分散經(jīng)營課件

2024/4/16分散經(jīng)營分散經(jīng)營一、集權分權問題二、為什么要分散經(jīng)營三、分權單位的組織四、為分權經(jīng)營單位建立業(yè)績指標五、小結2一、集權和分權問題組織結構的種類1.直線型2.直線職能型3.事業(yè)部制型4.分權化組織結構5.矩陣制3一、集權和分權問題1.直線型優(yōu)點缺點適用范圍456一、集權和分權問題2.直線職能型特點優(yōu)點缺點適用范圍78一、集權和分權問題3.事業(yè)部型優(yōu)點缺點適用范圍910一、集權和分權問題4.分權化組織結構優(yōu)點缺點11微軟公司Microsoft視窗產(chǎn)品部WindowsGroup辦公產(chǎn)品部OfficeGroup商業(yè)方案部BusinessSolutionGroup微軟網(wǎng)絡部MSNGroup服務器和開發(fā)工具部ServerandToolsGroup移動裝置部MobileDevicesGroup家庭娛樂部Home&EntertainmentGroup12一、集權和分權問題5.矩陣制優(yōu)點缺點131415一、集權和分權問題分散經(jīng)營的動因

阿爾弗雷德.錢德勒——分散經(jīng)營的必要性主要問題解決方法16二、為什么要分散經(jīng)營企業(yè)環(huán)境保羅.勞倫斯和杰.洛兒托R.L達夫特——機械形式、有機形式17二、為什么要分散經(jīng)營信息專門化反應的及時性為中心管理層節(jié)約時間18二、為什么要分散經(jīng)營計算的復雜性基層管理人員的培訓基層管理人員的激勵機制19三、分權單位的組織分權組織單位的形成主要取決于計量產(chǎn)出的困難性和所賦予基層管理人員的自主權和責任

20三、分權單位的組織財務成果計量標準適用于以下五種類型的分權經(jīng)營單位：1.標準成本中心2.收入中心3.酌量性費用中心4.利潤中心5.投資中心21三、分權單位的組織1.標準成本中心前提：能夠定義和計量產(chǎn)出，明確產(chǎn)生每單位的產(chǎn)出所需要的投入量行業(yè)：制造業(yè)、服務業(yè)22三、分權單位的組織特點：1.管理者對于業(yè)務量差異不負責，對外部決策要求的效率負責；2.管理人員對收入和利潤不負責，遵循質(zhì)量和時間標準；3.中心管理層做決策，制造單位不做任何決策業(yè)績考核標準：成本23三、分權單位的組織2.收入中心目的：組織營銷活動特點：1.只對收入負責，不對成本負責；2.如果有制定價格的權力，則對毛收益負責；3.如果沒有制定價格的權力，則對銷售量和銷售結構負責

24三、分權單位的組織業(yè)績考核指標選擇——追求邊際貢獻最大化發(fā)展：利用作業(yè)成本法向利潤中心轉(zhuǎn)變25三、分權組織單位3.酌量性費用中心

前提：適用于所有生產(chǎn)產(chǎn)品無法用財務指標來計量的單位，或者那些耗費的資源（投入）與取得的成果（產(chǎn)出）之間沒有密切關系的單位。行業(yè)：行政管理部門如會計、研究開發(fā)部門26三、分權組織單位3.酌量性費用中心的特點：（1）難以確定適當?shù)念A算、質(zhì)量和服務標準；（2）在確定了的預算水平下超支或不足不一定是不利因素；（3）更加依賴于博學專業(yè)人士的判斷。27三、分權組織單位4.利潤中心定義：指擁有產(chǎn)品或者勞務的決策權，對成本、費用和利潤三者都負責的責任中心。特點：在利潤中心里，管理人員有幾乎全部的經(jīng)營決策權并根據(jù)利潤指標對其作出評價。28三、分權組織單位5.投資中心定義：是具有利潤中心的所描述的全部職責，同時對于營運資本和有形資產(chǎn)也具有責任和權力。29三、分權組織單位標準成本中心收入中心酌量性費用中心

