現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理問題及改進(jìn)對(duì)策分析

隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)為了自身核心競爭力進(jìn)行全面的提升，都會(huì)把關(guān)注的重點(diǎn)放到全面預(yù)算管理之上。作為企業(yè)內(nèi)部管理當(dāng)中的一個(gè)核心模塊，全面預(yù)算管理是當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的核心也是重點(diǎn)，直接決定了企業(yè)自身的命運(yùn)和發(fā)展方向，因此，被大多數(shù)企業(yè)廣泛的使用。全面預(yù)算管理和傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)控管理最大的差別在于，全面預(yù)算管理對(duì)于企業(yè)的全流程成本支出和利潤獲得有著極強(qiáng)的管控能力，同時(shí)也是當(dāng)前新時(shí)代變化下先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行全面發(fā)展的一個(gè)全新事物。一、全面預(yù)算管理的意義全面預(yù)算管理是當(dāng)前的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)作為核心導(dǎo)向下構(gòu)建的企業(yè)資源合理統(tǒng)籌安排和規(guī)劃。對(duì)于當(dāng)前的企業(yè)構(gòu)建來說，企業(yè)的全過程經(jīng)營管理主要包括基于預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、內(nèi)控和績效等多方面，并在此基礎(chǔ)上在預(yù)算指標(biāo)生成和執(zhí)行的過程中全面進(jìn)行監(jiān)督控制和考核全面預(yù)算管理[1]。當(dāng)前企業(yè)中全面預(yù)算管理的意義主要包括以下幾點(diǎn)：首先，全面預(yù)算管理可以幫助企業(yè)得到更進(jìn)一步的發(fā)展。企業(yè)管理就是預(yù)算管理，企業(yè)如果想要獲得當(dāng)前年度計(jì)劃的執(zhí)行力，就必須基于全面預(yù)算管理體制，構(gòu)建當(dāng)前的企業(yè)發(fā)展方向和指標(biāo)推動(dòng)實(shí)施，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行具體實(shí)施計(jì)劃綜合考核評(píng)價(jià)。其次，企業(yè)的全面預(yù)算管理可以幫助企業(yè)日常行為的各項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行全面的控制。通過對(duì)當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部的全面預(yù)算管理進(jìn)行把控和落實(shí)，管理者可以明確對(duì)當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營責(zé)任和競爭目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解。全面預(yù)算管理指標(biāo)和實(shí)際完成情況是一組很好的對(duì)比數(shù)據(jù)。企業(yè)管理者可以得到相關(guān)的財(cái)務(wù)信息和參數(shù)的詳實(shí)反饋，并以此為契機(jī)進(jìn)行更進(jìn)一步的提升企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)內(nèi)部控制力度。最后，企業(yè)預(yù)算管理的落實(shí)可以更好地對(duì)當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部的獎(jiǎng)懲效果進(jìn)行全面激勵(lì)和提升。企業(yè)的全面預(yù)算管理經(jīng)過細(xì)化落實(shí)之后，具體權(quán)責(zé)以及未來發(fā)展方向都會(huì)精準(zhǔn)落實(shí)到員工身上。并且企業(yè)可以以此為根據(jù)，通過當(dāng)前的內(nèi)部績效機(jī)制對(duì)員工自身的利益進(jìn)行全面的滿足和分配。而這也就成為了當(dāng)前企業(yè)實(shí)施獎(jiǎng)懲機(jī)制的重要指標(biāo)[2]。二、企業(yè)全面預(yù)算管理過程中的漏洞(一)企業(yè)缺乏戰(zhàn)略性導(dǎo)向，對(duì)于預(yù)算目標(biāo)無法進(jìn)行長期規(guī)劃對(duì)于一部分企業(yè)來說，在進(jìn)行全面預(yù)算規(guī)劃管理的過程中往往缺乏相應(yīng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向性，同時(shí)對(duì)于企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)的制定以及相關(guān)政策選擇沒有進(jìn)行充分的重視。