阿米巴經(jīng)營(yíng)成功案例

阿米巴經(jīng)營(yíng)成功案例一、德勝洋樓：把農(nóng)民工都培養(yǎng)成經(jīng)營(yíng)者德勝洋樓于1997年在蘇州成立,從事現(xiàn)代木結(jié)構(gòu)住宅的研究、開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)及建造,是國(guó)內(nèi)唯一具有"現(xiàn)代輕型木結(jié)構(gòu)住宅施工資質(zhì)"的企業(yè)。作為一家建筑企業(yè),德勝洋樓的管理創(chuàng)新為何如此引人注目?答案在于,他們將農(nóng)民工培養(yǎng)成了經(jīng)營(yíng)者,注重以君子待人。為培養(yǎng)員工的自律性,德勝公司專(zhuān)門(mén)成立了程序運(yùn)作中心,負(fù)責(zé)監(jiān)督所有員工是否按程序行事。不論職務(wù)高低,只要不按程序操作就必受處罰。讓員工感受到被尊重、產(chǎn)生強(qiáng)烈歸屬感的原因還在于,德勝洋樓對(duì)管理層和員工一視同仁,敬畏勞動(dòng)。他們成功地培養(yǎng)了農(nóng)民工的職業(yè)精神、專(zhuān)業(yè)技能和敬業(yè)態(tài)度。二、固锝電子:員工自主控制成本、報(bào)銷(xiāo)無(wú)需審批公司讓員工成為"家長(zhǎng)",人人都成為經(jīng)營(yíng)者。公司相信員工的善意,讓他們自主控制成本、報(bào)銷(xiāo)無(wú)需審批。這種信任和尊重,而非監(jiān)督和管理,使員工獲得尊嚴(yán)感,內(nèi)在工作動(dòng)力逐步形成。這些動(dòng)力凝聚在一起,就會(huì)成為企業(yè)持久的競(jìng)爭(zhēng)力。受到信任和尊重的員工,會(huì)更多地為企業(yè)著想,發(fā)揮熱情和主人翁精神。他們把工廠當(dāng)作自己的家去熱愛(ài)和維護(hù),主動(dòng)參與精益管理的改善,全方位實(shí)現(xiàn)費(fèi)用最小化,推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)良性循環(huán)。三、日本京瓷:人人都成經(jīng)營(yíng)者的動(dòng)人畫(huà)卷憑借阿米巴經(jīng)營(yíng)模式,稻盛和夫使日本京瓷企業(yè)集團(tuán)歷經(jīng)4次經(jīng)濟(jì)危機(jī)而屹立不倒,成為全球企業(yè)界的神話(huà)。京瓷公司由一個(gè)個(gè)"阿米巴組織"構(gòu)成,還組織了以"阿米巴小組"為單位的獨(dú)立核算體制。每個(gè)"阿米巴"就像一個(gè)小企業(yè),其領(lǐng)導(dǎo)者即經(jīng)營(yíng)者,需要考慮銷(xiāo)售額、成本和利潤(rùn)。利潤(rùn)中心下沉,最大限度地釋放員工的現(xiàn)場(chǎng)創(chuàng)造力,人人都成為經(jīng)營(yíng)者,集大公司的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和小公司的靈活性于一身。在京瓷公司,為完成一個(gè)項(xiàng)目,常常有3-5人、20-30人,甚至100多人組成一個(gè)阿米巴項(xiàng)目組。通過(guò)單位時(shí)間核算制度,使各部門(mén)、小組,乃至個(gè)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)變得清晰透明。這個(gè)阿米巴項(xiàng)目組往往獨(dú)立開(kāi)發(fā)、落實(shí)生產(chǎn)、再交付客戶(hù)。京瓷公司倡導(dǎo)"全員參與經(jīng)營(yíng)",讓每位員工成為主角,打造充滿(mǎn)工作活力和盈利動(dòng)力的集體。每位員工都要充分掌握所屬阿米巴組織的目標(biāo),在各自崗位上為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而不懈努力,實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。