麥克利蘭-海氏-超全的6族21項(xiàng) -勝任特征辭典的起源與發(fā)展

勝任特征辭典的起源與發(fā)展勝任特征辭典的維度與結(jié)構(gòu) 2成就與行動(dòng)族 41、成就導(dǎo)向(ACH)AchievementOrientation 42、重視次序品質(zhì)與精確(CO) 63、主動(dòng)性(INT)Initiative 7 8幫助與服務(wù)族 85、人際理解力溝通(IU)InterpersonalUnderstanding 96、客戶服務(wù)導(dǎo)向(CSO)CustomerServiceOrientation 7、沖擊與影響(IMP)ImpactandInfluence 8、組織認(rèn)知(OA)OrganizationAwareness 9、關(guān)系的建立(RB)RelationshipBuilding 10、培養(yǎng)他人(DEV)DevelopingOthers 11、命令：果斷與職位權(quán)力的運(yùn)用DIR 12、團(tuán)隊(duì)合作(TW)TeamworkandCooperation 11、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)(TL)TeamLeadership 14、分析式思考(演繹AT)AnalyticalThinking 15、概念式思考(歸納)CTConceptualThinking 20、組織承諾(OC)OrganizationalCommitment 21、其他個(gè)人特色與能力 勝任特征辭典的維度與結(jié)構(gòu)培養(yǎng)他人(DEV)勝任特征辭典結(jié)構(gòu)三、勝任特征級(jí)別的計(jì)分方式度、每個(gè)級(jí)別與下一個(gè)級(jí)別有顯著的不同(見圖2-2,級(jí)別系統(tǒng)的設(shè)計(jì)以0員身上卻很少發(fā)生；它還說明這些行為會(huì)對(duì)高績(jī)效產(chǎn)生負(fù)面的影響),因此也可以對(duì)人力資源成就與行動(dòng)族成就與行動(dòng)族的勝任特征主要針對(duì)如何完成任務(wù)，如何達(dá)成目標(biāo)。,反映的是一個(gè)人對(duì)設(shè)定目標(biāo)和采取驅(qū)動(dòng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行動(dòng)的取向。該特征族通常不會(huì)直接涉及與其他人之間的關(guān)系，但事實(shí)上，無論是提高生產(chǎn)率還是改進(jìn)工作績(jī)效的行為都或多或少地實(shí)踐著影響他人的能力以及為達(dá)成目標(biāo)而運(yùn)用的信息搜集能力。成就導(dǎo)向就是希望更好地完成工作或達(dá)到一個(gè)優(yōu)秀的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)可能是個(gè)人自己過去的表現(xiàn)(積極的改進(jìn)),可能是一種客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)(結(jié)果導(dǎo)向),可能是比他人做的更好的業(yè)績(jī)(競(jìng)爭(zhēng)力),可能是自己設(shè)定的具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，甚至是任何人從未做過的事(創(chuàng)新)*關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)級(jí)別不符合工作上的標(biāo)準(zhǔn)。在工作上漫不經(jīng)心只符合基本要求(卻很關(guān)心工作以外的事如社交活動(dòng)地位興趣家庭運(yùn)動(dòng)和朋友關(guān)系在訪談過程中受訪者對(duì)于自己的工作內(nèi)容無法生動(dòng)描述有關(guān)的工作細(xì)節(jié)卻熱切地談?wù)撘恍┕ぷ饕酝庵粚Ｗ⒃谌蝿?wù)上雖然努力工作但對(duì)于產(chǎn)出卻沒有證據(jù)顯示達(dá)到想把工作做好想要努力工作以符合工作上要求的標(biāo)準(zhǔn)試想要把工作做好與做對(duì)偶爾對(duì)于浪費(fèi)與無效率表現(xiàn)出沮喪例如抱怨時(shí)間浪費(fèi)和想要做的更好但實(shí)際上沒有實(shí)屬性的進(jìn)步工作符合其它人的標(biāo)準(zhǔn)工作符合管理上的標(biāo)準(zhǔn)例如預(yù)算的管理符合銷售的業(yè)績(jī)品質(zhì)的自己設(shè)立衡量?jī)?yōu)異的標(biāo)準(zhǔn)，使用自己特定的方法來衡量產(chǎn)出，而不是使用一套來自上面管理要求的優(yōu)異標(biāo)準(zhǔn)，例如，費(fèi)用、考績(jī)、時(shí)間管持續(xù)不斷的改善績(jī)效。在系統(tǒng)上或工作方法上做出改變，以改善績(jī)效，例如降低成本、提高效率、改善品質(zhì)、顧客滿意，士氣提升而沒有設(shè)定任何特別的目標(biāo)，收益設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。設(shè)定及達(dá)成挑戰(zhàn)的目標(biāo)。例如六個(gè)月改挑戰(zhàn)，表示目標(biāo)有一定的難度但并不是不可能達(dá)成的。開始設(shè)定及執(zhí)行挑戰(zhàn)的目標(biāo)就可以計(jì)分，即使目標(biāo)沒有達(dá)成也給予計(jì)分。設(shè)定所謂安全目標(biāo)不具備挑戰(zhàn)性，不成本收益的分析。根據(jù)對(duì)投入與產(chǎn)出的衡量來做決策，設(shè)評(píng)估企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。投入組織重要的資源和時(shí)間來進(jìn)行績(jī)效的改挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。例如開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)行革新的操作方式；同例如利用市場(chǎng)調(diào)查，預(yù)先分析客戶的需求；或鼓勵(lì)及支持部屬承堅(jiān)持不斷創(chuàng)新的精神。采取積極、充分的行動(dòng)面對(duì)挫折和失敗，達(dá)成成就的影響范圍(成就計(jì)分上是3或更高的分?jǐn)?shù))只關(guān)心個(gè)人的表現(xiàn)。