利潤中心投資中心30四、為分權經(jīng)營單位建立業(yè)績指標

1.控制規(guī)則（集權）經(jīng)營規(guī)則：應該做什么、必須做什么強制規(guī)則：違背經(jīng)營規(guī)則的后果（eg.）T:分權經(jīng)營單位的經(jīng)營原則與強制原則與上述是否相同？（不同）經(jīng)營規(guī)則：根據(jù)企業(yè)自身目標——>賦予決策權強制規(guī)則：采用一個激勵方案——>提供動力（eg.）31四、為分權經(jīng)營單位建立業(yè)績指標

2.業(yè)績衡量標準

在以上五種分散經(jīng)營中心里，需要制定一個業(yè)績衡量標準，以此來指導管理者的決策并評估其經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營成果，然而做到這些是非常困難的（*）。

最見解性觀點阿爾弗雷德·斯?。ㄍㄓ?>組織原型的理論），他和他的財務主管納森·布朗用“具有集中控制的分散經(jīng)營責任制”表述了他們的觀點：“良好的管理制度應該是集權和分權二者之間的協(xié)調(diào)，或者是具有集權控制的分權制度?！?23.具有集中控制的分散經(jīng)營責任制在集中決策的條件下基層管理人員遵循指導他們?nèi)绾涡袆拥脑敿毥?jīng)營規(guī)則。在分散經(jīng)營條件下經(jīng)營規(guī)則的詳細程度大大降低，因此業(yè)績評價更為困難。因此，經(jīng)營規(guī)則可以分為限制條件和目標兩部分（*）。

四、為分權經(jīng)營單位建立業(yè)績指標

33四、為分權經(jīng)營單位建立業(yè)績指標

建立完善的獎勵或者激勵制度例如：管理人員接到部門收入最大化的指示——》銷售部門：銷售收入最大化——》生產(chǎn)部門：產(chǎn)量、成本、質(zhì)量衍生出問題：一是：某些部門為了完成自己的目標會犧牲其他部門的利益（*）。二是：僅僅用財務指標作為業(yè)績評價的標準已經(jīng)出現(xiàn)了很多缺陷，許多人建議結合非財務指標（第8章）。344.機能失調(diào)問題標準與目標不一致性——>一組平衡的標準而不是單一標準（eg.）因為，任何單一標準都可能使得分散經(jīng)營的單位受益，而犧牲了整體利益。目標不一致的原因：第一：社會科學和經(jīng)營管理的計量改變了客觀環(huán)境和觀察者。第二：大多數(shù)經(jīng)營業(yè)績計量標準是以內(nèi)部業(yè)績?yōu)榛A，而沒有考慮外部機會。四、為分權經(jīng)營單位建立業(yè)績指標

35四、為分權經(jīng)營單位建立業(yè)績指標

4.機能失調(diào)問題

第三：單一計量標準并沒有考慮到當前活動對未來經(jīng)營所帶來的后果。首先，重點集中在短期的經(jīng)營成果上，忽略了長期影響；其次，一個時期內(nèi)業(yè)務活動所具有的特點和長期的經(jīng)營成果也難以客觀地得到反映和計量。最后，不能把在一個時期內(nèi)創(chuàng)造的價值和破壞價值活動結合在一起。36外部性的問題在分散經(jīng)營中，一個獨立單位的業(yè)務活動可能會影響到其他單位的業(yè)績計量，這是組織機構之間的相互作用造成的。

價格（轉(zhuǎn)移價格）和成本財務指標上的相互影響質(zhì)量、時間等非財務指標上的相互影響

四、為分權經(jīng)營單位建立業(yè)績指標

37四、為分權經(jīng)營單位建立業(yè)績指標

外部性的問題因此，單獨的基層單位的業(yè)績計量標準應把反映其他組織單位（甚至