國際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易企業(yè)跨國并購的主要風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策探索

海口經(jīng)濟(jì)學(xué)院成人高等教育本科畢業(yè)論文企業(yè)跨國并購的主要風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策探索專業(yè)：國際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步以及生產(chǎn)社會(huì)化程度的不斷加深，各國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展已不僅僅局限在自身的國家，而是向著全球化發(fā)展。因?yàn)?，國際化已成為各國企業(yè)獲取資源、壯大實(shí)力的主要方式之一。然而，企業(yè)國際化中面臨的文化差異是其跨國運(yùn)營過程中的一大難點(diǎn)。在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源作為企業(yè)的一種無形資產(chǎn)，其地位越來越突出。本文在借鑒相關(guān)研究 1(一)選題的背景與意義 1 2(三)文化整合和跨國并購的基本概念 2二、中國企業(yè)跨國并購的研究意義 3(一)中國企業(yè)跨國并購的動(dòng)因 31.宏觀層面——跨國并購對(duì)中國經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略意義 42.微觀層面——推動(dòng)中國企業(yè)跨國并購的利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制 4(二)跨國并購中文化整合的必要性 41.文化不相容是跨國并購失敗的主要原因之一 42.文化整合是跨國并購整合目標(biāo)的基礎(chǔ) 5三、跨國并購的文化整合過程中出現(xiàn)的問題 5(一)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的差異 51.以利益最大化為目標(biāo)的差異 52.以非經(jīng)濟(jì)因素為目標(biāo)的差異 6(二)不同企業(yè)間運(yùn)營方式的差異 6(三)人才選用和培養(yǎng)方式的差異 7(四)不同國別員工之間存在的文化沖突 7(五)收購方和被收購方對(duì)收購兼并的態(tài)度 8四、中國企業(yè)跨國并購文化整合的戰(zhàn)略 9(一)合并前——中國跨國并購文化整合戰(zhàn)略 91.在并購前期了解與擬收購目標(biāo)潛在的文化差異和沖突 92.聘用具有文化整合能力的人來管理合并后的企業(yè) (二)合并中——中國跨國并購文化整合戰(zhàn)略 1.充分吸收國外企業(yè)先進(jìn)的文化創(chuàng)造“共同點(diǎn)”,求同存異 2.通過管理變革帶動(dòng)文化變革 (三)合并后——中國跨國并購文化整合戰(zhàn)略 1.就合并后企業(yè)的發(fā)展方向及早與被收購企業(yè)進(jìn)行溝通 2.掌握企業(yè)文化形成的機(jī)制，推動(dòng)企業(yè)文化的整合 致謝 1早在上個(gè)世紀(jì)九十年代，盡管當(dāng)時(shí)的并購情況不穩(wěn)定，但是中國企業(yè)與海外企業(yè)的并購案例已有發(fā)生。在2002年后，由于中國企業(yè)的不斷發(fā)展，與海外并購的行為已逐漸頻繁，并且在2005年和2006年交易數(shù)額曾分別達(dá)到36.5億和120.9億美元。以美國2008年的金融危機(jī)為轉(zhuǎn)折點(diǎn)，中國企業(yè)的海外投資力度加大，2008年與2009年的并購金額已經(jīng)達(dá)到了379.4億美元和214.9億美元。從數(shù)據(jù)上可以看出，中國企業(yè)并購海外企業(yè)從量上的上升并且達(dá)到了質(zhì)的飛躍。但是中國企業(yè)在并購前后需要面對(duì)的問題已成為了企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵因素。