通過時(shí)間管理技術(shù)及良好的工作方式，只為改善個(gè)人的工作效影響一群人(4-15人)。獲得中等數(shù)量的銷售或財(cái)務(wù)承諾，影響一個(gè)部門的人(4-15)。超過15個(gè)人，獲得一項(xiàng)大的影響一個(gè)中型組織，或是一個(gè)大組織的部門創(chuàng)新的程度(在成就計(jì)分3或更高的分?jǐn)?shù))沒有任何創(chuàng)新部門工作的創(chuàng)新。嘗試自己工作上不曾經(jīng)歷的創(chuàng)新方法，但可能在組織的其它部門已經(jīng)有這樣的經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新。利用獨(dú)特的創(chuàng)新來改善績(jī)效，對(duì)成就導(dǎo)向的評(píng)價(jià)有三個(gè)維度，第一是行動(dòng)的強(qiáng)度和完整性(A),從想把一件事情做好到達(dá)成創(chuàng)新的結(jié)果。第二是影響的范圍(B),從個(gè)人工作影響到整個(gè)組織。第三是創(chuàng)新(C),即個(gè)別行動(dòng)和創(chuàng)意在不同組織或工作內(nèi)容的新穎程度成就導(dǎo)向的一般行為包括：設(shè)定并達(dá)成具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)》進(jìn)行成本效益分析>評(píng)估企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)ConcernforOrder,Quality,andAc>重視明確>降低不確定性>持續(xù)追蹤級(jí)別行為描述缺乏次序。許多問題的產(chǎn)生是由于缺乏次序0次序不適用。正式的次序不適用，或是雖然缺乏相關(guān)次序也不會(huì)發(fā)生問題1保持一個(gè)秩序良好的工作場(chǎng)所。把辦公家具、檔案、工具和其它物品，井然2呈現(xiàn)一個(gè)整體的秩序。將明確的工作角色、期望、任務(wù)、資料清楚地以文字的形式書寫下來34監(jiān)控其它人的工作。查看其它人的工作品質(zhì)，確定是監(jiān)控資料及項(xiàng)目。依照計(jì)劃表監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度，檢查相關(guān)資料及時(shí)發(fā)現(xiàn)缺點(diǎn)或7開發(fā)復(fù)雜的系統(tǒng)。使用全新或詳細(xì)、復(fù)雜的系統(tǒng)來提高資料的品質(zhì)，或從已知的發(fā)現(xiàn)中推導(dǎo)出新的次序需求該特征通過單一的維度說明維持及增進(jìn)環(huán)境次序的行動(dòng)結(jié)構(gòu)，從空間的次序到設(shè)定一個(gè)機(jī)制維>對(duì)工作和信息進(jìn)行監(jiān)控和檢查>角色及功能保持清楚主動(dòng)性的重點(diǎn)在于采取行動(dòng)，即在沒有人要求的情況下，付出超出工作預(yù)期和原有層級(jí)需要的努力，通過這些付出可以改善并增加效益，避免問題的發(fā)生，或創(chuàng)造出一些新的機(jī)會(huì)。主動(dòng)性的級(jí)別定義級(jí)別行為描述A時(shí)間層面只會(huì)回想過去，錯(cuò)失良機(jī)一點(diǎn)也不主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題。采取兩個(gè)或更多的步驟，來克服障礙及困難，雖然事情進(jìn)展未必順利，但也不輕言放棄只面對(duì)目前的機(jī)會(huì)與問題。辨認(rèn)和應(yīng)對(duì)目前的機(jī)會(huì)或問題危機(jī)的決策。在遇到危機(jī)時(shí)快速采取行動(dòng)并做出決策提前2個(gè)月前采取行動(dòng)。通過特別的努力來發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)或減低潛在問題提前3～12個(gè)月前采取行動(dòng)。在問題尚未出現(xiàn)的發(fā)生措施并創(chuàng)造良機(jī)。提前1～2年采取行動(dòng)。避免問題發(fā)生及創(chuàng)造良提前2～5年采取行動(dòng)。避免問題發(fā)生及創(chuàng)造良提前5～10年采取行動(dòng)。避免問題發(fā)生及創(chuàng)造良機(jī)。B自我激勵(lì)。自我努力的成果逃避必要的工作。想辦法逃避自己的工作只做一般性必要的工作完成工作完成超出工作說明書規(guī)定的工作承擔(dān)遠(yuǎn)超過要求的新項(xiàng)目的任務(wù)c表現(xiàn)出對(duì)工作的狂熱。不需任何正式的授權(quán)方式，承擔(dān)工作。加入他人的力量。付出額外的努力去從事工在管理職位上，主動(dòng)表示在未來的一些關(guān)鍵點(diǎn)上采取行動(dòng)，避免問題或創(chuàng)造機(jī)會(huì)，第一個(gè)評(píng)價(jià)維度是時(shí)間幅度(A)從過去決策的制定到采取行動(dòng)獲取機(jī)會(huì)并面對(duì)問題。第二個(gè)維度是說明不斷的努力(B),付出額外的時(shí)間以及不是組織要求的努力，完成與工作相關(guān)的任超出工作要求的績(jī)效表現(xiàn)>對(duì)一項(xiàng)尚未發(fā)生的特殊機(jī)會(huì)或問題進(jìn)行事先準(zhǔn)備級(jí)別0除了已經(jīng)給的資料。完全沒有搜尋任何其它的相關(guān)信息1向有利益關(guān)系的人直接詢問一些相關(guān)問題這些人可能不曾出現(xiàn)過但卻是相關(guān)的咨詢有價(jià)值的信息源，甚至不怕遇到障礙，表現(xiàn)優(yōu)異的人通常會(huì)在行2個(gè)人的調(diào)查。直接觀察現(xiàn)場(chǎng)，如工場(chǎng)機(jī)艙客戶設(shè)備情況申貸人的業(yè)務(wù)、教室等等，現(xiàn)場(chǎng)觀察有利于發(fā)現(xiàn)問題345究渠道，例如通過報(bào)紙、雜志或其它來源6運(yùn)用自己持續(xù)不斷的方式搜集信息，可能基于對(duì)某7信息搜集只有單一維度。