而這就對(duì)當(dāng)前企業(yè)自身的遠(yuǎn)景預(yù)測能力造成了極大的損害和降低，使得企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理的過程中暴露出了短視的缺點(diǎn)，對(duì)于當(dāng)前經(jīng)濟(jì)長期發(fā)展目標(biāo)的活動(dòng)觀測和規(guī)劃無法進(jìn)行更加深刻的體現(xiàn)，同時(shí)也不利于企業(yè)自身戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行全面的順利推進(jìn)，使得企業(yè)自身的核心競爭力以及相關(guān)的價(jià)值無法在企業(yè)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃中得到更加充分的展示。由于缺乏預(yù)算支撐，企業(yè)自身的戰(zhàn)略就成為了沒有靈魂的軀殼，沒有從實(shí)際情況出發(fā)，企業(yè)自身的健康長遠(yuǎn)發(fā)展就更難以實(shí)現(xiàn)。(二)企業(yè)自身的預(yù)算編制和實(shí)際存在著相應(yīng)的偏差完整預(yù)算管理框架體系對(duì)于相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)準(zhǔn)確度是一項(xiàng)必需品。這些數(shù)據(jù)是企業(yè)進(jìn)行長遠(yuǎn)規(guī)劃的重要基石，也是進(jìn)行全面預(yù)算編制構(gòu)建下的重要依據(jù)。但是很多企業(yè)卻對(duì)于自身的生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)管理含糊不清，無法更加準(zhǔn)確和客觀的了解這些數(shù)據(jù)。在當(dāng)前的財(cái)務(wù)崗位日益分工明確和細(xì)致的條件之下，企業(yè)自身信息存在著溝通欠缺問題，而這就使得企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)參數(shù)和實(shí)際營收數(shù)據(jù)雙方處于一種不準(zhǔn)確的狀態(tài)，預(yù)算和實(shí)際情況之間的誤差相對(duì)較大。而這就對(duì)企業(yè)自身的預(yù)算編制造成了重大的影響[3]。(三)企業(yè)自身的預(yù)算指標(biāo)把控出現(xiàn)較大誤差基于全面預(yù)算管理角度構(gòu)建下的財(cái)務(wù)管理有可能存在著模糊的現(xiàn)象，對(duì)于當(dāng)前的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行全面細(xì)化的過程中往往會(huì)產(chǎn)生不夠科學(xué)、準(zhǔn)確的情況。由于企業(yè)內(nèi)部相關(guān)管理人員經(jīng)驗(yàn)的欠缺，在進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的時(shí)候往往依賴于失真的歷史數(shù)據(jù)以及相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)判斷。而這些歷史數(shù)據(jù)其出發(fā)點(diǎn)往往就存在著較大的偏差，最終導(dǎo)致了進(jìn)行全面預(yù)算管理的過程中存在著相對(duì)主觀和隨意化的情況。除此之外，還有一部分財(cái)務(wù)管理人員在進(jìn)行相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)，尤其是預(yù)算管理指標(biāo)的設(shè)置過程中往往出于主觀意愿，對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行隨意的調(diào)整而并不看中對(duì)于客觀事實(shí)的依賴。這些都會(huì)對(duì)當(dāng)前的全面預(yù)算相關(guān)指標(biāo)的調(diào)整和執(zhí)行造成深遠(yuǎn)的影響，最終導(dǎo)致預(yù)算失靈，無法滿足企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)需求。(四)全面預(yù)算的控制機(jī)制以及相關(guān)的績效評(píng)價(jià)存在著較大的漏洞企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理過程中往往存在著基于內(nèi)控和績效構(gòu)建下各種角度的相關(guān)漏洞。企業(yè)在這方面往往缺乏相應(yīng)的完善和嚴(yán)格的預(yù)算控制以及對(duì)應(yīng)的企業(yè)進(jìn)度管理機(jī)制。在進(jìn)行預(yù)算制定的時(shí)候，企業(yè)在進(jìn)行相關(guān)數(shù)據(jù)對(duì)比的時(shí)候，沒有充分考慮到自身的經(jīng)營情況以及預(yù)算執(zhí)行的具體操作，對(duì)于各種數(shù)據(jù)之間的內(nèi)在差異沒有進(jìn)行充分的聯(lián)系和比對(duì)，而這種情況直接降低了企業(yè)自身的預(yù)算權(quán)威性和公信力。[4]三、提升企業(yè)全面預(yù)算管理效果的思路(一)對(duì)于全面預(yù)算管理的具體思路和目標(biāo)進(jìn)行清晰明了的掌握企業(yè)需要對(duì)當(dāng)前的全面預(yù)算管理進(jìn)行全面的明確和掌握，通過企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)作為關(guān)鍵的導(dǎo)向因素進(jìn)行全面預(yù)算管理的構(gòu)建，并在此基礎(chǔ)上對(duì)于總體的大目標(biāo)進(jìn)行細(xì)項(xiàng)的分解和處理，對(duì)于每一個(gè)小的目標(biāo)進(jìn)行更加切實(shí)可行以及科學(xué)構(gòu)建的預(yù)算計(jì)劃方案提出。