1在眾多影響并購企業(yè)發(fā)展的因素中，文化差異與跨國并購成敗與否的關(guān)系是在20世紀(jì)80年代才受到學(xué)術(shù)界的關(guān)注，他們認(rèn)為，在影響跨國并購績效的眾多因素中，文化差異可以說是最為重要的因素，卻也是最少被的確，目前絕大部分的跨國并購案都是不成功的，而且大部分的跨國并購都是在并購后的市場里迅速萎縮的。究其原因，文化沖突、溝通問題、運(yùn)營模式、人才的流失等困境都是其失敗的重要原因。因此，我們可以認(rèn)為，跨國并購對(duì)企業(yè)來說是一場巨大的組織變革。企業(yè)要想在跨國并購的這場巨大變革中取得持久的、發(fā)展性的成功，務(wù)必轉(zhuǎn)變思維，通過培訓(xùn)使雙方的人力資源配置充分發(fā)揮出來。本選題無論是從理論上和實(shí)踐上都有巨大的意義。從理論上看來，本研究對(duì)于民族文化與企業(yè)文化的差異并存情況下的文化整合的管理、中國企業(yè)在并購海外企業(yè)文化差異下相互包容、接納的探討、文化差異本身對(duì)并購企業(yè)影響的認(rèn)知、跨國并購文化整合動(dòng)力機(jī)制等問題都進(jìn)行了深入的分析與探討。為得到具有現(xiàn)實(shí)意義的理論層面上認(rèn)知，以及一些能夠反饋給實(shí)踐的成果，在理論研究上深入探究，拓寬理論視野。 2從實(shí)踐方面上，本研究為跨國并購特別是中國企業(yè)跨國并購的文化整合和跨文化管理活動(dòng)提供指導(dǎo)性的理論和框架體系，以此提升跨國并購的在對(duì)中國企業(yè)跨國并購的研究的意義上，有了進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)后，通過借鑒和參考相關(guān)文獻(xiàn)資料以及指導(dǎo)老師的幫助下，找出了跨國并購的文化整合過程中出現(xiàn)的若干問題。發(fā)現(xiàn)，文化整合下并購雙方在企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)上、運(yùn)營的模式上、不同企業(yè)員工培訓(xùn)理念上、文化沖突上以及并購雙方的態(tài)度問題上都存在著較大的差異。對(duì)于以上的若干問題，進(jìn)一步探討首先，并購前，對(duì)海外企業(yè)的前期了解并且擬定對(duì)付文化差異和沖突的方法，以及事先聘用好具有文化整合能力的人來管理合并后的企業(yè)，做到未雨綢繆。其次，在合并的過程中，需要充分吸收國外企業(yè)先進(jìn)的文化革帶動(dòng)文化變革。最后，在合并后，就合并后企業(yè)的發(fā)展方向及早與被收購企業(yè)進(jìn)行溝通，在運(yùn)營理念、運(yùn)營目標(biāo)等問題上盡早達(dá)成共識(shí)，并且在通過一定的渠道和支付手段，購買他國企業(yè)的部分或全部股份或資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)對(duì)其經(jīng)營活動(dòng)的實(shí)際控制或完全控制?？鐕①徏仁瞧髽I(yè)通過收購實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張的一種方式，同時(shí)也是對(duì)外直接投資的一種非常重要的形式?？鐕①彽哪康木褪菫榱四軌蛲ㄟ^并購使得雙方在銷售、采購、生產(chǎn)及研發(fā)領(lǐng)域產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，以實(shí)現(xiàn)財(cái)富與價(jià)值的增加，它作為開拓海外市場的一種途徑，能夠使得并購企業(yè)借助被并購的企業(yè)在技術(shù)上的優(yōu)勢、營銷渠道和市3股股份，即10%以購：100%;多數(shù)股購：10%-49%跨國并購(一)中國企業(yè)跨國并購的動(dòng)因3資料來源：根據(jù)聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會(huì)(UNCTAD)的《2000世界投資報(bào)告-跨國并購與發(fā)展》和千春輝(2004)的相關(guān)內(nèi)容整理 4第二，中國企業(yè)跨國并購是技術(shù)創(chuàng)新的需要。技術(shù)能力的高低是企業(yè)生存發(fā)展的重要因素，通過技術(shù)創(chuàng)新，能夠提升整個(gè)企業(yè)的核心競爭力。