人力成本管理的三個誤區(qū)(職場經(jīng)驗)

本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！人力成本管理的三個誤區(qū)(職場經(jīng)驗)1.人力成本是成本

很多企業(yè)管理者對人力成本的認(rèn)識還停留在人是企業(yè)成本的階段，這是錯誤的。人力成本不僅僅是企業(yè)成本，還是企業(yè)的一項投資，企業(yè)引進人才、開發(fā)員工能力、激勵員工的投入就如同企業(yè)經(jīng)營投資購買、改進和維護設(shè)備一樣。企業(yè)的人力成本從本質(zhì)上來看是一種投資。企業(yè)對員工采用不同的人力成本投入，可以從員工那里得到不同的效益回報。

這方面最為典型的例子是20世紀(jì)初美國福特汽車將員工最低日工資由原來的每日工作9小時2.34美元調(diào)整為工作8小時5美元后，員工為企業(yè)所帶來的變化。當(dāng)時的背景是，汽車行業(yè)同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，為了壓縮成本，汽車工廠不斷降低工人工資或延長工人的工作時間。為了獲得更多的收入，汽車工人在各個公司之間頻繁流動。流動的員工無法保證汽車品質(zhì)的穩(wěn)定，而且汽車工廠也不愿意為流動的員工支付更高的工資。這樣就形成了一個惡性循環(huán)。

當(dāng)福特公司的政策推出時，來自世界各地的工人開始涌向福特。每個人都想拿5美元的工資。福特工廠外，大量的工人來尋找工作。而工廠內(nèi)的工人唯有努力工作，才不會被別人替代。在不到一年的時間里，這一措施使福特工廠員工年流動率由370%跌到了16%，勞動生產(chǎn)率大幅上漲。而此期間，工廠內(nèi)推行的流水線作業(yè)得以順利進行，勞動效率成十?dāng)?shù)倍地增長。規(guī)模的增長，又帶動了價格的迅速下降，這對福特汽車能夠在短時間內(nèi)走入千家萬戶起到了極為重要的作用。1914年福特的年利潤是三千萬美元，而在實行日薪5美元后，1916年，年利潤就達(dá)到了六千萬美元。人力的資本作用得以體現(xiàn)。

當(dāng)然，福特汽車通過人力資本投資快速獲得了回報。企業(yè)中，人的影響因素更為復(fù)雜，所以人力成本的投入回報的周期更長、形式更為隱蔽。人力成本管理和控制，則是改善這一問題的基本方法。

2.控制人力成本就是控制薪酬

很多管理者都認(rèn)為，人力成本主要就是員工薪酬，所以控制人力成本首先就是要控制員工薪酬。這主要是因為，人力成本中的薪酬表現(xiàn)的形式更為直接，其在人力成本中所占的比重也是最高的。員工也有類似的認(rèn)識，是因為薪酬是員工可以看到最為直接的企業(yè)支出，而其它的培訓(xùn)、福利對員工的影響沒有那么直接，更別說招募成本、離職成本這樣的人力成本。所以，一旦企業(yè)提出要控制人力成本，員工們首先擔(dān)心的也是企業(yè)是否要控制薪酬了。

事實上，人力成本的范圍要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于薪酬所能夠涵蓋的范圍。企業(yè)通過控制員工薪酬可以實現(xiàn)控制人力成本的目標(biāo)，通過優(yōu)化管理流程、改變?nèi)藛T配置、調(diào)整組織機構(gòu)等措施，一樣可以起到控制人力成本的目的。

二十世紀(jì)70年代，美國女性參加工作的人數(shù)增加，男性職工需要拿出更多的時間考慮家庭生活問題。隨著員工生活方式的變化，很多企業(yè)原有的福利制度不能滿足員工的需要，而增加福利會提高企業(yè)人力成本的支出，企業(yè)并不希望增加此項支出。有的企業(yè)開始嘗試，在福利總額不變的情況下，企業(yè)向員工提供若干種福利選擇，員工可以在其中按照自己福利總額標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)選擇適合自己的福利組合。例如：企業(yè)提供了家庭其他成員的醫(yī)療保險，還提供了不同價格的旅游假期線路，有家庭的員工則可以選擇此項保險及價格較低的旅游線路，單身員工則可以放棄醫(yī)療保險而選擇費用更高的旅游線路。這項措施被稱為自助餐式福利。該措施實施后，企業(yè)福利費用得到了控制，而員工的滿意度卻大大提升。

所以，人力成本控制并不是簡單地控制員工薪酬。還應(yīng)該注重其他人力成本項目，以及人力成本付出方式。

3.人力成本越低越好

許多企業(yè)會有這樣的認(rèn)識：人力成本會消耗企業(yè)的利潤，人力成本降低意味著企業(yè)成本付出的降低，從而提高企業(yè)的競爭能力。但過低的人力成本并不能導(dǎo)致企業(yè)低成本付出。

低人力成本下，招募成本的高低，與企業(yè)招募人才時可供選擇的范圍是直接關(guān)聯(lián)的，降低招募成本，就意味著企業(yè)只能在有數(shù)的范圍內(nèi)招聘員工。低員工開發(fā)成本，也意味著員工在企業(yè)中能力成長會受到限制，企業(yè)一旦出現(xiàn)變化，員工適應(yīng)能力不足，會造成工作效率的下降，同時，員工也會因為尋找更多的能力提升機會而選擇離開公司。低使用成本，意味著員工的薪酬、福利處于較低的水平，更加容易導(dǎo)致員工的流動。一旦員工流失超過了合理的比例，就會造成企業(yè)經(jīng)營的困難，降低企業(yè)收入能力，提高企業(yè)的運營成本。所以，人力成本越低越好是不對的。

當(dāng)然，人力成本也并不是越高越好，過高的人力成本會造成人力成本的浪費，也容易滋養(yǎng)懶人。實際上，人力成本的高低并不是衡量人力成本控制效果的標(biāo)準(zhǔn)。衡量企業(yè)人力成本是否適宜，對內(nèi)要與企業(yè)的市場占有率、銷售收入、利潤等發(fā)展指標(biāo)比較，對外要與同行業(yè)和競爭對手的控制水平相比較。在不同的時期，將人力成本控制在一個合理的范圍之內(nèi)，才是人力成本控制所追求的目標(biāo)。

寄語：有效的管理者，永遠(yuǎn)是結(jié)果導(dǎo)向，無論評價一位員工，作出一個選擇，或是具體做一個項目，都必須以結(jié)果為出發(fā)點和終止點。這樣，既可以消除或減少組織內(nèi)的“閑言碎語”，又可以引導(dǎo)組織追求更加卓越的結(jié)果。管理者的素質(zhì)之一是魄力，有的時候我們甚至可以說是勇氣。有面臨變革進行自我否