說明一個(gè)人搜集信息的深度及類別，從對(duì)問題涉及的人進(jìn)行研究到幫助與服務(wù)族人際理解力表示一種想去理解他人的愿望，能夠幫助一個(gè)人體會(huì)他人的感受，通過對(duì)他人的語言、動(dòng)作等理解分享他人的觀點(diǎn)，把握他人沒有表達(dá)的疑惑和情感，并采用適當(dāng)?shù)恼Z言幫助自己和他人表達(dá)情感。>診斷式的了解人際理解(溝通)的級(jí)別定義級(jí)別A缺乏了解。誤解或?qū)λ说闹X及行動(dòng)覺得意外；其中不適當(dāng)。未表現(xiàn)出對(duì)他人明確的洞察力但又無證據(jù)顯示產(chǎn)這一等級(jí)經(jīng)常與直接說服力結(jié)合(影響力等級(jí)A-2~3),了解情緒或內(nèi)容，了情緒和內(nèi)容兩者都了解。了解當(dāng)前的情緒和陳述了解含意。了解現(xiàn)有尚未說明的想法，擔(dān)心或感覺，或敦促他人自動(dòng)自發(fā)地采了解根本議題。了解根本的問題所在，了解某人對(duì)持續(xù)的感受行動(dòng)或擔(dān)心的原因或公平看待某人特定的優(yōu)缺點(diǎn)。了解復(fù)雜的根本問題。了解他人的基本態(tài)度、行為模式或問題B不適當(dāng)或沒有顯示傾聽之意傾聽。聽出他人的感受或含意，或在他人前來傾訴時(shí)洗耳恭聽，可能提出問題，以確定對(duì)說話者的分析判斷。通過了解他人的心情來了解他表現(xiàn)出愿意傾聽。敞開心扉，刻意營(yíng)造談話機(jī)會(huì)，或是積極人們的關(guān)心采取行動(dòng)提供協(xié)助。對(duì)通過主動(dòng)提出或觀察得知的問人與人之間的理解與溝通包含兩個(gè)維度，一是對(duì)他人理解的深度或復(fù)雜度(A):從理解明確的想法或明顯的情感到理解他人行為背后復(fù)雜的，隱藏的動(dòng)機(jī)第二是傾聽與反饋他人(B),從基本的傾聽，理解他人過去的行為，到特意幫助他人解決個(gè)人或人際之間的困>認(rèn)知他人的情緒和感覺>利用傾聽與觀察獲得理解，預(yù)測(cè)他人的反應(yīng)并做出準(zhǔn)備。>理解他人的態(tài)度。興趣、需求和觀點(diǎn)。>理解他人的基本態(tài)度。行為模式或問題的原因。客戶的需要上。將努力的焦點(diǎn)放在發(fā)掘和滿足協(xié)助與服務(wù)導(dǎo)向稱為客戶的伙伴末端使用者的焦點(diǎn)訴>重視滿意度級(jí)別A以客戶需求為重點(diǎn)表現(xiàn)出對(duì)客戶的負(fù)面看法。對(duì)一些客戶的評(píng)價(jià)。發(fā)出全球的負(fù)面評(píng)論，指責(zé)客戶。包括對(duì)客戶的種族或性別的歧視，(評(píng)分注的負(fù)面評(píng)論不予計(jì)分，例如一位因詐欺坐過牢的客戶“他是罪犯”在此處不列入評(píng)分)缺乏清晰的了解。不清楚客戶的需求和自己參與的細(xì)節(jié)，不是很確定為什么開這個(gè)會(huì)，從來不確定客戶想要什么,并且沒有采取行動(dòng)，逐步讓情況明朗專注于自身能力?？释蛻艨吹降氖聦?shí)，是以自身或公司的能力為重點(diǎn)，而不是以客戶的需要為重點(diǎn)。提供最低程度的必要服務(wù)。對(duì)客戶的問題給予立即但未經(jīng)準(zhǔn)備的響應(yīng)，不刻意探究客戶的根本需求或問題。追蹤。對(duì)客戶提出的詢問、要求、抱怨進(jìn)行追蹤，讓新狀況(但不探究客戶根本的關(guān)心或問題所在)與客戶在共同的期望上保持清晰的溝通。留意客戶的滿意度，提供有幫助的承擔(dān)個(gè)人責(zé)任。卸下自我防衛(wèi)的面具，迅速處理顧客服務(wù)的問間，(這一等級(jí)可能跟某些職位不相關(guān)，但對(duì)另一些職位可能極為重要，視具體情況而定。)采取某些行動(dòng)讓事情更完善。具體地為客戶提供價(jià)值，的更完美表達(dá)對(duì)客戶的正面期待。并找出符合其需求的(或定制)產(chǎn)品或服務(wù)。能會(huì)付出短期的成本作為交換，為客戶尋找長(zhǎng)期的利益，或采取行動(dòng)為顧客創(chuàng)造可以預(yù)見的成果，然后把成果歸功給該客戶擔(dān)任足以信賴的顧問角色。依照客戶需要、遇到的案，提出具有獨(dú)特見解的意見遵循此意見例如擔(dān)任客戶的辯護(hù)角色。站在客戶與自己組織的立場(chǎng)。思考自己組織的長(zhǎng)期利益，例如，建議客戶不要過度采購(gòu)自己的產(chǎn)品或督促自己的管理層解決顧客相關(guān)問題，面對(duì)有事實(shí)根據(jù)的客戶抱怨申訴時(shí)站在客戶的立場(chǎng)處理B阻撓的行動(dòng)。可能發(fā)表有關(guān)顧客的負(fù)面評(píng)論或厭惡麻煩的顧客采取例行或基于要求的行動(dòng)特意提供協(xié)助。主動(dòng)采取例行公事以外的行動(dòng)，最高付出比一般多出兩倍的時(shí)間和精力。付出很多額外的精力。滿足他人的需求，付出比一般多出大約二到六倍的時(shí)間和精力。召集他人一起采取非例行公事的行動(dòng)以滿足需求付出極多精力。連續(xù)使用自己很長(zhǎng)的時(shí)間去幫助他人，承擔(dān)或付出遠(yuǎn)超過正常工作要求的艱難程度或精力?？蛻舴?wù)導(dǎo)向包含兩個(gè)維度，一是動(dòng)機(jī)的強(qiáng)度和行動(dòng)的完整性(A),整個(gè)行動(dòng)中以客戶信賴的顧問或辯護(hù)人的角色為重點(diǎn)。是代表客戶付出心力或采取行動(dòng)的程度(B),從花費(fèi)時(shí)間的多少到自愿為客戶付出超常心力的舉動(dòng)。務(wù)>愿意獨(dú)立承擔(dān)客戶服務(wù)問題的責(zé)任，不采取自我防衛(wèi)的態(tài)度并迅速改正問題沖擊與影響族沖擊與影響族反映的是一個(gè)人對(duì)他人的影響力太小，常被稱為“權(quán)力動(dòng)機(jī)”。該族的勝任特征可以作為其他特征族發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，包括幫助與服務(wù)族、管理族和成就與行動(dòng)族等，該族中的勝任特征能否在企業(yè)中發(fā)揮積極的作用常常受到企業(yè)中各方面利益導(dǎo)向的影響。也就是說，如果利用沖擊與影響族中的特征，以整個(gè)企業(yè)利益為代價(jià)換取個(gè)人成就的話，特征評(píng)價(jià)上只能為負(fù)值該特征族包括沖擊與影響組織認(rèn)至是強(qiáng)迫的行動(dòng)來影響他人的思想、情感或行為。級(jí)別A為了影響他人而采取的行動(dòng)不適合?