競爭力的企業(yè)。所以在并購的過程中實(shí)際上是一種資源共享的方式，通過我國在跨國企業(yè)趨勢的發(fā)展下，以“物”為中心，即商品進(jìn)出口部門為適應(yīng)國際競爭的需要，各國制定和頒布的有利于貿(mào)易自由化和經(jīng)濟(jì)私有化的政策和法律，紛紛放寬對(duì)并購的限制，鼓勵(lì)本國企業(yè)對(duì)外擴(kuò)張。除了各國政府推行了相關(guān)政策，國際組織也制定了有利于企業(yè)跨國境的并購活動(dòng)的政策和法律。例如，自1996年來，在WTO范圍內(nèi)，先后達(dá)成了關(guān)于電信技術(shù)產(chǎn)品貿(mào)易自由化和電信服務(wù)貿(mào)易自由化的協(xié)議，1997年底又國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的新趨勢提供了中國企業(yè)海外并購的時(shí)機(jī)，目前推動(dòng)中國企業(yè)跨國并購的利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制，與我國產(chǎn)業(yè)演進(jìn)存在重大的關(guān)系。我國目前由工業(yè)化時(shí)期向工業(yè)化后期過渡，屬于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)高度化發(fā)展的重要階段。按照國家競爭優(yōu)勢理論，產(chǎn)業(yè)集群對(duì)提高企業(yè)的國際競爭力具有重要的作用。因此，驅(qū)動(dòng)中國企業(yè)跨國并購的包括了本企業(yè)所在行業(yè)在本國的例如，選擇發(fā)展中國家的企業(yè)作為并購對(duì)象的，驅(qū)動(dòng)中國企業(yè)跨國并購的產(chǎn)業(yè)一般是比較有優(yōu)勢的制造業(yè)企業(yè)，或者是進(jìn)口替代型的資源開發(fā)企業(yè)；而在發(fā)達(dá)國家的企業(yè)，那么,高新技術(shù)企業(yè)和金融、保險(xiǎn)等企業(yè)則(二)跨國并購中文化整合的必要性在企業(yè)并購中，由于文化背景產(chǎn)生差異和沖突，而最終導(dǎo)致并購過程 企業(yè)跨國并購的主要風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策探索5中產(chǎn)生不可調(diào)和的矛盾，最后導(dǎo)致企業(yè)并購失敗的案例屢見不鮮。文化不可以利用這把“雙刃劍”打破原有的、固有的文化格局，吸納不同精華的文化，組建多元化的企業(yè)文化而披荊斬棘；使用不當(dāng)則將成為跨國并購失雙方的文化差異并不會(huì)通過企業(yè)并購活動(dòng)自動(dòng)消失，應(yīng)對(duì)文化不相容最終成為雙方不可調(diào)和的矛盾，也可能因此導(dǎo)致人才的流失、離職，或企日益發(fā)展壯大的跨國并購行為及其不斷出現(xiàn)失敗慘狀的結(jié)局引起了人們對(duì)跨國并購文化因素影響的關(guān)注。上述已表明了，民族文化和企業(yè)文化的差異是并購失敗的重要因素。為什么文化整合是跨國并購整合目標(biāo)的基礎(chǔ)?不同公司的經(jīng)營行為看似大同小異，但是實(shí)際上由于民族價(jià)值觀的差異，決定了不同經(jīng)營理念、運(yùn)營模式、共同價(jià)值有研究表明，根據(jù)人際吸引理論4,人們?nèi)菀讓?duì)感覺不同的其他人群產(chǎn)生成見和消極的態(tài)度，即使是兩種客觀內(nèi)容上沒有太大不同的文化，矛盾也會(huì)因?yàn)樵诮煌斜憩F(xiàn)出舊的文化身份而產(chǎn)生，因此雙方的企業(yè)文化會(huì)造成員工相互理解的困難，并且導(dǎo)致缺乏共同理解(一)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的差異同樣，東方和西方的企業(yè)是以經(jīng)營為目的而產(chǎn)生的，但是雙方在程度上存在差異。西方企業(yè)存在的目的是為了股東利HumanResources.Stanford,CA:StanfordUniversityPress,2005. 企業(yè)跨國并購的主要風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策探索6激進(jìn)。