OKCT競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷四步法培訓(xùn)教材

OKCTCompetitiveSellingSkills

OKCT競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷四步法ASpecialTrainingProgramforChinaTelecom中國(guó)電信集團(tuán)大客戶事業(yè)部（2003）內(nèi)容結(jié)構(gòu)大綱導(dǎo)論競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷基礎(chǔ)5建立持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)OKCT目標(biāo)設(shè)置影響決策流程明確競(jìng)爭(zhēng)定位選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)Objective

SettingKeyDecision-

MakingProcessCompetitive

PositioningTactics1234導(dǎo)論：競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷的基礎(chǔ)本章學(xué)習(xí)目標(biāo)

1、認(rèn)識(shí)決定競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的內(nèi)外在基礎(chǔ)

2、擺正競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶價(jià)值訴求在整體營(yíng)銷戰(zhàn)略中的關(guān)系；

3、把握電信營(yíng)銷的“咨詢”和“企業(yè)級(jí)”特征，做到資源的有的放矢；

4、樹立正確認(rèn)識(shí)：為什么需要學(xué)習(xí)OKCT四步法？

本章重要概念

銷售能力四臺(tái)階

大競(jìng)爭(zhēng)和被動(dòng)戰(zhàn)術(shù)

招標(biāo)的公平性

招標(biāo)書的指標(biāo)選擇

三類銷售

導(dǎo)論：競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷的基礎(chǔ)內(nèi)部基礎(chǔ)

除了產(chǎn)品或服務(wù)內(nèi)容必須具備競(jìng)爭(zhēng)力外，內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)很大程度上是銷售人員的素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)、以及團(tuán)隊(duì)的配合作戰(zhàn)能力外部基礎(chǔ)

客戶關(guān)系的歷史和當(dāng)前關(guān)系質(zhì)量是除了競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境外最基本的外部競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)；必須指出的是，沒有任何既存紐帶的全新客戶，并非意味著沒有競(jìng)爭(zhēng)的外部基礎(chǔ)，它通常要求我們的投入和參與競(jìng)爭(zhēng)必須是全力以赴（fullycommitted)，因?yàn)樾驴蛻魧?duì)誤差的容忍度要遠(yuǎn)低于老客戶方法和資源

每個(gè)銷售情景都有其特點(diǎn)，不存在一種或一套簡(jiǎn)單的“成功法則”可以適用于你將面臨的各種情況；但你必須從一開始就要避免犯一些基本的錯(cuò)誤。電信大客戶的銷售工作多是“咨詢型銷售”，沒有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人時(shí)常把它按“交易型”來對(duì)待。完全、徹底跟進(jìn)

78％為爭(zhēng)取客戶作戰(zhàn)的意愿

59％市場(chǎng)知識(shí)、愿意分享

40％產(chǎn)品知識(shí)

40％產(chǎn)品適用于客戶需要的想象力

29％產(chǎn)品線知識(shí)

28％銷售前的準(zhǔn)備

20％外交禮儀

15％電話聯(lián)系的經(jīng)常性

9％技術(shù)知識(shí)教育

9％

行為 百分比內(nèi)在基礎(chǔ)：銷售人員行為素質(zhì)一項(xiàng)對(duì)客戶的調(diào)研顯示，多數(shù)成功的銷售人員有突出的堅(jiān)韌不拔、鍥而不舍的“行動(dòng)導(dǎo)向”行為素質(zhì)。尤其是善于對(duì)可能的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，從不輕易放棄。他們的知識(shí)面較寬廣，不僅僅限于對(duì)自己公司產(chǎn)品的了解。優(yōu)秀的銷售人員似乎是一個(gè)集分析能力、溝通能力、創(chuàng)造力、社交能力、和團(tuán)隊(duì)能力于一身的“復(fù)合型”人才。內(nèi)在基礎(chǔ)：銷售人員素質(zhì)等級(jí)的四個(gè)臺(tái)階競(jìng)爭(zhēng)因素Competitiveissues客戶因素Clientissues企業(yè)文化Cultural政治影響Political商業(yè)利益Business產(chǎn)品服務(wù)Product/service第一級(jí)：初級(jí)銷售員第二級(jí)：傳統(tǒng)銷售員第三級(jí)：有競(jìng)爭(zhēng)力的銷售員第四級(jí)：關(guān)系經(jīng)理人玻璃天花板賣產(chǎn)品賣方案賣價(jià)值賣影響第四級(jí)關(guān)系經(jīng)理人第三級(jí)有競(jìng)爭(zhēng)力的銷售員第二級(jí)傳統(tǒng)銷售員第一級(jí)

初級(jí)銷售員能夠?qū)蛻糍?gòu)買產(chǎn)生集中式的影響力，而且能創(chuàng)造需求希望能夠擁有客戶的一個(gè)部門，并產(chǎn)生一連串的訂單對(duì)客戶進(jìn)行有規(guī)律的狂轟，尤其在季度和財(cái)年結(jié)束時(shí)希望生存下去并能在事業(yè)上有所發(fā)展目的注意力客戶關(guān)系能夠看到客戶的客戶，并且?guī)椭蛻魬?zhàn)勝其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在產(chǎn)品和客戶之外，還注視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況能夠從客戶的角度來看待產(chǎn)品僅限于對(duì)產(chǎn)品本身優(yōu)劣性的了解彼此是共生的關(guān)系，相互依靠建立起互惠的關(guān)系但仍然可能被取代能夠被客戶逐漸產(chǎn)生信任臨時(shí)的，不經(jīng)意的對(duì)客戶的戰(zhàn)略發(fā)展做出了具體的貢獻(xiàn)能夠?yàn)榭蛻魩砭唧w的生意上的貢獻(xiàn)為客戶的應(yīng)用提供一套解決方案提供給客戶本公司產(chǎn)品和服務(wù)的選項(xiàng)價(jià)值第四級(jí)銷售經(jīng)理能建立共存生態(tài)鏈客戶拉鏈戰(zhàn)略調(diào)整產(chǎn)品或服務(wù)建立緊密的合作關(guān)系夾子戰(zhàn)略

純粹的買賣關(guān)系，提供標(biāo)準(zhǔn)配置，非定制產(chǎn)品尼龍搭鉤戰(zhàn)略

按客戶要求定制，建立緊密的相互依賴關(guān)系外部基礎(chǔ)：客戶關(guān)系最緊密的客戶關(guān)系按照關(guān)系緊密程度，可以將客戶關(guān)系分成松散型（夾子）、熟悉型（拉鏈）、緊密型（尼龍搭鉤）ClaspStrategyZipperStrategyVelcroStrategyCustomerAdapts夾子拉鏈尼龍搭扣客戶適應(yīng)我們WeAdapt我們適應(yīng)客戶三類客戶關(guān)系戰(zhàn)略向大客戶提供的多數(shù)電信業(yè)務(wù)都屬于“解決方案”類的咨詢型銷售。它們需要按照客戶的具體的情況量身定制，從某種程度上講，這十分有力于我們用“尼龍搭鉤”的關(guān)系戰(zhàn)略來和客戶發(fā)展長(zhǎng)期的、緊密型關(guān)系。沒有客戶關(guān)系基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷是被動(dòng)性營(yíng)銷，除了我們的產(chǎn)品或服務(wù)過硬外，信賴、理解、信息渠道都成為障礙。交易型企業(yè)型咨詢型價(jià)格和功能解決方案共存生態(tài)銷售方法和資源配置不能錯(cuò)位

買賣雙方企業(yè)在各層次上結(jié)盟合作，很難因?yàn)閭€(gè)人因素改善或阻撓銷售的競(jìng)爭(zhēng)力

買賣雙方交易過程簡(jiǎn)單，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化或大眾化，易于比較選擇；價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力和銷售人員的韌勁是關(guān)鍵

客戶很難簡(jiǎn)單地或快速地完全理解產(chǎn)品的功能或使用，需要銷售人員的專業(yè)知識(shí)幫忙。

提供針對(duì)客戶的個(gè)性化解決方案會(huì)有競(jìng)力團(tuán)隊(duì)合作（比如技術(shù)專家）是最佳銷售方式

客戶端個(gè)人（不是集體）影響力重要捆綁銷售是提升盈利的主要策略

交易額大，項(xiàng)目結(jié)構(gòu)復(fù)雜、建設(shè)和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大，需要外部技能或資源的長(zhǎng)期配合沒有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員，會(huì)簡(jiǎn)單地把銷售成功的關(guān)鍵歸結(jié)為“關(guān)系”和“價(jià)格”。如果把各類銷售歸納一下的話，實(shí)際上大概可以分為以下三類。除了電信營(yíng)業(yè)廳提供的諸如卡類業(yè)務(wù)、電話安裝業(yè)務(wù)等，多數(shù)電信業(yè)務(wù)銷售是“咨詢型”或“企業(yè)型”。為什么要學(xué)習(xí)OKCT四步法？OKCT是…OKCT不是

…

一套系統(tǒng)的營(yíng)銷作戰(zhàn)操作方法一套基于客戶價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)策略基于具體項(xiàng)目層面的銷售指導(dǎo)四個(gè)方面不斷循環(huán)、調(diào)整的過程訓(xùn)練競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷的思維習(xí)慣訓(xùn)練競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷的行為習(xí)慣培養(yǎng)主動(dòng)出擊的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基于國(guó)際、國(guó)內(nèi)電信運(yùn)營(yíng)商實(shí)踐MBA營(yíng)銷理論僅僅基于競(jìng)爭(zhēng)的營(yíng)銷策略宏觀的市場(chǎng)或行業(yè)分析靜態(tài)、抽取某個(gè)戰(zhàn)術(shù)就用得上傳輸營(yíng)銷理念傳輸營(yíng)銷的案例故事被動(dòng)反應(yīng)的臨陣磨槍基于任何現(xiàn)成的理論框架本章學(xué)習(xí)目標(biāo)

1、學(xué)會(huì)戰(zhàn)前準(zhǔn)備的系統(tǒng)檢查步驟

2、掌握判斷競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的九項(xiàng)指標(biāo)

3、學(xué)會(huì)設(shè)立項(xiàng)目的銷售目標(biāo)

本章重要概念

購(gòu)買驅(qū)動(dòng)因素電信業(yè)務(wù)能力

項(xiàng)目預(yù)算

時(shí)間跨度

系統(tǒng)兼容性

客戶關(guān)系歷史

高層重視程度

第一章：目標(biāo)設(shè)定戰(zhàn)前準(zhǔn)備：分析機(jī)會(huì)這個(gè)項(xiàng)目要不要做？許多在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中失敗的銷售其實(shí)在一開始就注定失?。」芾碚邥r(shí)常對(duì)此批評(píng)銷售人員無能，其實(shí)決定參與競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)項(xiàng)目本身就可能是錯(cuò)誤。開始參與競(jìng)爭(zhēng)之前，我們必須得清楚回答：該項(xiàng)目是否應(yīng)當(dāng)做？從業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)的角度，所有的項(xiàng)目都應(yīng)當(dāng)做；從競(jìng)爭(zhēng)力、資源支持、客戶價(jià)值訴求等方面考慮，這個(gè)問題變得很難！如果應(yīng)當(dāng)做，我們成功的把握有多大？關(guān)鍵的成功要素我們具備哪些？不具備的要素能否克服？因此，競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷的第一步是清楚地回答兩個(gè)問題：這個(gè)項(xiàng)目是否應(yīng)當(dāng)做？如果做，成功把握有多大？此后，我們才能考慮制定具體的項(xiàng)目銷售目標(biāo)。把握有多大？對(duì)客戶業(yè)務(wù)產(chǎn)生的影響客戶的電信業(yè)務(wù)能力與項(xiàng)目有關(guān)的硬指標(biāo)客戶對(duì)項(xiàng)目的重視程度該項(xiàng)目能否有力