；蛭幢憩F(xiàn)出任何影響或勸導(dǎo)他人的意圖表現(xiàn)出意圖但未采取特別的行動(dòng)。意圖具有特定的影響或沖擊，表現(xiàn)出對(duì)聲譽(yù)，地位和外表的關(guān)心。采取單一行動(dòng)進(jìn)行勸導(dǎo)。未做出配合觀眾層級(jí)和利益的任何嘗試。在討論或演示會(huì)議中使用直接勸導(dǎo)的方式，例如通過推理、資料采用一兩個(gè)步驟的行動(dòng)進(jìn)行勸導(dǎo)。未做出配合觀眾層級(jí)試。包括仔細(xì)準(zhǔn)備含有各種資料的演示文稿，或在討論預(yù)計(jì)一個(gè)人行動(dòng)或言語的沖擊。調(diào)整演示文稿或會(huì)議討論，以配合他人的利益和層級(jí)。預(yù)先考慮到一個(gè)行動(dòng)或其它細(xì)節(jié)，在人們對(duì)說話者的印象上所造成的影響。設(shè)計(jì)一個(gè)戲劇性的行動(dòng)。以身作則。展示想要他人做出的行為，或采取一事項(xiàng)：憤怒的威力或表現(xiàn)，不算是為影響而采取的戲劇性的行動(dòng)：見命令等級(jí)A-8]采取兩個(gè)步驟以造成影響。每個(gè)步驟都配合特定觀眾，或策劃，或是預(yù)先考慮到他人的反應(yīng)并提前做準(zhǔn)備三個(gè)行動(dòng)或間接影響。利用專家或其它第三者造成影響動(dòng)提出復(fù)雜的，經(jīng)過策劃的論據(jù)組成政治聯(lián)盟得幕后支持，從容而謹(jǐn)慎地提供或保留信息以獲得特定效果復(fù)雜的影響策略。使用專為個(gè)別情況而設(shè)計(jì)的復(fù)雜影響策略例如，利用間接影響的連鎖反應(yīng)，讓A展現(xiàn)給B看，然后B就會(huì)如此這般告訴C。使用復(fù)雜的政治手段達(dá)成一個(gè)目標(biāo)或產(chǎn)生一個(gè)效果B影響了解或網(wǎng)絡(luò)的幅度(自己的或其它的組織)另一個(gè)人部門分公司或整個(gè)中型的公司整個(gè)大型的組織市政府的政治的或?qū)I(yè)的組織省政府的政治的或?qū)I(yè)的組織國(guó)家政治的政府的或?qū)I(yè)的組織國(guó)際政府的政治的或?qū)I(yè)的組織陳述到涉及幾個(gè)步驟或更多人的一系列計(jì)劃等。第二是沖擊的幅度(B):從企業(yè)中的一個(gè)級(jí)別A非政治的。響應(yīng)明確的要求，將焦點(diǎn)放在做的政治了解組織正式的架構(gòu)。辨識(shí)出或敘述使用一個(gè)組織的正式架構(gòu)了解組織中非正式的架構(gòu)，了解并可能使用了解普遍情形和文化。辨識(shí)出未言明的組織約束力一—在特定時(shí)間或特定位置上什么可能以及什么不可能，認(rèn)出并使用效果最好的了解組織的政治。了解描述或操縱組織內(nèi)部的權(quán)力和政治關(guān)系聯(lián)盟，競(jìng)了解根本的組織議題，了解和提出進(jìn)行之中的組織行為或根本問題的原因影響組織的機(jī)會(huì)或政治力量或者描述組織的根本職務(wù)架構(gòu)。了解組織的長(zhǎng)期根本議題，了解和提出影響組織與外界關(guān)系的長(zhǎng)期、根本問B另一個(gè)人部門分公司或整個(gè)中型的公司市政府的、政治的或?qū)I(yè)的組織省政府的、政治的或?qū)I(yè)的組織國(guó)家政治的、政府的或?qū)I(yè)的組織描述組織認(rèn)知有兩個(gè)維度，第一是了解的復(fù)雜程度或深度(A),一個(gè)人了解一個(gè)組織所考慮的要素?cái)?shù)量。對(duì)組織了解的深度，從了解正式的命令鏈，到了解長(zhǎng)期的根本問題系列。第二是個(gè)體了解的組織大小，和沖擊與影響使用的幅度相同。>了解組織的非正式結(jié)構(gòu)辯明誰是主角，影響決策者等等>識(shí)別未言明的組織約束力在特定的時(shí)間或特定位置上，什么是可能的以及什么是不可能的>辨別并指出影響組織的根本問題、機(jī)會(huì)或政治力量關(guān)系建立指與有助于完成工作相關(guān)的人建立或維持友善、良好的關(guān)系或聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)開發(fā)人脈對(duì)客戶關(guān)系的關(guān)切建立融洽關(guān)系的能力關(guān)系建立的級(jí)別定義級(jí)別A建立關(guān)系的親密程度避免聯(lián)絡(luò)。避免社交活動(dòng)接受邀請(qǐng)。接受他人的邀請(qǐng)或其它友善的提議，但不擴(kuò)大邀請(qǐng)或是刻意建立工作關(guān)系與工作相關(guān)的接觸。維持正式的工作關(guān)系主要限于工作相關(guān)事項(xiàng)上，在氣氛、風(fēng)格或架構(gòu)上不一定是正式的偶爾非正式的接觸。偶爾在工作中開始非正式的關(guān)系，等建立融洽關(guān)系經(jīng)常在工作中與同事或顧客進(jìn)行非正關(guān)系偶然的社交接觸。偶爾在工作之外的俱樂部、餐廳等地，建立友善關(guān)系經(jīng)常的社交接觸。經(jīng)常在工作之外的俱樂部、餐廳等地保持友善關(guān)系家庭與家人的接觸。偶爾帶同事或顧客回家親密的私人友誼。經(jīng)常在家招待同事或顧客，和他們成為親密的私人朋友，或利用描述關(guān)系的建立有兩個(gè)維度，一是關(guān)系的親密程度(A)從完全沒有到正式工作關(guān)系，再到涉及家人的親密私人友誼；二是建立關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的大小或范圍(B)同沖擊與影響的幅>分享個(gè)人的信息以創(chuàng)造共識(shí)或交流；>和很多今后可能提供幫助的人建立友善的關(guān)系。管理族反映的是影響并啟發(fā)他人的勝任特征，它是“沖擊與影響”勝任特征種的一組特殊的隊(duì)合作等，這些對(duì)于管理者來說都是非常重要的。管理族包括培養(yǎng)他人、命令、團(tuán)隊(duì)合作團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)四項(xiàng)勝任特征。培養(yǎng)他人表明了一種幫助他人成功的傾向與意圖，每一個(gè)培養(yǎng)他人的正面含義都有促成他人學(xué)習(xí)或發(fā)展的真實(shí)意圖。