而東方則不同，以中國為例，中國的傳統(tǒng)文化主張人的根本需求是安寧，主張知足常樂、和諧長久、穩(wěn)固持續(xù)的給股東帶來收益，太冒險(xiǎn)反西方主要通過平等、契約和權(quán)力形成的個(gè)體主義，而東方相對(duì)而言是的、清晰的、精細(xì)的分工，換句話說，就是西方在解決差異和變化的重要辦法就是精細(xì)化，盡可能的把所有的前提條件給界定清晰，使得結(jié)果就是唯一的、固定的。中國在處理問題和解決問題上，通過倫理、階層關(guān)系來處理。中國企業(yè)愿意假定出理想的狀況，例如員工們各司其職、自己做好但是隨著西方價(jià)值體系的引入，中國人也逐漸在學(xué)習(xí)西方追求物質(zhì)上的滿足，變得功利性。與此同時(shí)，中國人自行修身、和諧共處、仁義禮讓等精神也在失去，也就導(dǎo)致了之前的管理局面受到了破壞，而在原本的管對(duì)此，是應(yīng)該為迎合先進(jìn)逐漸被侵蝕的價(jià)值觀而適用西方的個(gè)人主義的管理體系，還是應(yīng)該在不改變管理體制的情況下選擇喚醒東方原有的價(jià)值觀?這一點(diǎn)值得商榷。也從側(cè)面反映出，中國企業(yè)和海外企業(yè)并購的過程中，管理員工、培訓(xùn)員工甚至在招聘員工上的方式和選擇都可能存在不同的觀(二)不同企業(yè)間運(yùn)營方式的差異不同的企業(yè)有其獨(dú)特的經(jīng)營發(fā)展模式或者運(yùn)營模式，而這種模式下產(chǎn)組織程序、管理模式和風(fēng)格。而企業(yè)跨國并購相當(dāng)于打破原有企業(yè)運(yùn)營的 7重契約式管理，輕人情世故和等級(jí)關(guān)系。而相反，中國的企業(yè)運(yùn)營一般注治”相結(jié)合。因此，企業(yè)在跨國并購后面臨運(yùn)營方式上的差異需要時(shí)間和空間去適應(yīng)、去調(diào)節(jié)，去改善，否則除引起強(qiáng)烈的文化沖突外，還將會(huì)對(duì)(三)人才選用和培養(yǎng)方式的差異更多需要企業(yè)內(nèi)部的上至高層管理人才，下至到基層的員工。若從員工身上的品質(zhì)放大看來，也能夠看到一個(gè)企業(yè)的文化。也就意味著，企業(yè)文化而一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的員工選擇上的重任往往落到企業(yè)的人力資源師身上。中外員工的差異的第一個(gè)不同就是在選用人才方面的不同。眾所周知，中國在選用人才方面，較為看重的客觀因素是資力和學(xué)力，在主觀方面還要看政治背景和人際關(guān)系。而國外在選用人才上，與中國有較大的差異。他選用人才上的差異是我國企業(yè)與海外企業(yè)的第一大不同。緊接著，在培養(yǎng)員工上的方式和理念也存在較大的差異。例如，我國企業(yè)在管理員工由此看來，人才選用和培養(yǎng)方式的差異都將是合并企業(yè)需要慢慢磨合和溝(四)不同國別員工之間存在的文化沖突經(jīng)濟(jì)制度上的差異，因此才形成了自己獨(dú)特的文化和性格。吉爾特·霍夫斯蒂德5構(gòu)建了由權(quán)利差距、個(gè)人主義與集體主義、男子氣概與女性氣質(zhì)、不確定性回避、長期觀念與短期觀念五個(gè)維度構(gòu)成的國家文化模型，分析了國家文化之間的差異。根據(jù)吉爾特·霍夫斯蒂德的研究表明，各個(gè)國家5吉爾特·霍夫斯蒂德(GeertHofstede):跨文化管理研究的權(quán)威專家 8維度意義社會(huì)對(duì)權(quán)利的不平等分配的接受程度，它會(huì)影響家庭與組織環(huán)境中的等級(jí)制度和依賴關(guān)系個(gè)人主義與集體主義社會(huì)對(duì)于個(gè)人的成就和人際關(guān)系的認(rèn)同程度男子氣概與女性氣質(zhì)社會(huì)對(duì)物質(zhì)成就與生活質(zhì)量的認(rèn)同程度不確定性回避人們受到不確定、模糊的事件的威脅時(shí)為了避免發(fā)生不利因素而作出的應(yīng)對(duì)行為長期觀念與短期觀念社會(huì)成員對(duì)其物質(zhì)、情感、社會(huì)需求的滿足所能接受的程度表1吉爾特·霍夫斯蒂德(GeertHofstede)文化五維度例如，在西方，國家不太注重權(quán)力，而更注重個(gè)人能力的發(fā)揮，比較強(qiáng)調(diào)社會(huì)集體主義。