地促進(jìn)客戶業(yè)務(wù)

的發(fā)展？可量化

嗎？

該項(xiàng)目如何促進(jìn)

客戶的業(yè)務(wù)能力？

客戶是迫于競(jìng)爭(zhēng)

壓力還是其它戰(zhàn)

略原因上該項(xiàng)目？客戶不同層面對(duì)

項(xiàng)目的看法，是

否從上到下一致

支持？

誰(shuí)是該項(xiàng)目的最

大受益者？

誰(shuí)會(huì)因?yàn)樵擁?xiàng)目

的成功而不利？項(xiàng)目預(yù)算能否及

時(shí)批下來？

預(yù)算額是否夠？

時(shí)間跨度對(duì)我方

是否理想？客戶是否有過電

信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)或使

用的經(jīng)驗(yàn)？

該客戶擁有足夠

的內(nèi)部技術(shù)資源

支持這個(gè)項(xiàng)目嗎？

誰(shuí)負(fù)責(zé)技術(shù)指標(biāo)的

確立？從客戶角度分析項(xiàng)目?jī)r(jià)值對(duì)項(xiàng)目的可行性分析項(xiàng)目戰(zhàn)略意義項(xiàng)目投資收益產(chǎn)品/服務(wù)的兼容性歷史交往高層重視程度項(xiàng)目戰(zhàn)略意義：項(xiàng)目對(duì)公司業(yè)務(wù)是否有積極影響；項(xiàng)目投資效益：項(xiàng)目的回報(bào)率是否令人滿意；產(chǎn)品/服務(wù)的兼容性：與客戶已有產(chǎn)品/服務(wù)能否順利兼容；歷史交往：與客戶以往關(guān)系是否良好；高層重視程度：是否得到高層的全力支持。對(duì)手我方指標(biāo)程度分?jǐn)?shù)13或以上：很有價(jià)值8-12：價(jià)值一般7或以下：價(jià)值很低業(yè)務(wù)產(chǎn)生的影響-5（無）0（一般）5（有積極影響）電信業(yè)務(wù)能力-4（妨礙進(jìn)展）0（一般）4（支持進(jìn)展）重視程度-4（低）0（一般）4（高）項(xiàng)目硬指標(biāo)：預(yù)算-3（少）0（可接受）3（很理想）時(shí)間跨度-2（不現(xiàn)實(shí)）0（可接受）2（很理想）機(jī)會(huì)分析評(píng)分表基本信息

客戶名稱:客戶行業(yè):

考慮提供產(chǎn)品或服務(wù):合同估計(jì)價(jià)值:預(yù)期合同決策日期:

主要競(jìng)爭(zhēng)者:我方和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的得分比較總分：18或以上：成功可能性大；12-17：可能性一般；11或以下：可能性很小當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)總分差值〓我們的總分–競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手總分3或以上：基本有把握；–2：有風(fēng)險(xiǎn)；-3或以下：希望渺茫競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)選擇以強(qiáng)制弱瓦解借力迂回分割陷阱拖延價(jià)值組合指標(biāo)程度分?jǐn)?shù)項(xiàng)目戰(zhàn)略意義-4（無）0（一般）4（有戰(zhàn)略意義）項(xiàng)目投資效益-5（無）0（一般）5（很可觀）產(chǎn)品/服務(wù)兼容性-4（不兼容）0（中等）4（兼容性強(qiáng)）歷史交往-3（關(guān)系差）0（一般）3（關(guān)系良好）高層重視程度-5（低）0（一般）5（高）主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分?jǐn)?shù)通過機(jī)會(huì)分析決定對(duì)項(xiàng)目的取舍項(xiàng)目的客戶

價(jià)值分析項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)

壓力分析項(xiàng)目的我方

能力和資源分析最理想目標(biāo)項(xiàng)目的保底分析放棄不放棄決定項(xiàng)目是否應(yīng)當(dāng)做？確定項(xiàng)目目標(biāo)力爭(zhēng)目標(biāo)保底目標(biāo)影響決策流程明確競(jìng)爭(zhēng)定位選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)第二章：影響客戶的決策流程本章學(xué)習(xí)目標(biāo)

1、學(xué)會(huì)分析客戶的招標(biāo)方案從提出、草擬、正式提交、

到關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)置過程；

2、學(xué)會(huì)認(rèn)清客戶端不同層次人員在招標(biāo)決策過程中的角色；

3、掌握影響客戶決策的最佳渠道和時(shí)機(jī)

本章重要概念

決策流程分解

決策人員相互關(guān)系

影響力來源

客戶內(nèi)部亞群體

關(guān)鍵事件

動(dòng)機(jī)分析

影響決策的內(nèi)部因素

影響決策的外部因素

啦啦隊(duì)員

狐貍精

2.1理解客戶的決策流程（1）項(xiàng)目決策中扮演的角色：11位決策成員在項(xiàng)目決策中扮演著不同的角色，他們的詳細(xì)定義如下：D：決策者（decider）

對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行拍板定奪。E：評(píng)估者（evaluator）

對(duì)項(xiàng)目具有評(píng)估權(quán)。S：過濾者（screener）

對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行篩選。U：使用者（user）

業(yè)務(wù)的實(shí)際使用者。工作態(tài)度：為了有效影響決策成員，我們必須對(duì)他們對(duì)該項(xiàng)目的態(tài)度了然于胸。決策成員的工作態(tài)度如下： A：積極的態(tài)度（active）。 P：被動(dòng)的態(tài)度（positive）。 R：抵觸的態(tài)度（resistant）。與我方的關(guān)系：決策成員與我方關(guān)系的廣度和深度分析如下：N：中立者（neutral）：做事不偏不倚。C：啦啦隊(duì)員（champion）：能夠替我方在客戶端積極宣傳、

搖旗吶喊。S：支持者（supporter）：支持我方方案。E：對(duì)立方（enemy）：從內(nèi)心對(duì)我方進(jìn)行抵觸的人。B：阻擋者（blocker）：表面不發(fā)表反對(duì)意見，但暗地里對(duì)決策過程起著阻擋作用。如陳虹。要想有效影響客戶端的決策流程，首先必須對(duì)其了然于胸。通常而言，客戶端的決策小組由多人組成，不同的成員扮演著不同的角色。因此，只有事先清晰了解他們的角色分工、工作態(tài)度以及與我方的關(guān)系，我們才能有的放矢開展工作，使客戶的最終決策傾向于我方。一般而言，針對(duì)任一立項(xiàng)項(xiàng)目，客戶端都有相應(yīng)的決策流程。如上頁(yè)圖所示，客戶APEX公司決策小組共有11位成員，他們分別在決策流程的不同階段發(fā)揮著不同的作用。因此，為了更好的推動(dòng)工作進(jìn)展，我們必須從決策小組成員的角色、工作態(tài)度以及同我方的關(guān)系這三個(gè)維度進(jìn)行分析。就個(gè)人角色而言，例如，王丹在“決策和跟蹤”方面具有最大的影響力（30%），趙躍則在“向潛在的供應(yīng)商咨詢”方面與宋江具有相同的影響力（30%），陳虹則在“發(fā)現(xiàn)需求和問題、對(duì)篩選過的方案進(jìn)行評(píng)估”這兩方面具有最大的影響力等等。只有明確成員個(gè)人的角色分工，我們才能有目的性的開展工作。就工作態(tài)度而言，這11位決策小組成員可分為三類：王丹、張欣、李青和劉軍工作積極，趙躍、夏云、宋江和孫林工作被動(dòng)，而陳虹、王薇和宋江則有抵觸情緒。只有明了各個(gè)成員的工作態(tài)度，我們才能對(duì)癥下藥。例如，由于陳虹在整個(gè)決策流程中具有相當(dāng)?shù)挠绊懥?，而她?duì)此項(xiàng)工作又有抵觸情緒，因此，如果不能因勢(shì)利導(dǎo)的話，我方成功的概率將大為降低。就決策小組成員和我方關(guān)系而言，既有支持者，如夏云、劉軍；啦啦隊(duì)員，如李青；中立者，如王丹、趙躍等，也有對(duì)立方，如王薇、孫林，以及阻擋者陳虹。因此，我們既要繼續(xù)鞏固已有的有利關(guān)系，也要想方設(shè)法降低對(duì)立方和阻擋者設(shè)置的障礙，盡量爭(zhēng)取轉(zhuǎn)化關(guān)系。