這樣就可以把一個(gè)總體性的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)從上到下的頂層設(shè)計(jì)。每一個(gè)目標(biāo)都要落實(shí)到具體的員工身上，注重企業(yè)全體員工的積極參與。企業(yè)需要對(duì)于當(dāng)前的全面預(yù)算管理自身的建設(shè)思路進(jìn)行更進(jìn)一步的梳理和統(tǒng)合，在在企業(yè)當(dāng)前管理的基礎(chǔ)之上輔助之下幫助企業(yè)自身的幫助企業(yè)的全面預(yù)算管理進(jìn)行更進(jìn)一步的升級(jí)和強(qiáng)化。企業(yè)需要以全面預(yù)算管理作為本質(zhì)目標(biāo)，形成以預(yù)算為核心的企業(yè)管理思路，并在全面預(yù)算管理幫助之下對(duì)企業(yè)的生存根本進(jìn)行穩(wěn)固。(二)對(duì)全面預(yù)算管理體系進(jìn)行更進(jìn)一步的完善為了要對(duì)全面預(yù)算管理的實(shí)效性進(jìn)行更進(jìn)一步的提升，企業(yè)需要建立起對(duì)應(yīng)的預(yù)算管理委員會(huì)或者預(yù)算管理辦公室等相應(yīng)統(tǒng)籌系統(tǒng)，對(duì)于每個(gè)部門的相關(guān)管理職責(zé)進(jìn)行全面的整合以及分工，基于不同部門結(jié)構(gòu)以及層級(jí)構(gòu)建相應(yīng)的全面預(yù)算管理體系和組織結(jié)構(gòu)。在此基礎(chǔ)上，對(duì)于每一個(gè)部門之間的預(yù)算體系進(jìn)行全面的連接和彼此監(jiān)督。除此之外，企業(yè)還需要從多層次的角度進(jìn)行全面預(yù)算管理構(gòu)建下的跟蹤報(bào)告制度，充分考慮到當(dāng)前不同預(yù)算的相應(yīng)內(nèi)容，促進(jìn)預(yù)算支配過程中的相關(guān)問題反饋以及對(duì)應(yīng)的改進(jìn)。(三)保證企業(yè)預(yù)算自身的執(zhí)行力，并在此基礎(chǔ)上促進(jìn)各個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)全面預(yù)算管理體系是一個(gè)穩(wěn)定的體系，一旦確定就不可以進(jìn)行隨意的調(diào)整和改動(dòng)。企業(yè)管理層需要保持預(yù)算管理體系框架的穩(wěn)定性、權(quán)威性，指標(biāo)的穩(wěn)定性和連貫性。只有對(duì)全面預(yù)算管理進(jìn)行更進(jìn)一步的充分發(fā)揮，才可以保證它們的效能價(jià)值得到更進(jìn)一步的全面體現(xiàn)。除此之外，企業(yè)在當(dāng)前的全面預(yù)算管理中，需要尤為重視和部門利益沖突的各種情況，一旦發(fā)生沖突，則需要根據(jù)具體的情況進(jìn)行針對(duì)性的協(xié)調(diào)和反饋，保證當(dāng)前的各個(gè)部門都能在沖突之中尋找出一個(gè)解決問題的平衡點(diǎn)，最終保證全面預(yù)算自身的權(quán)威性和一致性使得全面預(yù)算可以更進(jìn)一步的嚴(yán)格執(zhí)行。(四)選擇更加科學(xué)和合理的預(yù)算編制思路通過合理的方式對(duì)企業(yè)自身的全面預(yù)算編制進(jìn)行完善是企業(yè)未來發(fā)展的重要方向。企業(yè)需要充分考慮各項(xiàng)數(shù)據(jù)，如當(dāng)前的業(yè)務(wù)發(fā)展情況、企業(yè)自身的盈利造血能力、企業(yè)未來的發(fā)展前景和當(dāng)前市場的開發(fā)程度。對(duì)這些參數(shù)進(jìn)行整合之后，企業(yè)可以在運(yùn)行過程中對(duì)于各類基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行針對(duì)性的處理和比較，保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，提升全面預(yù)算自身的優(yōu)勢。同時(shí)企業(yè)還要考慮到全面預(yù)算管理對(duì)應(yīng)的考核內(nèi)容。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，內(nèi)部考核主要參考的是單位成本回報(bào)，以及總資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)這兩個(gè)重要參數(shù)。而外部的考核主要集中在了返修退貨比、客戶提貨周期等數(shù)據(jù)[5]。我們只有對(duì)于內(nèi)外數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合分析，才可以得到更好的全面預(yù)算管理的結(jié)果，使得全面預(yù)算的目的得到最終的落實(shí)[6]。(五)針對(duì)性進(jìn)行細(xì)節(jié)管理在進(jìn)行企業(yè)的全面預(yù)算管理處理過程中要充分落實(shí)全面預(yù)算管理的細(xì)節(jié)，更好地對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行全面加強(qiáng)。