培養(yǎng)他人的關(guān)鍵在于培養(yǎng)他人的意愿和影響力，而不僅僅在于是培養(yǎng)他人的級(jí)別定義級(jí)別A培養(yǎng)他人的強(qiáng)度與培養(yǎng)行動(dòng)的完成度使人氣餒，表達(dá)出刻板或個(gè)人的負(fù)面期待，討厭下屬不適當(dāng)，或未做出培養(yǎng)他人的明確努力，焦點(diǎn)放的典范表達(dá)對(duì)他人的正面期待。對(duì)他人的能力或潛能提出正面的看法，即使在“困難”的情況下也是如此。相信他人想要學(xué)習(xí)也有能力學(xué)習(xí)提供詳細(xì)的指導(dǎo)或示范說明。說明如何完成任務(wù)，提出明確提供理論方面或其他方面的幫助。給予實(shí)際的支持或協(xié)助，讓工作進(jìn)行更順利(即義務(wù)提供額外的資源、工具、信息、專家建議、提出問題),通過測(cè)驗(yàn)或利安慰與鼓勵(lì)。在挫折之后安慰他人，針對(duì)行為而非個(gè)人給予負(fù)面反饋，并對(duì)未來績(jī)效表達(dá)出正面期待或給予個(gè)別化的改進(jìn)建議；或?qū)⒗щy的任務(wù)分成較小的部分，或利用其它策略，以利于問題的解決。進(jìn)行長(zhǎng)期的指導(dǎo)或培訓(xùn)。安排適當(dāng)?shù)娜蝿?wù)，正式培訓(xùn)或其它體驗(yàn)，促成他人的學(xué)習(xí)與發(fā)展，包括讓人們自己設(shè)法找出問題的答怎么做，而不是僅僅提供答案純粹為了政府或企業(yè)要求而做的正式培訓(xùn)不包創(chuàng)造新的教育培訓(xùn)方式。明辨培訓(xùn)或開發(fā)的需求，并設(shè)計(jì)新的計(jì)劃或準(zhǔn)備，好相關(guān)資料以滿足需求，設(shè)計(jì)新的有效的培訓(xùn)方式，己的方法完成任務(wù)包括在無關(guān)緊要的條件背景下犯錯(cuò)，以及從錯(cuò)誤中學(xué)給予獎(jiǎng)勵(lì)。晉升特別有能力的部屬，或針對(duì)良好績(jī)效給予其它獎(jiǎng)勵(lì)B培養(yǎng)或指導(dǎo)的人員數(shù)量和層級(jí)一名下屬(或?qū)W生，或咨詢類型的客戶)幾名(2~6個(gè))下屬一名同僚(包括供貨商)同事等等幾名(2~6個(gè))同僚一名主管或顧客(或顧客類型的客戶)一名以上的主管或顧客混合層級(jí)的大團(tuán)隊(duì)(超過200人描述培養(yǎng)他人的第一個(gè)維度是培養(yǎng)他人行動(dòng)的強(qiáng)度和完成度(A)從尊重員工的發(fā)展?jié)摿?，表達(dá)持續(xù)肯定的期望，到鼓勵(lì)員工通過培養(yǎng)取得成功；第二個(gè)維度是培養(yǎng)對(duì)象的數(shù)量以及他們?cè)诮M織中的職位(B),從培養(yǎng)一名下屬到培養(yǎng)一個(gè)主管或顧客一直到培養(yǎng)包括混合>表達(dá)對(duì)他人的正面期待，即使在“困難的”情況下也是如此。相信他人想要學(xué)習(xí)也>培養(yǎng)內(nèi)容包含原理或理論，培養(yǎng)方式包含指導(dǎo)或示范等>基于培養(yǎng)他人的能力而授予任務(wù)或責(zé)任Directiveness:AssertivenessandUseofPositionalPower級(jí)別A服從。服從他人的要求，即使這樣做會(huì)干擾主要工作的完成比較在乎被人喜愛或者不讓他人失望或生氣，而不是恰當(dāng)?shù)赝瓿晒ぷ?，可能害怕打擾或阻礙他不發(fā)號(hào)施令?；蛘咴诒灰蠡虿皇窃撀毼凰钑r(shí)出這一等級(jí)時(shí)，即使他人直接提出要求，他們可能還是不清楚要求的內(nèi)容，典型的表現(xiàn)是下屬抱怨說，他們不知道某某人想要他們做什么。給予基本例行的指示。給予適當(dāng)?shù)闹甘鞠喈?dāng)給予詳細(xì)的指示。將例行任務(wù)授權(quán)分派給他人，以便自或長(zhǎng)遠(yuǎn)的事務(wù)，或者給予細(xì)節(jié)非常明確的指示，如己成為領(lǐng)袖，則參見團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，此處的企圖通常只是為了完成工作說話果斷。對(duì)于不合理的要求，堅(jiān)定地說“不”,或是對(duì)他人的行為設(shè)定限制。要求較高的績(jī)效。單方面設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)：要求較高的績(jī)效、品質(zhì)或資源：以一絲不茍或堅(jiān)持立場(chǎng)的態(tài)度，堅(jiān)持他人遵守自己的明顯的監(jiān)督績(jī)效。干涉地或公開地依照清楚的標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督績(jī)效例如把不足數(shù)額的銷售成果用紅筆圈出并張貼在個(gè)人目標(biāo)旁邊面對(duì)面質(zhì)問他人。坦率直接的與他人面對(duì)面討論績(jī)效問題。如果討論包括安慰、對(duì)未來績(jī)效的正面期待或提出明確有用的改進(jìn)建議，即評(píng)定為發(fā)展導(dǎo)向的第五級(jí)陳述行為的后果。利用懲罰或獎(jiǎng)勵(lì)管制行為例如，如果你表現(xiàn)好的話，我會(huì)獎(jiǎng)利用受控制的憤怒表現(xiàn)或威脅激發(fā)服從。大叫或威脅再這么做如果不是受控制的憤怒或說話者表現(xiàn)出后悔或提出負(fù)面后果則不予以計(jì)分在使他人改進(jìn)的適當(dāng)努力已失敗，或在依照適當(dāng)法律程序地解雇績(jī)效不佳者，如果說話者表現(xiàn)出內(nèi)心矛盾或描述命令有兩個(gè)維度，一是果斷的強(qiáng)度(A),從清楚的要求到表現(xiàn)出謹(jǐn)慎且受控制的憤怒，或在必要時(shí)毫無罪惡感或毫不猶豫地解雇人。第二個(gè)維度是命令的幅度(B),指受命令指揮的人員數(shù)量和層級(jí)同培養(yǎng)他人。命令不是優(yōu)秀經(jīng)理人平常的風(fēng)格，而是在特定的情況下，尤其在組織出現(xiàn)危機(jī)或變革的情況謹(jǐn)慎使用。團(tuán)隊(duì)合作的級(jí)別定義級(jí)別A團(tuán)隊(duì)合作的強(qiáng)度不合作。造成分裂，導(dǎo)致問題產(chǎn)生中立。中立被動(dòng)不參與或不屬于任何團(tuán)隊(duì)合作。自愿參與，支持團(tuán)隊(duì)的決定，是個(gè)好的團(tuán)隊(duì)成員，克盡職守分享信息。