三維度推行績效管理

三維度推行績效管理三維度推行績效管理檢驗公司績效階段序號內(nèi)容題號選擇題號121績效手冊無有2指標體系無有3績效學分制認證未認證認證4績效統(tǒng)計分析無有5績效改進會（述職會、現(xiàn)場會、專題會）無有6

績效結果是否運用（晉升、培訓、招聘、薪酬等）無有7績效信息軟件系統(tǒng)無有檢驗公司績效階段序號內(nèi)容題號選擇題號121績效手冊無有2指標個人分享人人都不愿意被考核,但都愿意考核別人人人都愿意學習,所以績效考核要導入部門經(jīng)理衡量管理的基礎是否有企業(yè)推行績效不要忽略企業(yè)的基礎,績效考核一定要本企化績效考核課聽得多了困惑沒有績效面談與溝通如何解決問題績效管理是一種工具，要考慮人的因素個人分享人人都不愿意被考核,但都愿意考核別人什么是三維度績效管理為什么要推行三維度績效管理三維度推行績效管理的關鍵保障三維度績效管理中的角色分工正確的績效導向三維度績效管理更注重行業(yè)的特點第一講三維度績效管理導入什么是三維度績效管理第一講三維度績效管理導入什么是績效管理互動：績效管理與績效考核的關系績效管理就是上司與下屬進行績效計劃、績效考核、面談溝通、結果運用的雙向溝通績效循環(huán)過程。從而幫助下屬不斷提升個人績效業(yè)績和工作能力的管理方式。

績效計劃結果運用績效考核面談溝通什么是績效管理互動：績效管理與績效考核的關系績效管理就是上司為什么要推行績效管理前后分獎金發(fā)愁上司與下屬評估的不一樣總在救火有能力的人得不到發(fā)揮沒有數(shù)據(jù)說話分獎金有依據(jù)上司與下屬對評估溝通MBO管理有能力的人得到發(fā)揮用數(shù)據(jù)說話分擔——千斤重擔人人挑，人人頭上有指標系統(tǒng)思維——將變化做成計劃的能力定期反饋機制——讓員工知道領導心中有我求變——打破現(xiàn)在思維當管理的權威受到挑戰(zhàn)后怎么辦為什么要推行績效管理前后分獎金發(fā)愁分獎金有依據(jù)分擔——千斤重績效推行的一套實施模式

咨詢式培訓從一個指標做起學分制認證讓部門經(jīng)理做老師讓會做的人先做KPI+目標管理+能力素質薪酬與績效掛鉤考核結果的正確運用績效推行的一套實施模式咨詢式培訓一把手工程——三個總經(jīng)理的故事組織保障HR要成為內(nèi)部的績效專家要獲得各層級管理者（中層）的支持簡單循序漸進體系完善把形式做足正確的績效導向（又快與又好）績效成功推行的關鍵保障一把手工程——三個總經(jīng)理的故事績效成功推行的關鍵保障績效考核中的角色分工設計人組織協(xié)調(diào)人內(nèi)部專家系統(tǒng)維護與監(jiān)督人考核結果的運用人目標設定人主導人決策人目標設定人信息反饋人考核執(zhí)行人建議人參與人被考核人績效考核中的角色分工設計人目標設定人目標設定人參與人戰(zhàn)略分解會及召開程序確定關鍵績效領域以MBO法設定目標指標的分類指標設定標準實戰(zhàn)問題第二講從戰(zhàn)略維度推行績效管理戰(zhàn)略分解會及召開程序第二講從戰(zhàn)略維度推行績效管理戰(zhàn)略地圖的啟發(fā)戰(zhàn)略發(fā)展目標文化價值觀愿景建立并持續(xù)優(yōu)化流程和制度全面提升員的能力對行業(yè)的研究和把握新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量營銷網(wǎng)絡建設提升公司的可持續(xù)性發(fā)展加強部門間的協(xié)調(diào)加強制度建設加強人才隊伍建設獲取最大資產(chǎn)收益流程的建立與優(yōu)化提高市場占有率提升客戶的滿意度周轉頻次加強技術創(chuàng)新提升管理運作效率關注財務收益增加銷售收入全面提升服務意識提升品牌影響力財務方面客戶方