2.1理解客戶的決策流程（2）2.1理解客戶的決策流程（3）注：百分比代表個(gè)人對(duì)決策過程的影響程度客戶：APEX公司目標(biāo)：確保取得為客戶的新倉(cāng)庫(kù)供應(yīng)和安裝計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的合同，并讓客戶同意在明年1月1日安裝完成截至日期：28/317/41/612/622/815/930/1131/12決策小組成員角色評(píng)估決策小組發(fā)現(xiàn)需求或問題優(yōu)先排序大小和緊迫性產(chǎn)品規(guī)格及性能偏好咨詢向潛在的供應(yīng)商索取供應(yīng)商的方案評(píng)估對(duì)篩選過的方案談判與候選的供應(yīng)商實(shí)施決策和跟蹤角色工作關(guān)系D、EESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹趙躍陳虹張欣李青夏云王薇劉軍宋江孫林楊雄20%30%20%20%10%100%20%20%10%20%100%20%20%20%40%100%30%20%30%20%100%20%40%40%20%20%100%40%20%20%20%100%20%20%20%100%30%20%10%20%20%100%40%30%如果我們要對(duì)影響力來源進(jìn)行分析，就應(yīng)該清楚哪些渠道和來源將對(duì)關(guān)鍵決策流程中的參與人員起影響作用。如果大客戶經(jīng)理把這些相關(guān)信息調(diào)查清楚，那么對(duì)銷售將大有裨益。如下頁(yè)圖所示，決策小組11位成員所受影響的渠道各有千秋：例如，對(duì)王丹最有影響力的是“圖文演示”和“其他行業(yè)用戶”。因此，在向王丹進(jìn)行演示時(shí)，我們提交的方案必須圖文并茂，此外，我們還可以借助同行業(yè)其他客戶施加間接影響力，這樣才能提高我們的成功概率。對(duì)張欣最有效的影響渠道是展覽，因此，我們可以有意識(shí)的將相關(guān)展覽信息告訴他，并邀請(qǐng)他一同參觀展覽。只有確定對(duì)決策小組成員最有效的影響渠道，并進(jìn)行針對(duì)性的工做，大客戶經(jīng)理才不會(huì)迷失，才能更順利的開展工作。2.2確定對(duì)決策人最有效的影響渠道（1）雜志直郵展覽講座廣告實(shí)物演示圖文演示行業(yè)刊物內(nèi)部報(bào)告競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手咨詢顧問大眾輿論其他行業(yè)用戶影響力來源一覽表客戶：APEX公司影響力覆蓋計(jì)劃決策小組成員角色評(píng)估決策小組角色工作關(guān)系D、EESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹趙躍陳虹張欣李青夏云王薇劉軍宋江孫林楊雄實(shí)物演示圖文演示展覽講座行業(yè)刊物雜志直郵內(nèi)部報(bào)告競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手咨詢顧問大眾輿論廣告影響力來源其他行業(yè)用戶2.2確定對(duì)決策人最有效的影響渠道（2）客戶內(nèi)部的關(guān)系同樣是把雙刃劍！正如下頁(yè)圖所示，11位決策小組成員相互之間的關(guān)系將對(duì)項(xiàng)目的最終歸屬產(chǎn)生不可忽視的作用。為了便于分析，我們以黑點(diǎn)和白點(diǎn)示范。黑點(diǎn)表示兩人之間關(guān)系很融洽，如趙躍和劉軍、張欣和夏云就屬于此類。只要我方能夠和其中的一位建立關(guān)系，實(shí)際就等于和這兩位都建立了聯(lián)系紐帶。白點(diǎn)則表示兩人之間的關(guān)系很對(duì)立。如陳虹和張欣、楊雄和趙躍都屬于此類。因此，大客戶經(jīng)理必須特別小心，因?yàn)榧词鼓阃w躍關(guān)系很好，但由于楊雄和趙躍對(duì)立，楊雄也有可能阻撓我方進(jìn)展。因此，大客戶經(jīng)理在同客戶端接觸時(shí)必須具有高度的政治敏感性，因?yàn)榭蛻舳岁P(guān)系越廣，我方踩雷的概率越大。為了有效規(guī)避雷區(qū)，大客戶經(jīng)理必須清晰客戶端決策小組成員之間的微妙關(guān)系，唯有如此，我方才能增加勝算把握！2.3把握決策成員之間的微妙關(guān)系（1）關(guān)系一般師兄關(guān)系關(guān)系對(duì)立關(guān)系緊密親戚關(guān)系2.3把握決策成員之間的微妙關(guān)系（2）客戶：APEX公司關(guān)系計(jì)劃決策小組成員角色評(píng)估決策小組角色工作關(guān)系D、EESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹趙躍陳虹張欣李青夏云王薇劉軍宋江孫林楊雄王丹李青夏云劉軍王薇楊雄趙躍陳虹張欣宋江孫林內(nèi)部關(guān)系黑點(diǎn)表示兩人關(guān)系融洽，白點(diǎn)表示兩人關(guān)系對(duì)立所謂決策人員和外部單位的關(guān)系是指決策小組成員跟銀行、政府的某些部門，甚至跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系。這里所說的外部聯(lián)系是一個(gè)廣義的概念。為了便于分析，如下頁(yè)圖所示，我們以黑點(diǎn)和白點(diǎn)表示——黑點(diǎn)代表關(guān)系特別好，白色代表關(guān)系不好。例如，李青和供應(yīng)商處的辦公室經(jīng)理、市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理、服務(wù)工程師、生產(chǎn)總監(jiān)，以及其他客戶都擁有良好的關(guān)系。因此，如果我方能夠從這個(gè)供應(yīng)商或者該公司的其他客戶著手的話，那么勢(shì)必能夠和李青建立良好的關(guān)系。此外，趙躍和我方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B關(guān)系良好，但他同時(shí)和銀行以及供應(yīng)商處的財(cái)務(wù)總監(jiān)關(guān)系良好，因此，如果我方能夠從銀行和財(cái)務(wù)總監(jiān)方面做足工作的話，我們就能盡量爭(zhēng)取著月，減弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B的優(yōu)勢(shì)。實(shí)踐證明，巧用決策小組成員與企業(yè)外部的關(guān)系能夠能夠拓寬大客戶經(jīng)理的思維，能夠使得銷售工作起到事半功倍的效果。

2.4巧用決策成員與外部單位的關(guān)系（1）客戶與外部千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系客戶2.4巧用決策成員與外部單位的關(guān)系（2）客戶：APEX公司外部聯(lián)絡(luò)計(jì)劃決策小組成員角色評(píng)估決策小組角色工作關(guān)系DEESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹趙躍陳虹張欣李青夏云王薇劉軍宋江孫林楊雄客戶－供應(yīng)商的聯(lián)系市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理服務(wù)經(jīng)理銀行政府外部聯(lián)系辦公室經(jīng)理電話銷售主管服務(wù)工程師首席執(zhí)行官生產(chǎn)總監(jiān)財(cái)務(wù)主管其他客戶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手A競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B黑點(diǎn)表示兩人關(guān)系融洽，白點(diǎn)表示兩人關(guān)系對(duì)立所謂亞群體指的是為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定的目標(biāo)，兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴的個(gè)體的組合，亞群體有正式群體和非正式群體之分一般而言，客戶端內(nèi)部總是存在各種形式的亞群體。如下頁(yè)圖所示，APEX公司內(nèi)部擁有如下亞群體：技術(shù)委員會(huì)、采購(gòu)委員會(huì)、管理委員會(huì)、質(zhì)量委員會(huì)、工廠委員會(huì)、產(chǎn)品研發(fā)小組、X項(xiàng)目攻堅(jiān)隊(duì)、決策和跟蹤小組。而決策小組成員在不同的亞群體中所發(fā)揮的影響力也各異。例如，王丹在管理委員會(huì)擁有最大的影響力（50%），趙躍在采購(gòu)委員會(huì)、管理委員會(huì)、產(chǎn)品研發(fā)小組和決策和跟蹤小組都擁有影響力，但他在產(chǎn)品研發(fā)小組的影響力最大（30%）。因此，我們只有明了決策小組成員在不同的亞群體中所扮演的角色和所發(fā)揮的影響力，我們才能開展相對(duì)應(yīng)的工作，唯有如此，才能有針對(duì)性的對(duì)特定的亞群體施加影響，推動(dòng)我方工作的進(jìn)展。此外，我們還必須關(guān)注每個(gè)亞群體的開會(huì)日期。因?yàn)橹挥性陂_會(huì)之前將工作做到位，我們才有機(jī)會(huì)影響相關(guān)亞群體的工作，否則只能是白費(fèi)功夫！2.5發(fā)揮客戶內(nèi)部亞群體的作用（1）2.5發(fā)揮客戶內(nèi)部亞群體的作用（2）客戶：APEX公司開會(huì)日期決策小組成員角色評(píng)估決策小組17日技術(shù)委員會(huì)12日采購(gòu)委員會(huì)1—15日管理委員會(huì)14-28日質(zhì)量委小組15日

工廠委員會(huì)每周產(chǎn)品研發(fā)小組每周X項(xiàng)目攻堅(jiān)隊(duì)5-20日決策和跟蹤角色工作關(guān)系DEESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹趙躍陳虹張欣李青夏云王薇劉軍宋江孫林楊雄20%20%30%20%10%100%10%30%30%20%100%50%20%100%20%100%10%10%20%100%30%20%10%20%100%30%100%10%20%100%委員會(huì)覆蓋計(jì)劃10%20%10%10%10%30%30%10%20%20%30%20%10%10%30%30%10%圍繞整個(gè)項(xiàng)目的決策，客戶端肯定會(huì)進(jìn)行相當(dāng)多次的會(huì)議、討論、咨詢等活動(dòng)。因此，是否能有效借助客戶端的關(guān)鍵活動(dòng)和事件，將對(duì)項(xiàng)目的最終歸屬產(chǎn)生相當(dāng)?shù)挠绊?。除了關(guān)注關(guān)鍵活動(dòng)和事件本身之外，我們還必須注意這些事件和活動(dòng)的時(shí)間。這是因?yàn)槿绻e(cuò)過了規(guī)定時(shí)間，即使我方準(zhǔn)備再充分，也等于做了無用功。如下頁(yè)圖所示，例如，5月25日，楊雄將推出“產(chǎn)品規(guī)格及性能報(bào)告”，如果我方能夠在此之前做好與楊雄的關(guān)系，或者能夠影響楊雄將相關(guān)規(guī)格及性能朝著有利于我方的方向設(shè)置，那么勢(shì)必會(huì)使我方處于一個(gè)有利位置。反之，我方可能處于劣勢(shì)。此外，8月25日，客戶將公布入圍者名單，如果在此之前我方工作不對(duì)路的話，那么這一天很可能就是我方的出局日。通過了解客戶端關(guān)鍵活動(dòng)和事件，并將其納入我方競(jìng)爭(zhēng)策略之中，那么無疑會(huì)增強(qiáng)我方成功的把握。2.6借助客戶端關(guān)鍵活動(dòng)和事件（1）月份關(guān)鍵活動(dòng)提交產(chǎn)品規(guī)格及性能報(bào)告公布入圍者名單供應(yīng)商提交詳細(xì)方案質(zhì)量小組會(huì)議客戶出國(guó)考察3月5月7月9月2.6借助客戶端關(guān)鍵活動(dòng)和事件（2）客戶：Apex公司項(xiàng)目：為倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)并安裝一套新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和庫(kù)存系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)需求或問題優(yōu)先排序大小和緊迫性產(chǎn)品規(guī)格及性能偏好咨詢向潛在的供應(yīng)商索取供應(yīng)商的方案評(píng)估對(duì)篩選過的方案談判與候選的供應(yīng)商實(shí)施決策和跟蹤信息截止日期建議截止日期審批會(huì)議截止日期競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)20/3劉軍對(duì)Y部分進(jìn)行匯報(bào)24/3劉軍/張欣進(jìn)行咨詢28/3質(zhì)量小組會(huì)議28/3競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與王丹吃午飯04/4王薇的咨詢報(bào)告到期15/4工廠委員會(huì)過目17/4技術(shù)委員會(huì)開會(huì)25/5楊雄出產(chǎn)品規(guī)格及性能報(bào)告31/5宋江/劉軍向管理層匯報(bào)1/6管理委員會(huì)開會(huì)1/6管理委員會(huì)開會(huì)1/6管理委員會(huì)開會(huì)28/5陳虹沒有去競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的講座3/6李青作出招標(biāo)細(xì)則3/6李青作出招標(biāo)細(xì)則10/6趙躍批準(zhǔn)招標(biāo)12/6采購(gòu)委員會(huì)同意1/8招標(biāo)結(jié)束日20/8標(biāo)書評(píng)審討論22/8向采購(gòu)委員會(huì)作圖文演示30/7競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的標(biāo)底比預(yù)期的低10％25/8入圍者名單出來12/9最終入圍者推薦15/9最終入圍者定下來30/9提交詳細(xì)的方案10/11談判完成30/11管理層批準(zhǔn)合同1/12宣布決定12/12實(shí)施工作落實(shí)31/12批準(zhǔn)安裝從某種意義上講，個(gè)人動(dòng)機(jī)決定著個(gè)人的偏好和行動(dòng)。正是由于動(dòng)機(jī)的各異，才使得個(gè)人的行動(dòng)和決策不一樣。如下頁(yè)圖所示，決策小組11位成員的動(dòng)機(jī)可謂多種多樣?？偟膩碇v，他們的動(dòng)機(jī)可分為三類：出于工作職責(zé)考慮、出于個(gè)人需求考慮以及出于自身角色考慮。例如，王丹更多的是考慮后兩種：個(gè)人情感的滿足、自身意見表達(dá)等。而趙躍考慮更多的則是工作職責(zé)：產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和耐用性。正是由于存在各異的動(dòng)機(jī)，才導(dǎo)致決策流程變得異常復(fù)雜，增添了工作難度。因此，大客戶經(jīng)理應(yīng)當(dāng)盡可能清楚地了解決策成員的個(gè)人動(dòng)機(jī)，唯有如此，我方才能實(shí)行針對(duì)性的攻關(guān)活動(dòng)，滿足相關(guān)決策人的動(dòng)機(jī)實(shí)現(xiàn)，從而提高我方的勝算。

