上的權(quán)利，實(shí)行高度集權(quán)制度，人事和業(yè)務(wù)都由大掌柜一人定奪，財(cái)東不干涉票號(hào)的日常管理。大掌柜每年年終向財(cái)東匯報(bào)盈虧決算，財(cái)東根據(jù)業(yè)績(jī)對(duì)大掌柜進(jìn)行獎(jiǎng)懲，如果成績(jī)顯著，則加股加薪，如果不稱職則減股減薪甚至辭退。案例山西票號(hào)的“身股制”山西票號(hào)在中國(guó)的歷史上

上述所說(shuō)的“股”就是“身股”，山西票號(hào)”激勵(lì)機(jī)制的獨(dú)特之處在于其“身股”制，也就是員工可以以身頂股。一定的工作年限和工作業(yè)績(jī)是享有身股的前提，而股份的多少的則主要取決于工作業(yè)績(jī)。員工的身股與財(cái)東的銀股可一起參與分紅，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)要按股份平分，身股與銀股并重，但企業(yè)的經(jīng)營(yíng)虧損卻完全由財(cái)東承擔(dān)，頂身股者不承擔(dān)虧賠責(zé)任。這種類似于“有限合伙制”的分紅制度，在把職工的利益和企業(yè)的利益結(jié)合在一起的同時(shí)，大大降低了頂身股人員的風(fēng)險(xiǎn)，從而極大地調(diào)動(dòng)了員工的積極性，促進(jìn)了管理人才的出現(xiàn)，提高了票號(hào)的經(jīng)營(yíng)水平，增強(qiáng)了山西票號(hào)的競(jìng)爭(zhēng)力。與此同時(shí)，財(cái)東的利益也得到顯著增加。

上述所說(shuō)的“股”就是“身股”，山西票號(hào)”激勵(lì)機(jī)制的獨(dú)

以《喬家大院》中的主人公喬致庸創(chuàng)辦的大德通票號(hào)為例，1889年銀股為20股，身股9.7股；而到1908年，銀股仍為20股，身股卻增至23.95股，幾乎達(dá)到20年前的2.5倍。從1889年到1908年20年間，銀股的比例變小了，但由于整個(gè)蛋糕做大——分紅總額增大了，財(cái)東最終所分得的銀子不是少了，而是大大增加了。

1889年賬期大德通票號(hào)盈利總額約2.5萬(wàn)兩白銀，每股分紅約850兩白銀，財(cái)東分得1.7萬(wàn)兩白銀；而到1908年賬期贏利總額達(dá)74萬(wàn)兩白銀，每股分紅約1.7萬(wàn)兩白銀，大德通此時(shí)的資本銀為22萬(wàn)兩白銀，雖然其紅利的一半以上分給了員工，但財(cái)東卻分得了34萬(wàn)兩白銀，相當(dāng)于20年前的20倍。以《喬家大院》中的主人公喬致庸創(chuàng)辦的大德通票號(hào)為例，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)作為管理控制系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，其本質(zhì)上屬于一個(gè)由各個(gè)要素組成的具有整體目的性和內(nèi)在聯(lián)系性的綜合體。一個(gè)典型的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)應(yīng)該由評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)客體、評(píng)價(jià)目標(biāo)、評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)方法、評(píng)價(jià)報(bào)告等基本要素構(gòu)成。

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)作為管理控制系統(tǒng)的一個(gè)子系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)各要素及其關(guān)系

圖

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)構(gòu)成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)各要素及其關(guān)系圖業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)構(gòu)成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的三種模式（一）會(huì)計(jì)基礎(chǔ)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式（二）經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式（三）戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的三種模式（一）會(huì)計(jì)基礎(chǔ)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式（一）會(huì)計(jì)基礎(chǔ)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式

會(huì)計(jì)基礎(chǔ)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式的主要特點(diǎn)就是采用會(huì)計(jì)基礎(chǔ)指標(biāo)作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。會(huì)計(jì)基礎(chǔ)指標(biāo)的計(jì)算主要是利用財(cái)務(wù)報(bào)表的數(shù)據(jù)。會(huì)計(jì)基礎(chǔ)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式的內(nèi)容和方法根據(jù)評(píng)價(jià)對(duì)象與評(píng)價(jià)目的的不同而有所不同。

（一）會(huì)計(jì)基礎(chǔ)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式會(huì)計(jì)基礎(chǔ)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式的主優(yōu)勢(shì)

會(huì)計(jì)基礎(chǔ)指標(biāo)計(jì)算數(shù)據(jù)相對(duì)容易取得，且嚴(yán)格遵循公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，具有較高程度的可比性和可靠性。優(yōu)勢(shì)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)指標(biāo)計(jì)算數(shù)據(jù)相對(duì)容易取得，且嚴(yán)格遵循公認(rèn)局限性（1）會(huì)計(jì)收益的計(jì)算未考慮所有資本的成本，僅僅解釋了債務(wù)資本的成本，然而卻忽略了對(duì)權(quán)益資本成本的補(bǔ)償；（2）由于會(huì)計(jì)方法的可選擇性以及財(cái)務(wù)報(bào)表的編制具有相當(dāng)?shù)膹椥裕沟脮?huì)計(jì)收益存在某種程度的失真，往往不能準(zhǔn)確地反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；（3）會(huì)計(jì)收益是一種“短視指標(biāo)”，片面強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)容易造成企業(yè)管理者為追求短期效益，而犧牲企業(yè)長(zhǎng)期利益的短期行為。局限性（1）會(huì)計(jì)收益的計(jì)算未考慮所有資本的成本，僅僅解釋