不斷向人們提供有關(guān)群體進(jìn)展的新信息分享所有相關(guān)或有用的信息表達(dá)出正面的期待。表達(dá)出對(duì)他人的正面期待用正面的詞語談?wù)搱F(tuán)隊(duì)成員憑懇求人們提供意見。真的重視他人的意見和專業(yè)知識(shí)愿意向他人學(xué)習(xí)，尤其是下屬。懇求他人提供意見和看法協(xié)助執(zhí)行特定的決策或計(jì)劃，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)所有成給予他人動(dòng)力。公開表揚(yáng)他人的良好表現(xiàn)。鼓勵(lì)并給予他人動(dòng)力，讓他們感覺團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。采取行動(dòng)增進(jìn)友善的氣氛良好的士氣及合作化解沖突。公開團(tuán)隊(duì)里的沖突并鼓勵(lì)或促成有利的B3到8人的小型非正式群體?？赡馨ㄉ缃换蛴颜x性質(zhì)的群體，在工作環(huán)境下不常評(píng)定這一等級(jí)，但對(duì)于應(yīng)屆畢業(yè)生的篩選面試可能有用務(wù)小組或臨時(shí)性的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行中的工作群體或小型部門大公司的部門，或是整個(gè)中型公司整個(gè)較大型的公司C促成團(tuán)隊(duì)合作努力或主動(dòng)積極的程度不做任何額外的努力采取超出例行公事的行動(dòng)多達(dá)四次額外的電話對(duì)話或行動(dòng)付出超過平常的努力,利用自己較長(zhǎng)的時(shí)間，可能長(zhǎng)達(dá)數(shù)月督促他人采取非例行公事的行動(dòng)，舉行額外的會(huì)議等等，對(duì)于同事、上司或其它組織的人員，可評(píng)定為此級(jí)但是分派一些個(gè)人的行動(dòng)給下屬則不可評(píng)定為此級(jí)，除非下屬的行動(dòng)確實(shí)不在其正常工作范圍內(nèi)，涉及下屬的一般性協(xié)助的主動(dòng)性，則評(píng)定為第三、四或五級(jí)·讓他人也一起付出超出平常的努力團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)指擔(dān)任團(tuán)隊(duì)或其他群體的領(lǐng)導(dǎo)者角色的意圖，含有想要領(lǐng)導(dǎo)他人的意思，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)通常與團(tuán)隊(duì)合作相結(jié)合，尤其是最高主管和較高層級(jí)的經(jīng)理人更是這樣。>負(fù)責(zé)管理>群體管理和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的級(jí)別定義級(jí)別A領(lǐng)導(dǎo)角色的強(qiáng)度放棄和退讓。拒絕或不能領(lǐng)導(dǎo)例如在下屬有需要時(shí)不公平運(yùn)用權(quán)威。以公平和平等的態(tài)度運(yùn)用正式的提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效。運(yùn)用復(fù)雜的策略提升團(tuán)隊(duì)的士氣定，團(tuán)隊(duì)任務(wù)分配交叉訓(xùn)練等等照顧群體。保護(hù)群體及其聲譽(yù)取得群體所需體的實(shí)際需要得到滿足。這一等級(jí)經(jīng)常出現(xiàn)在軍隊(duì)或工專業(yè)或管理下屬取得不太具體的資源。將自己定位為領(lǐng)導(dǎo)者。確保他人接受領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)、目標(biāo)、計(jì)劃、語調(diào)政策等?！皹淞⒛７丁奔匆陨碜鲃t確保群體任務(wù)的完成是個(gè)值得信賴的領(lǐng)導(dǎo)者提出令人折服的遠(yuǎn)見。擁有真實(shí)的號(hào)召力，提出令人折服的遠(yuǎn)見，激發(fā)人們對(duì)團(tuán)隊(duì)使命的認(rèn)同，熱情和承諾該等級(jí)的例子很少不容易從活動(dòng)結(jié)果、他人的報(bào)告以及訪問者的觀察和印象中推斷出來B3到8人的小型，非正式群體，可能包括社交或友誼性質(zhì)的群體，在工作環(huán)境下不常評(píng)定這一等級(jí)，但對(duì)于應(yīng)屆畢業(yè)生的篩選面試可能有用進(jìn)行中的工作群體或小型部門大公司的部門或是整個(gè)中型公司整個(gè)較大型的公司C努力或主動(dòng)積極的程度不做任何額外的努力采取超出例行公事的行動(dòng)多達(dá)四次額外的電話對(duì)話或行動(dòng)督促他人采取非例行公事的行動(dòng)，舉行額外的會(huì)議等等讓他人也一起付出超出平常的努力描述團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的第一個(gè)維度是領(lǐng)導(dǎo)角色的強(qiáng)度和完成度(A),從單獨(dú)主持會(huì)議到真正的號(hào)召力，也就是通過令人折服的遠(yuǎn)見和領(lǐng)導(dǎo)能力啟發(fā)和激勵(lì)他人，第二是團(tuán)隊(duì)的規(guī)模(B),第三是努力與積極主動(dòng)(C)同團(tuán)隊(duì)合作>通知人們，讓受到?jīng)Q策影響的人們知道發(fā)生什么>公平對(duì)待團(tuán)隊(duì)中的所有成員>運(yùn)用較復(fù)雜的策略提升團(tuán)隊(duì)的士氣和生產(chǎn)力錄用和解雇的決定、團(tuán)隊(duì)任務(wù)的分配>確保群體的需求得到滿足>確保他人接受領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)、目標(biāo)、計(jì)劃、政策等等認(rèn)知能力是個(gè)體設(shè)法了解情況、任務(wù)、問題、機(jī)會(huì)或知識(shí)的主體，它是幫助一個(gè)人了解和認(rèn)識(shí)外界事物的基本條件認(rèn)知族的勝任特征通常與工作的實(shí)際內(nèi)容相聯(lián)系，同時(shí)也是支持影響力族與管理族發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。