2.7理順決策成員的個(gè)人動(dòng)機(jī)（1）迥異的個(gè)人動(dòng)機(jī)2.7理順決策成員的個(gè)人動(dòng)機(jī)（2）客戶：：APEX公司有計(jì)劃的動(dòng)機(jī)性策略決策小組角色工作關(guān)系DEESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹趙躍陳虹張欣李青夏云王薇劉軍宋江孫林楊雄職能化的技術(shù)的設(shè)計(jì)質(zhì)量角色情感需求標(biāo)新立異沖突地位與尊重規(guī)則與遵守細(xì)節(jié)計(jì)劃/思考命令/和睦決策小組成員角色評(píng)估價(jià)格因素耐用性安全性完成任務(wù)成功感/時(shí)間控制—職責(zé)個(gè)人能見度團(tuán)隊(duì)歸屬感工作風(fēng)格決策/風(fēng)險(xiǎn)思維風(fēng)格做事風(fēng)格社交風(fēng)格情感克制物意見表達(dá)就現(xiàn)實(shí)情況而言，客戶端的決策流程可能沒有我們前面描述的那么復(fù)雜，指標(biāo)也可能沒有那么多項(xiàng)。因此，為了幫助大客戶經(jīng)理在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)較量中增強(qiáng)獲勝的把握，提高反應(yīng)速度，我們?cè)O(shè)計(jì)了這張客戶決策簡(jiǎn)化圖（如下頁(yè)圖所示）。這是基于前面7張圖的基礎(chǔ)上提煉出來的。在這張客戶決策簡(jiǎn)化圖中，我們集中考慮以下7項(xiàng)指標(biāo)：客戶端聯(lián)系人姓名、職務(wù)、角色、影響力的大小、與決策小組成員之間的關(guān)系、信息/影響力來源、以及其他信息等。通過考量上述7項(xiàng)指標(biāo)，我們能夠較為清晰的勾畫出客戶端的相關(guān)決策情形，并能有針對(duì)性采取相應(yīng)行動(dòng)以影響客戶端的決策流程。

2.8客戶決策簡(jiǎn)化圖（1）2.8客戶決策簡(jiǎn)化圖（2）列出客戶端所有有影響力的人員

·他是評(píng)估者、使用者、決策者還是過濾者？估計(jì)他在采購(gòu)/決策中的影響力（%）·積極的、被動(dòng)的還是抵觸的？支持者、拉拉隊(duì)員、中立者還是對(duì)立者、阻擋者？·標(biāo)出決策成員之間的相互關(guān)系影響力來源——雜志、講座、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、演示等？

客戶名稱：聯(lián)系人姓名職位角色影響力（%）與決策小組成員的關(guān)系信息/影響力來源其他信息：對(duì)我們持正面或負(fù)面態(tài)度的聯(lián)系人，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系一般而言，大客戶經(jīng)理在分析客戶端決策流程時(shí)，所關(guān)注的都是那些“浮在水面”、清晰可見的人員，如決策小組成員，往往“不識(shí)廬山真面目”，忽視那些真正具有決定權(quán)的“幕后人”。一般而言，大家通常都會(huì)將公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層列為重點(diǎn)攻關(guān)目標(biāo)，而忽視居于組織架構(gòu)較低層級(jí)的其他人員。但如上圖所示，該公司的副總裁A、副總裁C和副總裁E雖然位居高位，但實(shí)際影響力甚微；而小王雖然處于組織架構(gòu)的較低層次，但卻位于公司的權(quán)力中心之列。因此，大客戶經(jīng)理除了關(guān)注決策小組成員，還要千方百計(jì)找出那些真正具有決定權(quán)的“幕后人”。小測(cè)試：留意幕后決策人總裁副總裁B副總裁C副總裁D小劉小李小王小張副總裁A副總裁E小高小劉小包小魏小姚小白小韓小測(cè)試：留意幕后決策人——狐貍精如左圖所示，我們以影響力代表橫坐標(biāo)，以權(quán)力代表縱坐標(biāo)，這樣可以將客戶端的人員劃分成如下4類：處于第一象限的，既擁有很高的權(quán)力，也有很大的影響力，我們稱之為“有影響力的當(dāng)權(quán)者”。他既可能是公司的CEO，也可能是某部門的主管。處于第二象限的是“沒有影響力的當(dāng)權(quán)者”，這些人雖然擁有足夠的權(quán)力，卻沒有足夠的信服力，對(duì)他人沒有多大的影響力。處于第三象限的，既沒有權(quán)利，也沒有影響力，我們稱之為“無影響力的無權(quán)者”。處于第四象限的，雖然沒有很高的職務(wù)和權(quán)力，但卻擁有一種無形的影響力，我們稱之為“有影響力的無權(quán)者”。我們稱謂的“狐貍精”，介于“有影響力的當(dāng)權(quán)者”和“有影響力的無權(quán)者”之間。能夠稱作為“狐貍精”的人必須具有相當(dāng)?shù)挠绊懥Γ瓤梢杂袡?quán)，也可以無權(quán)。某些情況下，“狐貍精”并不是客戶端決策小組成員。因此，大客戶經(jīng)理不能被表面情形所蒙蔽，而應(yīng)努力尋找“狐貍精”，使其成為我方的助力器。

無影響力的當(dāng)權(quán)者有影響力的當(dāng)權(quán)者無影響力的無權(quán)者有影響力的無權(quán)者影響力狐貍精權(quán)力第三章：明確競(jìng)爭(zhēng)定位本章學(xué)習(xí)目標(biāo)

1、學(xué)會(huì)如何確定我們自己的競(jìng)爭(zhēng)定位

2、掌握競(jìng)爭(zhēng)定位的三個(gè)維度

3、學(xué)會(huì)把競(jìng)爭(zhēng)定位的描述具體落實(shí)到

對(duì)客戶的價(jià)值命題本章重要概念

價(jià)值訴求

三類價(jià)值觀

暗示需求

價(jià)值遺缺

業(yè)務(wù)定位

關(guān)鍵購(gòu)買價(jià)值指標(biāo)

關(guān)系鏈條

競(jìng)爭(zhēng)定位的描述-價(jià)值命題

對(duì)價(jià)值命題的三個(gè)層次的溝通

什么是競(jìng)爭(zhēng)定位？競(jìng)爭(zhēng)定位是在我們了解了客戶的需求，然后結(jié)合對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能提供的銷售方案分析的基礎(chǔ)上，選擇一個(gè)最有利于發(fā)揮我們優(yōu)勢(shì)的位置，以滿足對(duì)客戶價(jià)值的最大化。在下面的課程中,我們將通過三個(gè)緯度的分析來確立自己公司的競(jìng)爭(zhēng)定位.客戶需求競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手自己公司對(duì)客戶最有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)定位示例：客戶價(jià)值構(gòu)成種類與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的位置匹配客戶的價(jià)值構(gòu)成種類

1、價(jià)格2、質(zhì)量3、品牌4、服務(wù)5、靈活性6、交貨期7、兼容性8、置換成本9、友情10、信賴11、政治意義12、長(zhǎng)期合作潛力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能的位置

高 中 低高 中 低強(qiáng) 中 弱優(yōu) 一般 差高 一般 差提前 及時(shí) 延遲 強(qiáng) 湊合 差無 低 高很好 一般 差高 中 低高 中 無很高 可能 無在一般的競(jìng)爭(zhēng)銷售中，我們通?？梢耘龅街T如下面列出的不同的客戶價(jià)值構(gòu)成的種類，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手響應(yīng)可能占據(jù)的位置。競(jìng)爭(zhēng)定位的第一個(gè)維度：客戶購(gòu)買價(jià)值因素低高客戶購(gòu)買價(jià)值因素的匹配業(yè)務(wù)提供能力客戶關(guān)系能力運(yùn)營(yíng)商的誠(chéng)信通信系統(tǒng)的穩(wěn)定性對(duì)客戶支持反應(yīng)時(shí)間銷售和服務(wù)人員的素質(zhì)項(xiàng)目報(bào)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)定位的第二個(gè)維度：電信業(yè)務(wù)的提供能力高低高高客戶購(gòu)買關(guān)鍵因素的匹配客戶關(guān)系能力業(yè)務(wù)提供能力本地語(yǔ)音長(zhǎng)途語(yǔ)音數(shù)據(jù)通信數(shù)字電路出租互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)服務(wù)質(zhì)量業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力產(chǎn)品價(jià)位系統(tǒng)穩(wěn)定性網(wǎng)絡(luò)覆蓋率競(jìng)爭(zhēng)定位的第三個(gè)維度:客戶關(guān)系能力業(yè)務(wù)提供能力低高高高客戶購(gòu)買關(guān)鍵因素的匹配客戶關(guān)系能力解決方案的實(shí)際能力組織內(nèi)部協(xié)調(diào)能力自己公司高層對(duì)項(xiàng)目的重視程度與客戶歷史交往和口碑