因此，跨國公司兩個(gè)企業(yè)的員工各自是代表東方、代表國家文化的縮影，導(dǎo)致其在相處、在工作中會(huì)產(chǎn)生一定程度上沖突。不同國家企業(yè)的員工有其自身成長環(huán)境下萌發(fā)的認(rèn)知和風(fēng)俗，再加上語言上的障礙，與此同時(shí)，對(duì)新環(huán)境的陌生感和缺乏歸屬感，很難逼迫員工迅速自2005年以來，TCL注資阿爾卡特、聯(lián)想收購IBMPC業(yè)務(wù)、吉利汽車出手沃爾沃等并購案讓人耳熟能詳。收購方和被收購方對(duì)收購兼并的態(tài)其中，以2005年聯(lián)想并購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)為例。聯(lián)想在并購的行為中出于雙方文化整合，提出了“坦誠、尊重、妥協(xié)”的六字方針。并且聯(lián)想在并購儀式當(dāng)天宣布了由原IBM的史蒂芬·沃德?lián)涡鹿镜腃EO。主要是為了為了在并購后避免發(fā)生文化沖突、運(yùn)營方式上的沖突包括企業(yè) 9脈的沃德來管理公司。聯(lián)想公司在這場并購當(dāng)中表現(xiàn)出了充分的尊重的態(tài)度，以及為合并企業(yè)的真摯的發(fā)展期許，就在沃德繼續(xù)管理公司的一年之在2005年12月，第二任CEO阿梅里奧的正式上任，也讓合并企業(yè)的文化整合進(jìn)入了新的階段“全球化融合”階段。而在經(jīng)歷過并購初期的沖撞后，新公司內(nèi)雙方的企業(yè)文化雖然已不再有激烈的對(duì)立和碰撞，但依然很難融合為一個(gè)整體。聯(lián)想公司巧妙地從外部引入第三種文化，即阿梅里奧及他所帶來的戴爾高管所代表的戴爾文化。而正是這種舉措，成為了雙方文化融合的催化劑。再加上后來一系列針對(duì)性的企業(yè)文化講座，通過不升華并最終加以整合。直至2009年2月，以楊元慶擔(dān)任新CEO,聯(lián)想的文聯(lián)想公司在文化整合的整個(gè)過程中首先選擇了放低姿態(tài)，渡過了在并最后，在IBM在認(rèn)知層面上完全接納了聯(lián)想后，逐步地在企業(yè)文化四、中國企業(yè)跨國并購文化整合的戰(zhàn)略我國企業(yè)在并購前不僅需要對(duì)海外企業(yè)有充分的了解，更應(yīng)該在我國企業(yè)在進(jìn)行海外并購時(shí)應(yīng)該依據(jù)自身的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競爭對(duì)手的情況來選擇并購的對(duì)象。并購的選擇對(duì)象不僅需要考慮到：物力資源、人力資技術(shù)資源、組織資源和國別資源等之外，還需要對(duì)并購對(duì)象的品牌信譽(yù)、 企業(yè)首先需要培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的跨文化管理人員，讓這批管理人員在積極倡導(dǎo)員工學(xué)會(huì)容忍對(duì)方的文化差異，在出現(xiàn)矛盾時(shí)進(jìn)行調(diào)解，盡可能地消除成見，消除種族優(yōu)越感和民族主義的偏見。要求雙方員工學(xué)會(huì)換位思考，尊重他人文化，尊重他人工作成果。只有雙方員工的工作協(xié)調(diào)、和(二)合并中——中國跨國并購文化整合戰(zhàn)略企業(yè)文化的發(fā)展，必須隨企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整而轉(zhuǎn)變。高效的海外企業(yè)文化建設(shè)策略，既要從一個(gè)公司的國際化戰(zhàn)略的整體訴求出發(fā)，制定出具有全球視野的統(tǒng)一企業(yè)文化海外融合策略，也需要針對(duì)不同海外項(xiàng)目的運(yùn)營文化上的求同存異，意味著不能照搬國內(nèi)現(xiàn)成的、自上而下的企業(yè)文化管理體系，應(yīng)參照使用部分海外企業(yè)的企業(yè)文化、工作模式、運(yùn)營方式在此基礎(chǔ)上，雙方不僅能夠達(dá)到建立共同價(jià)值觀，求同；也能夠有自身獨(dú)以2004年4月，TCL集團(tuán)宣布并購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)為例，這是中國企業(yè)首次與跨國公司在全球范圍內(nèi)整合手機(jī)業(yè)務(wù)，TCL集團(tuán)通過下屬的TCL通訊股份有限公司持有TCL阿爾卡特移動(dòng)電話有限公司百分之55的股份，也就是說TCL將獨(dú)立承擔(dān)并購后的所有風(fēng)險(xiǎn)。