首先，企業(yè)需要對(duì)當(dāng)前的組織制度和體系進(jìn)行全面的完善和整理?；谌骖A(yù)算管理構(gòu)建的框架下，企業(yè)需要對(duì)總部以及各級(jí)下屬分公司建立預(yù)算管理委員會(huì)和預(yù)算辦公室，對(duì)于各級(jí)辦公室和相關(guān)人員自身的預(yù)算責(zé)任進(jìn)行全面的細(xì)化，對(duì)工作流程進(jìn)行進(jìn)一步的整理。在全面預(yù)算管理的框架下，對(duì)當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部自身的經(jīng)營投資成本的費(fèi)用，以及對(duì)應(yīng)的薪酬、福利內(nèi)容進(jìn)行更進(jìn)一步的預(yù)算協(xié)同，使其達(dá)到相對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。其次，企業(yè)需要建立完善的制度，使得當(dāng)前的預(yù)算資源配置以及企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績考核等內(nèi)容進(jìn)行三位一體的統(tǒng)一，保證其內(nèi)部循環(huán)的有效性。在進(jìn)行資源配置的過程中，企業(yè)需要充分考慮到市場導(dǎo)向，強(qiáng)化自身的競爭力，并在此基礎(chǔ)上更進(jìn)一步的對(duì)當(dāng)前的效益指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行提升，使得企業(yè)可以根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)的相關(guān)整體趨勢，讓資源自動(dòng)的向基于高增長和高效益構(gòu)建下的地區(qū)和業(yè)務(wù)進(jìn)行全面傾斜，在保障社會(huì)利益的前提之下，對(duì)企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)利益進(jìn)行更進(jìn)一步的發(fā)展和提升。在進(jìn)行業(yè)績考核的過程中，企業(yè)要充分考慮到高認(rèn)領(lǐng)、高完成、高得分的“三高”機(jī)制，基于收入目標(biāo)的完成標(biāo)準(zhǔn)以及對(duì)應(yīng)的增量份額標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行雙向的維度考核，并更進(jìn)一步的圍繞這兩個(gè)維度進(jìn)行相關(guān)的得分設(shè)計(jì)，最終實(shí)現(xiàn)當(dāng)前的收入和市場份額不斷提升。在這種發(fā)展模式下，企業(yè)內(nèi)部的全面預(yù)算管理可以從傳統(tǒng)的“經(jīng)營指標(biāo)”逐步過渡到更符合市場經(jīng)濟(jì)的“經(jīng)營市場”。再次，企業(yè)需要深入推進(jìn)核算單元最小化的相關(guān)工作。對(duì)于企業(yè)下屬的分公司需要把一個(gè)宏大的目標(biāo)進(jìn)行全面的細(xì)化拆解，把企業(yè)內(nèi)部的核算、預(yù)算以及分析、考核4個(gè)關(guān)鍵模塊直接滲透到具體的經(jīng)營單元，使得企業(yè)內(nèi)部的責(zé)任和權(quán)利可以得到更進(jìn)一步的統(tǒng)一，同時(shí)在此基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)的市場化進(jìn)程進(jìn)行全面推進(jìn)和強(qiáng)化。只有這樣進(jìn)行指標(biāo)細(xì)化，才可以保證當(dāng)前基層的經(jīng)營者、管理者以及一線員工有足夠的精力和動(dòng)力為企業(yè)自身的發(fā)展進(jìn)行謀劃，把企業(yè)當(dāng)作家，確保每個(gè)人都有足夠的動(dòng)力自發(fā)地提升當(dāng)前預(yù)算管理的精細(xì)化水平。最后，企業(yè)內(nèi)部需要進(jìn)行預(yù)算管理的滾動(dòng)化機(jī)制，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行過程中的管理和控制進(jìn)行全面加強(qiáng)，建立起相關(guān)的企業(yè)全面預(yù)算預(yù)警機(jī)制，對(duì)于各類問題早發(fā)現(xiàn)、早治療。針對(duì)有問題的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)，企業(yè)可以推動(dòng)質(zhì)詢和幫扶并存的協(xié)調(diào)統(tǒng)籌機(jī)制，幫助企業(yè)對(duì)自身的年度預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)打好基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可以扎實(shí)地開展降本增效工作，對(duì)于企業(yè)降低成本和控制預(yù)算的目標(biāo)進(jìn)行針對(duì)性的提升和改進(jìn)，建立起更加長效的機(jī)制，壓縮各類非必要性支出，最終保證企業(yè)內(nèi)部的