長(zhǎng)期合作的潛力客戶關(guān)鍵購(gòu)買價(jià)值因素分析［客戶分析圖］誠(chéng)信（系數(shù)5）產(chǎn)品的穩(wěn)定性（系數(shù)4）經(jīng)濟(jì)價(jià)值（系數(shù)4）服務(wù)表現(xiàn)力（系數(shù)3）客戶支持反應(yīng)時(shí)間（系數(shù)3）客戶客戶3年后公司現(xiàn)在客戶客戶3年后公司現(xiàn)在討論：“哪種購(gòu)買因素強(qiáng)到什么程度？”“未來將會(huì)把哪種客戶購(gòu)買價(jià)值因素加強(qiáng)到何種程度!”446510801040109512501100807570價(jià)格2100907085370806080480607580550608090關(guān)鍵購(gòu)買因素系數(shù)競(jìng)爭(zhēng)C公司競(jìng)爭(zhēng)B公司競(jìng)爭(zhēng)A公司自己公司44651080104010951250分?jǐn)?shù)合計(jì)11008075702100907085370806080客戶支持反應(yīng)時(shí)間480607580穩(wěn)定性550608090誠(chéng)信關(guān)鍵購(gòu)買因素系數(shù)C公司B公司A公司自己公司24.2%23.2%24.5%28%24.2%23.2%24.5%28%總分?jǐn)?shù)合計(jì)將總合分?jǐn)?shù)調(diào)整至與市場(chǎng)占有率大致相同銷售/服務(wù)人員的素質(zhì)（態(tài)度、知識(shí)水平）說明:在下表中選擇0-100分之間來衡量在某一地市不同運(yùn)營(yíng)商對(duì)客戶購(gòu)買價(jià)值因素的匹配程度,并乘以最右一欄的權(quán)重系數(shù),最后把每家公司的各項(xiàng)得分合計(jì)。價(jià)值定位舉例：美國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商AT&TMCISprint心理滿意型無形價(jià)值功能卓越型產(chǎn)品功能經(jīng)濟(jì)實(shí)惠型產(chǎn)品價(jià)格

除了產(chǎn)品的有形用途外,該類客戶追求比如品牌.時(shí)尚.形象.標(biāo)新立異或情感聯(lián)接等

該類客戶重視用價(jià)格來”貨比三家”,他們趨向于選擇較低價(jià)格的產(chǎn)品和服務(wù)

該類客戶強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的功能,追求功能的多多益善的價(jià)值觀經(jīng)常左右了他們的購(gòu)買決策競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)務(wù)能力分析34345權(quán)重系數(shù)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)數(shù)字電路出租數(shù)據(jù)通信長(zhǎng)途語(yǔ)音本地語(yǔ)音業(yè)務(wù)能力分析業(yè)務(wù)創(chuàng)新服務(wù)質(zhì)量?jī)r(jià)位穩(wěn)定性網(wǎng)絡(luò)覆蓋率34345權(quán)重系數(shù)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)數(shù)字電路出租數(shù)據(jù)通信長(zhǎng)途語(yǔ)音本地語(yǔ)音業(yè)務(wù)能力分析業(yè)務(wù)創(chuàng)新服務(wù)質(zhì)量?jī)r(jià)位穩(wěn)定性網(wǎng)絡(luò)覆蓋率［業(yè)務(wù)能力比較分析圖］討論：“哪種業(yè)務(wù)能力強(qiáng)到什么程度？”“未來競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將會(huì)把哪種業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力加強(qiáng)到何種程度!”互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)（系數(shù)3）數(shù)字電路出租（系數(shù)4）長(zhǎng)途語(yǔ)音提供力

（系數(shù)4）數(shù)據(jù)通信（系數(shù)3）本地語(yǔ)音提供力（系數(shù)5）說明:在下表中選擇0-10分之間來衡量對(duì)不同電信業(yè)務(wù)的相關(guān)提供能力,并乘以相應(yīng)的權(quán)重系數(shù),最后把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在不同業(yè)務(wù)上的的各項(xiàng)得分合計(jì)?？偡?4345權(quán)重系數(shù)D公司C公司B公司A公司軟性指標(biāo)長(zhǎng)期合作潛力交易歷史口碑高層對(duì)項(xiàng)目的重視程度組織內(nèi)部協(xié)調(diào)能力解決方案設(shè)計(jì)能力34345權(quán)重系數(shù)

自己公司軟性指標(biāo)長(zhǎng)期合作潛力交易歷史口碑高層對(duì)項(xiàng)目的重視程度組織內(nèi)部協(xié)調(diào)能力解決方案設(shè)計(jì)能力總分?jǐn)?shù)合計(jì)總分?jǐn)?shù)合計(jì)客戶關(guān)系能力比較分析［客戶關(guān)系能力比較分析圖］說明搣哪種客戶關(guān)系能力強(qiáng)到什么程度？攠

搣未來將會(huì)把哪種客戶關(guān)系能力加強(qiáng)到何種程度！討論:“哪種客戶關(guān)系能力強(qiáng)到什么程度？”

“未來將會(huì)把哪種客戶關(guān)系能力加強(qiáng)到何種程度!”解決方案設(shè)計(jì)能力（系數(shù)5）組織內(nèi)部協(xié)調(diào)能力（系數(shù)4）長(zhǎng)期合作潛力（系數(shù)3）交易歷史及口碑（系數(shù)4）高層對(duì)項(xiàng)目的重視程度（系數(shù)3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手3年后我們現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手3年后我們現(xiàn)在說明:在下表中選擇0-100分之間來衡量客戶關(guān)系能力的不同軟性指標(biāo)的程度,并乘以相應(yīng)的權(quán)重系數(shù),最后把每家公司的各項(xiàng)得分合計(jì)。關(guān)系鏈條模型對(duì)照前面講述的客戶決策流程，關(guān)系鏈條模型主要是解決客戶關(guān)系的點(diǎn)和面的問題。任何一個(gè)客戶關(guān)系如果沒有形成一個(gè)鏈條，那么項(xiàng)目成功的幾率將非常小。在任何一個(gè)企業(yè)里，從總經(jīng)理到副總經(jīng)理，到部門經(jīng)理，到一線員工，我們都必須建立相應(yīng)的關(guān)系。好的關(guān)系就像一條拉鏈，有無數(shù)的環(huán)節(jié)。但是如果中間有一個(gè)環(huán)節(jié)出錯(cuò)的話，那么拉鏈將變成廢品。鏈條周圍的這些關(guān)系也對(duì)客戶具有相當(dāng)?shù)挠绊懥?比如省市政府、信息產(chǎn)業(yè)部、銀監(jiān)會(huì)、投資人等等。客戶經(jīng)理要學(xué)會(huì)看待這個(gè)周邊關(guān)系，而不是僅限與客戶內(nèi)部的關(guān)系。示例:長(zhǎng)途電話競(jìng)爭(zhēng)定位的選擇低高高高客戶購(gòu)買關(guān)鍵因素的匹配業(yè)務(wù)提供能力客戶關(guān)系能力南方某省公司競(jìng)爭(zhēng)定位對(duì)于政府部門行業(yè)客戶,以良好的客戶關(guān)系為基礎(chǔ)，充分發(fā)揮全業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行綜合業(yè)務(wù)捆綁，但在客戶心目中最為關(guān)注的長(zhǎng)話業(yè)務(wù)上提供較大的優(yōu)惠折扣，并結(jié)合ADSL和虛擬網(wǎng)等進(jìn)行捆綁營(yíng)銷，以換取客戶對(duì)自己公司業(yè)務(wù)的忠誠(chéng)度以及新業(yè)務(wù)的拓展，爭(zhēng)取與客戶簽訂全面的唯一性協(xié)議.IP電話對(duì)長(zhǎng)途價(jià)格的示范效應(yīng)政府網(wǎng)上辦公的安全性

全程全網(wǎng)

綜合業(yè)務(wù)捆綁

良好的歷史交往公司高層的高度重視背景:當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)上打價(jià)格戰(zhàn)受挫之后，他們通常會(huì)選擇服務(wù)無差異、對(duì)營(yíng)銷人員素質(zhì)要求相對(duì)不高的長(zhǎng)話業(yè)務(wù)作為突破口，通過降價(jià)沖擊大客戶市場(chǎng)．競(jìng)爭(zhēng)定位的描述:價(jià)值命題綜上所述,經(jīng)過三個(gè)緯度的分析,我們開始確立了自己的競(jìng)爭(zhēng)定位.然后,我們需要站在客戶的角度上,把自己對(duì)某一個(gè)項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)定位清晰地描述出來,也就是確立客戶的價(jià)值命題.價(jià)值命題的建立可以分成三個(gè)步驟.首先是確立總體的銷售價(jià)值命題.然后是把價(jià)值命題具體化.最后是從與客戶接觸的不同層次上對(duì)價(jià)值命題進(jìn)行溝通.總體的價(jià)值命題具體化價(jià)值命題價(jià)值命題的層次化確立客戶價(jià)值命題的第一步:總體的價(jià)值命題以市場(chǎng)為導(dǎo)向–基于市場(chǎng)和整個(gè)行業(yè)的情況有意義的激起客戶好奇心的能幫助客戶經(jīng)理約上合適的會(huì)議基于我們?cè)赺____方面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，我們具備_____的能力， 為（客戶）___提高_(dá)__________.例1：基于我們?cè)谄髽I(yè)重組方面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，我們具備重新 構(gòu)造企業(yè)運(yùn)作流程的能力，為ｘｙｚ公司提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。例2：基于我們?cè)谌珖?guó)ATM數(shù)據(jù)通信組網(wǎng)方面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，我們具備構(gòu)造跨省市主備份不同路由，統(tǒng)一網(wǎng)管監(jiān)控的能力，為ｘｙｚ投資公司提高網(wǎng)絡(luò)交易的安全性和高效實(shí)時(shí)性。確立客戶價(jià)值命題的第二步:具體化價(jià)值命題以客戶為中心–基于與客戶的合作和客戶的商業(yè)信息(SMART)S:specific 具體的。比如說企業(yè)價(jià)值、投資回報(bào)率、市場(chǎng)份額等；M:measurable 可以度量的。比如說“提高多少”，“要多少成本”等；A:achievable 可以實(shí)現(xiàn)的;R:realistic 是現(xiàn)實(shí)的；T:time-based 必須是有時(shí)間限制的，比如說“什么時(shí)間完成？”下面是一個(gè)提供銷售人員參考的模版：“從2003年12月開始，基于我們提供的ATM數(shù)據(jù)通信組網(wǎng)，ｘｙｚ投資公司