并購的結(jié)果是合 略了文化變革和文化整合上以及忽略了通過管理變革的手段改善文化變驗(yàn)的結(jié)合，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理理念。不僅要注重業(yè)績的增長，同時(shí)也需要有選擇性的引入學(xué)習(xí)國外的先進(jìn)管理理念，引進(jìn)并且消化吸收。尤其是在并程中，也暴露了自身管理上的問題，如果不能以一種高效、先進(jìn)的管理思想和理念去有效管理合并企業(yè)，本身就難以得到員工的認(rèn)同，也可能因此(三)合并后——中國跨國并購文化整合戰(zhàn)略第一，協(xié)調(diào)不同文化背景員工的行為。大到工作模式、處理問題的方及時(shí)進(jìn)行溝通都能夠避免產(chǎn)生不必要的誤會(huì)和沖突。適當(dāng)性展開工作上的例行會(huì)議以及工作結(jié)束后在日常生活上的聚會(huì)，提供更多的交流平臺(tái)和空第二，塑造企業(yè)共同發(fā)展觀，傳播公共價(jià)值觀。在企業(yè)并購后，由于盡快將兩種不同文化的精華提煉出新的準(zhǔn)則、新的價(jià)值體系、新的、共同與此同時(shí)，在建立新的共同價(jià)值觀和企業(yè)發(fā)展愿景上，創(chuàng)建多元化的優(yōu)秀企業(yè)文化，促使員工形成對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感與依附感，積極地與企業(yè)文首先，訓(xùn)練對(duì)文化差異的認(rèn)知。為加強(qiáng)人們?cè)诓煌h(huán)境下的反映和適應(yīng)能力，增強(qiáng)并購雙方員工對(duì)彼此的文化敏感性，增強(qiáng)并購雙方員工對(duì)對(duì)方的價(jià)值觀、個(gè)性的適應(yīng)性，幫助他們打破文化的束縛感，提高相互間的 其次，在充分認(rèn)知到文化差異，尊重彼此文化的基礎(chǔ)上，增加雙方之間的融合。企業(yè)可以選擇通過對(duì)文化的識(shí)別、選擇與認(rèn)同，將企業(yè)的不同文化有效融合到一起，建立起與合并企業(yè)新的文化。在文化的選擇上，秉持著“和而不同”的觀念，既有保留自身的特點(diǎn)，也有兼顧和吸納外來文選擇好合并企業(yè)新文化的“成分”后，更多地是須要雙方員工在新文穩(wěn)固員工之間的情緒、關(guān)系、工作協(xié)作等等。而這其中難免發(fā)生摩擦和沖最后，只有相互之間的包容和忍耐，才能在磨合的過程中接受彼此的目前，中國許多并購國外企業(yè)的案例中，由于對(duì)國外企業(yè)文化認(rèn)識(shí)不夠深入，很多中國企業(yè)在海外企業(yè)文化建設(shè)上缺乏實(shí)踐、經(jīng)驗(yàn)和技巧，疏忽對(duì)文化融合部分的建設(shè)，片面只求項(xiàng)目的進(jìn)企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)相比政治風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，看似不顯而易見，但并購雙方價(jià)值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在實(shí)際操作中，是一個(gè)漫長的、艱難的過程。因此，為了企業(yè)的發(fā)展和并購的順利展開，實(shí)施跨國并購的企業(yè)應(yīng)盡可能地在合并前對(duì)對(duì)方進(jìn)行一定的初步了解，才能夠在合并的過程中根據(jù)其企業(yè)的文化、人文等因素制定適當(dāng)?shù)恼戏绞?。再結(jié)合合并前的初步了解，在合并后進(jìn)行員工培訓(xùn)，避免跨國并購中文化沖突的影響擴(kuò)大，并且將人力資源的優(yōu)勢進(jìn)一步強(qiáng)化，達(dá)到資源的高效配置，跨國企業(yè)市場的深[1]Bjorkman,I.