面內(nèi)部流程方面學習與成長方面戰(zhàn)略地圖的啟發(fā)戰(zhàn)略發(fā)展目標文化價值觀愿景建立并持續(xù)優(yōu)化流程和戰(zhàn)略分解會及召開程序設備設施客戶市場月度目標現(xiàn)狀分析年度目標目標分解構想戰(zhàn)略分解會及召開程序設備設施客戶市場月度目標現(xiàn)狀分析年度目標確定關鍵績效領域市場/客戶角度維度：1、滿意度達90%以上2、加強人才隊伍建設3、市場占有率4、提升品牌的影響力5、---學習成長角度：1、全面提升員工的能力2、對行業(yè)的研究與把握3、營銷網(wǎng)絡建設4、新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量5、---財務角度：1、銷售額2、周轉率3、凈利潤4、現(xiàn)金流5、---內(nèi)部流程：1、提升管理運作效率2、流程的建立與優(yōu)化3、制度建設4、加強部門間的協(xié)調(diào)5、---確定關鍵績效領域市場/客戶角度維度：學習成長角度：財務角度：以MBO法設定目標依據(jù)公司整體戰(zhàn)略和組織目標將各項管理工作分解為有計劃、有組織、有行動的高效的管理活動，以激勵員工共同參予，落實組織和個人目標的過程。通俗理解：目標就是做什么、做到什么程度。將企業(yè)的價值與責任傳遞轉移給了員工通過自我控制與管理代替上級控制管理目標管理的意義目標管理的特征共同參與制訂目標與高層一致可衡量關注結果及時反饋與輔導約定的承諾評估績效以MBO法設定目標依據(jù)公司整體戰(zhàn)略和組織目標將各項管理工作分如何理解目標管理從上向下做,從下向上做下屬目標之和要比部門目標略高一些目標要跳一跳能夠得著激勵能夠達成不敢想的目標沒有目標就用自己的目標沒有行動的目標就是空想戰(zhàn)略目標個人目標部門目標項目目標如何理解目標管理從上向下做,從下向上做戰(zhàn)略目標個人目標部門目以價值樹進行KPI指標分解以價值樹進行KPI指標分解什么是KPIK：KeyP：PerformanceI：Indication什么是KPIK：Key指標的分類可以是特性準確性及時性可靠性---一系列結果性運作完成認可批準同意通過---一種物理單位或結果臺數(shù)人次百分率…定性：定量：指標的分類可以是特性一種物理單位或結果定性：定量：指標的分類KPIMBO能力素質問題類指標的分類KPIMBO能力素質問題類思考一：考核的是不是K?考核如何量化?考核以后大家更分裂了怎么辦?指標是不是越多越好？如果是公司級指標但不可控怎么辦?思考二:績效設計中的假設理論人人都考100分怎么辦?發(fā)生這個問題他不說怎么辦?實戰(zhàn)問題思考一：實戰(zhàn)問題依據(jù)部門職能選取考核指標依據(jù)崗位職責選取考核指標如何確定考核指標的難度完善績效指標庫第三講從基礎管理維度推行績效管理依據(jù)部門職能選取考核指標第三講從基礎管理維度推行績效管理指標設定標準時間成本質量數(shù)量上級交辦指標設定標準時間指標設定示例使用精確的，描述性語言2007年度完成銷售任務3個億使用積極的動詞增加、提升、完成、實現(xiàn)等明確有衡量標準降低10%的運營成本不允許使用形容詞例如：了解、認識、熟悉等復雜，模糊的衡量標準“把部門固定花費控制在預算之內(nèi)”正確錯誤指標要點：1、要什么考什么2、能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化，盡量流程化3、員工達成一致4、具有一定的挑戰(zhàn)性指標設定示例使用精確的，描述性語言不允許使用形容詞正確錯誤指指標設計模版時間成本質量數(shù)量上級交辦及時性降低率成效性金額達標率時數(shù)計劃完成率達成率指標設計模版時間成本質量數(shù)量上級交辦及時性降低率成效性金額達依據(jù)部門職能、崗位職責選取考核指標崗位基本信息崗位名稱人力資源部總經(jīng)理崗位編號MIJ－001重要性職責要項職責具體描述1制度建設根據(jù)本公司發(fā)展規(guī)劃，提出崗位設置和改進建議方案，構建高效的組織管理體系；組織制定各項人力資源管理制度并監(jiān)督實施，不斷完善人力資源管理體系；負責本部門員工的配置、培訓、考核、激勵等工作，持續(xù)提升本部門員工士氣。