將能把現(xiàn)有網(wǎng)上交易容量提高25%，并且使其全國(guó)的網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)容投資節(jié)省了15%。結(jié)果是，客戶1百萬(wàn)美金的投資通過6個(gè)月就能收回來了。我們還將通過跟蹤客戶的通訊傳輸容量來記錄其實(shí)際節(jié)約的成本?！贝_立客戶價(jià)值命題的第三步:價(jià)值命題的層次化回顧前面提到的客戶關(guān)系鏈條,優(yōu)秀的一流客戶經(jīng)理能夠保證自己的公司從高,中和基層三個(gè)層次的角度上對(duì)最終確定的價(jià)值命題與客戶進(jìn)行有效的溝通.示例:某省海關(guān)項(xiàng)目?jī)r(jià)值命題的層次化高層行政管理人員成為本省實(shí)施電子政務(wù)的模范部門保證全國(guó)報(bào)關(guān)網(wǎng)絡(luò)體系的一致性管理通過提高報(bào)關(guān)的效率促進(jìn)引入外資我方客戶中層經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)不斷用創(chuàng)新的方法豐富報(bào)關(guān)業(yè)務(wù)確定和分配網(wǎng)絡(luò)投資計(jì)劃和預(yù)算保證項(xiàng)目擴(kuò)建的兼容性運(yùn)作人員節(jié)約通信費(fèi)用的開支追求報(bào)關(guān)系統(tǒng)操作的簡(jiǎn)易性和穩(wěn)定性對(duì)設(shè)備的維護(hù)和開發(fā)簡(jiǎn)單的增值業(yè)務(wù)高層高層中層中層基層基層競(jìng)爭(zhēng)定位的三個(gè)緯度價(jià)值命題的三個(gè)步驟客戶關(guān)鍵購(gòu)買價(jià)值因素的匹配電信業(yè)務(wù)的提供能力客戶關(guān)系能力總體的價(jià)值命題具體化價(jià)值命題價(jià)值命題的層次化小結(jié)：確立競(jìng)爭(zhēng)定位和制定客戶價(jià)值命題附件1:足球理論與業(yè)務(wù)定位示例數(shù)據(jù)的窄帶業(yè)務(wù)（96169業(yè)務(wù)）增值業(yè)務(wù)（IP909、游子歸家）小靈通本地電話長(zhǎng)途電話公用電話網(wǎng)絡(luò)快車寬帶通數(shù)據(jù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)網(wǎng)元出租業(yè)務(wù)前場(chǎng)(3)中場(chǎng)(5)后場(chǎng)(2)構(gòu)筑“前場(chǎng)進(jìn)攻擾敵、針鋒相對(duì)，中場(chǎng)積極防守、調(diào)度指揮，后場(chǎng)創(chuàng)新意識(shí)、加強(qiáng)管理”的市場(chǎng)攻防體系。前鋒球員：數(shù)據(jù)窄帶業(yè)務(wù)（96169業(yè)務(wù)等）、增值業(yè)務(wù)（IP909、游子歸家等）和無線市話業(yè)務(wù)。上述業(yè)務(wù)對(duì)目前企業(yè)的總收入影響較小，但能為企業(yè)帶來新增效益。中場(chǎng)球員：固網(wǎng)語(yǔ)音業(yè)務(wù)（本地電話業(yè)務(wù)、長(zhǎng)途電話業(yè)務(wù)、卡式及公話業(yè)務(wù)）、數(shù)據(jù)寬帶業(yè)務(wù)（網(wǎng)絡(luò)快車、寬帶通等）。這些是中國(guó)電信的核心業(yè)務(wù)，是各項(xiàng)電信業(yè)務(wù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)，也是主要的市場(chǎng)爭(zhēng)奪區(qū)域。2002年，中國(guó)電信的本地電話業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)寬帶業(yè)務(wù)占整體業(yè)務(wù)收入的2/3強(qiáng)。后場(chǎng)球員：數(shù)據(jù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和網(wǎng)元出租業(yè)務(wù)。中國(guó)電信的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手目前普遍沒有實(shí)力直接在這個(gè)領(lǐng)域展開爭(zhēng)奪，而且這些業(yè)務(wù)對(duì)其他領(lǐng)域有重要的基礎(chǔ)支撐作用。第四章：選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)本章學(xué)習(xí)目標(biāo)

1、樹立正確認(rèn)識(shí)：價(jià)格不是失敗的關(guān)鍵因素

2、學(xué)會(huì)如何分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)

3、學(xué)會(huì)如何從戰(zhàn)術(shù)上應(yīng)對(duì)不同強(qiáng)度的競(jìng)爭(zhēng)

本章重要概念

三類常見的失敗原因

以強(qiáng)制弱戰(zhàn)術(shù)

瓦解戰(zhàn)術(shù)

借力/借利戰(zhàn)術(shù)

迂回戰(zhàn)術(shù)

分割戰(zhàn)術(shù)

陷阱戰(zhàn)術(shù)

拖延/擾亂戰(zhàn)術(shù)

價(jià)值組合戰(zhàn)術(shù)

價(jià)格戰(zhàn)你失敗的原因真的是價(jià)格問題嗎？

沒有成功拿到訂單時(shí)，你最可能聽到客戶這樣的解釋：雖然很希望與你們合作，但是你們的報(bào)價(jià)太高了，很遺憾，希望將來還有機(jī)會(huì)。事實(shí)上，很可能他礙于面子而沒有說出真正的原因。正如上圖所示，銷售人員幾乎很少聽到第2、3種答案。你必須思考到底是什么因素導(dǎo)致失?。菏莾r(jià)格、產(chǎn)品、服務(wù)，還是戰(zhàn)術(shù)的失誤！但通常情況下，客戶最容易給你的答案是“價(jià)格問題”。1.3.我們不喜歡你們這幫人，我們更喜歡和北聯(lián)打交道。你們的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量似乎不如北聯(lián)的好。我們很愿意和你們合作，但你們的報(bào)價(jià)實(shí)在有點(diǎn)高。2.1.如何分析對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)策略（1）1.奏效2.奏效

3.可能奏效1.建立長(zhǎng)期牢固的關(guān)系2.提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力3.為客戶提供更多價(jià)值5.業(yè)務(wù)組合6.其他1.奏效2.奏效1.擴(kuò)充實(shí)力2.爭(zhēng)取更多的合作機(jī)會(huì)4.資本紐帶1.可能奏效2.可能奏效1.深入客戶內(nèi)部了解更多情況2.建立長(zhǎng)期牢固的關(guān)系3.公關(guān)1.可能奏效2.可能奏效1.彌補(bǔ)產(chǎn)品劣勢(shì)2.迎合客戶要求2.違規(guī)1.如果用戶對(duì)質(zhì)量要求嚴(yán)格，不會(huì)奏效2.可能奏效3.可能奏效1.彌補(bǔ)質(zhì)量等方面劣勢(shì)2.著眼于未來的長(zhǎng)期合作3.迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額1.低價(jià)是否奏效采用手段的動(dòng)機(jī)對(duì)手常用的競(jìng)爭(zhēng)手段如何分析對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)策略（2）迫使對(duì)手分項(xiàng)計(jì)算價(jià)格透明、單一的低報(bào)價(jià)5.業(yè)務(wù)組合1.削弱或抵消對(duì)手攻勢(shì)2.有利于長(zhǎng)遠(yuǎn)合作1.發(fā)揮全程全網(wǎng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)施業(yè)務(wù)組合2.加強(qiáng)品牌優(yōu)勢(shì)4.資本紐帶1.削弱其關(guān)系鏈條某些環(huán)節(jié)2.以實(shí)力服人1.公關(guān)2.改善產(chǎn)品、服務(wù)各方面指標(biāo)3.公關(guān)1.阻止對(duì)手達(dá)到預(yù)期效果2.減少未來類似違規(guī)現(xiàn)象1.媒體公關(guān)、曝光2.上報(bào)監(jiān)管部門2.違規(guī)1.削弱對(duì)手低價(jià)優(yōu)勢(shì)2.杜絕未來價(jià)格戰(zhàn)3.維護(hù)品牌形象4.針對(duì)注重質(zhì)量的客戶5.使價(jià)格不可比1.降價(jià)幅度與對(duì)手相同2.降價(jià)幅度低于對(duì)手3.價(jià)格不變，但質(zhì)量提高4.提價(jià)同時(shí)提高質(zhì)量5.復(fù)合型價(jià)格1.低價(jià)預(yù)期效果我方可能采取的反擊策略*對(duì)手常用的競(jìng)爭(zhēng)手段*價(jià)格戰(zhàn)的還擊手段請(qǐng)參見本章后半部分認(rèn)知利益情感任何競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)的實(shí)施必須協(xié)調(diào)三個(gè)因素通過向客戶做演示、說明、匯報(bào)等，讓客戶從質(zhì)量、價(jià)格、品牌等方面充分了解我方產(chǎn)品。認(rèn)知因素是最顯而易見的。利益因素既包括企業(yè)的業(yè)務(wù)和政治利益，也包括個(gè)人的物質(zhì)、政治、事業(yè)等利益，它們能在很大程度上左右客戶的決策。情感因素包含對(duì)客戶情緒的了解、機(jī)構(gòu)之間的歷史交往，以及我方給客戶的誠(chéng)信印象等，需要認(rèn)真觀察。利益產(chǎn)品、技術(shù)性能方案的價(jià)值命題參考、樣板客戶業(yè)內(nèi)地位消除任何潛在疑慮提供有力說辭區(qū)分情感、情緒

和個(gè)性機(jī)構(gòu)情感歷史情感情感借用誠(chéng)信企業(yè)業(yè)務(wù)利益企業(yè)政治利益?zhèn)€人物質(zhì)利益?zhèn)€人政治利益?zhèn)€人事業(yè)利益利益反饋或延伸期權(quán)利益根據(jù)自身實(shí)力和對(duì)手情況選擇合適的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)借力戰(zhàn)術(shù)瓦解戰(zhàn)術(shù)以強(qiáng)制弱戰(zhàn)術(shù)迂回戰(zhàn)術(shù)價(jià)值組合戰(zhàn)術(shù)拖延戰(zhàn)術(shù)陷阱戰(zhàn)術(shù)分割戰(zhàn)術(shù)根據(jù)自身實(shí)力和對(duì)手情況選擇合適的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)以強(qiáng)制弱戰(zhàn)術(shù)的前提是我方具有明顯優(yōu)勢(shì)我方具有明顯優(yōu)勢(shì)強(qiáng)大產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力卓越服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力解決方案的優(yōu)越性強(qiáng)大的公司品牌系統(tǒng)兼容性制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以強(qiáng)制弱戰(zhàn)術(shù)是實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)最直接的方法。在這種戰(zhàn)術(shù)思想的指導(dǎo)下，你集中所有兵力與敵人做面對(duì)面的較量，在實(shí)力上徹底壓倒對(duì)方。采用直接戰(zhàn)術(shù)，一般要求我們的企業(yè)處于明顯的優(yōu)勢(shì)，比如說有一個(gè)好的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、高質(zhì)量的服務(wù)、很好的解決方案、非常強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)，或者網(wǎng)絡(luò)能夠保證系統(tǒng)的兼容性、提供的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是領(lǐng)先的或是主流的標(biāo)準(zhǔn)。