認(rèn)知族包括分析式思考、概念式思考、技術(shù)/職業(yè)/管理的專業(yè)知識(shí)三類勝任特征c分析式思考指通過將一個(gè)事物分解為若干部分或通過層層因果關(guān)系描述其內(nèi)在聯(lián)系的方式來理解該事物，通常表現(xiàn)為系統(tǒng)地組織與拆分事物的各個(gè)部分，然后通過系統(tǒng)的比較，確定相互>為自己著想分析式思考的級(jí)別定義級(jí)別A分析的復(fù)雜度不適用或沒有。事情一旦發(fā)生就應(yīng)付，響應(yīng)立即人安排的工作化解問題。將問題化為簡(jiǎn)單的任務(wù)或活動(dòng)看出基本關(guān)系。分析一個(gè)問題或情況當(dāng)中幾個(gè)部分之間的關(guān)系得出簡(jiǎn)單因果關(guān)系(A)導(dǎo)致(B),或贊成與反對(duì)的決定看出多重關(guān)系。分析一個(gè)問題或情況當(dāng)中幾個(gè)部分之間系統(tǒng)地分解成幾個(gè)可處理的部分，找出幾個(gè)相似的事件原因或幾個(gè)行為的后做復(fù)雜的計(jì)劃或分析。有系統(tǒng)地將復(fù)雜的問題或處理過程分解成小部分，利用幾個(gè)分析技巧分解復(fù)雜的問題并加以解決，或發(fā)現(xiàn)較長(zhǎng)的因果關(guān)系做非常復(fù)雜的計(jì)劃或分析。有系統(tǒng)地將多維度的問題做極度復(fù)雜的計(jì)劃或分析、組織、依序排列和分析極度復(fù)B關(guān)系到1至2人的績(jī)效關(guān)系到小型工作單位或關(guān)系到中型的銷售或較大單位績(jī)效的一個(gè)方面關(guān)系到一個(gè)進(jìn)行中的問題，可能涉及中型的工作單位，幾個(gè)交易或一個(gè)非常大的交易關(guān)系到整體的績(jī)效。涉及大型公司的主要部門或整個(gè)小型公司的績(jī)效關(guān)系到長(zhǎng)期的績(jī)效。涉及在復(fù)雜多變環(huán)境中經(jīng)等等的主要部門或整個(gè)公司火雖然本分級(jí)表與工作規(guī)模密切相關(guān)，但位置安排的考慮也很重要，因?yàn)閱栴}大小的幅度差異太大的話，可能會(huì)超過一個(gè)人的分析或概念思考的負(fù)荷能力動(dòng)步驟的數(shù)量(A),從簡(jiǎn)單的列出清單到復(fù)雜的多層次分析；第二個(gè)維度是幅度，或被分析>系統(tǒng)地將重要任務(wù)分解成可以處理的小部分>找出幾個(gè)事件的可能原因或幾個(gè)可能的行為后果>預(yù)料可能產(chǎn)生的障礙，并事先設(shè)想接下來的步驟>運(yùn)用分析技巧，找出多個(gè)解決方案并衡量每個(gè)方案的價(jià)值概念式思考指通過組合片斷和著眼大局來了解一個(gè)狀況或問題包括找出復(fù)雜情況中的關(guān)鍵或>定義問題概念式思考的級(jí)別定義級(jí)別A使用基本定理。使用常識(shí)和過去的經(jīng)驗(yàn)分辨問題和情辨別模式。觀察到資料中不一致的地方相關(guān)趨勢(shì)和相況和過去發(fā)生的事情之間的重大差異應(yīng)用復(fù)雜的概念。例如因果分析、柏拉圖分析、自然淘汰，或應(yīng)用過去相關(guān)知簡(jiǎn)化復(fù)雜度。把通過思考、討論和觀察所發(fā)現(xiàn)的事物，歸納為單一晰的陳述，找出復(fù)雜情況中的關(guān)鍵問題創(chuàng)造新的概念。發(fā)現(xiàn)新的問題和情況，它們不是從以前的教育或經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到的問題和情況為復(fù)雜的問題創(chuàng)造新的概念。為復(fù)雜的問題，情況或機(jī)會(huì)設(shè)計(jì)出形成一個(gè)假設(shè)情況的多重概念推測(cè)或解釋或從雜資料中的有用關(guān)系創(chuàng)造新的模式。創(chuàng)造解釋復(fù)雜情況或問題的新模式或理B關(guān)系到1至2個(gè)人的績(jī)效關(guān)系到小型工作單位?；蜿P(guān)系到中型的銷售關(guān)系到一個(gè)進(jìn)行中的問題。可能涉及中型的工作單位，幾個(gè)交易或一個(gè)非常大的交易關(guān)系到整體的績(jī)效。涉及大型公司的主要部門或整個(gè)小型公司的績(jī)效關(guān)系到長(zhǎng)期的績(jī)效。涉及在復(fù)雜多變環(huán)境中經(jīng)濟(jì)或人口變化、重大技、術(shù)進(jìn)步等等的主要部門或整個(gè)公司概念式思考的第一個(gè)維度包括思考過程的復(fù)雜度和原創(chuàng)性兩部分內(nèi)容(A),從利用基本的經(jīng)>運(yùn)用常識(shí)或過去的經(jīng)驗(yàn)分析問題和情況>發(fā)現(xiàn)現(xiàn)狀與過去所發(fā)生的事情之間的重大差異>適當(dāng)運(yùn)用并修改復(fù)雜的已知概念或方法>從不相關(guān)的領(lǐng)域中找出復(fù)雜資料內(nèi)有價(jià)值的關(guān)系專業(yè)知識(shí)包括對(duì)一系列與工作相關(guān)的知識(shí)的精通了解(可能是技術(shù)、職業(yè)或管理方面),以及技術(shù)/專業(yè)/管理的知識(shí)級(jí)別定義級(jí)別A知識(shí)的深度原始的。從事通常幾小時(shí)到幾天時(shí)間即可學(xué)會(huì)的簡(jiǎn)單、重復(fù)性工作。例如不需要初級(jí)職業(yè)性質(zhì)。從事通常遵循一定順序。需要幾周到幾個(gè)月的各種工作，例如，半技能性的工匠、初級(jí)行政職務(wù)職業(yè)性質(zhì)。從事需要一些計(jì)劃和組織，才能有效完成的各教育程度或同等學(xué)歷，以及半年到兩年的工作經(jīng)驗(yàn)。例如，存貨控管、技術(shù)支高等職業(yè)性質(zhì)。以高等技能從事多重、復(fù)雜的工作。需要仔細(xì)計(jì)劃和組織，才能得到最后結(jié)果，通常需要特殊課程訓(xùn)練或大約兩到四年的人員、行政主管、領(lǐng)班等基本職業(yè)性質(zhì)。提供專業(yè)或管理服務(wù)，例如設(shè)計(jì)和執(zhí)行正式導(dǎo)和專家建議給其它經(jīng)理人和專業(yè)人士，通常需要大學(xué)或初級(jí)專業(yè)學(xué)位之類的正計(jì)師、工程師、律師、銷售主管等適用的職業(yè)性質(zhì)。