3招聘管理審核各用人部門的招聘需求，監(jiān)督員工招聘與面試計劃的實施，保證及時提供合格的后備人才；定期組織評估全行人力資源的使用狀況，優(yōu)化配置公司的人力資源。4培訓開發(fā)定期指導開展員工培訓需求調(diào)查，審核培訓預算與計劃并監(jiān)督實施，保證培訓工作順利開展；組織評估培訓效果，審核員工職業(yè)發(fā)展計劃，確保員工職業(yè)發(fā)展通道的順暢。主要考核指標制度、招聘及時性、培訓計劃完成率、員工滿意度等依據(jù)部門職能、崗位職責選取考核指標崗位基本信息崗位名稱人力資績效指標檢測與歸類序指標名稱管理重點/要點可控性可低成本取得是否進入指標庫績效指標檢測與歸類序指標名稱管理重點/要點可控性如何設定指標的考核周期月度研發(fā)周期生產(chǎn)周期周年度季度如何設定指標的考核周期月度研發(fā)周期生產(chǎn)周期周年度季度指標的權重設計演練ABCD關鍵指標指標的權重設計演練ABCD關鍵指標如何確定考核指標的難度難與易行業(yè)數(shù)據(jù)績效模擬歷史數(shù)據(jù)權衡評估統(tǒng)計分析基本和挑戰(zhàn)案例：唐僧的月度績效考核如何確定考核指標的難度難與易行業(yè)數(shù)據(jù)績效模擬歷史數(shù)據(jù)權衡評估建立績效管理指標庫建立績效管理指標庫實戰(zhàn)分享：工具方法善用不誤用贊成不贊成自然分布上下級考核下屬總結或溝通適度就好強制分布關聯(lián)考核360度考核下屬自評越級考核實戰(zhàn)分享：工具方法善用不誤用贊成不贊成自然分布強制分布思考：基礎體系不順暢能不能進行考核?不能說服高層怎么辦?目前有些工具方法已經(jīng)在推行且已有負面的效應怎么辦?如果大家只關注考核指標怎么辦?績效考核走入誤區(qū)怎么辦？如何激發(fā)各部門的參與如何保障數(shù)據(jù)的真實性---實戰(zhàn)問題思考：實戰(zhàn)問題文化要素的釋義與解析如何基于文化分解能力素質指標能力素質指標庫的建立與應用第四講從文化維度推行績效管理文化要素的釋義與解析第四講從文化維度推行績效管理文化不同績效不同力度不同文化的力量方式與策略不同力度不同指標不同文化不同績效不同力度不同文化的力量方式與策略不同力度不同指標文化要素的釋義與解析

成為行業(yè)領跑者愿景價值觀使命為上下游客戶服務能力要求：責任心、成果導向、執(zhí)行力行業(yè)專業(yè)知識、客戶服務意識能力要求：團隊合作、溝通能力、學習能力、創(chuàng)新能力創(chuàng)新---專業(yè)---文化要素的釋義與解析成為行通過建立能力素質模型設計能力素質類指標服務意識公關能力溝通能力專業(yè)知識協(xié)調(diào)能力團隊合作分享:能力素質中的特質通過建立能力素質模型設計能力素質類指標服務意識公關能力溝通能各崗位序列能力與行為描述能力素質名稱行為范例評分評分員工上級自評管理溝通能力能明晰上司的工作安排，并按要求完成5經(jīng)常與業(yè)務人員進行觀點和意見的交換2信息整理能力對各種業(yè)務信息，進行分類整理，3對整理好的相關信息及時反饋5對好的信息加以分析和提煉6工作主動性工作自覺，及時完成工作任務3遇到困難，能夠積極思考，想盡辦法克服以達到預定的工作目標3了解更多的與專業(yè)產(chǎn)品相關聯(lián)的知識2崗位責任心做事情要有頭有尾5跟進商品的準時到達客戶的情況6各崗位序列能力與行為描述能力素質名稱行為范例評分評分員工上級成功推行能力素質評估的三種模式反省會答辯會委員會成功推行能力素質評估的三種模式反省會答辯會委員會如何進行年度績效考核加權平均年度指標年度述職月度季度年度如何進行年度績效考核加權平均年度指標年度述職月度季度年度思考：文化類指標如何量化考核后大家不和氣了怎么辦?