瓦解戰(zhàn)術(shù)案例：破壞對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)某公司A部門是我方目標(biāo)客戶，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)更明顯，該公司采用招標(biāo)形式采購(gòu)設(shè)備，我方似乎勝算不大。了解到B部門領(lǐng)導(dǎo)與A部門領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系密切后，我方設(shè)法讓B部門參與到A部門的招標(biāo)中。最終A部門的招標(biāo)計(jì)劃加入了B部門的需求。對(duì)手的產(chǎn)品不足以滿足全部需求，而我方早做好充分準(zhǔn)備，最終擊敗對(duì)手，成功中標(biāo)。在此案例中，對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)只是滿足A部門的需求，而沒有意識(shí)到B部門的參與有何影響。由于我方的努力，使得招標(biāo)范圍擴(kuò)大，從而破壞了對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)，使自己得以勝出。只能滿足A部門需求對(duì)手從A部門需求擴(kuò)大到A、B兩部門需求我方能滿足兩部門需求成功中標(biāo)借力戰(zhàn)術(shù)案例：借助第三方成功中標(biāo)某市地稅局準(zhǔn)備VPN項(xiàng)目招標(biāo)，決策小組由吳局長(zhǎng)、王副局長(zhǎng)、計(jì)算機(jī)中心李主任以及采購(gòu)組劉主任組成。李主任屬于技術(shù)方面的權(quán)威，該項(xiàng)目最后的實(shí)施由他負(fù)責(zé)，他跟吳局長(zhǎng)是一種純粹的上下級(jí)關(guān)系，但是他很想和局長(zhǎng)發(fā)生一些私人方面的感情交往。項(xiàng)目的采購(gòu)權(quán)屬于劉主任，他跟老總是親戚，所以他對(duì)價(jià)格有最后的決策權(quán)。通過了解到吳局長(zhǎng)的太太跟同事原來是同學(xué)，關(guān)系很好。所以項(xiàng)目小組通過該同事把吳局長(zhǎng)的太太、李主任的太太一塊邀到外面打牌，把關(guān)系弄好。然后邀請(qǐng)吳局長(zhǎng)和李主任到公司參觀機(jī)房，由公司老總作陪。此外，公司老總通過找到吳局長(zhǎng)原來的老領(lǐng)導(dǎo)出面搭橋。最終在第三方的大力幫助下，再加之自身的實(shí)力，最終中標(biāo)！在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，巧妙利用第三方力量有時(shí)能起到事半功倍的效用，打破競(jìng)標(biāo)過程中的堅(jiān)冰。局長(zhǎng)太太同事同學(xué)局長(zhǎng)原來的老領(lǐng)導(dǎo)迂回戰(zhàn)術(shù)通過改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則能夠扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面當(dāng)處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)時(shí)，你需要考慮迂回戰(zhàn)術(shù)。迂回戰(zhàn)術(shù)是通過改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，讓客戶的決策指標(biāo)趨向于對(duì)我們有利的一面。

將指標(biāo)轉(zhuǎn)向敵弱我強(qiáng)的地方某公司第一輪招標(biāo)的指標(biāo)參數(shù)是在價(jià)格方面。但是我方成功說服客戶，使得第二輪招標(biāo)的指標(biāo)參數(shù)變?yōu)榧夹g(shù)支持，因?yàn)槲夜驹诩夹g(shù)支持方面占有優(yōu)勢(shì)。舉例改變規(guī)則的方法結(jié)果我方憑借技術(shù)支持的優(yōu)勢(shì)可以抵消競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格優(yōu)勢(shì).某公司目前只需要一種設(shè)備，而對(duì)手的設(shè)備性能優(yōu)于我方。但客戶未來會(huì)添加一些配套設(shè)備。我方提出如果客戶購(gòu)買配套設(shè)備，可以給一定優(yōu)惠。

從短期需求擴(kuò)大到中長(zhǎng)期需求由于方案對(duì)客戶有吸引力，我方成功地獲得所有產(chǎn)品訂單，為建立牢固的客戶關(guān)系打下基礎(chǔ)。分割戰(zhàn)術(shù)將獨(dú)特的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品作為切入點(diǎn)分割戰(zhàn)術(shù)一般是指當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在客戶端根基穩(wěn)固并且占有優(yōu)勢(shì)的情況下，我方通過尋找一個(gè)獨(dú)特的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而為自己的產(chǎn)品找到立足點(diǎn)。簡(jiǎn)而言之，分割戰(zhàn)術(shù)就是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和平相處。這種戰(zhàn)術(shù)不是直接短兵相接去攻打競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的要塞，那樣只會(huì)激起強(qiáng)大的報(bào)復(fù)，相反，它是一種滲透，甚至在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手注意你之前就已經(jīng)這樣去做了。

采用此種戰(zhàn)術(shù)，你并非要取代對(duì)手，而是致力于拓寬消費(fèi)對(duì)象的選擇范圍，巧妙地成為對(duì)手產(chǎn)品的補(bǔ)充和完善，為市場(chǎng)增添一些原來未曾有的新意。

分割戰(zhàn)術(shù)案例：美樂淡啤酒搶奪新市場(chǎng)美樂釀酒公司的啤酒在市場(chǎng)上僅處于第7位，與行業(yè)巨頭AnheuserBusch相距甚遠(yuǎn)。AnheuserBusch身為市場(chǎng)老大，實(shí)力雄厚，擁有充足的現(xiàn)金和財(cái)力，旗下品牌眾多，在分銷渠道、宣傳力度上也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過美樂公司。一般而言，在處于弱勢(shì)的情況下，很多公司會(huì)采取直接戰(zhàn)術(shù)，增加自己的廣告預(yù)算，拓寬自己的分銷渠道。然而，精明的美樂公司管理層決定另辟蹊徑，避開市場(chǎng)上的正面交鋒。他們注意到隨著生活水平的提高，人們?cè)絹碓疥P(guān)注自己的健康，不希望變得大腹便便。因此美樂公司決定針對(duì)這個(gè)尚未開拓墾的市場(chǎng)采取保守但有力的分割戰(zhàn)術(shù)，開發(fā)出符合節(jié)食群體口味的美樂淡啤酒，它為美樂公司連續(xù)5年市場(chǎng)份額的持續(xù)增長(zhǎng)提供了充足動(dòng)力。美樂公司的市場(chǎng)排名也一舉從第7位飆升到第2位。

第7位第2位

市場(chǎng)排名美樂美樂淡啤酒搶占新市場(chǎng)拖延戰(zhàn)術(shù)著眼于減慢客戶決策流程的速度當(dāng)我們處于非常不利的被動(dòng)情況下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手勝利在望，而我們的產(chǎn)品供應(yīng)需要更多的時(shí)間來準(zhǔn)備，拖延戰(zhàn)術(shù)就是最佳的選擇。通過盡量減慢客戶決策流程的速度，減小競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手勝利的概率，可為我們重新獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)爭(zhēng)取到更多的時(shí)間。在使用拖延戰(zhàn)術(shù)時(shí)你可以采取多種多樣的方法，比如說引進(jìn)新人或咨詢顧問到項(xiàng)目小組，以正當(dāng)?shù)睦碛砂芽蛻粢氲叫碌脑掝}，占用客戶的時(shí)間資源，減慢其決策流程。在延長(zhǎng)銷售周期的過程中，客戶經(jīng)理可以設(shè)法烘托溫暖友好的客戶關(guān)系，比如邀請(qǐng)客戶參加運(yùn)動(dòng)比賽和娛樂活動(dòng)，引薦新老客戶互相結(jié)識(shí)，告知客戶如何運(yùn)用我們的產(chǎn)品來解決類似問題等。甚至在一種極端的情況下，你可以有目的地引進(jìn)與你有互補(bǔ)性的新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這樣可以預(yù)防對(duì)你威脅最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，減少將來銷售損失的程度。拖延戰(zhàn)術(shù)案例：延長(zhǎng)客戶決策流程，為己方爭(zhēng)取時(shí)間某國(guó)有企業(yè)現(xiàn)有一項(xiàng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)需求。經(jīng)過對(duì)多家電信運(yùn)營(yíng)商的挑選，基本確定將此項(xiàng)業(yè)務(wù)交給運(yùn)營(yíng)商A。正當(dāng)運(yùn)營(yíng)商B苦苦思索如何挽回頹勢(shì)之際，恰逢該國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子換屆選舉，決標(biāo)工作被迫推遲。運(yùn)營(yíng)商B趁勢(shì)抓緊機(jī)會(huì)，設(shè)法和新領(lǐng)導(dǎo)建立聯(lián)系，向其保證服務(wù)的可靠性，使新領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生一定興趣，從而爭(zhēng)取到寶貴的時(shí)間來改善產(chǎn)品、調(diào)配資源。經(jīng)過努力，運(yùn)營(yíng)商B最終與運(yùn)營(yíng)商A重新回到同一起跑線。運(yùn)營(yíng)商A與運(yùn)營(yíng)商B爭(zhēng)奪C公司的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，公司傾向于運(yùn)營(yíng)商A。但運(yùn)營(yíng)商B與該公司項(xiàng)目負(fù)責(zé)人之一李某關(guān)系頗好，因此通過李某邀請(qǐng)?jiān)摴鞠嚓P(guān)決策人參加某大型通信技術(shù)展覽會(huì)。在展覽會(huì)上，運(yùn)營(yíng)商B的合作伙伴D公司向C公司領(lǐng)導(dǎo)展示產(chǎn)品，并借機(jī)宣傳運(yùn)營(yíng)商B的相關(guān)優(yōu)勢(shì)?；氐焦竞?，李某等人向決策小組建議重新考慮運(yùn)營(yíng)商的選擇。運(yùn)營(yíng)商B充分利用這段來之不易的寶貴時(shí)間，制定更優(yōu)惠的方案，最終打動(dòng)客戶，成功大逆轉(zhuǎn)！老兄，先別急著拍板。我們的東西也不賴。

戰(zhàn)勝對(duì)手拖延決策時(shí)間嗯，我再考慮考慮。抓住領(lǐng)導(dǎo)換屆機(jī)遇！改變客戶思維定勢(shì)！價(jià)值組合戰(zhàn)術(shù)案例：某海關(guān)電子政務(wù)項(xiàng)目某市海關(guān)業(yè)務(wù)流程過于煩瑣，因此考慮將海關(guān)內(nèi)網(wǎng)延伸成外網(wǎng)，形成申報(bào)、網(wǎng)上報(bào)關(guān)、驗(yàn)貨平臺(tái)，以提高通關(guān)效率。該項(xiàng)目牽涉到邊防、商檢、外貿(mào)等同級(jí)單位，得到市政府的大力支持。該電子政務(wù)項(xiàng)目投入約為300-400萬(wàn)元，平臺(tái)包括軟件和硬件兩部分。軟件開發(fā)商和電信運(yùn)營(yíng)商都是以招標(biāo)方式選擇，電信運(yùn)營(yíng)商負(fù)責(zé)平臺(tái)搭建和硬件，包括購(gòu)買服務(wù)器供海關(guān)租用。電信運(yùn)營(yíng)商A在此項(xiàng)目上投入精力和時(shí)間較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多，與客戶關(guān)系好，客戶應(yīng)邀參觀過機(jī)房，局長(zhǎng)直接與關(guān)長(zhǎng)交流，表示會(huì)全力以赴。同時(shí)運(yùn)營(yíng)商A觀察到海關(guān)傾向于曾經(jīng)為其設(shè)計(jì)過內(nèi)網(wǎng)的軟件開發(fā)商B，最終該軟件開發(fā)商再次成功中標(biāo)。對(duì)手對(duì)此項(xiàng)目也非常重視，紛紛表示能以低于運(yùn)營(yíng)商A的價(jià)格提供同樣的內(nèi)容。通過分析客戶需求，運(yùn)營(yíng)商A決定與中標(biāo)軟件開發(fā)商合作，實(shí)施捆綁銷售，最終成功中標(biāo)！運(yùn)營(yíng)商A軟件開發(fā)商B曾中標(biāo)海關(guān)內(nèi)網(wǎng)軟件開發(fā)硬件平臺(tái)搭建軟件開發(fā)+一體化界面價(jià)格戰(zhàn)：主動(dòng)定價(jià)的操作原則評(píng)估客戶對(duì)價(jià)值的接受程度價(jià)值感知的客戶差異價(jià)格敏感度反應(yīng)優(yōu)化報(bào)價(jià)結(jié)構(gòu)預(yù)估對(duì)手反應(yīng)確定實(shí)際成交價(jià)格水平實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)分析收入和服務(wù)成本可能引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)無價(jià)格戰(zhàn)大小價(jià)格細(xì)分政策調(diào)整價(jià)格策略電信業(yè)務(wù)競(jìng)標(biāo)的過程中報(bào)價(jià)常常是個(gè)難題。一種常見的錯(cuò)誤是銷售人員過多地?fù)?dān)心競(jìng)爭(zhēng)者的可能報(bào)價(jià)優(yōu)于自己，因而出現(xiàn)“競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)”的報(bào)價(jià)習(xí)慣；另一錯(cuò)誤傾向是以“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)”，即對(duì)自己的服務(wù)方案或產(chǎn)品持有過度的信心，堅(jiān)信客戶會(huì)認(rèn)清我們的優(yōu)勢(shì)所在。下圖展示的原則，引導(dǎo)我們從客戶的感知價(jià)值出發(fā)、結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)博弈的考慮，最后把利潤(rùn)指標(biāo)納入，總體上把握定價(jià)的原則。價(jià)格戰(zhàn)：被動(dòng)還擊的定價(jià)原則對(duì)價(jià)格戰(zhàn)的通常反應(yīng)是“我們是否應(yīng)當(dāng)相應(yīng)調(diào)整價(jià)格？”。要回答這個(gè)問題，需要首先做些分析工作。沒有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員，常常簡(jiǎn)單地建議降價(jià)，但降價(jià)后仍可能沒有拿下項(xiàng)目。因?yàn)閮r(jià)格是競(jìng)爭(zhēng)中多個(gè)關(guān)鍵因素之一，不是競(jìng)爭(zhēng)游戲的全部。是否應(yīng)當(dāng)降價(jià)，至少要做四個(gè)方面的分析之后才能決定。我們把這四個(gè)方面歸結(jié)為四個(gè)C，即英語(yǔ)中的