提供高度先進(jìn)或?qū)ｉT化的專業(yè)或管理服務(wù)，通常需要很長(zhǎng)時(shí)間訓(xùn)練，(例如畢業(yè)學(xué)位碩士博士，之后經(jīng)過幾年在專門或技術(shù)領(lǐng)域的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，例如外科醫(yī)生總經(jīng)理部門負(fù)責(zé)人資深營(yíng)運(yùn)經(jīng)理等威，具有專門知識(shí)或技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)地位行官超群的權(quán)威。在異常復(fù)雜專業(yè)或科學(xué)領(lǐng)域當(dāng)中，全國(guó)/國(guó)際公席科學(xué)家。B管理專門知識(shí)的幅度同一性質(zhì)的工作單位或功能，從事類似活動(dòng)的工作單位一線主管。例如一個(gè)生產(chǎn)、行政或?qū)I(yè)工作群體的主管、區(qū)域銷售經(jīng)理、零售商合相關(guān)工作人員的服務(wù)，例如生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)分析和規(guī)劃，質(zhì)單位內(nèi)的團(tuán)隊(duì)/計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)人，例如首席操作員路線：管理幾個(gè)由下屬主管負(fù)責(zé)的工作單位或計(jì)劃，(例如區(qū)域銷售經(jīng)理階層管理小型工廠)團(tuán)隊(duì)/計(jì)劃：管理成員來自幾個(gè)工作單位的計(jì)劃團(tuán)隊(duì)路線：管理一個(gè)由下屬主管(例如區(qū)域銷售經(jīng)理小公司的執(zhí)行官)負(fù)責(zé)的工廠區(qū)域或分部包括幾個(gè)部門或職務(wù)(例如財(cái)務(wù)生產(chǎn)和人力資源)團(tuán)隊(duì)/計(jì)劃：協(xié)調(diào)由下屬主管負(fù)責(zé)的大型，多重學(xué)科團(tuán)隊(duì)或計(jì)劃司的執(zhí)行官團(tuán)隊(duì)/計(jì)劃：在業(yè)務(wù)單位層級(jí)上管理主要計(jì)劃產(chǎn)品，協(xié)調(diào)研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營(yíng)路線：管理一個(gè)分公司或業(yè)務(wù)團(tuán)體(大企業(yè)的總裁或執(zhí)行副總裁),規(guī)模相當(dāng)?shù)墓緢?zhí)行官工作人員：企業(yè)總部或業(yè)務(wù)開發(fā)執(zhí)行副總裁、財(cái)務(wù)部長(zhǎng)、信息部長(zhǎng)等干部，營(yíng)大范圍一大企業(yè)執(zhí)行官和營(yíng)運(yùn)官管理大型、復(fù)雜，擁有多家分公司的組織C抗拒。避免增加現(xiàn)有的知識(shí)，或有不在這里發(fā)明的表現(xiàn)，中立。既不接受增加技術(shù)知識(shí)但不也不激烈抗拒維持現(xiàn)有的技術(shù)知識(shí)。自己會(huì)留意最新的信息積極更新技能擴(kuò)展知識(shí)基礎(chǔ)。取得較小規(guī)模的新信息即與現(xiàn)有計(jì)劃相取得新的或不同的知識(shí)付出很大的努力獲得新的技能和不適用。沒有特殊知識(shí)可以分享回答問題。以專家角色傳播現(xiàn)有的信息應(yīng)用技術(shù)知識(shí)造成額外的沖擊而不僅僅是回答問題即影人的技術(shù)問題提供技術(shù)幫助。如同，自由顧問，提供個(gè)人的專門知識(shí)的技術(shù)問題提倡和傳播新技術(shù)。有如技術(shù)傳教士或變革顧問那樣積極發(fā)表新技術(shù)。在專業(yè)或技術(shù)期刊上發(fā)表介紹新技術(shù)或新方法的文章。知識(shí)的深度(A)中，雖以正式教育學(xué)位的詞語表述，但每個(gè)等級(jí)都包含通過工作經(jīng)驗(yàn)或非正式學(xué)習(xí)而得到的同等學(xué)歷位來描述，但每個(gè)等級(jí)都包含透過工作經(jīng)驗(yàn)或非正式學(xué)習(xí)而來的同等學(xué)歷；第二是幅度 (B)是通過管理、協(xié)調(diào)或整合多樣化的人員組織功能和單位，以達(dá)成共同目標(biāo)所需要的管理與組織的專業(yè)知識(shí)；第三個(gè)維度是專門知識(shí)的取得(c),從簡(jiǎn)單的維持到精通新的領(lǐng)域；個(gè)人工作效能反映出個(gè)人與他人以及工作的相關(guān)性，該族的勝任特征決定了一個(gè)人在遇到緊急事件時(shí)，排解壓力、解決困難等一系列行為的有效性，同時(shí)也支持著其他特征族發(fā)揮作用。個(gè)人效能族包括自我控制、自信、彈性、組織承諾四類勝任特征。自我控制可以讓人在壓力或被別人敵視的情況下保持正常表現(xiàn)：自信可以讓人在面臨巨大挑戰(zhàn)、懷疑與冷漠的時(shí)候，保持正常表現(xiàn)；彈性可以讓人在面對(duì)不確定的環(huán)境時(shí)，調(diào)整自己的目標(biāo)；組織向心力可以讓人調(diào)整自己的行為和意圖，配合組織達(dá)成目標(biāo)。自我控制指人在遭受誘惑、阻力、敵意、壓力時(shí)，保持冷靜、抑制負(fù)面情緒和行動(dòng)的能力。自我控制也可以說是：>保持冷靜的能力>不容易被激怒自我控制的級(jí)別定義級(jí)別行為描述當(dāng)或個(gè)人和下屬同事或客戶交涉時(shí)有不適當(dāng)?shù)呐e措或在壓力下崩潰012控制情緒。感受到生氣、極度挫折或壓力等強(qiáng)緒，但是沒有采取具有建設(shè)性的行動(dòng)345問題6讓別人也冷靜下來。在壓力非常大的情況下讓他人冷靜，并控制自己的情自我控制的維度包含密度與控制力使用的范圍從避免采取負(fù)面行動(dòng)的最低控制，到控制自己以改善情況，甚至讓自己和別人的反應(yīng)都冷靜下來。常見的行為包括：>不容易沖動(dòng)自信是一個(gè)人面對(duì)挑戰(zhàn)或各種挫折時(shí)，對(duì)完成一項(xiàng)任務(wù)或采取某種手段完成任務(wù)或解決問題所表現(xiàn)出來的信念。自信是大多數(shù)杰出表現(xiàn)者模型的一項(xiàng)要自信心的級(jí)別定義級(jí)別A自信無力。沒有自信，在一般的事情上懷疑自己的能