公司目前沒有文化體系怎么辦?能力素質指標要考多少個?人員的能力素質達不到企業(yè)的要求怎么辦?---實戰(zhàn)問題思考：實戰(zhàn)問題績效推行中如何明確總經(jīng)理的期望公司績效推行計劃全面實施績效前必須做好的三件大事績效模擬發(fā)現(xiàn)的五大類問題績效與薪酬的對接—員工關注的焦點第五講績效模擬的駐足思考——問題、問題還是問題績效推行中如何明確總經(jīng)理的期望第五講績效模擬的駐足思考—績效推行中如何明確總經(jīng)理的期望達到什么樣的效果為什么要推行績效問題處理的度問題:與總經(jīng)理溝通存在的主要問題?如人員不勝任怎么辦?績效推行中如何明確總經(jīng)理的期望達到什么樣的效果為什么要推行績公司績效推行計劃公司績效推行計劃全面實施績效前必須做好的三件大事績效培訓上司認可推行計劃全面實施績效前必須做好的三件大事績效培訓上司認可推行計劃績效模擬發(fā)現(xiàn)的五大類問題管理基礎績效技術問題理念問題責任問題管理瓶頸績效模擬發(fā)現(xiàn)的五大類問題管理基礎績效技理念問題責任問題管理瓶績效推行拿來就用的十二個技巧一、先做激勵后做績效二、讓制度轉起來三、用數(shù)據(jù)說話四、學會定規(guī)則五、獲得一把手的支持：學分制、證書六、先做計劃兼顧變化七、借力使力不費力八、由點到面、由內(nèi)到外九、關注關鍵人物的影響力十、為他人著想十一、把自己的意見變成大家的意見十二、造勢績效推行拿來就用的十二個技巧一、先做激勵后做績效成功模式分享—績效學分制、證書序號課程類別課程名稱學分備注1績效管理理論類激勵性績效體系設計1各部門經(jīng)理負責部門員工培訓2績效考核實操技能類價值樹指標分解13績效考核指標體系設計1指標定義、標準、權重、計算方法、信息提供4績效面談與改進技巧1現(xiàn)場實操模擬5績效模擬考核1受訓人員需通過6表單填寫1數(shù)據(jù)提供表單設計7信息系統(tǒng)操作1受訓人本人應通過實操測試并指導相關人員8結業(yè)考試理論、技能結業(yè)考試1受訓人員應達到85分以上方可通考試成功模式分享—績效學分制、證書序號課程類別課程名稱學分備注1績效的述職會、現(xiàn)場會及專題會績效的述職會現(xiàn)場會專題會績效的述職會、現(xiàn)場會及專題會績效的述職會第六講三維度績效管理全案分享績效手冊績效制度績效指標庫全案分享第六講三維度績效管理全案分享績效手冊如何進行總額控制拿出薪酬的哪個部分進行考核績效與薪酬的比例財務無法統(tǒng)計數(shù)據(jù)怎么辦績效獎金如何發(fā)放---績效與薪酬的對接—員工關注的焦點如何進行總額控制績效與薪酬的對接—員工關注的焦點完全績效手冊第一章績效管理總則第二章績效管理組織第三章關鍵KPI指標（KPI）的建立第五章能力素質軟性指標體系建立第四章部門績效管理第五章員工績效管理第六章特殊考核第七章績效工資確定第八章績效考核KPI結果運用的形式第九章能力素質考核結果運用的形式第十章績效管理溝通與改進第十一章績效考核申訴機制第十二章末位警告與淘汰機制第十三章考核者訓練與責任第十四章附則附件一：績效考核中常見的問題及答案附件二：績效管理表單完全績效手冊第一章績效管理總則管理創(chuàng)造價值管理創(chuàng)造價值安全生產(chǎn)日日好，員工生活步步高。4月-244月-24Tuesday,April