客戶（CUSTOMER）、

互補(bǔ)者（CONTRIBUTOR）、

競(jìng)爭(zhēng)者（COMPETITOR）、

自己（COMPANY）。分析之后，我們可能采取不在價(jià)格上做任何反應(yīng)而選擇其它攻勢(shì)（非價(jià)格手段還擊），也可以按分析的結(jié)果做價(jià)格上的調(diào)整，但這個(gè)調(diào)整不一定是簡(jiǎn)單的降價(jià)（價(jià)格手段還擊）。4C分析非價(jià)格手段還擊價(jià)格手段還擊價(jià)格戰(zhàn)：分析四個(gè)CMCI的價(jià)格簡(jiǎn)化策略DAVIDOFF火柴價(jià)格

買還是開發(fā)市場(chǎng)份額意外引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)是否與戰(zhàn)略吻合

關(guān)心哪個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)格信號(hào)溝通真正的競(jìng)爭(zhēng)力

品牌共享利益分成產(chǎn)品互補(bǔ)政策響應(yīng)客戶價(jià)格敏感性客戶細(xì)分自己公司成本結(jié)構(gòu)能力戰(zhàn)略定位互補(bǔ)者利益考慮：分銷商、供應(yīng)商

政府、聯(lián)盟競(jìng)爭(zhēng)者成本結(jié)構(gòu)能力戰(zhàn)略定位4C分析競(jìng)爭(zhēng)者客戶自己互補(bǔ)者舉例博弈價(jià)格戰(zhàn)：兩類還擊的手段非價(jià)格手段價(jià)格手段質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)互補(bǔ)者合作揭示降價(jià)能力新產(chǎn)品捆綁調(diào)整價(jià)格復(fù)合型報(bào)價(jià)質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)互補(bǔ)者合作讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手知道我們可以在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)，比如偶爾的大折價(jià)和免費(fèi)贈(zèng)送等舉動(dòng)；讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手知道我們的成本結(jié)構(gòu)是有足夠的優(yōu)勢(shì)、足夠的后勁、足以維持任何降價(jià)的行為。這些做法對(duì)那些沒有成本優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)者通常是起作用的，但如果對(duì)方不計(jì)成本降價(jià)，則很難制止。從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益來看，所有運(yùn)營(yíng)商都應(yīng)考慮利潤(rùn)指標(biāo)，除非是為了爭(zhēng)奪有特殊戰(zhàn)略意義的客戶或特別的市場(chǎng)進(jìn)入策略。案例用非價(jià)格手段還擊：揭示降價(jià)能力揭示降價(jià)能力某歐洲電信運(yùn)營(yíng)商定期

發(fā)布其運(yùn)營(yíng)效率指標(biāo)，遠(yuǎn)

低于同一地區(qū)的其它運(yùn)營(yíng)

商的變動(dòng)成本結(jié)構(gòu)使競(jìng)爭(zhēng)

對(duì)手們回避在價(jià)格上較量用非價(jià)格手段還擊：質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)互補(bǔ)者合作揭示降價(jià)能力通過增添新功能或開發(fā)新增值服務(wù)項(xiàng)目，或通過強(qiáng)化對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)特點(diǎn)的市場(chǎng)溝通，以增強(qiáng)產(chǎn)品或服務(wù)的差異化，從而削弱客戶對(duì)價(jià)格的敏感度；有時(shí)，強(qiáng)調(diào)低價(jià)產(chǎn)品或服務(wù)的可能運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)或甚至是不可估量的負(fù)面后果，會(huì)使某些對(duì)質(zhì)量或網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定性特別敏感的客戶徹底放棄價(jià)格指標(biāo)，而以質(zhì)量指標(biāo)為首選條件。案例國(guó)內(nèi)某省電信公司對(duì)大客戶

每年做網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行質(zhì)量監(jiān)測(cè)調(diào)研，并發(fā)布網(wǎng)絡(luò)故障損失經(jīng)濟(jì)評(píng)估和客戶滿意度報(bào)告用非價(jià)格手段還擊：互補(bǔ)者合作質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)互補(bǔ)者合作揭示降價(jià)能力通過向分銷商、設(shè)備供應(yīng)商、應(yīng)用軟件開發(fā)商、ICP或ISP增值服務(wù)提供商等提供優(yōu)惠或獨(dú)家合作的機(jī)會(huì)，形成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟；聯(lián)盟成員的經(jīng)濟(jì)或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略利益時(shí)?？梢院臀覀兝壴谝黄?，有時(shí)甚至是和客戶的利益捆綁在一起；競(jìng)爭(zhēng)者降價(jià)的行為可能引起連鎖反應(yīng)而殃及我們的連盟成員，可以考慮調(diào)動(dòng)連盟的力量來共同還擊或削弱客戶的價(jià)格敏感度。在價(jià)值鏈上看，連盟成員是我們的業(yè)務(wù)“互補(bǔ)者”。案例

某市電信公司和軟件開發(fā)商的價(jià)格捆綁報(bào)價(jià)，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法直接比較價(jià)格，同時(shí)因時(shí)間緊迫競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也無從找到軟件合作單位捆綁和地方政府聯(lián)手推動(dòng)信息化建設(shè)，提升競(jìng)爭(zhēng)的政治含金量新產(chǎn)品捆綁調(diào)整價(jià)格用價(jià)格手段還擊：復(fù)合型報(bào)價(jià)復(fù)合型報(bào)價(jià)電信大客戶需要的服務(wù)通常不是單一的產(chǎn)品或項(xiàng)目，比如同一家金融客戶在選擇網(wǎng)絡(luò)服務(wù)時(shí)包含語(yǔ)音、數(shù)據(jù)、咨詢、甚至呼叫中心業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)的建立。這種“一攬子”或“打包”式的服務(wù)，在定價(jià)上可以方便地采用復(fù)合型定價(jià)，比如部分特價(jià)、部分市場(chǎng)價(jià)、部分免費(fèi)、部分按量打折等。復(fù)合報(bào)價(jià)使競(jìng)爭(zhēng)者難以簡(jiǎn)單地用價(jià)格來攻擊我們。相反，當(dāng)我們難以克服競(jìng)爭(zhēng)者巧妙的復(fù)合報(bào)價(jià)時(shí)，應(yīng)當(dāng)說服客戶采用透明價(jià)、分項(xiàng)計(jì)算。案例航空公司“限定”價(jià)格戰(zhàn)只是

在某些航線上價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)某南方電信公司，在激烈的價(jià)格戰(zhàn)中主動(dòng)提供了長(zhǎng)途網(wǎng)優(yōu)惠價(jià)，但同時(shí)說服客戶采納了小靈通業(yè)務(wù)，抵消了價(jià)格高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的劣勢(shì)。用價(jià)格手段還擊：新產(chǎn)品捆綁新產(chǎn)品捆綁調(diào)整價(jià)格復(fù)合型報(bào)價(jià)有時(shí)我們可以考慮引入“邊緣品牌”產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目，來專門滿足某些低價(jià)位細(xì)分市場(chǎng)的需求，尤其是當(dāng)這些市場(chǎng)開始出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。這樣做的戰(zhàn)略目的是保護(hù)我們的原有的價(jià)格體系不受侵蝕，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等價(jià)格戰(zhàn)鎖定在特定的細(xì)分市場(chǎng)上，從而杜絕全線降價(jià)的局面。案例3M在軟盤產(chǎn)品上推出“邊緣品牌”和低價(jià)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)“買一送一”不是新產(chǎn)品而是“經(jīng)濟(jì)型”新包裝用價(jià)格手段還擊：調(diào)整價(jià)格新產(chǎn)品捆綁調(diào)整價(jià)格復(fù)合型報(bào)價(jià)當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格策略直接威脅到我們的重要客戶資源時(shí)，我們有時(shí)必須在價(jià)格上針鋒相對(duì)、以牙還牙。在這種情況下，果斷快速的降價(jià)反應(yīng)要比慢慢、逐步的讓步要有利；因?yàn)榭焖俚膬r(jià)格反應(yīng)通常會(huì)給競(jìng)爭(zhēng)者一個(gè)明確的信號(hào)：我們決心志在必得！案例

國(guó)內(nèi)北方某電信公司用低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格贏得一個(gè)中央政府部門的業(yè)務(wù)，

后期由此客戶幫助開發(fā)新的大客戶美國(guó)某電信運(yùn)營(yíng)商用優(yōu)于

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的報(bào)價(jià)、改變客戶3年服務(wù)合同為10年合同。第五章：建立持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)本章學(xué)習(xí)目標(biāo)

1、學(xué)會(huì)對(duì)已有大客戶的動(dòng)態(tài)管理

2、掌握強(qiáng)化客戶關(guān)系的四個(gè)手段

3、學(xué)會(huì)從長(zhǎng)計(jì)劃、共建相互依存的生態(tài)系統(tǒng)

本章重要概念

客戶吸引力

客戶關(guān)系變遷

服務(wù)規(guī)范

品牌優(yōu)勢(shì)